WSTĘP
Rozwój i zastosowanie logistyki w gospodarce światowej mają niewielkie
tradycje, ale obecnie należy ona do najdynamiczniej rozwijających się nauk
zarządzania w USA, Europie Zachodniej i Japonii. W Polsce potrzebę
wprowadzania systemów logistycznych w przedsiębiorstwach dostrzeżono wraz
z wprowadzeniem zasad gospodarki rynkowej.
W ostatnim okresie nastąpił znaczny rozwój praktycznych zastosowań logistyki,
wyprzedzając rozwój logistyki jako dyscypliny naukowej. Zarządzający
przedsiębiorstwami mają coraz większą świadomość jakie znaczenie dla
efektywności ich przedsiębiorstw może mieć wdrożenie logistyki do praktyki
gospodarczej zarządzanych przez nich jednostek .
2
1. ISTOTA LOGISTYKI
1.1.Pojęcie logistyki
Korzeni logistyki należy szukać w greckich słowach „logos” lub „logicos” czyli
liczenie, sztuka liczenia, prawidłowo myślący.
1
W 1837 roku po opublikowaniu przez barona de Jomini w Paryżu dzieła „Zarys
sztuki wojennej” treści w nim zawarte zaczęto wiązać z terminem logistyka. W
pracy tej mówi się o lokalizacji i zaopatrywaniu magazynów, planowaniu i
realizacji marszów, przygotowywaniu środków transportu, urządzaniu dróg
komunikacyjnych i zaopatrywaniu oddziałów. Wyżej wymienionymi
zagadnieniami zajmuje się współczesna logistyka. Modele logistyczne i formy
analizy systemowej zostały efektywnie wykorzystane przez siły zbrojne,
zainteresowane w skoordynowanych czasowo i przestrzennie w dostawach
materiałów niezbędnych dla wsparcia działań militarnych. Techniki logistyczne
poznane w czasie wojny zostały w powojennej praktyce gospodarczej
zignorowane przy nastawieniu przemysłu na zaspokojenie popytu na towary.
Kolebką logistyki cywilnej są Stany Zjednoczone, kiedy to w 1950 roku w czasie
recesji gospodarczej poczyniono pierwsze nieśmiałe próby analiz stanowiących
początek systemów logistycznych. Kolejna recesja zapoczątkowana w 1958 roku
i będące jej efektem kurczenie się zysków, stworzyły obiektywne warunki
których ludzie biznesu zaczęli poszukiwać bardziej efektywnych systemów
kontroli kosztów. Wiele przedsiębiorstw zdało sobie wówczas sprawę, że sfera
przepływów rzeczowych przedsiębiorstwa jest właśnie tą dziedziną, której
kosztów jak dotąd nie zbadano ani nie skoordynowano. Zaczęły się wówczas
uwidaczniać również inne trendy determinujące potrzebę dokładniejszej analizy
tej sfery.
2
1
Rutkowski K., Czas logistyki, „Buisnesmann”, 1993 nr.3 str.43
2
Beier F.J., Rutkowski K. , „Logistyka” Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1995
3
W punkcie wyjścia logistyka utożsamiana była z fizyczną dystrybucją towarów i
zajmowała się optymalizacją procesów transportu i magazynowania.
W późniejszym czasie rozszerzyła zakres swych zainteresowań obejmując
zapasy, lokalizację produkcji i magazynowanie, przepływ informacji a także
analizę logistyczną kosztów. Jednocześnie zaczęto interesować się rynkowymi
aspektami procesów logistycznych.
3
W latach dziewięćdziesiątych dał się zauważyć znaczny wzrost zainteresowania
logistyką wśród ekonomistów oraz upowszechnianie tego terminu w literaturze i
praktyce gospodarczej. Doprowadziło to do powstania różnych interpretacji i
wielu definicji z tego zakresu odnoszących logistykę do dziedziny wiedzy
ekonomicznej a także praktyki gospodarczej. W 1991 roku na I Kongresie
Międzynarodowym w Poznaniu D.Back podał definicję logistyki jako procesu
zarządzania całym łańcuchem dostaw.
Jest to pojęcie bardzo uproszczone , dlatego rzadko przytaczane. Bardziej znana
jest definicja opracowana przez Council of Logistics Management, która określa
logistykę jako proces planowania, realizowania i kontrolowania sprawnego oraz
efektywnego ekonomicznie przepływu surowców, materiałów do produkcji,
wyrobów gotowych oraz odpowiedniej informacji z punktu pochodzenia do
punktu konsumpcji w celu zaspokojenia wymagań klienta.
4
Z kolei M.Sołtysik definiuje logistykę następująco: „ logistyka jest dziedziną
wiedzy o procesach logistycznych w gospodarce oraz sztuce skutecznego
zarządzania tymi procesami”.
5
Dokładniejsza analiza pojęcia logistyki pozwala zauważyć, że definicje
sformułowane przez znanych autorów różnią się pod względem zakresu
obejmowanych procesów fizycznego obiegu towarów (zasięgiem i strukturą
przedziałowo – instytucjonalną), sposobem ich traktowania oraz interpretacją
szczegółowych celów, wykazując na ogół zgodność co do istoty problemów
stanowiących ich zasadniczą treść.
3
Ciesielski M., „Logistyka w strategiach firm”, PWN Warszawa – Poznań, 1999
4
Beier F.J., Rutkowski K., „Logistyka” Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1993
5
Sołtysik M., Istota i cechy zarządzania logistycznego „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 1994,
nr 7-8, str. 145
4
Znane definicje i koncepcje logistyki można rozważyć w następujących
aspektach:
koncepcyjno – funkcjonalnym, traktującym logistykę jako koncepcję
zarządzania przepływami dóbr i informacji w znaczeniu zbioru metod oraz
funkcji planowania, sterowania, organizowania, a także kontroli opartych na
zintegrowanym i systemowym ujmowaniu tych przepływów,
przedmiotowo – strukturalnym oznaczającym, że logistyka to zintegrowany
proces przepływów towarowych i informacyjnych oraz określony kompleks
przedsięwzięć i rozważań strukturalnych związany z integracją i realizacją
tych przepływów,
efektywnościowym rozumianym jako pewną orientację i determinantę wzrostu
efektywności, ukierunkowaną na oferowanie klientom pożądanego serwisu
(poziomu jakości obsługi logistycznej), przy równoczesnej racjonalizacji
struktury kosztów logistycznych i wzroście ogólnej efektywności
gospodarowania w przedsiębiorstwie.
Uogólniając poglądy wyrażone w literaturze można wyróżnić trzy podstawowe
koncepcje logistyki :
6
Logistyka to procesy przepływu dóbr materialnych (surowców, materiałów
półfabrykatów, wyrobów gotowych ) w przedsiębiorstwie, a także między
przedsiębiorstwami
oraz
przepływy
strumieni
informacyjnych
odzwierciedlające procesy rzeczowe i wykorzystane w sterowaniu tymi
procesami.
Logistyka to pewna koncepcja, filozofia zarządzania procesami realnymi
(przepływem dóbr), oparta na zintegrowanym, systemowym ujmowaniu tych
procesów.
Logistyka to dziedzina wiedzy ekonomicznej, badająca prawidłowości i
zjawiska przepływu dóbr oraz informacji w gospodarce, a także w
poszczególnych ich ogniwach.
6
Skowronek C., Sariusz – Wolski Z. „Logistyka w przedsiębiorstwie” , PWE Warszawa 1995
5
Wymienione trzy koncepcje nie wykluczają się wzajemnie a wręcz przeciwnie
uzupełniają się. (Rys.1)
Logistyka jako nauka
Zarządzanie logistyczne
Formułowanie strategii
Planowanie
Sterowanie
Kontrola
( w sposób efektywny i minimalizujący globalne koszty )
procesami przepływu i magazynowania
surowców
zapasów produkcji w
toku
wyrobów
gotowych
odpowiednich
informacji
od punktu pozyskania do miejsca konsumpcji
w celu
jak najlepszego dostosowania się do potrzeb klienta i ich zaspokojenia
Systemy logiczne
Źródło: Abt S., Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1998, s.20
Rysunek 1. Triada pojęć logistycznych.
6
Nowoczesna logistyka jest traktowana z uwzględnieniem szerokiego spektrum
aspektów zarządczych jako
7
:
zasada, koncepcja myślenia i działania (idea, kryterium zarządzania),
zintegrowany system i proces podejmowania decyzji związany z
zarządzaniem fizycznym, obiegiem towarów i informacji,
skoordynowana, zintegrowana funkcja przedsiębiorstwa,
zespół zintegrowanych instrumentów, metod zarządzania i działania,
koncepcja kierowania i dostarczania nowych wartości i użyteczności dla
klientów w procesie dostaw towarów, działalność zorientowana na racjonalne
wykorzystanie i kreowanie
potencjału efektywności i wzrostu
konkurencyjności,
koncepcja stymulowania, realizacji celów przedsiębiorstwa (marketingu),
koncepcja i funkcja organizacji (reorganizacji przedsiębiorstwa).
1.2. Zadania logistyki
Analiza definicji logistyki pozwala wyróżnić trzy podstawowe jej stawiane
zadania, a mianowicie
8
:
koordynacja przypływu surowców, materiałów do produkcji i wyrobów
gotowych od miejsca ich pozyskania aż do ostatecznego odbiorcy,
minimalizacja kosztów tego przepływu,
podporządkowanie działalności logistycznej wymogom obsługi klienta, a więc
oddanie do dyspozycji klientowi żądanego produktu w odpowiednim miejscu,
czasie i ilości.
Do tego ostatniego postulatu odnosi się popularna i bardzo praktyczna definicja
„siedmiu W” , która mówi, iż celem działań logistycznych jest dostarczenie:
właściwemu klientowi, właściwych towarów, we właściwej ilości, we właściwej
7
Blaik P., „Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem” PWE, Warszawa
1999
8
Beier F.J., Rutkowski K. „Logistyka” Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1993
7
kondycji, we właściwym miejscu, we właściwym czasie, po właściwych
kosztach.
9
Wymienione zadania są równoważne, wzajemnie powiązane i uwarunkowane.
Sprawność przepływu to przede wszystkim dostarczenie dóbr materialnych
kolejnym uczestnikom procesów w sposób płynny, tak aby gromadzone zapasy,
jako stabilizatory tych procesów umożliwiały zaspokojenie potrzeb w każdym
miejscu, czasie i w pożądanej ilości. Kluczową rolę odgrywa tutaj odbiorca –
klient. Odpowiedni poziom obsługi klienta determinuje zatem organizację
procesów logistycznych. Na sprawność przepływu należy jednak patrzeć przez
pryzmat ekonomiczności i racjonalności, co przejawia się zwłaszcza w kosztach
procesów logistycznych.
Zapewnienie sprawności przepływu i właściwej obsługi klientów przy
minimalizacji ponoszonych kosztów, to niewątpliwie podstawowy cel procesów
logistycznych. Całość procesów rzeczowych i informacyjno – decyzyjnych
logistyki powinna być więc zorientowana na osiągnięcie tego celu.
10
1.3. Systemowa koncepcja logistyki
Zadaniem logistyki jest scalenie różnych sfer działalności gospodarczej i
traktowanie ich jako całości. Rezultatem takiego podejścia jest tak zwany efekt
synergii „razem możemy więcej niż osobno”.
11
Podstawowym założeniem koncepcji logistycznej jest kompleksowy sposób
analizy jak również przyjęcie zasady, że dla wyjaśnienia funkcjonowania
systemu nie wystarcza objaśnienie jego elementów składowych, ale należy
określić związki między tymi elementami. W przypadku systemów logistycznych
nie analizuje się zatem relacji w sposób wyizolowany, lecz ich wzajemne
oddziaływanie przy realizacji przepływu dóbr fizycznych oraz informacji w
czasie i przestrzeni. Nawet w przypadku koncentracji uwagi na opisie jednego z
9
Augustyniak G.M., Rola elastycznych systemów wytwarzania w zarządzaniu logistycznym
przedsiębiorstwami, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 1995 nr 3 str.49
10
Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE ,Warszawa 1995
11
Milewski D., Logistyka – podejście systemowe czyli całościowe, „Gospodarka Materiałowa i
Logistyka” 1998 nr 9 , str.193
8
subsystemu logistycznego punkt ciężkości analizy przesuwa się na logistyczne
punkty styku z innymi subsystemami.
12
Podejście systemowe do koncepcji logistyki sięga do modelowych zasad teorii
systemów i stanowi jeden z podstawowych aspektów nowoczesnej logistyki.
Określenie przedsiębiorstwa jako systemu zachowań umożliwia przełożenie
zasad teorii systemów na obszar badań i działalności logistyki.
13
Wszelkie procesy logistyczne realizowane są w obrębie systemów logistycznych,
które rozpościerają się od miejsc pozyskiwania surowców do miejsc dostarczania
wyrobów gotowych ostatecznemu nabywcy. Z uwagi na złożoność zadań oraz
występujące różnice w problemach, które należy rozwiązywać przy
funkcjonowaniu bądź kształtowaniu systemów logistycznych dokonuje się ich
wyodrębniania i klasyfikacji. O złożoności problemów występujących w
systemach logistycznych decyduje ich zakres oraz poziom agragacji (poziom
analizy) . ze względu na obie wymienione cechy można dokonać wyodrębnienia
systemów logistycznych według dwóch podstawowych kryteriów:
14
instytucjonalnego,
funkcjonalnego.
W klasyfikacji systemów logistycznych według kryterium o charakterze
instytucjonalnym bierze się pod uwagę liczbę i rodzaj instytucji składających się
na strukturę systemu. Opierając się na tym kryterium wyodrębniamy następujące
systemy logistyczne:
15
system mikrologistyczny obejmujący wszystkie procesy wewnątrz
jednostkowych
organizacji
gospodarczych
(system
logistyczny
przedsiębiorstwa)
system
metalogistyczny
stanowiący
integrację
podsystemów
mikrologistycznych kooperujących przedsiębiorstw (łańcuch logistyczny)
system mezologistyczny będący rezultatem pionowej integracji podsystemów
metalogistycznych
12
Abt S., Woźniak H. „Podstawy logistyki” Uniwersytet Gdański, Gdańska 1993
13
Blaik P., „Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem” PWE, Warszawa
1999
14
Abt S., Woźniak H., „Podstawy logistyki” Uniwersytet Gdański, Gdańsk 1993
9
system makrologistyczny, będący wyrazem integracji procesów logistycznych
w skali całej gospodarki,
zewnętrzny system logistyczny (międzysystem integrujący procesy
logistyczne, między dostawcami i odbiorcami)
We współczesnej gospodarce coraz częściej spotyka się zjawiska
internacjonalizacji i globalizacji , które nie omijają logistyki. Problemy
logistyczne często ujmowane są w skali kilku państw lub kontynentów.
Spotykany termin eurologistyka oznacza projektowanie i tworzenie systemu
przemieszczania oraz składowania w skali całego kontynentu europejskiego.
Przy zastosowaniu takiego podejścia w stosunku do całego świata lub kilku
kontynentów mówimy o logistyce globalnej.
Jeżeli projektuje się systemy logistyczne służące ochronie środowiska, wówczas
mamy do czynienie z ekologistyką.
16
W klasyfikacji systemów logistycznych według kryterium funkcjonalnego bierze
się pod uwagę sfery działania w przedsiębiorstwie i w skali łańcucha
logistycznego. Kierując się tym kryterium złożony system logistyczny można
podzielić na cztery podsystemy:
17
logistykę zaopatrzenia, która obejmuje obszar od dostarczenia dóbr poprzez
dostawcę po wydanie materiału do produkcji,
logistykę produkcji w której surowce, materiały pomocnicze i zakupione
części przepływają z magazynu zaopatrzenia do miejsc przetwarzania, a
następnie do magazynu zbytu,
logistykę dystrybucji, w której następuje przepływ dóbr z magazynu wyrobów
gotowych do klientów na rynku,
logistyka utylizacji (recykling), to strumień przepływający w kierunku
odwrotnym od klientów do dostawców, który składa się z towarów i
materiałów uszkodzonych, z określonych względów niewłaściwy , a także
opakowań zwrotnych, odzyskanych surowców wtórnych itp.
15
Blaik P., „Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwa” PWE , Warszawa 1999
16
Ciesielski M. , „Logistyka w strategiach firm” PWN, Warszawa – Poznań , 1999
17
Abt S., Woźniak H., „Podstawy logistyki”, Uniwersytet Gdański, Gdańska 1993
10
Logistykę zaopatrzenia i logistykę produkcji określa się łącznie mianem logistyki
materiałowej, natomiast logistykę zaopatrzenia i logistykę dystrybucji czyli
podsystemów mających swoje źródła na rynku, określane są nazwą logistyki
marketingowej.
System logistyczny przedsiębiorstw w przekroju funkcjonalnym przedstawia
Rys.2.
Wyroby gotowe,
półprodukty,
części zamienne
Surowce, materiały
pomocnicze, materiały
napędowe,
półprodukty, produkty
gotowe, części
zamienne
Surowce, materiały
pomocnicze, materiały
napędowe,
półprodukty, części
zamienne
Procesy logistyczne w
przedsiębiorstwie
Logistyka marketingowa
Logistyka materiałowa
Logistyka zaopatrzenia
Logistyka produkcji
Logistyka dystrybucji
Rynek
zbytu
Rynek
zaopatrz
enia
Magazyn
wydawczy
Magazyn
zbytu
Proces produkcji
Mag. przejściowy
Magazyn
odbiorczy
Magazyn
zaopatrzenio
wy
Surowce wtórne, odpady, opakowania zwrotne, zwroty materiałów
Logistyka utylizacji
11
P.Blaik w artykule „Logistyka a zarządzanie przedsiębiorstwem” rozszerza
system logistyczny przedsiębiorstwa o piąty podsystem jakim jest logistyka w
sferze inwencji (pomysłów) i transformacji idei w koncepcję produktu.
