1

Koncepcje zarządzania – wykład 3

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

1.

Zespół obiektów i wstępujących między nimi relacji.

2.

Zbiór elementów i sprzężeń występujących między tymi
elementami w obrębie danego systemu.

3.

Struktura systemu jest tą częścią organizacji, która jest
ustalona, trwała i tworzy podstawę do zachowania stałego
lub względnie stałego.

4.

J. Zieleniewski definiuje strukturę jako:
„[...] ogół stosunków między częściami jakiejś całości i
między nimi a całością”

2

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)



określa podział pracy i tworzy dla realizacji zadań człony
wykonawcze,



ustanawia niezbędne powiązania między różnymi funkcjami i
czynnościami,



kształtuje podział władzy,



porządkuje hierarchicznie składniki, przydzielając im zakresy
uprawnień,



ustanawia adekwatny układ odpowiedzialności,



zapewnia ciągłość realizacji zadań,



koordynuje stosunki z otoczeniem.

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)



specjalizacja



standaryzacja



formalizacja



centralizacja



konfiguracja



tradycjonalizm

3

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

ZADANIA

STRATEGIA

WIELKOŚĆ

ORGANIZACJI

STRUKTURA

ORGANIZACYJNA

SILNE I SŁABE

STRONY

ŚRODOWISKO

WEWNĘTRZNE

OKAZJE

I ZAGROŻENIA

OTOCZENIE

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)



strategia - czyli plany osiągnięcia celów
przedsiębiorstwa,



otoczenie, w którym funkcjonuje,



technologia stosowana przez organizację,



wielkość całego przedsiębiorstwa,



ludzie, którzy w nim pracują.

4

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

KIEROWNIK A

KIEROWNIK B

KIEROWNIK

NACZELNY

KIEROWNIK C

W

O

W

K

A

Y

Y

Sprzężenia służbowe

Sprzężenia funkcjonalne

N

C

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

Zalety:



prostota i przejrzystość konstrukcji,



łatwość w przekazywaniu dyspozycji,



wyraźnie przeprowadzony podział władzy, odpowiedzialności
i kompetencji.

Wady:



konieczność przekazywania, a więc wielokrotnego
powtarzania poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania



niski stopień specjalizacji.

5

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

KIEROWNIK

(mistrz)

PRODUKCJI

KIEROWNIK

(mistrz)

KONTROLI

KIEROWNIK

(mistrz)

REMONTÓW

KIEROWNIK

(mistrz)

WYSYŁKI

KIEROWNIK

KIEROWNIK

NACZELNY

Sprzężenia służbowe

Sprzężenia funkcjonalne

W

O

W

K

A

Y

Y

N

C

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

Zalety:



specjalizacja kierowników w zakresie określonych funkcji,



zwiększenie zdolności przystosowania organizacji do zmian
zachodzących w otoczeniu.

Wady:



zazębianie się zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych w
stosunku do wykonawców,



osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych dyspozycji,



trudności w rozgraniczeniu kompetencji,



silne tendencje do autonomizacji celów komórek i stanowisk
funkcjonalnych,



rozrastanie się, w miarę wyodrębniania kolejnych funkcji,
aparatu zarządzania.

6

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

I szczebel

II szczebel

III szczebel

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

I szczebel

II szczebel

III szczebel

IV szczebel

V szczebel

7

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

1.

Struktura dywizjonalna (sektorowa)

2.

Struktura zadaniowa

3.

Struktura macierzowa

4.

Struktura zespołowa

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

Sektor wyrobu A

Sektor wyrobu C

Sektor wyrobu B

KIEROWNIK

NACZELNY

B

a

d

a

n

ie

i

r

o

z

w

ój

P

la

n

o

w

a

n

ie

o

p

e

ra

ty

w

n

e

i

s

p

ra

w

o

z

d

a

w

c

z

o

ść

Z

a

o

p

a

tr

z

e

n

ia

P

ro

d

u

k

c

ja

Z

b

y

t

Planowanie

strategiczne

Polityka

inwestycyjna

Projektowanie

organizacji

zarządzania

Polityka

finansowa

Polityka i gos-

podarka kadrą

kierowniczą

Kontrola i oce-

na całokształtu

działalności

8

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

Sektor wyrobu A

Sektor wyrobu C

Sektor wyrobu B

KIEROWNIK

NACZELNY

B

a

d

a

n

ie

i

r

o

z

w

ój

P

la

n

o

w

a

n

ie

o

p

e

ra

ty

w

n

e

i

s

p

ra

w

o

z

d

a

w

c

z

o

ść

Z

a

o

p

a

tr

z

e

n

ia

P

ro

d

u

k

c

ja

Z

b

y

t

Planowanie

strategiczne

Polityka

inwestycyjna

Projektowanie

organizacji

zarządzania

Polityka

finansowa

Polityka i gos-

podarka kadrą

kierowniczą

Kontrola i oce-

na całokształtu

działalności

Zalety struktury
1.