Jest to sfera poprzedzająca wcześniej wymienione cztery podsystemy,
stanowiące tzw. „logistyczne przedpola marketingowe” będące istotnym źródłem
nowych potencjałów i efektów logistycznych. Ten podsystem stanowi niejako
nowy wariant logistyki w sferze informacji. Podstawowym zadaniem tego
podsystemu jest gromadzenie niezbędnych informacji logistycznych tj.
informacji szczególnie istotnych dla długofalowego inicjowania i rozwoju
właściwych produktów i procesów odpowiadających kryteriom rynkowym.
18
Rysunek nr 3 przedstawia ogólną strukturę systemu logistycznego.
18
Bleik P. , „Logistyka a zarządzanie przedsiębiorstwem. Nowe kierunki w zarządzaniu
przedsiębiorstwem – koncepcje rozwojowe” , Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Praca Naukowa
nr 784, Wrocław 1998
Idee
Rynek
(klienci)
Wpływ towarów
(materiałów)
)
Odpływ
towarów
Logistyka w
sferze
zaopatrzenia
ze
zaopatrzenia
Logistyka w
sferze
inwencji
Logistyka w
sferze
produkcji
Logistyka w
sferze
dystrybucji
Logistyka w sferze zwrotów
towarów, opakowań i odpadów
Logistyczny proces transformacji i dodawania wartości
Proces kreowania idei produktu logistycznego
12
Doświadczenia w skali światowej oraz najnowsza literatura wskazują na rosnącą
potrzebę systemowego traktowania i kształtowania procesów logistycznych w
aspektach koordynacyjnych i integracyjnych w ramach całego systemu
logistycznego przedsiębiorstwa i określonego układu rynkowego.
Systemowa koncepcja logistyki sprowadza się do racjonalizacji działań
przedsiębiorstwa i jego partnerów w obszarze fizycznego obiegu towarów, jego
informacyjnych uwarunkowań tj. racjonalnego kształtowania struktury czynności
i kosztów logistycznych oraz odpowiedniego poziomu a także jakości
świadczonych usług w ramach całego łańcucha logistycznego. W powyższym
sensie proces ten można traktować jako określoną orientację zarządzania w skali
przedsiębiorstwa, zmierzającą do podejmowania coraz bardziej racjonalnych
decyzji co do zaangażowanych środków i przedsięwzięć oraz sposobu realizacji
celów (efektów logistycznych). Znajduje to wyraz w ewolucji i
przewartościowaniu
rozumienia
logistyki
od
podejścia
operacyjno – funkcjonalnego, nastawionego na planowanie i sterowanie
poszczególnymi zadaniami i czynnościami logistycznymi poprzez strategiczne
zarządzanie procesami i systemami logistycznymi w kierunku systemowej
koncepcji logistycznie zorientowanego zarządzania przedsiębiorstwem.
Orientacja na procesy w zarządzaniu przedsiębiorstwem wydaje się nabierać
szczególnego znaczenia w świetle rosnących w ten sposób możliwości osiągnięci
większej aktywności i przejrzystości działania, lepszego w sensie długofalowym
rozpoznania preferencji klientów i ich efektywniejszego zaspakajania,
stymulowania
wzrostu
wielowymiarowych efektów strategicznych i
synergicznych.
19
Wspomniana powyżej istota podejścia systemowego do procesów logistycznych
polega na tym, iż ponad znaczenie poszczególnych elementów systemów
przedkłada się wzajemne zależności między tymi elementami. W systemie
logistycznym należy unikać suboptymalizacji, która pojawia się w momencie
19
Bleik P. , „Logistyka a zarządzanie przedsiębiorstwem. Nowe kierunki w zarządzaniu
przedsiębiorstwem – koncepcje rozwojowe” , Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Praca Naukowa
nr 784, Wrocław 1998
13
oceniania poszczególnych czynności logistycznych wg odrębnych kryteriów.
Konieczne jest również globalne ujęcie kosztów funkcjonowania systemu
logistycznego oraz uwzględnienie jakości obsługi klienta. W systemie
logistycznym obowiązuje zasada analizy tzw. kosztu całkowitego, zakładająca
łączne rozpatrywanie całych procesów logistycznych a nie ich poszczególnych
części. Jednak sam poziom kosztów logistyki nie świadczy o sprawności tego
systemu, jeżeli nie porównamy tego kosztu z ilościom nie zrealizowanych
zamówień. Akceptowany przez klientów poziom obsługo decyduje o wielkości
produkcji i gotowości systemu logistycznego do spełnienia jego zadań. Koszty
logistyki zwiększają się proporcjonalnie do oferowanego poziomu obsługi a więc
ustalenie odpowiednich standardów jakości obsługi klienta wpływa na wielkość
kosztów systemu wspierającego żądany poziom. Ustalenie wysokich wymagań w
zakresie obsługi klienta może spowodować ogromne zwiększenie kosztów
logistyki. Optymalizacja funkcjonowania systemu logistycznego wiąże się zatem
z koniecznością kompromisu pomiędzy dążeniem do obniżania kosztów, a
koniecznością stałej poprawy obsługi klientów.
2. KSZTAŁTOWANIE PROCESÓW LOGISTYCZNYCH
W PRZEDSIĘBIORSTWIE
2.1. Logistyka procesów zaopatrzenia
Logistyka procesów zaopatrzenia stanowi integralną część kompleksowego
systemu logistycznego w przedsiębiorstwie. Obejmuje ona dostarczenie
materiałów niezbędnych do produkcji, ich składowanie oraz przemieszczanie do
pierwszego stanowiska linii produkcyjnej w momencie określającym ich
wykorzystanie. Logistyka sfery zaopatrzenia jest traktowana jako zarządzanie
strumieniem dopływu do przedsiębiorstwa.
20
Decyzje zaopatrzeniowe obejmują:
20
Pod redakcją Gołembskiej E. „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań, 1999
14
wybór źródeł zakupu,
określenie wielkości kupowanych materiałów i częstotliwość zakupów,
wybór środka transportu i przewoźnika,
ustalenie cen jakości kupowanych pozycji materiałowych.
21
Logistyka zaopatrzenia integruje proces kierowania przepływem materiałów od
sfery zamówień, aż po sprzedaż wyrobu finalnego. Integracja ta sprowadza się
przede wszystkim do synchronizacji dostaw, której celem jest stworzenie takiej
sytuacji, aby każdy surowiec, materiał lub części do montażu dostarczane były w
odpowiednim momencie, a ich zapas był zgromadzony w ściśle określonej ilości,
w określonym miejscu oraz aby kolejne partie surowców dostarczane były do
zakładu dokładnie w określonych harmonogramem terminach.
Celem zaopatrzenia funkcjonującego w kompleksowym systemie logistycznym
jest minimalizacja kosztów procesu zaopatrzenia, pokonywanie barier
technicznych i organizacyjnych związanych z obsługą transportową i
magazynową strumieni dostaw oraz uzyskanie pewności i rytmiczności zasilenia
produkcji (lub ciągłości sprzedaży) przez:
zapewnienie możliwie stałego powiązania dostawców wszystkich szczebli
kooperacji z przedsiębiorstwem produkcji finalnej,
ustalenie i wprowadzenie systemu powiązania wszystkich strumieni dostaw w
taki sposób, aby były one precyzyjne ilościowo i terminowo,
zapewnienie do tego celu niezbędnego transportu, miejsc składowania i
kontroli jakości,
skonstruowanie podsystemu ewidencji , obserwacji i kontroli przebiegu tych
procesów.
22
Do najważniejszych zagadnień związanych z logistycznymi procesami
zaopatrzenia należą : kompletność, jakość i terminowość dostaw, gdyż
warunkują one sprawną obsługę procesów produkcyjnych
23
21
Pod redakcją Gołembskiej E. „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań, 1999
22
Wojciechowski T, Rynek materiałów a logistyka w zasilaniu materiałowym przedsiębiorstw,
„Gospodarka Materiałowa”, 1996 nr 10 str. 22
23
Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE , Warszawa 1999
15
Szczególne miejsce w logistyce zaopatrzenia przypisuje się problematyce
zakupu. Z punktu widzenia zarządzania i organizacji w przedsiębiorstwie zakup
jest miejsce styku pomiędzy dostawcą a odbiorcą. Postępująca specjalizacja w
ramach poszczególnych faz logistycznych doprowadziła do wyodrębnienia się
tak zwanego marketingu zakupów. Przedmiotem tej działalności jest
przygotowania i podjęcie decyzji co do zakupu odpowiednich surowców,
materiałów, półfabrykatów itp.
24
Jak stwierdza T. Wojciechowski marketing zakupów zdefiniować można jako z
góry przemyślany zespół decyzji i działań przedsiębiorstwa, określający jego
politykę i strategię w zakresie zaopatrzenia materiałowego oraz wynikający z
nich wybór najbardziej korzystnych z rozpoznanych przez kupującego źródeł i
form zakupu każdego konkretnego asortymentu.
25
W logistyce zaopatrzenia, podobnie zresztą jak w innych jej fazach, wyodrębnia
się procesy informacyjne i procesy fizyczne.
Z procesami informacyjnymi wiążą się wszelkie działania dotyczące
pozyskiwania i gromadzenia informacji oraz jej transformacji, prowadzącej do
ustalenia potrzeb materiałowych przedsiębiorstwa (asortyment materiałów, ilość,
wymogi jakościowe, terminy dostaw itp.) oraz realizacji zakupów.
Do informacji niezbędnej do prawidłowego zaplanowania potrzeb materiałowych
zalicza się przede wszystkim:
aktualne plany produkcji i sprzedaży wyrobów gotowych,
bazę normatywną, obejmującą zwłaszcza jednostkowe i zbiorcze normy
zużycia i zapasów materiałów,
katalogi materiałów dostępnych na rynku, cenniki, informatory, oferty,
prospekty reklamowe, wszelkie informacje z wystaw i targów,
indeksy materiałowe, wykazy komórek i stanowisk będących pierwszym
odbiorcą poszczególnych asortymentów materiałowych itp.
Procesy fizyczne, zachodzące w omawianej sferze logistyki przedsiębiorstwa
obejmują między innymi:
24
Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE , Warszawa 1999
25
Wojciechowski T., Marketing zakupów, „Gospodarka materiałowa”, 1992, nr 5-6, str.89
16
dopływ surowców, materiałów, elementów kooperacyjnych itp. do
przedsiębiorstwa,
wszelkie czynności manipulacyjne związane z odbiorem, transportem
wewnętrznym i składowaniem dostaw,
przepływ materiałów do pierwszego stanowiska w procesie produkcji.
26
Politykę zakupów surowców materiałów części powinno się prowadzić przez
pryzmat ich „cenności”, określanej na przykład udziałem wartości łącznego
zużycia. Służy do tego tzw. metoda ABC.
27
Założeniem tej metody jest stwierdzenie, że ograniczona liczba dóbr fizycznych
ma relatywnie wysoki udział w całkowitych kosztach zużycia materiałowego lub
wielkości obrotów ogółem, natomiast koszty materiałowe pozostałej dużej liczby
dóbr mają skromny udział w całkowitych kosztach materiałowych
przedsiębiorstw. Koszty materiałowe są liczone jako iloczyn zużytej ilości
danego materiału i ceny nabycia powiększone o koszty dostawy i
magazynowania. W metodzie analizy ABC dokonuje się podziału surowców i
materiałów zaopatrzeniowych na grupy A, B i C według ich relatywnego udziału
i wartości całkowitego zużycia rocznego (zaopatrzenia) materiałowego
28
Odpowiedni do kwalifikacji danego asortymentu (grupa A,B bądź C) stosuje się
bardziej lub mniej rygorystyczne zasady sterowania zakupami. Na przykład w
odniesieniu do pozycji materiałowych należących do grupy A stosuje się bardzo
precyzyjne określanie zamawianych ilości oraz częstą kontrolę i egzekwowanie
terminowej realizacji dostaw.
Jak dowodzą liczne badania, najbardziej rzutujące na wartość łącznego zużycia
surowce i materiały (grupa A) stanowią niezbyt liczny zbiór pozycji. Proporcje
te układają się mniej więcej w taki sposób, że około 20% pozycji obejmuje aż
80% wartości zużycia. Stąd metoda ABC znana jest także pod nazwą „80 na 20”.
Czysto racjonalne przesłanki wskazują na celowość zastosowania ostrego
„reżimu” w odniesieniu do materiałów grupy A, podczas gdy w stosunku do
26
Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999
27
Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999
28
Woźniak H. Wykorzystanie analizy typu ABC i XYZ w logistyce sfery zaopatrzenia, „Gospodarka
materiałowa” 1992, nr 7-8
17
pozostałych materiałów (zwłaszcza z najliczniejszej a zarazem najtańszej
grupy C) mogą być stosowane znacznie liberalniejsze zasady zamawiania.
Zazwyczaj w tych ostatnich pozycjach materiałowych tworzone są duże zapasy
(na potrzeby półroczne a nawet roczne), co pozwala na wydłużenie przedziałów
sterowania ich logistycznymi procesami zaopatrzenia, a tym samym koncentrację
wysiłków i uwagi na pozycjach decydujących dla kosztów logistycznych
przedsiębiorstwa, ze względu na konieczność zamrożenia kapitału obrotowego,
mnogość i różnorodność partii transportowych, nie racjonalne wykorzystanie
powierzchni magazynowych itd.
29
Podział materiałów wg omawianej metody ABC przedstawia rys.4.
Znajomość grupy do której należy dany asortyment jest zatem bardzo ważną
informacją dla prowadzenia racjonalnego sterowania logistycznymi procesami
zaopatrzenia. Analiza ABC może być uzupełniona o analizę XYZ.
PODZIAŁ MATERIAŁÓW WG MATODY ABC
C
C
B
B
A
A
Liczebność pozycji
Indeksowych
Wartość zapasów
29
Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE , Warszawa 1999
18
Przy stosowaniu analizy XYZ poszczególne rodzaje materiałów na podstawie
regularności zapotrzebowania na nie – są dzielona na trzy grupy w zależności od
regularności zapotrzebowania i dokładności sporządzanych prognoz
zapotrzebowania. Wówczas do grupy X zalicza się materiały o regularnym
zapotrzebowaniu i niskiej dokładności prognoz, a do grupy Y materiały
charakteryzujące się średnim poziomem obu tych cech.
Jeżeli w sferze zaopatrzenia metoda XYZ zostanie uznana za instrument
wsparcia decyzyjnego to na jej podstawie może się okazać celowe opracowanie
dla materiałów zakwalifikowanych do grupy X systemu zaopatrzenia
zsynchronizowanego z procesami produkcyjnymi i zasadą Just in Time, dla
grupy Y – systemu zaopatrzenia z zadaniem utworzenia określonego poziomu
zapasów magazynowych, a w odniesieniu do grupy Z – systemu zaopatrzenia
zgodnego z nieregularnymi potrzebami.
30
Celowe jest łączne stosowanie analiz ABC i XYZ. Wtedy zapasy są dzielone na
dziewięć kategorii różniących się celowością i możliwością minimalizacji.
Istotnym aspektem logistyki przedsiębiorstwa produkcyjnego związanym z
funkcją zaopatrzenia jest planowanie potrzeb materiałowych podstawowych,
które służą normalnemu funkcjonowaniu przedsiębiorstwa oraz pomocniczych
takich jak narzędzia, paliwa, części zamienne o maszyn i urządzeń, odzież
robocza itp. . Zapotrzebowanie na materiały podstawowe bierze swój początek w
planach produkcyjnych (generują one tzw. popyt wtórny) a te z kolei powstają na
podstawię prognoz popytu (tzw. popytu pierwotnego) na wytwarzane wyroby.
Wszystkie pozostałe potrzeby przedsiębiorstwa to tzw. popyt uzupełniający
(zapotrzebowanie na paliwa, materiały pomocnicze, części zamienne). Wyróżnić
można także potrzeby zależne i niezależne. Potrzeby zależne wynikają z
wewnętrznego zapotrzebowania na surowiec, materiał, podzespół potrzebny do
produkcji. Potrzeby niezależne nie są związane z żadnym wewnętrznym
zapotrzebowaniem materiałowym, a wynikają wyłącznie z popytu zewnętrznego
(pierwotnego)
31
30
Abt S., „Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1998
31
Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999
19
O ile potrzeby niezależne popyt pierwotny wynikają głównie z prognoz popytu, o
tyle materiałowe potrzeby zależne wynikają z obliczeń bezpośrednich. Do
dokonywania tych obliczeń służy system planowania potrzeb materiałowych
określanych w skrócie jako metoda MRP (Material Requirements Planning).
Metodę tą można zdefiniować jako zbiór logicznie powiązanych procedur, reguł
decyzyjnych oraz zaprojektowanych rejestrów, tłumaczących operacyjny plan
produkcji na sfazowane czasowo zapotrzebowanie oraz określenie planowanego
pokrycia tych potrzeb w zakresie każdej pozycji zapasu, niezbędnej do realizacji
tego planu.
32
Podstawą funkcjonowania systemu MRP jest harmonogram (plan) produkcji
wyrobów finalnych i konstrukcyjne rozwinięcie tych wyrobów na zespoły,
podzespoły i części elementarne. Główny harmonogram produkcji wyznacz się
na podstawie zamówień złożonych przez klientów i żądanych przez nich
terminów dostaw oraz sporządzonych prognoz sprzedaży. Rozwinięcie
materiałowe wyrobów polega na rozpisaniu wyrobu finalnego na poszczególne
elementy. Te zaś z kolei rozkłada się na dalsze elementy niezbędne do ich
wytwarzania itd. Tworzy się wówczas wielopoziomowy obraz struktury wyrobu.
System MRP oparty jest na podziale czasu na odcinki zazwyczaj tygodniowe i na
sprecyzowaniu potrzeb materiałowych na poszczególnych etapach produkcji w
odniesieniu do tych odcinków czasowych oraz na ciągłym konfrontowaniu
zapotrzebowania z produkcją , aktualnymi zapasami i jeszcze nie
zrealizowanymi dostawami. Schemat działania systemu MRP przedstawiono na
rysunku 5.
Analiza rynku zaopatrzeniowego musi uwzględniać :
stabilność rynku i poziom jego regulacji,
udział importu,
kształtowanie się cen,
bariery i możliwości wejścia na rynek nowych produktów i nowych
konkurencyjnych odbiorców
możliwości produkcyjne występujących na nim podmiotów.
20
Analiza rynków zaopatrzenia ze względu na dużą stałość źródeł zaopatrzenia
przedsiębiorstwa jest czynnością pierwotną i w praktyce sprowadza się do
ciągłej obserwacji rynku zaopatrzenia.
RYSUNEK 5 SCHEMAT DZIAŁANIA SYSTEMU MRP
32
Orlicky J., „Planowanie potrzeb materiałowych” PWE, Warszawa 1981
Zamówienia
klientów
Prognozowany
popyt
Asortymentowy
plan produkcji
Zdolności
produkcyjne
Rozwinięcia
struktury
wyrobów
Procesy
technologiczne
Główny
harmonogram
produkcji
Planowanie
potrzeb
materiałowych
Stan zapasów
Zlecenia zakupu
Zlecenia
produkcyjne
21
Czynnością kolejną w procesie zakupów jest wybór dostawcy. Do tego celu
stosowane są katalogi, cenniki, reklamy, informacje ze specjalnych spisów
wytwórców. Ważnym źródłem informacji na ten temat są specjalistyczne
wystawy i targi handlowe. Wybór dostawcy opiera się na bardzo złożonych
metodach ich oceny.
Do najczęściej stosowanych kryteriów obok ceny zakupów należą:
jakość towaru,
warunki dostawy,
wartość użytkowa wyrobów zaobserwowana w przeszłości ,
gwarancje i uwzględnianie roszczeń,
sytuacja finansowa dostawcy i opinia wśród innych odbiorców,
zdolność do adaptacji zmian popytu,
system łączności,
lokalizacja.
33
Ostateczny wybór dostawcy poprzedzają negocjacje, których przedmiotem są
uzgodnienia techniczne i organizacyjne.
2.2. Logistyka procesów produkcji
Logistyka w procesach produkcyjnych obejmuje zarządzanie przepływem
strumieni materiałowych w procesie produkcyjnym i dotyczy projektowania
kanałów przepływu w procesie wytwórczym, transportu wewnętrznego oraz
zapasów produkcji w toku.
Zarządzanie przepływem materiałów będzie różnić się w poszczególnych
przedsiębiorstwach a przebieg tego przepływu będzie zależeć od tego jak
przedsiębiorstwo jest zorganizowane i zarządzane oraz od profilu jego
produkcji. Z punktu widzenia logistycznego należy uwzględnić w zarządzaniu
podejście systemowe, a więc zacząć od fazy projektowania , poprzez fazy
organizacji i realizacji procesów produkcji dojść do dystrybucji.
33
Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „ Logistyka w przedsiębiorstwie „ PWE, Warszawa 1999
22
Typ produkcji związany jest z jej skalą oraz stopniem specjalizacji komórek
produkcyjnych i musi być rozpatrywany łącznie. Istnieją trzy typy produkcji:
masowa , seryjna i jednostkowa.
Forma organizacji produkcji w cyklu produkcyjnym zależy od technologii .
W związku z tym wyróżnia się metodę potokową, w gniazdach produkcyjnych i
fazową. Z cyklem produkcyjnym wiąże się cykl zaopatrzeniowy. Zależności
między typem produkcji a elastycznością planowania w przedsiębiorstwach
produkcyjnych wskazują, że im bardziej masowa produkcja , tym bardziej realne
jest stosowanie rozwiązań logistycznych w zakresie planów zaopatrzenia. Przy
produkcji jednostkowej elastyczność musi być duża, dlatego szansę na wdrożenie
zarządzania logistycznego maleją. Produkcja seryjna umożliwia stosowanie
logistycznych rozwiązań , choć technologia może w znacznym stopniu wpłynąć
na formy i organizację zaopatrzenia. Z punktu widzenia procesów logistycznych
produkcji i stopnia złożoności nimi sterowania możemy wyróżnić procesy
produkcyjne:
aparaturowe, zwane też procesami różnicującymi asortyment produktów w
którym z niewielkiej liczby surowców w kolejnych stadiach produkcji
wytwarzane są liczne wyroby w asortymencie w dostosowanym do popytu
odbiorców,
obróbczo – montażowe, określane mianem scalających asortyment produkcji
w którym z wielu materiałów wytwarza się ograniczony rodzajowo zestaw
produktów finalnych.
34
Podobnie jak w procesach logistycznych innych faz działalności
przedsiębiorstwa, w logistyce produkcji występują procesy rzeczowe obejmujące
transport wewnętrzny surowców, materiałów, półfabrykatów, czynności
manipulacyjne oraz obsługę zapasów w toku produkcji, a także informacyjne do
których należą planowanie, sterowanie i regulowanie materialnych przepływów
produkcji.
Do najbardziej znanych i najczęściej stosowanych w praktyce nowoczesnych
systemów planowania i sterowania produkcją można zaliczyć:
34
Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999
23
system planowania zapotrzebowania materiałowego MRP, który został
omówiony wcześniej
system planowania i optymalizacji procesu i potencjału produkcyjnego OPT
(Optimized Production Technology ) – który jest alternatywną koncepcją dla
ilościowego operacyjnego planowania sfer odpowiedzialności logistycznej,
punktem wyjścia w tym systemie jest określenie „wąskich gardeł”
ograniczających przepustowość całego systemu.
35
Do systemów operacyjnych sterowania zalicza się:
system sterowania produkcją KANBAN, który zorientowany jest na
realizację niskich zapasów i krótkiego czasu przebiegu, przy równoczesnym
przestrzeganiu terminowości realizacji zadań, jest to zdecentralizowany
proces sterowania produkcji powtarzalnej przebiegający na podstawie reguł
samosterujących,
system Just in Time co oznacza w języku polskim „dokładnie na czas”,
który jest rozwinięciem systemy KANBAN i obejmuje szerszy zakres niż
przepływ produkcji uwzględniając ekonomiczno – rynkowe kryteria tzn. bez
strat czasowych i materiałowych unikając marnotrawstwa w zakresie
czynnika ludzkiego i energii, dostosowując się równocześnie do życzeń
klientów odnośnie ceny i jakości , serwisu dostaw,
system
sterowania
BOA
(Belastungcorientierte
Auftragsfreigabe)
zorientowany na optymalne obciążenie i wykorzystanie stanowiska realizacji
zleceń , którego założeniem jest próba osiągnięcia odciążenia produkcji
przez redukcję średniego czasu jej przebiegu i przez redukcję zapasów,
system sterowania (Fortschrittzahlen – System – FZ – System) oparty na
rozwoju relacji „ilość – czas” rzeczywistego i planowanego zapotrzebowania
oraz skali produkcji, rozwinięty na potrzeby produkcji seryjnej, którego
istotną zaletą jest możliwość jednoczesnej analizy oraz porównanie stanu
osiągniętego i zaplanowanego.
35
Blaik P., „Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem” PWE,
Warszawa 1999
24
Sterowanie coraz bardziej skomplikowanymi procesami produkcyjnymi, których
wykorzystuje się zaawansowane technologicznie maszyny i urządzenia,
automatyzację i robotyzację wielu procesów przy coraz większych wymaganiach
rynku, wymusza stosowanie rozwiązań informatycznych. Powszechna
informatyzacja łańcucha dostaw nie ominęła także samego procesu
wytwórczego. Właściwie to przedsiębiorstwa produkcyjne jako pierwsze zaczęły
stosować zintegrowane systemy informatyczne, które wykorzystywane są do
wspomagania wielu funkcji. Najistotniejsze z nich to:
wspomagane komputerowo projektowanie realizowane przez systemy
komputerowe – CAD,
wspomagane komputerowo planowanie produkcji – systemy CAP,
wspomagane komputerowo obliczenia inżynierskie i symulacyjne – systemy
CAE, rozumiane często jako połączenie funkcji CAD i CAP,
wspomagane komputerowo wytwarzanie – systemy CAM, które zajmują się
sterowaniem zautomatyzowanych linii produkcyjnych , w tym elastycznych
systemów produkcyjnych,
wspomagana komputerowo kontrola realizacji wymogów jakościowych –
CAQ,
wspomagane komputerowo administracja i prace biurowe – systemy CAA
oraz CAO ,
planowanie i sterowanie produkcją – systemy PPC, których działanie opiera
się na opisanym systemie MRP lub Just in Time
śledzenie przebiegu produkcji – systemy PAC,
zintegrowany komputerowo system zarządzania produkcją – CIM , który
łączy zautomatyzowane linie produkcyjne z funkcjami planowania,
projektowania, zaopatrzenia i zbytu w jeden spójny system informatyczny,
umożliwia optymalizowanie produkcji i wzrost elastyczności działania
przedsiębiorstwa.
36
36
Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999
25
Oprócz wymienionego systemu CIM dostępne są systemy realizujące
wszystkie podstawowe funkcje zarządzania logistycznego takie jak :
SYSTEM R/3, TETA, MRP, MFG/PRO.
Zatem podejście logistyczne, którego wyrazem jest idea zintegrowanej
komputerowo produkcji, pozwala na obniżenie kosztów także w ramach procesu
wytwarzania, w którym jak dawniej sądzono, że nie ma rezerw kosztowych.
Również podniesienie poziomu jakości produkcji ma istotne implikacje
logistyczne z punktu widzenia obsługi rynku.
37
2.3. Logistyka procesów dystrybucji
Dystrybucja obok produkcji jest jednym z najważniejszych ogniw w łańcuchu
logistycznym, gdyż jej zadaniem jest udostępnienie produktu w miejscu i czasie
odpowiadającym potrzebom oraz oczekiwaniom nabywców.
38
Omawiając zarządzanie logistyczne w dystrybucji w Polsce trzeba je odnieść do
różnego rodzaju przedsiębiorstw, w tym niektórych dużych producentów
rozwijających własną sieć dystrybucji swoich wyrobów, co w dużej mierze
dotyczy przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym.
Punktem wyjścia tych rozważań jest spojrzenie na kanały dystrybucyjne przez
pryzmat upodobań konsumentów oraz możliwości producentów i dystrybutorów
czyli marketing logistyczny, w którym rynek stał się podstawą działalności
produkcyjnej. Dawna zasada „wytwórz produkt i poszukaj jego nabywcy” jest
zastępowana nową „ znajdź nabywcę i wytwarzaj według jego życzeń”.
Należy zwrócić uwagę na fakt, że logistyka stanowi potencjał i instrument
strategiczny marketingu, który wspomaga w sposób długofalowy
przedsięwzięcia i komponenty strategii rynkowej przedsiębiorstwa. Poziom
skuteczności i oddziaływania logistyki jako instrumentu strategicznego zależy
od stopnia zintegrowania z marketingiem w przedsiębiorstwie , jego realnego
wpływu na podstawowe sfery funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz stopnia
zorientowania na rynek. Szczególnego znaczenia nabiera funkcja koordynacyjna
37
Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999
26
na styku logistyki i marketingu. Liczba ogniw pośredniczących w logistycznym
procesie przepływu produktu od dostawcy (producenta) do końcowego odbiorcy
(użytkownika) zależy od rodzaju przedsiębiorstwa (przemysłowe, handlowe,
usługowe) i przedmiotu działalności . Tymi pośrednimi ogniwami bywają
magazyny centralne, własne bądź obce hurtownie i sklepy detaliczne.
Logistyka w sferze dystrybucji oznacz zintegrowany proces planowania,
organizowania i kontroli strumieni towarów oraz związanych z nimi informacji,
której zadaniem jest zarządzanie procesem dostarczania odpowiednich towarów
pod względem rodzaju ilości, jakości do właściwego miejsca, we właściwym
czasie i po jak najniższych kosztach.
W ramach dystrybucji można wyróżnić dwa główne problemy decyzyjne. Jeden
z nich związany jest z wyborem sposobu sprzedaży czyli określeniem rodzajów
kanałów dystrybucji w ujęciu transakcyjnym. Decyzje z tym związane zaliczane
są w każdym przedsiębiorstwie do decyzji strategicznych, ponieważ ostatecznie
wpływają na skuteczność działań rynkowych i osiągane efekty ekonomiczne.
Zaś drugi problem decyzyjny związany jest z dystrybucją fizyczną rozumianą
jako operacje dotyczące transportowania produktów z miejsc wytwarzania do
miejsc przemieszczania .
Decyzje w sferze fizycznej dystrybucji dotyczą m.in.:
- wyboru środków transportu,
- rodzaju liczby i lokalizacji magazynów,
- minimalnej wielkości dostaw,
- rodzaju opakowania
Istotnym problemem decyzyjnym jest odpowiedz na pytanie, czy zadania w
zakresie fizycznej dystrybucji wykona samo przedsiębiorstwo wchodząc w
powiązania transakcyjne z innymi uczestnikami kanału dystrybucji,
wykorzystując przy tym własne środki transportu i magazyny, czy też skorzysta
z usług firm zewnętrznych. Istnieje tez możliwość przeniesienia całości zadań
logistycznych na inne samodzielne przedsiębiorstwa, które specjalizują się w
wykonywaniu zadań związanych z fizyczną dystrybucją, są to tzw. centra
38
Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999
27
obsługi logistycznej. Celem ich działania (zazwyczaj w układzie regionalnym)
jest koordynacja, a częstokroć i przejęcie od przedsiębiorstw takich
podstawowych funkcji logistycznych, jak transport, składowanie czynności
manipulacyjne itd. Obserwuje się także oferowanie przez centra usług
konsultacyjnych i sterujących, np. zamawianie i regulowanie dostaw. Działania
centrów przynoszą wymierne korzyści przedsiębiorstwom, korzystając z ich
usług. Przejęcie od przedsiębiorstw funkcji i zadań związanych z logistyką
zaopatrzenia i logistyką dystrybucji, z jednej strony, umożliwia tym
przedsiębiorstwom koncentrację na realizacji podstawowych zadań, z drugiej zaś
zapewnia pełny profesjonalizm w procesach fizycznych przepływów produktów
od miejsc ich podaży do miejsc popytu.
39
Do podstawowych funkcji dystrybucji fizycznej zalicza się:
realizację zleceń (obsługę zamówień)
transport produktów,
utrzymywanie magazynów,
utrzymywanie zapasów,
kompletowanie dostaw, znakowanie i pakowanie.
40
W ramach każdej z nich wykonywane są określone czynności i ponoszone
koszty, których identyfikacja stanowi podstawową przesłankę racjonalizacji
kosztu całkowitego dystrybucji fizycznej.
Realizacja zleceń obejmuje sterowanie strumieniem towarów od producenta –
dostawcy do miejsca przeznaczenia oraz koordynację niezbędnych czynności i
procesów. Zlecenie traktowane jest jako podstawa przepływu informacji .
Decyzje dotyczące wyboru struktury dystrybucji, lokalizacji magazynów,
podziału zadań pomiędzy magazyny na różnych szczeblach dystrybucji i
wzajemnych relacji między nimi zależą od strategii sprzedaży przy
uwzględnieniu:
liczby i wielkości magazynów,
kosztów transportu w przepływach międzymagazynowych,
39
Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999
40
Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999
28
kosztów rozdysponowania i wysyłki,
wielkości zapasów.
Zagadnienie lokalizacji ośrodków dystrybucyjnych stanowi jeden z etapów
optymalizacji struktury kanałów rynkowych. Obok ustalenia struktury
magazynowej ważne są także problemy decyzyjne dotyczące wyposażenia
technicznego magazynów. Zarówno w przypadku transportu, jak i bazy
magazynowej należy podjąć decyzję , czy tą niezbędną usługę należy zaspokoić
własnymi siłami przedsiębiorstwa czy też powierzyć obcej firmie.
W zakresie funkcji zarządzania zapasami należy podjąć dwie istotne i wzajemnie
z sobą powiązane decyzje dotyczące wielkości zamówień jak również czasu
dostaw i składania zamówień. Istotnym zagadnieniem dystrybucji fizycznej jest
odpowiednie opakowanie produktów, ich znakowanie i etykietowanie, które
służy identyfikacji towarów, a w konsekwencji umożliwia automatyzacje
sterowania przepływu dóbr w łańcuchu dostaw. Istota dystrybucji sprowadza się
do dostosowania podaży do popytu przez gromadzenie i dostarczenie towarów o
strukturze i cechach użytkowych, które odpowiadają potrzebom nabywców.
Funkcje dystrybucji polegają na niwelowaniu rozbieżności między ofertą
tworzoną przez producentów, a zapotrzebowaniem zgłaszanym przez nabywców
dotyczącym rodzaju towaru, czasu, miejsca, ilości czy asortymentu. Wspomniane
rozbieżności mają charakter obiektywny. Oznacza to ,że inne są uwarunkowania
decyzji produkcyjnych (co wytwarzać ?, gdzie wytwarzać ?, w jakim czasie ? i w
jakiej ilości ?) a inne są uwarunkowania po stronie ostatecznych klientów.
Przejawem wykonania określonych funkcji przez podmioty gospodarcze w sferze
dystrybucji są różnego rodzaju strumienie: rzeczowe, finansowe, informacyjne.
41
Rodzaje i kierunki przepływu dystrybucji przedstawia rysunek nr 7
41
Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999
29
RODZAJE I KIERUNKI PRZEPŁYWU STRUMIENI W KANALE
DYSTRYBUCJI
42
Zapewnienie sprawnego przepływu tych strumieni wywołuje potrzebę
współdziałania podmiotów gospodarczych tworzący kanał dystrybucji.