Większe zaangażowanie kierownictwa i dozoru w
działalność wytwórczą i w procesy innowacyjne

2.

Większa trafność i szybkość decyzji wynikająca z
kompetencji decydentów

3. Lepsze dostosowanie produktu do potrzeb rynku itp.
4.

Dzięki centralnej koordynacji oraz polityce i planowaniu
strategicznemu uzyskuje się korzyści będące udziałem
dużych przedsiębiorstw

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

Sektor wyrobu A

Sektor wyrobu C

Sektor wyrobu B

KIEROWNIK

NACZELNY

B

a

d

a

n

ie

i

r

o

z

w

ój

P

la

n

o

w

a

n

ie

o

p

e

ra

ty

w

n

e

i

s

p

ra

w

o

z

d

a

w

c

z

o

ść

Z

a

o

p

a

tr

z

e

n

ia

P

ro

d

u

k

c

ja

Z

b

y

t

Planowanie

strategiczne

Polityka

inwestycyjna

Projektowanie

organizacji

zarządzania

Polityka

finansowa

Polityka i gos-

podarka kadrą

kierowniczą

Kontrola i oce-

na całokształtu

działalności

Wady struktury

1.

Mniejsza adaptacyjność i elastyczność w zakresie zmian
asortymentowych

2.

Jest potencjalnym źródłem konfliktów między
partykularnymi interesami poszczególnych sektorów a
przedsiębiorstwem jako całością

3.

Łagodzenie tych konfliktów należy do podstawowych
zadań naczelnego kierownictwa, które realizując funkcje
centralnej koordynacji, nadzoru i kontroli powinno kojarzyć
cele i interesy poszczególnych sektorów z celami ogólnymi
wynikającymi z planowania strategicznego.

9

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

KIEROWNIK

NACZELNY

Kierownik

zadania

Specjaliści

z zewnątrz

ZESPÓŁ ZADANIOWY

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

KI

E

R

O

W

N

IK

N

A

C

ZE

LN

Y

Badania
i rozwój

Planowanie

Zaopatrzenie

Produkcja

Zbyt

Administracja
ogólna

Kadry

Rachunkowość

Sprawy socjalne

Finanse itd.

A

B

C

UKŁAD FUNKCJONALNY

U

K

ŁA

D

P

R

Z

E

D

M

IO

T

O

W

Y

K

o

o

rd

y

n

a

to

rz

y

p

rz

e

d

s

ię

w

z

ię

ć

p

rz

e

d

m

io

to

w

y

c

h

10

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

Zalety:

• zwiększenie odpowiedzialności za produkt przez rozszerzenie kompetencji

kierownika przedmiotowego na cały cykl realizacji wyrobu,

• rozwiązanie wielu problemów organizacyjnych w przedsiębiorstwach o znacznej

zmienności układu asortymentowego,

• podatność na innowacje techniczne w zakresie produkcji określonych wyrobów,
• większa niż w strukturach przedmiotowych elastyczność w dostosowywaniu się do

zmian warunków rynkowych,

• usprawnienie przepływu informacji - przyspieszenie, zwiększenie ich wiarygodności

Wady:

• jest (przynajmniej w obecnych warunkach) potencjalnym nośnikiem konfliktów

kompetencyjnych.

• krzyżowanie się więzi funkcjonalnych z przedmiotowymi wywołuje pluralność

podporządkowań podwładnych, którym stwarza groźbę kolizji między kierownikami
funkcjonalnymi a kierownikami sektorów przedmiotowych oraz dezorientuje
wykonawców

• stawianie kierownikom i podwładnym dosyć wysokich wymagań intelektualnych i

kulturalnych.