W związku z tym wyróżnia się koordynacyjne i organizacyjne funkcje
dystrybucji. Do funkcji koordynacyjnych , których celem jest równoważenie
podaży z popytem na dany produkt należą : pozyskiwanie i przekazywanie
informacji rynkowych, promocja produktów, poszukiwanie i zgłaszanie ofert
kupna – sprzedaży, nawiązywanie kontaktów handlowych oraz negocjowanie
warunków umów stwarzających podstawy prawne dla przepływu prawa
własności do przemieszczania produktów. Przejawem realizacji tych funkcji są
42
Czubała A., „Dystrybucja produktów”, PWE, Warszawa 1996, s.20
Producenci
towarów i usług
Pośrednicy
(hurt, detal)
Konsumenci i
ostateczni
użytkownicy
INFORMACJA
PROMOCJA
NEGOCJACJE
ZAMÓWIENIA, UMOWY
PRODUKTY
PŁATNOŚCI
PRAWA WŁASNOŚCI
RYZYKO
30
decyzje o rodzaju i strukturze kanału dystrybucji oraz o typie powiązań
pomiędzy jego uczestnikami. Funkcje organizacyjne wiążą się z realizacją
transakcji kupna- sprzedaży i obejmują obsługę zamówień, transport,
utrzymywanie magazynów oraz zapasów. Funkcje dystrybucyjne mogą być
realizowane przez samych wytwórców produktów ( dystrybucja bezpośrednia)
lub przez pośredników włączonych do systemu dystrybucji (dystrybucja
pośrednia) wyznaczenie strategii w ogniwie dystrybucji łańcucha logistycznego
wymaga rozpoznani uwarunkowań zewnętrznych wynikających z otoczenia w
jakim przedsiębiorstwo funkcjonuje oraz czynników wewnętrznych.
W ramach analizy otoczenia zewnętrznego należy uwzględnić następujące grupy
czynników:
rynek docelowy (liczbę i strukturę klientów, ich rozmieszczenie przestrzenne,
przyzwyczajenia i preferencje klientów),
konkurencję (stosowane przez konkurentów sposoby sprzedaży i rozwiązania
w zakresie dystrybucji fizycznej),
czynniki ekonomiczne (politykę celną i podatkowa),
czynniki prawne (przepisy regulujące stosunki gospodarcze, przepisy
chroniące konsumenta itp.),
czynniki technologiczne (nowe systemy transportowe, technologie
magazynowania, komunikowanie się, przechowywanie informacji).
Natomiast do najważniejszych uwarunkowań wewnętrznych w ramach samego
ogniwa łańcucha logistycznego można zaliczyć:
czynniki związane ze stosowaną koncepcją marketingu w tym:
cele marketingowe (wzrost sprzedaży, udział w rynku, kształtowanie
image),
produkt i jego ceny,
politykę cen,
strategię promocji
zasoby przedsiębiorstwa,
31
dotychczasowe doświadczenia w zakresie dystrybucji.
43
Droga towaru oraz powiązania między firmami zainteresowanymi jego
przepływem tworzącymi ogniwa łańcucha logistycznego określane są jako
kanały dystrybucji.
Kanały dystrybucji klasyfikuje się według poniższych kryteriów:
liczba pośredników (kanały bezpośrednie i pośrednie),
liczba szczebli pośrednich (kanały krótkie i długie)
liczba pośredników na tym samym szczeblu obrotu (kanały wąskie i
szerokie),
stopień złożoności (kanały proste i złożone),
rodzaje przepływających strumieni (kanały rzeczowe i kanały transakcyjne),
znaczenie dla producenta (kanały podstawowe i pomocnicze)
charakter powiązań między uczestnikami (kanały administrowane,
kontraktowe, zintegrowane itp.).
44
Wybór kanału dystrybucji jest dla producenta niezmiernie istotny i wymaga
przeprowadzenia odpowiedniego rachunku efektywności pozwalającego
skonfrontować korzyści liczone jako wzrost dochodów z tytułu sprzedaży z
kosztami spowodowanymi z rozbudową sieci.
45
Elementem zarządzania logistyką dystrybucji jest planowanie zapotrzebowania
dystrybucji DRP (Distribution Requirements Planning).
W systemie tym określa się terminy wystąpienia zapotrzebowania na produkty
firmy ze strony odbiorców i konstruuje harmonogramy zapotrzebowania na te
produkty we wszystkich ogniwach dystrybucji. Plan dystrybucji określa liczbę
wyrobów, która musi być wytworzona, jest więc rozwinięciem koncepcji MRP.
Łączne zastosowanie metod DRP i MRP zapewnia firmie pełną i precyzyjną
kontrolę przepływu materiałów przez własny system logistyczny od dostawcy do
odbiorcy na zasadzie zamkniętej pętli. Powiązanie MRP i DRP określane jest
mianem logistycznego planowania zapotrzebowań LLP (Logistics Requirements
43
Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999
44
Czubała A. „Pośrednicy w kanałach dytrybucji”, Kraków 1994
32
Planning). Dążenie do eliminacji zapasów i do skracania cyklu realizacji
zamówień jest charakterystyczne dla nowoczesnej logistyki i stanowi odejście od
wcześniej stosowanych metod optymalizacyjnych dla dużych ilości zapasów.
46
3. OCENA PROCESÓW LOGISTYCZNYCH W ASPEKCIE
OPTYMALIZACJI ZREALIZOWANYCH CELÓW
3.1. Koszty procesów logistycznych
Procesy logistyczne obejmujące procesy rzeczowe, informacyjne i pewne
elementy procesów finansowych powodują powstawanie pokreślonych kosztów
nie zawsze identyfikowanych z kosztami w ścisłym tego słowa znaczeniu. Mają
one wpływ na ogólny rezultat działalności przedsiębiorstwa przez kształtowanie
jego wyniku finansowego. Można wyróżnić szereg zdarzeń gospodarczych,
związanych z procesami logistycznymi, mających swe ostateczne
odzwierciedlenie w kształtowaniu wyniku finansowego. Do nich należą:
zużycie pracy żywej oraz środków i przedmiotów pracy, a także usług obcych
związanych z realizacją procesów logistycznych,
wydatki pieniężne przedsiębiorstwa stanowiące część produkcji dodanej, a
będące składnikiem kosztów działalności bądź elementem podziału zysków
podatki od nieruchomości i od środków transportowych,
opłaty z tytułu korzystania przez przedsiębiorstwo ze środowiska
naturalnego,
koszty zamrożonego kapitału
nadzwyczajne ubytki majątku przedsiębiorstwa, wynikające z zaszłości i
niesprawności procesów logistycznych
kary umowne nałożone przez dostawców i odbiorców spowodowane
niedotrzymaniem uzgodnionych parametrów procesów logistycznych (np.
nieterminowych i wadliwych jakościowo dostaw, nieterminowego
regulowania zobowiązań),
45
Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999
45
Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”, Warszawa – Poznań 1999
33
straty z tytułu złej jakości produkcji spowodowanej wadliwym procesem
przepływu,
straty spowodowane starzeniem się zapasów (np. ubytki naturalne) ,
przeceny i przeszacowania zapasów itp.
utracone potencjalne przychody wynikające z niesprawności procesów
logistycznych np. brak zapasów wyrobu na które jest popyt, bonifikaty i
opusty cenowe mające swe źródło w procesach logistycznych (nieterminowa
dostawa, nieodpowiednia jakość lub asortyment).
47
Możemy wyróżnić trzy podstawowe ujęcia tych kosztów i skutków finansowych
w rachunku przedsiębiorstwa:
koszty procesów logistycznych sensu stricto, znajdujące swe odbicie w
rachunku kosztów przedsiębiorstw, chociaż ich pełne wyodrębnienie wymaga
dodatkowych zabiegów ewidencyjnych i rachunkowych,
koszty określane jako straty nadzwyczajne, znajdujące swe odzwierciedlenie
przy ustalaniu wyniku finansowego
koszty w znaczeniu przenośnym, będące utraconymi przychodami, które nie
znajdują w ogóle odzwierciedlenia w rachunku wyników przedsiębiorstwa
Rysunek nr 8 przedstawia zakres kosztów logistycznych /skowronek str 230
47
Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999
Koszty pracy i zużycia
czynników wytwórczych
Koszty
logistyczne
Koszty sensu
stricto
Koszty zdarzeń
nadzwyczajnych
Utracone potencjalne
przychody (korzyści)
Wydatki
finansowe
34
Zakres kosztów logistyki może być traktowany elastycznie. Zależy on przede
wszystkim od celów grupowania i wykorzystywania informacji o kosztach.
Mamy więc do czynienia z jednej strony z funkcja poznawczą przy szeroko
potraktowanym zakresie kosztów, z drugiej natomiast z aspektem praktycznym i
uproszczonym podejściem tych kosztów. Od strony teoretycznej istotne jest
możliwie pełne kompleksowe traktowanie kosztów, oddające istotę problemu i
umożliwiające całkowitą ocenę.
Od strony praktycznej może być to trudne, bądź nie możliwe w świetle
przyjętych przekrojów ewidencyjnych. Koszty logistyki w modelowym ujęciu
dzieli się na koszty przepływów materiałów i koszty zapasów, które składają się
z kosztów procesów fizycznych (rzeczowych) oraz informacyjnych. Uogólniając
powyższe można przyjąć, że koszty logistyki to wyrażone w pieniądzu zużycie
pracy żywej, środków i przedmiotów pracy, wydatki finansowe oraz inne ujemne
skutki zdarzeń nadzwyczajnych, które są powodowane przepływem dóbr
materialnych (surowców, materiałów, wyrobów towarów) w przedsiębiorstwie i
miedzy przedsiębiorstwami, a także utrzymaniem zapasów.
48
Koszty logistyki mogą być ujmowane w różnych przekrojach. Podział
strukturalny kosztów może mieć cele poznawcze i praktyczne.
Cele poznawcze powinny uwzględniać takie przekroje, które pozwolą na
ustalenie:
związku kosztów z podstawowymi rodzajami procesów logistycznych –
przepływów fizycznych, informacyjnych, utrzymania zapasów itp.,
struktury rodzajowej kosztów,
zmienności poszczególnych grup kosztów w stosunku do wielkości
przepływów materiałów i utrzymywanych zapasów,
wykorzystania kosztów w szczegółowych decyzjach logistycznych,
miejsc powstawania kosztów i wykorzystania tej informacji w budżetowaniu
kosztów.
49
48
Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999
49
Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999
35
Wymienione przekroje mogą mieć również zastosowanie praktyczne, jeżeli
systemy ewidencyjne pozwalają na taki podział. Praktyczne przyjęcie
określonych przekrojów strukturalnych kosztów logistycznych musi uwzględniać
przede wszystkim osiągnięcie konkretnego celu. Podział kosztów logistycznych
według faz polega na wyodrębnieniu faz zaopatrzenia, produkcji oraz
dystrybucji. Fazowy przekrój kosztów logistycznych może być dostosowany do
przekroju kosztów według miejsc powstawania.
Kolejnym przekrojem strukturalnym kosztów jest ich podział według
podstawowych składników procesów logistycznych.
Rodzajowy przekrój kosztów grupuje koszty według zużycia następujących
podstawowych czynników produkcji:
amortyzację majątku trwałego zaangażowanego w procesach logistycznych,
zużycie materiałów, paliw i energii w procesach logistycznych, a więc w
transporcie, magazynowaniu, manipulacji, przetwarzaniu informacji,
usługi obce materialne, zwłaszcza transportowe, remontowe, łączności itp.,
koszty pracy tj. wynagrodzenie, narzuty na wynagrodzenia oraz tzw.
pozapłacowe koszty pracy np. BHP,
usługi niematerialne tj. usługi wytworzone przez jednostki sfery produkcji
niematerialnej (oświata, zdrowie, opieka społeczna itp.),
koszty zaangażowania kapitału obcego np. oprocentowanie kredytów
finansujących zapasy, opłaty leasingowe,
wydatki pieniężne z tytułu podatków np. od nieruchomości środków
transportu oraz opłat (czynsz, dzierżawa).
Wymienione grupy kosztów dotyczą zarówno przepływów produktów jak i ich
zapasów. Możemy nazwać je kosztami normalnymi, ponieważ wynikają z
realizacji normalnych procesów logistycznych. Oprócz tych kosztów można
wyróżnić koszty nadzwyczajne, wynikające ze zdarzeń losowych innych
czynników trudnych do przewidzenia. Do kosztów tych zalicza się:
kary i inne opłaty finansowe wynikające z zakłóceń w funkcjonowaniu
procesów logistycznych,
36
koszty starzenia się zapasów wyrażające się częściową lub całkowitą utratą
wartości użytkowej produktów.
Kolejny przekrój logistyczny to podział na koszty zmienne i koszty stałe.
Do kosztów zmiennych należą te składniki, które zmieniają się proporcjonalnie
do wielkości działalności logistycznej np. koszty zużycia paliwa w transporcie,
koszty zaangażowania kapitału w finansowaniu zapasów.
Koszty stałe procesów logistycznych to te składniki, które w pewnych granicach
rozmiarów działalności logistycznej nie ulegają zmianom np. koszty
magazynowania w większym stopniu zależą od ogólnego potencjału magazynu
(powierzchni lub pojemności magazynu) niż od stopnia wykorzystania tego
potencjału. Rysunek nr 9 przedstawia podstawowe przekroje kosztów
logistycznych i ich powiązania.
Przedstawione strukturalne podziały kosztów logistycznych wskazują na
złożoność tych kosztów oraz różnorodność czynników kształtujących ich
wielkość.
50
Czynniki kształtujące koszty logistyczne umownie można podzielić na czynniki:
wewnętrzne, kształtowane samodzielnie przez przedsiębiorstwo,
zewnętrzne, w znacznym stopniu niezależne od przedsiębiorstwa
Koszty logistyczne w poszczególnych przedsiębiorstwach są zróżnicowane. Ich
wyodrębnianie, analiza ilościowa i strukturalna a także budżetowanie tych
kosztów, mają sens wówczas, gdy stanowią one znaczny udział w kosztach
działalności przedsiębiorstwa, a ich redukcja może istotnie wpływać na
kształtowanie się wyniku finansowego. W związku z tym do przedsiębiorstwa
należy decyzja co do zakresu ujmowania kosztów logistycznych. Stosunek
kosztów logistycznych do innych wielkości ekonomicznych charakteryzujących
Działalność przedsiębiorstwa określa się mianem poziomu kosztów
logistycznych. Wskaźniki poziomu kosztów logistycznych mogą być podstawą
obliczenia obniżki tych kosztów.
50
Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999
RYSUNEK NR 9 PODSTAWOWE PRZEKROJE / STR 239 LOGISTYKA/
Koszty materialne:
amortyzacja
zużycie paliw,
materiałów i energii
usługi obce materialne
Koszty fazy zaopatzrenia:
działu zaopatrzenia
wydziału magazynów
wydziału transportu
Koszty fizycznego przepływu
materiałów
Koszty niematerialne:
koszty pracy
usługi niematerialne
koszty zaangażowania
kapitału obcego
wydatki pieniężne z
tytułu podatków i opłat
Koszty fazy produkcji:
działu sterowania
produkcją
wydziału transportu
wewnętrznego
Koszty zapasów
Koszty pozostałe
(nadzwyczajne):
obciążające
bezpośrednio wynik
finansowy
przedsiębiorstwa
Koszty fazy dystrybucji:
działu zbytu
wydziału transportu i
spedycji
wydziału magazynów
Koszty procesów
informacyjnych
Przekrój rodzajowy
kosztów
Przekrój według faz
przepływu i miejsc
powstawania kosztów
Przekrój według
podstawowych składników
procesów logicznych
Redukcja poziomu kosztów logistycznych może następować przez:
obniżenie wielkości utrzymywanych zapasów a więc przez przyspieszenie
ich obrotu,
racjonalizację powiązań transportowych dzięki optymalizacji wyboru
środków i dróg transportowych,
mechanizację i automatyzacje procesów manipulacyjnych i magazynowych,
usprawnienie zarządzania procesami logistycznymi, które pozwalają także na
redukcje kosztów starzenia się zapasów i kosztów ich wyczerpania,
zastosowanie nowoczesnych systemów informatycznych zwiększających
skuteczność zarządzania strumieniami przepływów.
Zastosowaniu odpowiednich instrumentów oddziaływujących na redukcję
kosztów logistycznych ma służyć kompleksowe i systemowe ujęcie tych
kosztów służące poznaniu poziomu i struktury kosztów logistycznych.
Koszty logistyczne charakteryzuje miedzy innymi:
rozproszenie wśród wielu grup kosztów ujmowanych według tradycyjnych
przekrojów (rodzajowego i kalkulacyjnego),
wysoki i często rosnący udział w całkowitych kosztach działania
przedsiębiorstwa,
zmienność wielkości w poszczególnych okresach,
rozdzielenie odpowiedzialności za kształtowanie się tych kosztów na wiele
komórek organizacyjnych i stanowisk składających się na strukturę
organizacyjną przedsiębiorstwa,
pracochłonność czynności związanych z ustaleniem wielkości tych kosztów
ogółem, wymagających wielu zabiegów ewidencyjnych i obliczeniowych.
51
Zjawiska dotyczące kosztów logistycznych mają związek z układami
podmiotowymi przedsiębiorstwa, a nie nośnikiem kosztów jaki może być
konkretny wyrób.
Wynika z tego, że do planowania kosztów logistycznych (budżetowania) i do
kreowania norm tych kosztów należy stosować normy przedmiotowe.
39
Budżet kosztów logistycznych można określić jako zestawienie przyszłych
kosztów procesów logistycznych z podziałem na ich rodzaje, miejsce
powstawania oraz okresy.
52
Budżet stanowi więc pewnego rodzaju limit kosztów. Konfrontacja kosztów
rzeczywistych i preliminowanych w budżecie jest podstawowym elementem
kontroli kosztów oraz umożliwia powiązanie systemami motywacyjnymi czyli
takim rozwiązaniem w którym część środków przeznaczonych na wynagrodzenia
uzależniona jest od dotrzymania wyznaczonych limitów kosztów. Z dotychczas
przedstawionej treści wynika, że procesy logistyczne wywierają wszechstronny
wpływ na ekonomikę przedsiębiorstwa, a w końcowym rezultacie kształtują
jego wynik finansowy. W procesach logistycznych zaangażowany jest spory
majątek trwały (budynki, budowle magazynowe, środki transportu, maszyny i
urządzenia). Wywołuje to z jednej strony konieczność ponoszenia kosztów z
utrzymaniem i eksploatacją tego majątku, z drugiej zaś strony zaangażowanie
kapitałów rodzi skutki, którego kosztem są utracone korzyści alternatywnego
ulokowania tych kapitałów. W procesach fizycznego przepływu, a także w
procesach informacyjnych zatrudnionych jest wiele osób, co powoduje
ponoszenie wysokich kosztów pracy. Zapasy rzeczowe jako składniki majątku
obrotowego wywierają także istotny wpływ na wyniki co wyraża się w kosztach
zapasów oraz w zaangażowanych zapasach, kapitałach. Wpływ logistyki na
wyniki finansowe przedsiębiorstwa można przedstawić używając pojęcia
rentowności kapitału.
53
Rentowność kapitału ( ROA ) to stosunek zysku netto do aktywów firmy.
Opisując rentowność kapitału wskazuje się zawsze na związek tego wskaźnika z
rentownością sprzedaży (ROS) , czyli stosunkiem zysku netto do sprzedaży
netto.
Wzajemna relacja tych dwóch wskaźników zależy od rotacji aktywów.
Wskaźnik ROA przedstawia zdolność aktywów do generowania zysków.
51
Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999
52
Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999
52
Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”, Warszawa – Poznań 1999
40
Im przedsiębiorstwo lepiej zarządza aktywami, tym wartość tego wskaźnika jest
wyższa. .Zależność rentowności kapitału od rentowności sprzedaży i rotacji
aktywów ma swoje logistyczne implikacje. Rotacja aktywów wiąże się zarówno
z wykorzystaniem środków trwałych jak i szybkością rotacji majątku
obrotowego, w tym także zapasów. System logistyczny przedsiębiorstw wpływa
w dużym stopniu na wartość sprzedaży netto. Z logistyką związany poziom
obsługi klienta i zasady działania logistycznego firmy w oczywisty sposób
determinują część kosztów stałych i zmiennych wpływając na zysk netto.
Logistyka oddziaływuje również na majątek rzeczowy i zapasy oraz na poziom
należności, gotówki oraz wysokość strat nadzwyczajnych.
Badanie wpływu logistyki na wyniki finansowe przedsiębiorstwa może być także
przeprowadzone na podstawie:
wskaźników wyrażonych w wielkościach bezwzględnych, które pozwalają
ustalić wpływ kosztów logistyki na kształtowanie zysku oraz na zmianę w
zaangażowanych zasobach,
wskaźników wyrażonych w wielkościach względnych charakteryzujących
rentowność przedsiębiorstwa.
54
Wskaźniki
rentowności
najpełniej
wyrażają
bieżącą
działalność
przedsiębiorstwa. Spośród nich wyróżnia się:
wskaźnik rentowności obrotu określony stosunkiem zysku z całokształtu
przedsiębiorstwa do przychodów z całokształtu działalności,
wskaźnik rentowności majątku określany stosunkiem zysku z całokształtu
przedsiębiorstwa do wartości majątku (trwałego i obrotowego), który jest
bardziej pojemny gdyż uwzględnia wartość zaangażowanego majątku.
Rentowność majątku można także zapisać jako iloczyn rentowności i szybkości
obrotu, który pozwala ustalić wpływ procesów logistycznych na rentowność
przedsiębiorstwa oraz na wyodrębnienie kluczowych składników tych procesów
tj. kosztów środków trwałych oraz zapasów. Przyjmuje się ,że globalne koszty
logistyki przedsiębiorstw 10 - 40% wartości sprzedawanych towarów. Należą do
grupy kosztów w której tkwią największe i dotąd nie wykorzystane możliwości
54
Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999
41
znaczących oszczędności, dlatego waga problematyki staje się istotna.
W logistyce oprócz stawiania w centrum uwagi obsługi klienta jest nacisk na
racjonalizację i obniżkę kosztów powstających w przedsiębiorstwie na które
należy spojrzeć kompleksowo. Na tej filozofii oparte są trzy koncepcje :
globalnych kosztów logistyki, która zakłada że wszystkie przedsiębiorstwa
związane z przepływem dóbr i usług powinny być traktowane jako całość
( a nie indywidualnie),
współzależności kosztów logistyki, która wskazuje, że poszczególne grupy
kosztów są ze sobą nierozerwalnie powiązane, tzn. zmiana w jednym z ich
składników wywołuje wzrost, spadek bądź brak zmian w pozostałych ,
unikania suboptymalizacji kosztów logistyki czyli sytuacji której wysiłki
skierowane na obniżenie kosztów w każdym z elementów indywidualnie z
punktu widzenia systemu jako całości nie dają najniższego możliwego
poziomu globalnych kosztów logistyki.
Logistyka wskazuje na potrzebę wprowadzenia całkowicie nowej filozofii
zarządzania przedsiębiorstwem polegającej na integrowaniu czynności
logistycznych w ramach jednego pionu, bądź też w ramach koordynacji działań
komórek odpowiedzialnych za kontrolę poszczególnych kosztów logistyki,
łagodząc a nawet eliminując sprzeczności między pionami. W wyniku takiego
działania przedsiębiorstwo może osiągnąć niektóre bądź wszystkie z niżej
wymienionych celów:
wyższy poziom obsługi klienta,
redukcję zapasów,
szybsze inkasowanie należności,
mniejszy stopień rozdrobnienia realizowanych zamówień na oddzielne
przesyłki,
niższe koszty transportu dzięki konsolidacji ładunku,
niższe koszty składowe,
poprawę dokładności prognozowania i planowania produkcji,
poprawę przepływów pieniężnych oraz wskaźnika rentowności aktywów.
42
3.2. Logistyczna obsługa klienta
Obsługa klienta jest ogólnym pojęciem, które może być różnie rozumiane.
Najważniejsze są jego dwa znaczenia. Pierwsze sprowadza obsługę klienta do
funkcji czy czynności objętych zarządzaniem przedsiębiorstwem. W drugim
znaczeniu obsługa klienta staje się misją wokół której integrują się wszelkie
działania podejmowane wewnątrz firmy i w jej otoczeniu.
55
Poziom obsługi klienta jest dzisiaj głównym sposobem zdobywania przewagi
konkurencyjnej. Chociaż polityka obsługi klienta wykracza znacznie poza obszar
zainteresowań logistyki i obejmuje działania z zakresu marketingu, finansów i
innych sfer przedsiębiorstwa to jednak wśród działań mających na celu
zapewnienie należytej obsługi klienta szczególną rolę odgrywają działania
logistyczne .
Działania marketingowe koncentrują się na fachowości sprzedawców,
gwarancjach i innych czynnościach służących pobudzaniu popytu, polityka
finansowa dotyczy przede wszystkim warunków płatności a logistyka zmierza do
usprawnienia przepływów towarowych. Działania marketingowe i logistyczne
firmy na rynku są odbierane jako kompleksowa oferta w której trudno ustalić
rolę poszczególnych elementów.
Obsługę klienta można więc zdefiniować jako zdolność systemu logistycznego
przedsiębiorstwa do zaspokojenia klientów pod względem czasu niezawodności,
komunikacji i wygody.
56
Czas odnosi się głównie do realizacji zamówienia ale dotyczy też informowania
potencjalnych klientów reakcji na reklamacje itp.
Niezawodność to sytuacja, w której dostawca zbliż się do ideału w zakresie
terminów zgodności ilości, jakości towarów z zamówieniem, dostarczania
informacji oraz dokumentów. Z wielu analiz wynika, iż niezawodność dostawy
55
Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”, Warszawa – Poznań 1999
55
Beier F.J., Rutkowski K., „Logistyka” Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1993
43
jest najważniejszym elementem w obsłudze klienta. Stały czas dostawy pozwala
efektywnie planować np. właściwy poziom zapasów.
Następny element (komunikacji) oznacza łatwość porozumiewania się i pełen
dostęp do informacji. Każda ze stron może próbować rozwiązywać pojawiające
się problemy jeżeli będzie w ich w mirę wcześniej świadoma. Informowanie
partnera o postępie w realizacji zamówienia jest typowym działaniem
pozytywnie ocenianym przez klienta.
Wygoda może odnosić się do podstawowych cech obsługi klientów i oznaczać
że firma dostosuje się do wymagań konkretnego klienta. System obsługi klientów
powinien być elastyczny, aby mógł się przystosować do ich potrzeb.
Stały wzrost znaczenia obsługi klienta w logistyce współczesnych firm wynika z
wielu przesłanek z których należy wymienić cztery najistotniejsze:
zmiany na rynkach handlowych zmuszają dostawców do silnej konkurencji i
wysokiej jakości oferowanych usług dystrybucyjnych, które obecnie decydują
o sukcesie handlowym firm w większym stopniu niż tak podstawowe
elementy marketingu jak produkt czy cena (najbardziej licząca się miarą
obsługi klienta staje się liczba dostaw w czasie),
adaptacja poszczególnych filozofii obsługi klienta i związanych z tym
strategii pociąga za sobą określone koszty, co nie pozostaje bez wpływa na
ogólną kondycję finansową i pozycję firmy na rynku (firmy zmuszone są do
nieustannej konfrontacji praktycznie realizowanych operacji logistycznych w
sferze dostaw z założeniami przyjętej obsługi klienta),
konieczność utrzymywania wysokiej efektywności logistycznej obsługi
klienta wymaga stosowania kosztownego monitoringu i systemu kontroli
przedsięwzięć logistycznych,
rozbieżności między oferowanym przez firmę poziomem obsługi a
oczekiwaniami klientów mogą mieć dla firmy wysoce negatywne skutki
ekonomiczne (odnosi się to za równo do firm proponujących zbyt wysoki jak
i zbyt niski poziom obsługi ponieważ kiedy jakość obsługi jest wyższa niż
możliwości finansowe klienta firma ponosi równie poważne straty jak
44
wówczas gdy zbyt niski poziom obsługi mija się z oczekiwaniami
nabywców) dając szanse firmą konkurencyjnym.
57
Przykładami różnych form obsługi klienta może być:
oferowanie korzystnych warunków finansowych i kredytowych,
gwarantowanie dostawy w określonym czasie,
unowocześnienie techniki fakturowania w celu wyjścia naprzeciw
wymaganiom klientów,
postawienie do dyspozycji klientów kompetentnych przedstawicieli pionu
sprzedaży przedsiębiorstwa, reagujących szybko na ich sygnały,
rozszerzeni możliwości sprzedaży wysyłkowej,
zapewnienie
materiałów
wspomagających
prezentacje
towarów
sprzedawanych,
instalowanie produktu ( np. maszyn)
utrzymanie zadawalających zapasów części zamiennych.
58
Kiedy w roli klienta występuje pośrednik jako kolejne ogniwo łańcucha
dystrybucyjnego, powinien się on spotkać z takim właśnie traktowaniem, gdyż
niewątpliwie ułatwia mu to podjęcie w odpowiedniej strategii w wyborze
dostawcy.
Elementy obsługi pojawiają się we wszystkich fazach procesów nowoczesnej
wymiany komercyjnej:
w fazie przedtransakcyjnej dotyczą pisemnych deklaracji firmy w zakresie
polityki obsługi złożonych do rąk klientów, stosowanych metod zamówień,
ograniczeń wielkości partii dostaw, organizacji i elastyczności systemu
dostaw, możliwości przeszkolenia technicznego,
w fazie transakcji - dostępności zapasów odpowiednich produktów, czasu
realizacji zamówień, stosowanych udogodnień w składaniu zamówień, czasu
dostawy i sposobu przewozu towaru, możliwości uzyskania dostaw
57
Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka
Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1
57
Abt s., „Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1998
45
awaryjnych, dogodności i precyzji realizowanych dostaw, zakresu substytucji
produktowej,
w fazie potransakcyjnej – obsługi po sprzedażnej, części zamiennych,
gwarancji, napraw, reklamacji i skarg.
59
U podstaw polityki klienta leży:
rozpoznanie istniejących różnych segmentów rynku,
rozpoznanie potrzeb klientów lub dostrzeżonego popytu wewnątrz
wyróżnionych segmentów rynku,
determinacja jasno sprecyzowanych i mierzalnych standardów obsługi
klienta dla rożnych segmentów rynku,
trade – off (relacje przemienności między różnymi celami przy gotowości
do rezygnacji z jednego celu na rzecz drugiego) między kosztami i różnymi
poziomami obsługi klienta,
pomiar realizowanych usług,
łączność z klientami w sprawie właściwego wykonania i oceny już
zrealizowanych usług.
60
Do czynności ułatwiających formułowanie polityki firmy w zakresie obsługi
klienta :
identyfikacje
głównych
elementów
obsługi
poprzez
ustalenie
najważniejszych decyzji producenta lub wyboru klientów ( przeprowadzenie
wywiadów w trakcie których uzyskuje się informację o potrzebach samych
klientów),
określenie relatywnego znaczenia każdego elementu obsługi,
ustalenie konkretów na aktualnie oferowanych poziomach obsługi,
identyfikacje różnych wymagań obsługi dla różnych segmentów rynku,
tworzenie alternatywnych pakietów obsługi,
ustalenie procedur monitoringu i kontroli.
59
Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka
Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1
60
Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka
Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1
46
Nawet najbardziej wyszukana strategia logistyczna opierająca się na założeniu
doskonałej obsługi klientów pozostaje w sferze teorii, jeśli sama firma nie
stworzy odpowiedniego systemu kontroli i oceny praktycznych działań
realizujących ta strategię. Jeżeli obsługa ma być poddana kontroli to najpierw
należy ustalić jej standardy. Ostatecznym i głównym standardem do jakiego
powinno się dążyć jest stuprocentowa zgodność z oczekiwaniami klienta.
61
Zestaw kryteriów oceny poziomu obsługi klienta ma w gruncie rzeczy charakter
uniwersalny aczkolwiek waga poszczególnych kryteriów z pewnością zależy od
sytuacji firmy i rynku na którym funkcjonuje.
Do najważniejszych kryteriów w tym zakresie należą:
skuteczność funkcjonowania systemu dystrybucyjnego,
długość cyklu realizacji zamówień i wywiązywania się z zadań, które
intensyfikują sprzedaż,
harmonizowanie tempa podaży z tempem zapotrzebowania nabywców,
satysfakcja klientów z zakupu produktów i sposobów w jaki jest ona
wzbogacona o walor przestrzenno czasowy dzięki odpowiedniej dystrybucji i
zarządzaniu łańcuchem dostaw.
62
Poziom oceny obsługi klienta można dokonać przy zastosowaniu poniższych
mierników:
upływ czasu od momentu złożenia zamówienia przez klienta do momentu
dostawy zamówionego towaru do miejsca wskazanego przez niego, który
wskazuje zdolność dostawcy do szybkiego reagowania na zapotrzebowanie
klienta,
minimalne partie dostawy lub ograniczenia asortymentowe, które klienci będą
akceptować,
dostępność zapasu mierzona udziałem procentowym zapasów brakujących,
dokładność w realizacji zamówień towaru i niezawodność dostawy, które
mogą być traktowane jako ogólne miary efektywności organizacji,
61
Christopher M., „Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży”, Profesjonalna Szkoła Biznesu,
Kraków 1998
62
Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka
Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1
47
procent klientów lub dostarczonych przez nich wstępnych zamówień od
momentu przyjęci poprzedniego zamówienia w magazynie dostawcy, który
wskazuje na poziom osiągniętego sukcesu w dążeniu do usatysfakcjonowania
klientów w czasie cyklu realizacji zamówień,
odsetek towarów, które dotarły na miejsce przeznaczenia w dobrym stanie
(odpowiednio wysoki wskaźnik oznacza maksymalizację sprzedaży i jej
minimalizację zwrotów),
elastyczność dostawy i łatwość z jaką klient może złożyć zamówienie
( dogodności jakie dostawca proponuje swoim klientom).
63
Zarządzanie logistyczne powinno dążyć do wyprzedzenia czasowego w
oferowaniu lepszego poziomu obsługi, co może być punktem wyjścia dla
tworzenia ścisłych związków z klientami. Im bliższe i bardziej specyficzne są te
związki, tym wyższe stają się koszty przestawienia, a więc koszty jakie które
musiałby ponieść odbiorca. Poziom obsługi klienta może więc być
wykorzystywany do utrzymania lojalności klientów oraz zwiększenia sprzedaży i
zysków.
64
Wyższy poziom logistyczny obsługi klienta kosztuje więcej, dlatego koniecznym
jest wyznaczenie obszaru dopuszczalnego poziomu obsługi i związanych z tym
rozwiązań strategicznych. Współczesne zintegrowane podejście w zarządzaniu
logistycznym sugeruje, że poziom obsługi klienta powinien mieścić się w
rozsądnych, umiarkowanych granicach kosztowych.
65
Polepszenie obsługi klientów poprzez skrócenie czasu realizacji zamówień ,
zwiększenie niezawodności i wygody najczęściej wiąże się ze wzrostem kosztów
zapasów i kosztów transportu.
Nowoczesną koncepcją logistyki zmierzającą do poprawy obsługi klienta dzięki
ścisłej współpracy producentów i handlowców jest strategia Efektywnej Obsługi
Konsumenta (ECR) .