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

Każdy kierownik należy tu jednocześnie do dwóch

zespołów, przy czym w jednym jest zwierzchnikiem

zespołu, w drugim natomiast – szeregowym członkiem

11

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

PRZEDSIĘBIORSTWO

CZĘŚĆ DYNAMICZNA

CZĘŚĆ STATYCZNA

Elementy, których cechy,

miejsce i rola uwarunkowane

są następstwem zdarzeń:

• elementy struktury,

• uprawnienia działów,

stanowisk i komórek

• powiązania hierarchiczne

i strukturalne.

Elementy, których cechy, miejsce

i rola uwarunkowane są stanem

zaawansowania procesu, fazą

cyklu działania, procedurą

postępowania:

• powiązania informacyjne

i techniczne mające swoje

odzwierciedlenie w proce-

durach przebiegu procesu

podejmowania decyzji,

przebiegu materiałów lub

dokumentów.

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

KLIENT

(potrzeba)

ORGANIZACJA WIRTUALNA

A1

A2

A3

B1

B2

B3

C1

C2

C3

INTEGRATOR

FAZA 2 - Formowanie układu

ORGANIZACJA WIRTUALNA

FAZA 1 - Otrzymanie zlecenia

FAZA 3 - Wykonanie zlecenia

FAZA 4 - Rozwiązanie organizacji

12

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

•

duża elastyczność działania,

•

duża szybkość realizacji zadań,

•

mniejsze koszty funkcjonowania,

•

mniejsze, konieczne nakłady inwestycyjne,

•

szybka reakcja na pojawienie się tzw. niszy,

•

wykorzystywanie najlepszych i najbardziej
profesjonalnych cech każdego z partnerów,

•

udział partnerów których współpraca w formie
tradycyjnej byłaby wykluczona,

•

współpraca ponad granicami państw.

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

•

konieczność posiadania nowoczesnej technologii
informacyjnej,

•

zaufanie do wszystkich „elementów” składających
się na wirtualny zespół,

•

możliwość udziału składników niekompetentnych i
niesprawdzonych,

•

brak wzorców postępowania,

•

brak uregulowań prawnych,

•

brak przygotowania firm i klientów do korzystania z
usług zespołów wirtualnych,

•

pejoratywne znaczenie przymiotnika „wirtualny”.

13

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

1.

Oparcie na wzajemnym zaufaniu

2.

Wykorzystywanie technologii teleinformatycznych

3.

Wykorzystywanie outsourcingu

4.

Brak sformalizowanej, stałej struktury

5.

Kształt determinowany przez kluczowe
kompetencje

6.

Dynamiczne dostosowywanie produktów i usług

7.

Funkcjonowanie we swoistej wspólnocie
wykreowanej przez jedność celów

8.

Wykorzystywanie wiedzy eksperckiej

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

14

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

Etap 1 – Decyzja o zawartości numeru

Integrator

Autor 1

Czechy

Autor 2

Kraków

Autor 3

USA

Autor 5

Hiszpania

Autor 4

Lublin

Autor 6

Warszawa

Autor n

Dowolna lokalizacja

Kontakt:

- za pośrednictwem internetu

- za pośrednictwem Poczty

- telefoniczny

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

Etap 2 – Elektroniczny skład publikacji (DTP)

Integrator

Specjalista DTP/grafik

Lublin

Kontakt:

- osobisty

15

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

Etap 3 – Akceptacja treści i układu artykułów

Integrator

Autor 1

Czechy

Autor 2

Kraków

Autor 3

USA

Autor 5

Hiszpania

Autor 4

Lublin

Autor 6

Warszawa

Autor n

Dowolna lokalizacja

Kontakt:

- za pośrednictwem Internetu

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

Etap 4 – Korekta

Integrator

Korektor

Lublin

Kontakt:

- za pośrednictwem Internetu

Korektor

Kraków

16

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

Etap 5 – Poprawki i przygotowanie dokumentu

elektronicznego dla drukarni

Integrator

Specjalista DTP/grafik

Lublin

Kontakt:

- za pośrednictwem Internetu

Drukarnia

Warszawa

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

Etap 6 – Wydruk próbny i akceptacja

Integrator

Kontakt:

- osobisty

Drukarnia

Warszawa

17

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

Etap 7 – Przesłanie gotowego czasopisma do

firm kolporterskich

Kontakt:

- osobisty

Drukarnia

Warszawa

Ruch SA

Warszawa

Kolporter

Warszawa

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

1.