66
63
Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka
Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1, str. 10
64
Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”, Warszawa – Poznań 1999
65
Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka
Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1, str. 11
66
Pokusa T., Strategia ECR , a lojalność klienta „Logistyka” ,1998 nr 2, str. 16
48
ECR jest strategią zarządzania łańcuchem dostaw towaru częstego zakupu,
charakteryzujących się szczególnie szybkim przepływem. Polega ona na
zastąpieniu istniejącej dotychczas konkurencji w tym zakresie, systemem ścisłej
współpracy istniejących partnerów w celu spełnienia wymagań i życzeń klienta
w sposób lepszy, szybszy i przy mniejszych kosztach.
ECR jest to system , który pogodzi rywali, gdzie konsumenci nadają rytm
dostawą przy istniejącym jednocześnie współdziałaniu producentów,
dystrybutorów oraz detalistów. Główna zasada tego systemu polega na działaniu
mechanizmu, iż zamiast „wypychać” produkty w stronę klienta, należy raczej
klientowi „pociągnąć” cały łańcuch logistyczny. W rezultacie trzeba dzień po
dniu , w każdym sklepie obserwować wielkość i strukturę zakupów w celu
ustalenia przepływu „napiętego” (bez magazynowania w drodze) bezpośrednio
od producenta do koszyka klienta. Podstawowym celem ECR jest system
prowokowania określonych reakcji konsumenta w odniesieniu do których
producenci i dystrybutorzy sprzymierzają się by zmaksymalizować satysfakcję
klienta przy jednoczesnym zminimalizowaniu kosztów.
Powodzenie koncepcji związane jest w znacznej mierze z pięcioma zasadami ,
określającymi podstawy strategii Efektywnej Obsługi Konsumenta:
1. Stały nacisk na dostarczanie konsumentowi lepszej wartości – lepszego
Produktu, lepszej jakości, lepszego asortymentu, lepszej usługi
magazynowo - transportowej czyli generalnie lepszego komfortu przy
mniejszych kosztach poprzez cały łańcuch dostaw
2. ECR musi być ciągłą silą napędową liderów biznesu, którzy zdecydowali się
czerpać zyski poprzez zastąpienie przestarzałych modeli, gdzie w
transakcjach handlowych jeden partner wygrywa a drugi przegrywa –
modelami , gdzie obie strony są wygrywające we wspólnym sojuszu
biznesowym
3. Dokładna i dostarczana na czas informacja powinna być systematycznie
wykorzystywana w celu wspierania i kreowania efektywnych działań
logistyczno - marketingowych.
49
4. Transfer produktów musi być związany z maksymalizacją wartości dodanej
tworzonej w łańcuchu od końca procesu produkcyjnego, aż do „koszyka
konsumenta” po to, by właściwy produkt był osiągalny w właściwym
miejscu i czasie.
5. Prowadzony stały sposób oceny i nagradzania powinien koncentrować się na
efektywności całego systemu, z uwzględnieniem sprawiedliwych relacji w
tym zakresie, gdzie kompetencja i szybkość jest szczególnie dostrzegana.
Z przedstawionych zasad wynika, że strategia ECR związana jest z koncepcją
łańcucha totalnej wartości (TVC), która w swej istocie opiera się na założeniu iż
jedynie poprzez całościowe spojrzenie na system dostaw można podejmować
efektywne decyzje, które maksymalizują wartość otrzymywaną przez klienta.
Główne procesy składające się na ECR w łańcuchu dostaw przedstawia rys. 10
Procesy te obejmują :
- Zarządzanie Kategoriami
- Efektywny Proces Uzupełnienia Towarów
- Wprowadzenie Technologii Wspomagającej
Podstawowym celem zarządzania kategoriami jest maksymalizacja ich
efektywności. Efektywne Wprowadzenie Nowego Produktu obejmuje
przedsięwzięcia związane z ciągłym usprawnianiem koncepcji i metodologii
kształtowania oraz wprowadzania nowego produktu przy jednoczesnym
minimalizowaniu kosztów w tym zakresie. Efektywne Działania Promocyjne
charakteryzują się znaczną skutecznością w reakcjach klientów z jednej strony
oraz eliminowaniem form i działań promocyjnych nie przynoszących tych reakcji
w decyzjach nabywców z drugiej. Efektywne Planowanie Asortymentu dotyczy
udoskonalania poziomu, struktury i sposobu oferowania towarów nabywcom na
półkach sklepowych.
50
RYSUNEK 10. Schemat strategii efektywnej obsługi konsumenta
67
67
Pokusa T., Strategia ECR, a lojalność klienta, „Logistyka” 1998, nr 2, s.17
Efektywna Obsługa Konsumenta (ECR)
P
rzeds
ięb
io
rs
tw
o
Ła
ńcuc
h l
og
is
ty
czn
y
Efektywny Proces
Uzupełniania
Towarów (PR)
Zautomatyzowana
Realizacja Poleceń
(ASO)
Ciągłe
Uzupełnianie
Zapasów (CR)
Przeładunek
Kompletacyjny
(CD)
Zsynchronizowana
Produkcja (SP)
Rzetelne
Działania
(RO)
Zintegrowanie
Dostawców
(IS)
Zarządzanie
Kategoriami
(CM)
Efektywne Wpro-
wadzanie Nowego
Produktu (PI)
Efektywne
Działanie
Promocyjne (OP)
Efektywne
Planowanie
Asortymenty (AP)
Efektywne
Technologie
Wspomagające (ET)
Elektroniczne
Wymiana
Danych (EDI)
Elektroniczny
Transfer
Funduszy (EFT)
Automatyczna
Identyfikacja Kody
Kreskowe (IC)
Informatyzacja
Punktów
Sprzedaży (POS)
Zarządzanie
Bazą Danych
(DM)
Czynnościowa
Analiza Kosztów
(ABC)
51
Efektywny Proces Uzupełnienia Towarów kładzie nacisk na sprawniejszy
przepływ towarów na półki detalistów poprzez ciągłe dostarczanie zapasów,
które jest sprzężone z ich sprzedażą w sklepie.
Działania te wspierają jednocześnie zarządzanie kategoriami, powodując iż
fizyczny łańcuch dostaw staje się bardziej elastyczny, szybciej reagujący na
zmiany. To z kolei determinuje oszczędności kosztów, z uwagi na zmniejszającą
się ilość zapasów przy jednoczesnym zachowaniu wymaganego poziomu usług.
Trzecim ważnym obszarem obejmującym procesy w ramach strategii ECR są
tzw. Efektywne Technologie Wspomagające. Znaczna liczba danych na temat
podaży i popytu musi być zmieniana i kontrolowana m.in. w celu określenia
najlepszych rozwiązań przepływu strumieni, dlatego też elektroniczna wymiana
danych (EDI) elektroniczny transfer funduszy (EFT), automatyczna identyfikacji
oparta na kodach kreskowych (AI), informatyzacja produktów sprzedaży (POS)
czy zarządzanie bazą danych (DM) stanowią bardzo cenne instrumentarium
technologiczne w tym zakresie. Uzupełnieniem jest tu analiza kosztów oparta na
czynnościach ABC , uwzględniająca ich realny a nie intuicyjny poziom przy
podejmowaniu decyzji.
Strategia Efektywnej Obsługi Konsumenta prowadzi do kształtowania dostaw
opartych na „koszyku zakupów”, eliminuje jakościowo słabe produkty, gromadzi
zapas asortymentu zgodnie z wymogami klienta, a przede wszystkim „zwiększa
przestrzeń” na półkach sklepowych w celu poprawy wskaźnika poziomu
sprzedaży i zysku.
Osiągnięcie wspomnianego wcześniej celu strategii ECR jest możliwe wówczas ,
gdy istnieje znaczne prawdopodobieństwo „zaprogramowania” zachowania się
nabywcy, poprzez stworzenie konkretnych systemowych uwarunkowań, które w
ostateczności wpływają na tzw. lojalność klienta. Lojalny klient determinuje
wysoki poziom obsługi, a ten poziom jeszcze mocniej „wiąże” klienta czyniąc go
bardziej lojalnym.( Rysunek 11)
52
RYSUNEK 11 Od lojalności do wiecznej efektywności (str. 112)
68
Większa efektywność strategii ECR jest związana nie tylko związana z obsługą
klienta sensu sticte, lecz także ze „skupieniem się” na kliencie. Oznacza to, że
o ile obsługa klienta odnosi się do jakości towarów i usług jakie on otrzymuje w
68
Pokusa T., Strategia ECR, a lojalność klienta, „Logistyka” 1998, nr 2, s.18
„
Prowokuje
”
zachowania
Wieczna i
większa
efektywność
Strategia
ECR
Szybciej
Taniej
Lepiej
„Pociąga” łańcuch logistyczny
Obsługa klienta
(CS)
Skupienie się na
kliencie (CF)
Baza danych na
temat (LVA)
Inteligentne karty
płatnicze
Oferowanie
nagród
Marketing
uczestnictwa
Kluby
marketingowe
Potęga jakości
produktu
Instrumenty
sprzedaży osobistej
Lokalny
klient
53
logistycznym łańcuchu dostaw, o tyle skupienie się na kliencie to całościowe
jego „doświadczenia” w czasie jego kontaktów z firmą. Tylko te firmy, które są
skupione na kliencie wiedzą dokładnie czego klient oczekuje a tym samym
konsekwentnie mogą sprostać jego wymaganiom. To jest więcej niż oczekuje
klient , dlatego stanowi drogę do zdobywania jego lojalności. Jeżeli więc
strategia ECR związana jest z zaspokojeniem potrzeb konsumentów w sposób
tańszy, szybszy i lepszy, to należy stwierdzić, iż „szybciej i taniej” można łatwo
zrozumieć przez pryzmat obsługi klienta, natomiast „lepiej” przez pryzmat
skupienia się na kliencie. Jest to o tyle ważne, że w coraz bardziej
zautomatyzowanym
i
skomputeryzowanym
świecie
relacje
między
producentami, dystrybutorami a klientami stają się często zdehumanizowane.
Lojalny klient w sposób najbardziej efektywny „pociąga” za sobą łańcuch
logistyczny. Istotnego znaczenia w tym zakresie nabiera zatem system
gromadzenia informacji na temat klienta poprzez komputerową bazę danych.
Bazy te zawierają długotrwałą analizę zachowania się klienta w chwili obecnej i
w przeszłości. Chociaż jest wiele możliwości spotęgowania lojalności klienta to
tak naprawdę ważne jest samo działanie. Jeśli nie podejmuje się kroków
związanych ze wzrostem poziomu lojalności klienta to można być pewnym,
iż uczyni to niebawem konkurencja.
Idea ECR odwołuje się do jednoznacznego rozpatrywania produktu klienta,
kanałów dystrybucji i systemów logistycznych. Jest to bardzo umiejętne
połączenie koncepcji marketingowych i logistycznych. Wskazuje na rangę
problemu wprowadzenia nowych produktów na rynek oraz na znaczenie
promocji dla zwiększenia sprzedaży, jednocześnie w pełni wykorzystując
logistyczną zasadę integracji.
69
Obsługa klienta to jedna z najpotężniejszych broni jaką dysponuje firma chcąca
osiągnąć przewagę konkurencyjną, a mimo to dziedzina ta często jest
zaniedbywana i źle zarządzana.
Najważniejszy wniosek jaki wypływa z przedstawionych rozważań brzmi:
69
Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”, Warszawa – Poznań 1999
54
Jakość obsługi klienta zależy w głównej mierze od umiejętnie opracowanego i
zarządzanego systemu logistycznego. Mówiąc bardzo prosto logistyka w każdym
swym aspekcie wiąże się z obsługą klienta.
70
Badania wskazują, iż przedsiębiorstwa które cenione są za wysoki poziom
obsługi klienta są znacznie rentowniejsze od swoich konkurentów oferujący
gorszy poziom obsługi. Przedsiębiorstwa te rozwijają się szybciej, mogą
oferować produkty powyższej cenie, oraz mogą pochwalić się znacznie wyższą
efektywnością w porównaniu z konkurentami nie przywiązującymi znaczenia do
wysokiego standardu obsługi.
4. CHARAKTERYSTYKA DZIAŁALNOŚCI POLIFARBU CIESZYN
WROCŁAW S.A
4.1. Historia Polifarbu Cieszyn – Wrocław S.A.
Przemiany gospodarcze które miały miejsce na początku lat dziewięćdziesiątych
umożliwiły powstanie wielu nowych firm między innymi z branży farb i
lakierów, które konkurowały między sobą i istniejącymi firmami. Ponadto w
ostatnim czasie coraz śmielej na rynek polski wkracza konkurencja zagraniczna.
W takich warunkach wiele firm zmuszonych było do podjęcia radykalnych
kroków aby nie przegrać z konkurencją.
W przypadku omawianego przedsiębiorstwa odpowiedzią na zmieniającą się
sytuację była fuzja Polifarbu Cieszyn S.A. i Polifarbu Wrocław S.A. Wstępne
porozumienie o integracji tych przedsiębiorstw zostało podpisane przez Zarządy
obu spółek 17 grudnia 1996 roku. Połączenie Polifarbów odbyło się przy
„podniesionej kurtynie” ponieważ akcje obu spółek znajdowały się w
publicznym obrocie , więc ciążyły na nich obowiązki informacyjne. Uchwały o
połączeniu podjęte zostały przez Walne Zgromadzenia Akcjonariuszy obu firm w
70
Christopher M., „Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży”, Profesjonalna Szkoła Biznesu,
Kraków 1998
55
marcu 1997 roku. Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów nie dopatrując
się przeciwwskazań wyraził zgodę na planowaną fuzję. Ostatecznie w
połączonej Spółce Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A. akcjonariusze Cieszyna
mieli 53,5% akcji, natomiast Wrocławia - 46,5%. W wyniku połączenia powstała
spółka Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A., która 24 września 1997 roku została
zarejestrowana w Sądzie Gospodarczym we Wrocławiu. Przez wiele lat , aż do
chwili połączenia firmy te były na polskim rynku w branży farb i lakierów
największymi producentami i najbardziej ze sobą konkurowały.
Celem połączenia Polifarbu Cieszyn i Polifarbu Wrocław było:
zwiększenie siły rynkowej poprzez dynamiczny wzrost udziału w rynku,
znaczne zmniejszenie kosztów produkcji i badań,
większa specjalizacja poszczególnych zakładów,
efekt synergii powodujący iż wartość lub efektywność działania spółki
powstałej z połączenia będzie znacznie wyższa aniżeli sumy firm przed
połączeniem, czyli „ 2 + 2 = 5”
4.1.1.Powstanie i rozwój Polifarbu Cieszyn S.A.
Historia fabryki w Cieszynie sięga roku 1945, kiedy to decyzją Zjednoczenia
Przemysłu Farb i Lakierów w Warszawie uruchomiono produkcję wyrobów
lakierowanych w obiekcie byłej garbarni skór w centrum Cieszyna.
W 1952 roku na bazie tego zakładu utworzono przedsiębiorstwo państwowe pod
nazwą Cieszyńska Wytwórnia Farb i Lakierów. Wzrost zapotrzebowania na
wyroby lakierowe w coraz to większym asortymencie spowodował podjęcie
decyzji o przeniesieniu zakładu poza teren Cieszyna, gdyż dotychczasowe
położenie ze względu na zwartą zabudowę miejską nie dawało szans na
rozbudowę.
Budowę nowego obiektu rozpoczęto na początku lat 60-tych w Marklowicach
pod Cieszynem. Pierwsze oddziały produkcyjne i pomocnicze uruchomiono w
marcu 1965 roku, a w 1968 roku zlikwidowano stary zakład w Cieszynie.
Nowa fabryka zajmowała trzydziestokrotnie większy teren. Uruchomiono w niej
56
wiele nowych oddziałów m. in.: oddział wyrobów lakierowych dla motoryzacji,
oddział produkcji żywic syntetycznych. W następnym dziesięcioleciu fabrykę
sukcesywnie rozbudowywano i modernizowano. Działania te pozwoliły
Cieszyńskiej Fabryce Farb i Lakierów na osiągnięcie pozycji lidera w krajowym
przemyśle farb i lakierów . W okresie gospodarki rynkowej fabryka realizowała
25-30% wszystkich dostaw krajowych. Około 70% produkcji przeznaczone było
dla dużych odbiorców przemysłowych a tylko 30% próbowało zaspokoić rynek.
Zmiany zachodzące w gospodarce z końcem lat 80-tych sprawiły, że podjęte
zostały decyzje dotyczące zmian własnościowych zakładu.
30 czerwca 1990 r. ówczesny Minister Przemysłu wyraził zgodę na
przekształcenie przedsiębiorstwa „POLIFARB” Cieszyńska Fabryka Farb i
Lakierów w Cieszynie w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa, która przejęła
wszystkie prawa i obowiązki przedsiębiorstwa państwowego. 26 lipca 1990
został podpisany akt założycielski i Status Spółki.
Spółka uzyskała osobowość prawną w dniu 2 sierpnia 1990 roku poprzez wpis
do rejestru handlowego prowadzonego przez Sąd Rejonowy w Bielsku – Białej.
Wszystkie akcje Spółki „Polifarb – Cieszyn” S.A. objął Skarb Państwa.
Przemiany gospodarcze na początku lat dziewięćdziesiątych wywołały w
przemyśle recesję, która zmusiła zakład do zmiany polityki sprzedaży.
Asortyment produkcji dostosowano do potrzeb klientów, wzmocniono personel
handlowy i przygotowano się do „walki” o klienta.
W roku 1993 Polifarb Cieszyn S.A. jako pierwszy przedstawiciel branży farb i
lakierów zadebiutował na Giełdzie Papierów Wartościowych.
W styczniu 1996 roku firma otrzymała (jako pierwsza w branży) Certyfikat
Systemu Zapewnienia Jakości zgodnego z wymaganiami ISO 9001.
4.1.2. Powstanie i rozwój Polifarbu Wrocław S.A.
Pierwsza wrocławska wytwórnia farb i lakierów uruchomiona została w 1947
roku w IX wiecznych obiektach działającego tu do końca wojny niemieckiego
zakładu Strahl und Walter. Jednakże zakład ograniczał możliwości produkcyjne i
57
w związku z tym w 1950 roku rozpoczęto budowę dużego i w pełni
nowoczesnego zakładu (jak na ówczesne czasy).
Zlokalizowano go pomiędzy Zakładami Włókien Sztucznych i Fabryką
Superfosforanu przy ul.Kwidzyńskiej. Nowo wybudowaną fabrykę oddano do
eksploatacji w maju 1958r, likwidując jednocześnie stare zakłady. Asortyment
produkowanych już wtedy wyrobów był bardzo szeroki i obejmował m.in. farby
i emalie olejne, lakiery bezbarwne i elektroizolacyjne oraz kity szpachlowe i
wypełniacze pod wyroby nitrocelulozowe. Wrocławski Polifarb jako pierwszy w
kraju wprowadził do produkcji farby emulsyjne. Fabryka była jedynym
producentem farb syntetycznych UIC dla taboru kolejowego oraz producentem
lakierów syntetycznych do puszek konserwowych. W grudniu 1968 r.
utworzono przy wrocławskiej wytwórni Zakład Doświadczalny Budowy
Urządzeń i Aparatury Doświadczalnej Przemysłu Farb i Lakierów „DOZAFIL”
obsługujący niemal wszystkie zakłady tej branży w kraju.
Okres rozkwitu firmy przypadł na lata 70. Zrealizowano wtedy wiele inwestycji
w tym nowoczesny oddział żywic , wdrożono szereg nowych wyrobów: m.in. dla
przemysłu elektrotechnicznego i kablowego, dla budownictwa i dla przemysłu
samochodowego. Także w latach 80-tych opracowano i wdrożono do produkcji
wiele nowych asortymentów farb, lakierów i żywic.
Prywatyzacja wrocławskiej wytwórni przygotowywana była od początku 1990 r.
Przekształcenie przedsiębiorstwa państwowego „POLIFARB” Wrocławskiej
Fabryki Farb i Lakierów w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa nastąpiło w
1991r. , w wyniku czego 28 lutego 1991r. zarejestrowano w sądzie Polifarb
Wrocław S.A.. Formę prywatyzacji kapitałowej wrocławskiego Polifarbu
wybrano po rozważeniu koncepcji sprzedaży pakietu kontrolnego akcji
zagranicznemu inwestorowi strategicznemu lub przejęcia majątku firmy przez
spółkę pracowniczą. W listopadzie 1993 minister Przekształceń Własnościowych
podjął decyzję o udostępnieniu w ofercie publicznej akcji firmy.
Pierwszy raz akcje Polifarb Wrocław S.A. notowane były na Warszawskiej
Giełdzie Papierów Wartościowych 9 sierpnia 1994r.
58
Pod dwóch latach istnienia spółki na giełdzie papierów wartościowych - pod
koniec roku 1996 notowania kursu akcji znacznie wzrosły z uwagi na informacje
o planach połączenia dwóch giełdowych Polifarbów. Zgodność opracowanego w
spółce systemu zapewnienia jakości ze standardami światowymi potwierdzona
została w czerwcu 1996 roku przez audytorów jednostek certyfikujących:
niemiecką DQS i polską PCBC. Polifarb Wrocław S.A. 1996 roku zajął drugie
miejsce w branży pod względem eksportu (głównie do krajów Europy
Wschodniej)
4.1.3. Połączenie dla przyszłości - zmiany kapitałowe w Polifarbie Cieszyn –
Wrocław S.A.
W 1997 roku dokonano w całości prawnej strony fuzji Polifarbu Cieszyn -
Wrocław S.A. i stworzono „podwaliny” wspólnego przedsiębiorstwa.
Najważniejszym zadaniem w sferze wewnętrznego funkcjonowania spółki było
praktyczne zintegrowanie dwóch poprzednio niezależnych firm w jeden sprawnie
funkcjonujący organizm. Wdrożenie nowego systemu organizacyjnego
zaplanowano na 1998 rok. Opracowana została strategia działania do 2002 roku,
która zakładała zunifikowanie dwóch odrębnych systemów zapewnienia jakości
ISO 9001, ujednolicenie układu zbiorowego pracy dla wszystkich pracowników
spółki oraz podjęcie kroków w kierunku restrukturyzacji i obniżenia
zatrudnienia. Najważniejszym zadaniem było ukierunkowanie strategii
marketingowej na sukcesywne poszerzanie udziału w rynku. Planowane
założenia były realizowane i widoczne do tego stopnia, że Polifarb Cieszyn –
Wrocław S.A. na początku 1999 roku stał się centrum zainteresowania
brytyjskiej grupy farb i lakierów KALON PLC. Ogłosiła ona wezwanie
skierowane do akcjonariuszy spółki, celem wejścia w posiadanie
większościowego pakietu akcji. Wezwanie okazało się skuteczne. Odpowiedzieli
na nie zarówno właściciele małych pakietów jak też dotychczasowy , największy
instytucjonalny akcjonariusz BIG BG. W marcu KALON BV stał się
posiadaczem pakietu 66,71% akcji Polifarbu Cieszyn – Wrocław S.A., dzieląc
59
swój udział w kapitale akcyjnym spółki Emerging Markets Growth (4,34%) i
Skarbem Państwa (3,11%). W obrocie na Warszawskiej Giełdzie pozostało
25,84 % akcji. Niezwłocznie po objęciu akcji Polifarbu Cieszyn – Wrocław
największy akcjonariusz KALON BV zwołał Nadzwyczajne Walne
Zgromadzenie Akcjonariuszy, które zmieniło skład Rady Nadzorczej. Rada
Nadzorcza dokonała zmiany na stanowisku Prezesa Zarządu .
Wkrótce po dokonaniu przejęcia Polifarbu Cieszyn – Wrocław, francuska grupa
petrochemiczna TOTAL , będąca dotychczas posiadaczem 66% akcji KALON
nabyła od mniejszościowych udziałowców pakiet akcji i stała się
stuprocentowym właścicielem tej firmy. Ruch ten podyktowany został zamiarem
połączenia działań KALON oraz SIGMA Coatings – holenderskiej firmy
działającej również w branży farb i lakierów, a wchodzącej w skład grupy
PETROFINA. TOTAL łącząc się z PRTROFINĄ stworzył koncern
TOTALFINA szóstą grupę petrochemiczną na skalę światową. W lipcu 1999
roku połączone spółki SIGAMA i KALON stworzyły jedną firmę funkcjonującą
pod nazwą SIGMA KALON o potencjale zapewniającym szóste miejsce na
świecie, a drugie w Europie w segmencie farb i lakierów. SIGMA KALON
działa na rynkach farb dekoracyjnych, okrętowych, antykorozyjnych i
przemysłowych w ponad 40 krajach.
Także w lipcu TOTALFINA przejęła francuską grupę ELF a ich fuzja oznacza
utworzenie czwartej na świecie firmy petrochemicznej.
W wyniku tych działań Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A. zajmuje obecnie ważną
pozycję w silnej grupie posiadającej środki na wsparcie dalszego rozwoju.
Integracja umożliwi ponadto dostęp do nowego rynku zbytu, nowoczesnych
technologii, metod zarządzania, koncepcji zintegrowanej logistyki oraz
sprawdzonej polityki marketingowej. W 1999 roku Polifarb rozpoczął kolejne
zmiany organizacyjne w celu zoptymalizowania działalności całej spółki.
Priorytetem jest dalsze wzmocnienie pozycji rynkowej poprzez przypisanie
zespołów marketingowych i sprzedaży do każdego segmentu działalności,
zarówno w sektorze DECO (farb dekoracyjnych) jak i w przemysłowym.
60
Zapoczątkowana została realizacja kilku projektów w celu stworzenia
zintegrowanego systemu informacyjnego, stworzenia nowoczesnej logistyki oraz
podwyższenia konkurencyjności poprzez czerpanie korzyści z fuzji
4.2 Profil i przedmiot działalności Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A.
Zgodnie ze statutem przedsiębiorstwa działalności Polifarbu Cieszyn – Wrocław
jest :
produkcja towarów i świadczenie usług w szczególności w zakresie farb,
lakierów oraz żywic,
eksport i import,
handel , w tym hurtowy i pośrednictwo,
transport i spedycja,
budownictwo i projektowanie,
reklama, doradztwo i organizacja,
działalność badawcza i wdrożeniowa oraz wykonywanie ekspertyz
technicznych, a także wydawanie opinii.
Oferta produktowa skierowana jest do szerokiego kręgu odbiorców. Oddział
Cieszyn dostarczał na rynek około 1000 różnych wyrobów dla przemysłu
motoryzacyjnego, metalowego i meblowego. Ponadto produkuje farby
proszkowe oraz wyroby do znakowania jezdni i wiele innych.
Oddział Wrocław wytwarzał ponad 500 rodzajów produktów. Większość z nich
to farby dla budownictwa, producentów artykułów gospodarstwa domowego,
lakiery do opakowań spożywczych, farby drogowe. Spółka dostarcza około 480
asortymentów wyrobów lakierowych.
Niektóre z wyrobów produkowane były w jednym i drugim oddziale.
Obecnie Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A. dostarcza na rynek około 480 różnych
wyrobów lakierowych w szerokiej gamie kolorystycznej w postaci farb, emalii,
podkładów i rozcieńczalników dostosowanych do różnych sposobów aplikacji.
61
W 1998 roku uruchomiono produkcję 36 nowych wyrobów lakierowych i żywic.
W aktualnym programie produkcji znajduje się asortyment wyrobów adresowany
zarówno do odbiorców rynkowych jak i przemysłowych.
Na potrzeby rynku produkowane są wyroby ogólnego stosowania oraz
przeznaczone dla budownictwa. Spółka produkuje również wyroby dla
przemysłu, między innymi motoryzacyjnego, metalowego, meblowego, dla
wytwórni płyt pilśniowych i stolarki budowlanej, a także farby do jezdni,
opakowań blaszanych oraz lakiery elektroizolacyjne i farby proszkowe.
Wyroby rynkowe to :
DEKORAL – marka skierowana do odbiorców indywidualnych, która
obejmuje farby emulsyjne i emalie do ogólnego stosowania, poszerzana jest o
nowe produkty
CIESZYNKA – marka skierowana do segmentu niskocenowego, zarówno
indywidualnego jak i profesjonalnego, która obejmuje farby emulsyjne i
emalie ftalowe ogólnego stosowania
DOMALUX – marka, która obejmuje lakiery do parkietów oraz boazerii i
poszerzana jest o nowe produkty
DREWNOCHRON – marka obejmująca lakiery barwiące i środki
dekoracyjno – ochronne do drewna stosowane zewnętrznie, jest marką
rozwojową poszerzaną o nowe produkty
POLIFARB CW Color System – system produkcji i sprzedaży kolorowych
wyrobów lakierowych i emulsyjnych wykorzystujący między innymi
nowoczesne koloranty własnej produkcji, wysokiej jakości pigmenty i
nowoczesne systemy realizacji receptur, zestawy mieszalników umożliwiają
produkcje kolorowych farb bezpośrednio w sklepie
Wyroby przemysłowe to segment produktów do profesjonalnych zastosowań
przemysłowych obejmujący dwanaście grup wyrobów do których należą:
wyroby dla motoryzacji,
wyroby dla coil – coatingu
62
farby i lakiery dla przemysłu metalowego
farby antykorozyjne,
farby proszkowe,
farby i lakiery dla przemysłu meblowego,
farby i lakiery dla przemysłu płyt pilśniowych,
farby i lakiery do stolarki budowlanej,
wyroby do znakowania jezdni,
wyroby do opakowań metalowych,
lakiery elektroizolacyjne,
żywice.
Produkty te objęte są wieloletnimi gwarancjami, dotyczącymi nie tylko samego
produktu, lecz również odporności powłoki. Spółka służy pomocą w zakresie
wdrażania i aplikacji produktów przemysłowych, oferuje swoim klientom
doradztwo i serwis.
4.3. Zatrudnienie i polityka kadrowa
W 1997 roku średnie zatrudnienie w Polifarbie Cieszyn – Wrocław wynosiło
1839 pracowników. W porównaniu do roku poprzedniego nastąpił wzrost
zatrudnienia o 58 osób, czyli o 3,26 %. Około 29 % pracowników zatrudnionych
było na stanowiskach nierobotniczych . Ze względu na charakter produkcji w
firmie pracowało więcej mężczyzn (59%) niż kobiet. Struktura zatrudnienia
według wieku przedstawiała się następująco:
63
TABELA 1. Struktura zatrudnienia w roku fuzji wg kryterium wieku
WIEK
ILOŚĆ OSÓB
ZATRUDNIONYCH
PROCENTOWY
UDZIAŁ
18-25 lat
146
7,9
26-35
466
25,2
36 – 45
629
34,0
46-55
438
23,7
56-70
169
9,1
W oparciu o powyższe dane można stwierdzić, że największą grupę osób
stanowili pracownicy w wieku 36 - 45 lat o stażu pracy około 15 lat.
TABELA 2. Struktura zatrudnienia wg kryterium wykształcenia
WYKSZTAŁCENIE
ILOŚĆ OSÓB
PROCENTOWY
UDZIAŁ
podstawowe
407
22,0
zawodowe
562
30,4
średnie
633
34,3
wyższe
246
13,3
Ponieważ kluczowym elementem wpływającym na sukces firmy są ludzie,
dlatego przedsiębiorstwo dużą wagę przywiązuje do szkolenia pracowników.
W latach 1997 – 1998 na ten cel wydawano rocznie około 575,9 tys. złotych.
W 1997 roku przeszkolono 1551 osób.
Pomimo przekroczenia optymalnego zatrudnienia spółka nie wprowadziła
drastycznego programu redukcji kadr, ograniczając się tylko do wstrzymania
rekrutacji korzystając z naturalnego przechodzenia części załogi na emeryturę.
Średnio roczne zatrudnienie w kolejnych latach przedstawiało się następująco:
64
w 1998 roku – 1816 osób, w 1999 r – 1770 osób.
Z większością pracowników umowy o pracę zawarte są na czas nieokreślony.
Jednak ze względu na zmienną wielkość produkcji uzależnioną od pór roku w
celu zoptymalizowania zatrudnienia zawierane są umowy na czas określony.
W wyniku dostosowywania Polifarbu Cieszyn – Wrocław do standardów
obowiązujących w Grupie Sigma Kalon , opracowano strategię, której celem jest
podejście do problematyki zarządzania kadrami pozwalające na nadrobienie
dystansu do europejskich liderów poprzez lepszą i wydajniejszą pracę.
W związku z tym opracowane zostały zasady polityki kadrowej i szkoleniowej
które obejmują:
system premiowania wyższego kierownictwa,
zasady premiowania kierowników,
system zadań i celów rocznych,
zinformatyzowany system wspomagający szkolenia,
pakiet relokacji i zasady polityki samochodów służbowych,
skrócona wycena kluczowych stanowisk ,
plan następstw kadrowych na najwyższych stanowiskach,
zasady postępowania przy outsourcingu wraz ze szkoleniami kadry
kierowniczej,
organizowanie spotkań z młodymi pracownikami,
opracowanie i zastosowanie systemu materialnych rekompensat dla
pracowników z uprawnieniami emerytalnymi,
zredukowanie funkcji administracyjnych dzięki wdrożeniu technik
informatycznych i restrukturyzacja służb działu kadr.
Ustalono zadania priorytetowe do realizacji w roku 2001, pozostałe zostaną
realizowane zgodnie z harmonogramem.
Do ważniejszych spraw należała restrukturyzacja zatrudnienia. Wykorzystując
system materialnych rekompensat z początkiem 2001 roku 118 osób z obu
oddziałów Polifarbu Cieszyn Wrocław odeszło na emeryturę, a jednocześnie
wiele młodych osób awansowało na wyższe stanowiska. Aby prawidłowo
65
zarządzać kadrami uznano za konieczne stworzenie zespołu ludzi z całkiem
nowymi umiejętnościami związanymi nie tylko ze zrozumieniem i stosowaniem
zasad podatkowych ZUS – owskich czy prawa pracy, ale również zasad
dotyczących biznesu, finansów, potrzeb klientów i spraw jakości,
posiadających wiedzę z zakresu nowoczesnych strategii i motywowania .
Głównym celem przedstawionej strategii kadrowej jest poprawa produktywności
i utrzymanie pozycji lidera na polskim rynku i wzrost stabilizacji miejsc pracy,
a także satysfakcja pracowników.
4.4. Organizacja pracy i schemat organizacyjny
Od czasu fuzji organizacja pracy w przedsiębiorstwie ulegała zmianom i
modyfikacjom . Początkowo w wyniku intensywnych działań integracyjnych obu
jednostek utworzono cztery główne piony zarządzane przez:
Członka Zarządu Dyrektora Finansowego
Wiceprezesa Zarządu ds. Produkcji
Wiceprezesa Zarządu ds. Rozwoju
Członka Zarządu ds. Zaopatrzenia
Osoby kierujące tymi pionami organizacyjnie podlegały Prezesowi Zarządu –
Dyrektorowi Generalnemu. Równolegle w obu oddziałach Polifarbu Cieszyn –
Wrocław istniały takie komórki jak:
Działy Kontroli Jakości podległe pełnomocnikowi Prezesa Zarządu ds.
Zarządzania Jakością
Główni Księgowi podlegli Kontrolerowi Finansowemu
Działy Badawczo – Rozwojowe podległe Dyrektorowi ds. Badawczych
Działy Sprzedaży, które podlegały Dyrektorowi ds. Sprzedaży i Marketingu
Działy Zakupów Surowców i Opakowań podlegające Dyrektorowi ds.
Zakupów i Gospodarki Materiałowej.
Utrzymywanie takich struktur było wynikiem trudnego okresu przeobrażeń,
chociaż niektóre z nich mniej rozbudowane byłyby niezbędne.