Zwiększanie poziomu wirtualności – sposób na
zwiększanie przewagi konkurencyjnej

2.

Elastyczność, oparcie na kluczowych kompetencjach i
wykorzystywanie potencjału wiedzy to cechy bardzo
pożądane

3.

Wirtualizacja działalności gospodarczej nie powinna być
utożsamiana z modą

4.

Wirtualizacja działalności gospodarczej to filozofia
funkcjonowania według której to klient jest najważniejszy
i wszystko, łącznie ze strukturą przedsiębiorstwa,
powinno być maksymalnie dostosowane do jego
oczekiwań

18

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

Fraktal (łac. fractus – złamany, cząstkowy) w

znaczeniu potocznym oznacza zwykle obiekt

samo-podobny (tzn. taki, którego części są

podobne do całości) albo "nieskończenie

subtelny" (ukazujący subtelne detale nawet w

wielokrotnym powiększeniu)

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

Fraktal jest to zbiór, który:



ma nietrywialną strukturę w każdej skali,



struktura ta nie daje się łatwo opisać w języku
tradycyjnej geometrii euklidesowej,



jest samo-podobny, jeśli nie w sensie dokładnym, to
przybliżonym lub stochastycznym,



jego wymiar Hausdorffa jest większy niż jego
wymiar topologiczny,



ma względnie prostą definicję rekurencyjną,



ma naturalny ("poszarpany", "kłębiasty" itp.)
wygląd.

19

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)



Autor: Hans-Jurgen Warnecke



W swoich założeniach odpowiada wymogom
działania w turbulentnym, nasyconym konkurencją
otoczeniu



Analogia do geometrii odnosi się do

samopodobieństwa struktur i charakterystyk
fraktali w różnych skalach i poszczególnych
elementów fraktala w tej samej skali.

20

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)



Samopodobieństwo w organizacji fraktalnej
(makrofraktalu) polega na tożsamości celów,
umiejętności, relacji całej organizacji i jej
poszczególnych autonomicznych części, komórek
(mikrofraktali)



Samoupodobnienie pomiędzy tymi częściami
następuje na skutek wzajemnego świadczenia sobie
usług przez mikrofraktale, pełnej komunikacji
pomiędzy nimi i integracji na poziomie operacyjnym

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)



Dynamiczny przepływ informacji zapewnia wydajny
system informacyjny, który może zwłaszcza opierać się
na sieciowych technologiach informatycznych i
Internecie.



Duże znaczenie w organizacjach fraktalnych odgrywa
przy tym kapitał intelektualny



Dzięki doskonałemu dostępowi do informacji i
umiejętności spożytkowania ich, fraktale posiadają
zdolność do samoorganizacji, czyli elastycznego
definiowania celów zgodnych z celem nadrzędnym i
adaptacji ad hoc metod działania do nieustannie
zmieniających się warunków otoczenia

21

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)



organizacja opierająca się na zarządzaniu wiedzą



nazywana jest również organizacją uczącą się lub
samodoskonalącą



umożliwia uczenie się wszystkich jej członków



świadomie przekształca zarówno siebie jak i kontekst, w
którym istnieje



nowa koncepcja, wyjaśniająca wzajemne powiązania
pomiędzy sposobem osiągania celów, ich
zrozumieniem, nauczaniem, metodami rozwiązywania
problemów i komunikacji pomiędzy pracownikami

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)

Charakteryzuje ją:



zwracanie uwagi przede wszystkim na te jej części,
które odpowiadają za uczenie się pracowników



umiejętność rozpoznawania sygnałów
pochodzących z otoczenia



zdolność do reagowania na te sygnały i
dostosowania się do nich,



produktywność w realizacji



zdobywanie wiedzy poprzez kontakt z otoczeniem,
jak również przez interakcje w niej samej

22

© Dr inż. Mariusz SOBKA (Katedra Zarządzania PL – 2010)



biegłość i elastyczność działania,



zdolność do wytwarzania wiedzy dzięki
własnym doświadczeniom,



umiejętność obserwacji doświadczeń innych,



zdolność do szybkich i nowatorskich
wdrożeń,



skuteczne przekształcania wiedzy w nowe
rozwiązania,



umiejętność zarządzania posiadaną wiedzą.