66
Utworzony zostało nowy Dział Obsługi Rynku, w którym zatrudniono między
innymi przedstawicieli handlowych. Stanowili oni pomost pomiędzy firmą a
klientami. Przekazywali oni i informację o oferowanych produktach klientom a
jednocześnie zdobywali na rynku dane dla przedsiębiorstwa, dbali o wizerunek
firmy.
Po utworzeniu Grupy Sigma Kalon następowały dalsze zmiany organizacyjne.
Od ubiegłego roku wdrażany jest kolejny etap przemian idący w kierunku
powiązania funkcji biznesowych zakładów poprzez wyszczególnienie Jednostek
Biznesowych ( Business Units) w ten sposób zostaną podstawy rozwoju każdej z
nich w warunkach rynkowych, a także szybciej dopełni się proces synergii
(dopasowania) do struktury Grupy. Chociaż poszczególne Jednostki Biznesowe
uzyskają autonomię i odpowiedzialność za swoje działanie oraz zmieni się
struktura organizacyjna, nadal pozostanie jedna spółka, a dla całej spółki
wspólny Zarząd.
Stworzone zostały cztery Jednostki Biznesowe:
Deko,
Przemysł
Żywice,
Powłoki Ochronne
Będą one ściśle współpracować z odpowiadającymi im jednostkami w Grupie.
Wystąpią zatem dwa ważne i różne centra decyzyjne. Z jednej strony, będzie to
Zarząd Spółki posiadający prawna odpowiedzialność, aprobujący propozycje
Jednostek Biznesowych, strzegący interesów mniejszościowych akcjonariuszy
oraz decydujący o usługach i sprawach lokalnych.
Z drugiej zaś strony, będą Jednostki Biznesowe definiujące strategię i
wprowadzanie projektów biznesowych w życie. Każda jednostka biznesowa ma
własny zespół kierowniczy a ponadto do każdej Jednostki Biznesowej włączone
zostały:
analiza biznesowa,
marketing,
sprzedaż i dystrybucja,
67
badanie i rozwój,
serwis techniczny,
planowanie.
Pion produkcji deleguje do każdej jednostki swojego przedstawiciela.
W strukturze spółki podległe bezpośrednio Prezesowi Zarządu – Dyrektorowi
Generalnemu Polifarbu Cieszyn – Wrocław pozostaną:
rozwój biznesu, finanse, polityka kadrowa, organizacja i jakość, logistyka i
planowanie.
SCHEMAT ORGANIZACJYNY ZARZĄDU PCW
Prezes Zarządu
GD Generalny Dyrektor
Jean-Marie Greindl
Członek Zarządu
DF Dyrektor Finansowy
Wiesław Labrenc
Wiceprezes Zarządu
DR Dyrektor
ds. Rozwoju Biznesu
Wojciech Solarski
DJ
Dział Organizacji i
Jakości
Roman Podgórski
DL
Dział Logistyki i
Planowania
Johan Groot
DK
Dział Polityki
Kadrowej
Dyrektor ds. Polityki
Kadrowej
Teresa Derkacz
Dyrektor Jednostki
Biznesowej Deco
Jean-Marie Greindl
DM
Członek Zarządu
Dyrektor Jednostki
Biznesowej Przemysł
Ruud Jacobs
Dyrektor Jednostki
Biznesowej Żywice
Antoni Cuber
Wiceprezes Zarządu
Dyrektor ds. Produkcji
i Zakupów
Andrzej Jurkiewicz
MS
Członek Zarządu
Dyrektor Handlowy
ds. Wyrobów
Dekoracyjnych
Bronisław Lang
ZARZĄD PCW
68
JEDNOSTKA BIZNESOWA DECO
Najważniejsze zmiany : Sprzedaż i Marketing ulegają rozdzieleniu. Stworzony
zostaje dział Obsługi Klienta.
Rolą Centralnego Magazynu i Magazynów Regionalnych jest ścisła koordynacja
działań z Deco oraz dostarczanie usług innym Jednostkom Biznesowym.
Dyrektorowi Jednostki Biznesowej Deco podlega także logistyka (planowanie,
Magazynowanie, Transport) której działalność zgrupowana jest w jednym
miejscu
w
dziale
planowania
i
logistyki.
Kierownictwo Jednostki
Biznesowej Deco
Sigma Kalon
Badania i Rozwój Wyrobów
Dekoracyjnych
Kees van der Kolk
Sigma Kalon
Dostawy i Logistyka
Jean-Louis Baudhuin
Sigma Kalon
BU Deco Europa Wschodnia
Pierre-Marie de Leener
Wiceprezes Zarządu Dyrektor
ds. Produkcji i Zakupów
Andrzej Jurkiewicz
DyrektorBadawczo-Rozwojowy
Wyrobów Dekoracyjnych
Wojciech Solarski
MM
Dyrektor Jednostki
Biznesoej Deco
Jean-Marie Grendel
Analityk JB Deco
Michał Głąb
ME
Asystentka Prezesa Zarządu
Magdalena Czyjt-Mierzwa
ME
Członek Zarządu Dyrektor Handlowy
ds. Wyrobów Dekoracyjnych
Bronisław Lang
MS
Asystent
K. Śliwa
MSA
Dział Marketingu Wyrobów
Dekoracyjnych
Sławomir Majchrowski
SR
Dział Sprzedaży Wyrobów
Dekoracyjnych
Jerzy Klimczak
SH
Centrum Dystrybucji we
Wrocławiu
Andrzej Budziwojski
SD
Dział Obsługi Klientów
Kluczowych
Jean Simonnot
SM
Centrum Dystrybucji w
Warszawie
D. Zalewski
SDW
Centr. Dystr. W Cieszynie
Adam Klocek
SC
Centrum Dystrybucji w Toszku
WAKAT
SZ
Zespół Administracji Sprzedaży
w Warszawie
B.Kowalicka
STW
Dział Eksportu Wyrobów
Dekoracyjnych
Lasha Ivanishvili 50%
SE
Dział Obsługi Klientów
Anita Goździkowska
SK
Dział Admin. Sprzed. Wyrobów
Dekoracyjnych
Barbara Leśniowska
ST
Dział Rozwojowo- Badawczy
Wyr. Dekoracyjnych
Halina Anoiłowska
MI
Dział Rozwojowo- Badawczy
Wyr. Dekoracyjnych
Halina Anoiłowska
MI
Dział Rozwojowo- Badawczy
Wyr. Dekoracyjnych
Halina Anoiłowska
MI
Dział Rozwojowo- Badawczy
Wyr. Dekoracyjnych
Halina Anoiłowska
MI
Dział Rozwojowo- Badawczy
Wyr. Dekoracyjnych
Halina Anoiłowska
MI
Pracownia Past i Kolorantów
Małgorzata Janiec
MKP
Dział Technologii
Kolorowania
Bogdan Cząstka
MK
Biblioteka
Mirosław Gonza
MI
Dział Rozwojowo- Badawczy
Wyr. Dekoracyjnych
Halina Anoiłowska
MI
W dział marketingu włączeni zostali menedżerowie marek DEKORAL,
CIESZYNKA, DOMALUX, DREWNOCHRON, Zespół Rozwoju Rynku
(Centra Dekoracyjne Dekoral ) i Zespół Promocji. Ponadto marketing udzielać
będzie wsparcia Sigmie i Ripolin w Polsce.
W Dział Sprzedaży włączony zostanie zespół ds. Rozwoju Systemów
Kolorowania. Za skoordynowanie działań Sigma Deco i Kalon Polska
odpowiedzialny będzie Prezes Zarządu a jednocześnie Dyrektor Jednostki
Biznesowej Deco.
LL Dział logistyki
Wakat – Rozwój systemu
logistycznego
P. Dąbrowski –
Koordynacja transportu
analizy, kontrola
A. Dzieciaszek –
Planowanie logistyczne
dla Deco DRP
A. Michalak –
Planowanie logistyczne
dla Pzemysłu
Członek Zarządu, Dyrektor Handlowy
ds. Wyrobów Dekoracyjnych
Bronisław Lang
Centrum Dystrybucji
w Toszku
WAKAT
Centrum Dystrybucji
w Cieszynie
A. Klocek
Centrum Dystrybucji
we Wrocławiu
A. Budziwojski
SD
SC
ST
Centrum Dystrybucji
w Warszawie
D. Zalewski
SDW
Dyrektor ds. Logistyki
i Planowania
Johan Groot
DL
Kierownictwo Jednostki
Biznesowej Deco
71
JEDNOSTKA BIZNESOWA PRZEMYSŁ
Podstawową zmianą będzie wyodrębnienie z przemysłu – żywic oraz powłok
ochronnych i utworzenie dwóch innych jednostek biznesowych. Dyrektor
Generalny Jednostki Biznesowej Przemysł obok logistyki, badań i rozwoju
odpowiedzialny jest za wydzielony marketing i sprzedaż w tym na eksport.
SCEMAT 4 Z GAZETKI Tęcza 4,18 str. 3
W tym celu zostanie utworzona własna jednostka eksportowa współpracująca z
marketingiem i przesyłająca sprawozdania dyrektorowi ds. Sprzedaży.
Z przemysłu wydzielona zostanie antykorozja w celu lepszego współdziałania z
Sigma Polska, chociaż faktyczne zarządzanie tym segmentem pozostaje w
jednostce biznesowej przemysł.
Kierownictwo JB Przemysł
Dyrektor JB Przemysł
R. Jacobs
JB Analityk
W (wakat)
Marketing i sprzedaż
R. Jacobs
Badan. I Rozw.
J. Kozieł
Farby proszkowe
E. Santera
Drogi, Puszki, Elekt.
M. Nalepa
Drewno
A. Recik
Metal
W. Upława
Motoryzacja & Coil
W. Wieczorek
Admin. sprzed.
W
(wakat)
Export
W (wakat)
Logistyka
W (wakat)
72
JEDNOSTKA BIZNESOWA ŻYWICE I POWŁOKI OCHRONNE
Żywice staną się wydzielona jednostką biznesową. Głównym klientem będą w
tym przypadku wewnętrzne jednostki biznesowe Deko, Przemysł, Powłoki
Ochronne. Rozliczanie następować będzie na zasadzie transferu po
uzgodnionych cenach .
Rozwój Polifarbu Cieszyn – Wrocław będzie następował tak, aby Wrocław coraz
bardziej skupiał się na produkcji Deco , natomiast oddział Cieszyn zarządzany
ma być jako multijednostka biznesowa.
SCHREMAT 5 z gazetki.
W obu przypadkach odpowiedni segment produkcji poświęcony zostanie każdej
jednostce biznesowej. Zadaniem planowania produkcji jest zbieranie zamówień
od sprzedaży i logistyki oraz pozostałych działów planowania każdej z jednostek
biznesowych.
Zmiany te następowały stopniowo. W pierwszym etapie miała miejsce budowa
jednostek biznesowych, faktyczne rozdzielenie administrowania sprzedaży
Produkcja
A. Jurkiewicz
Zakupy i Gospodarka Materiałowa
S. Gruszka
Dyr. O/Cieszyn
A. Cuber
Koordynacja BHP i Ochrony Oddziałów
W (wakat)
Technologia i procesy
W (wakat)
Planowanie
K. Stremler
Dyr. O/Wrocław
R. Rutkiewicz
73
pomiędzy Deco i Przemysł, organizacja logistyki dla Deco i Przemysłu,
przygotowanie integracji całego działu zakupów .
W drugim etapie pion zakupów połączony został w jedną całość oraz utworzono
Jednostkę Biznesową –Żywice.
W kolejnym etapie, który planowany jest na 2001 rok ma nastąpić włączenie
Sigma Deco Polska do Jednostki Biznesowej Deco PL oraz kompleksowe
wsparcie organizacyjne dla Kalon Polska, rozwój Centrów Dystrybucji oraz
utworzenie Jednostki Biznesowej PCM (Powłoki Ochronne i Okrętownictwo).
4.5. Rynek farb i lakierów – pozycja PCW
Światowy rynek farb i lakierów szacowany jest na około 21 mln ton.
Odpowiada to wartości około 50 mld USD (dane z 1997). Prawie połowę
światowej produkcji wytwarza dziesięć największych producentów. Prognozy
zakładały do roku 2000 umiarkowany, bo wynoszący 3% rocznie wzrost
produkcji farb i lakierów na świecie. Szybciej, bo około 6% rocznie miała rosnąć
sprzedaż. Prognozy dla rynku europejskiego były mniej optymistyczne. Rynek
ten ma około 35% udziału w produkcji oraz 39% udział w konsumpcji farb i
lakierów, zaś jego rozwój szacowany jest na około 2,5 % rocznie. Polski rynek
farb i lakierów oceniany jest na około 315 tys. ton, a jego wartość na około
450 mln USD. Od 1992 roku obserwowany jest stały wzrost krajowej produkcji
farb 8-9 % rocznie. Zużycie farb i lakierów na jednego mieszkańca w Polsce
wynosiło 1997 roku 8,1 kg. Prognozuje się zwiększenie zużycia do około 10 kg
na mieszkańca. W kraju produkcją farb i lakierów zajmuje się około 500
podmiotów z których tylko około 20 zatrudnia ponad 50 osób.
W 1997 roku czterech największych polskich producentów wytworzyło około ¾
produkcji lakierniczej. Na polski rynek coraz szerzej wkraczają zagraniczne
wyroby, których udział w rynku szacowany jest na prawie 20% w ujęciu
ilościowym i przeszło 30 % w ujęciu wartościowym.
Obecnie największymi producentami w kraju w ujęciu ilościowym (bez
uwzględnienia importu) są:
74
Polifarb Cieszyn – Wrocław (31,4% udziału w rynku),
Polifarb Dębica (9,8 %)
Nobiles Wlocławek (6,4%)
Polifarb Pilawa ( 4,1%)
Hajduki (1,6 %)
WYKRES TECZA NR 1 (15)
Polski rynek farb i lakierów charakteryzuje się specyficznymi cechami, które w
sposób istotny wpływają na rozwój całej branży. Jej najbardziej
charakterystyczną cechą jest duże rozdrobnienie. Obok dużych firm
wymienionych wyżej istnieją setki praktycznie przy domowych zakładów w
których pracuje po kilka osób. Takie przedsiębiorstwa wbrew pozorom stanowią
spore zagrożenie dla dużych wytwórców, konkurując z nimi przede wszystkim
cenom. W segmencie farb dekoracyjnych Spółka Polifarb Cieszyn – Wrocław
utraciła część rynku w skutek trwającej „ wojny” cenowej. Przeciętny polski
nabywca farb dokonujący zakupu zwraca uwagę na jedną (po kolorze
oczywiście) cechę – cenę. Strategią, która daje przewagę dużym producentom , a
zwłaszcza Polifarbowi Cieszyn – Wrocław jest skoncentrowanie się na farbach
przemysłowych, które stanowią około 40% rynku. W tym segmencie liczy się
przede wszystkim jakość i technologiczne zaawansowanie a także skala
produkcji co automatycznie eliminuje małych producentów. Drugą, ważną zaletą
wyrobów dla przemysłu jest niższa sezonowość niż w przypadku farb
dekoracyjnych dla których najlepszym okresem jest koniec wiosny, lato oraz
początek jesieni. W segmencie farb przemysłowych ten efekt jest słabiej
zauważalny. W przypadku farb przemysłowych dodatkowym atutem spółki jest
pozyskanie inwestora strategicznego Grupy Sigma Kalon należącej do koncernu
Total Fina. To drugi w Europie (po Akzo Nobel) i szósty na świecie producent
farb. Polska jest dla koncernu ważnym regionem, gdyż sprzedaje w Polsce 9%
wyrobów. Ostatnie dwa lata dla Polifarbu były wyjątkowo ciężkie, co
spowodowane zostało zarówno kryzysem rosyjskim (wstrzymano eksport) oraz
75
spadkiem zamówień ze strony odbiorców przemysłowych. Spółka
konsekwentnie unowocześnia i rozszerza swoją ofertę produktową co pozwala
na utrzymanie dobrej pozycji.
V. KSZTAŁTOWANIE PROCESÓW LOGISTYCZNYCH W POLIFARBIE
CIESZYN - WROCŁAW
5.1. Logistyka procesów zaopatrzenia
Do produkcji obecnego asortymentu wyrobów spółka zużywa ponad 1200
pozycji surowcowych. Wymogi technologiczne decydują iż znaczący procent
zakupów realizowany jest u dostawców zagranicznych. Podstawowymi
czynnikami, które decydują o kierunku zakupów są:
zapewnienie poziomu jakości i dodatkowych wymagań,
konkurencyjność cenowa,
optymalne warunki handlowe,
powiązania handlowe i kooperacyjne.
76
W praktyce analiza rynku zaopatrzenia sprowadza się do ciągłej obserwacji.
Wartość zakupów surowców, półproduktów i opakowań 1999 roku wynosiła
322 429 tys. zł i była niższa niż w roku poprzednim o 15,4 %. Na obniżenie
wartości zakupów obok spadku ilościowego nabytych surowców związanego ze
zmianami w asortymencie miała również wpływ zmiana kursu złotego w
stosunku do dewiz, zmiana cen surowców oraz używanie niektórych surowców
z zapasów. Na efekt lepszej gospodarki zakupami miał również znaczący wpływ
zauważalny rezultat fuzji pomiędzy Wrocławiem i Cieszynem.
Mimo tego w 1999 nie wystąpiły znaczące zmiany źródeł zaopatrzenia w
materiały do produkcji. Do największych dostawców krajowych pod względem
wartości zakupów należą:
Zakłady Chemiczne Police S.A.
Zakłady Chemiczne Dwory S.A.
Zakłady Chemiczne Baltchem S.A.
Wśród największych dostawców zagranicznych pod względem wartości
zakupów znajdują się:
PPG Industries – Włochy, Francja
BASF AG - Niemcy
Bayer AG – Niemcy
Wejście do Grupy Sigma Kalon pozwoli Polifarbowi na korzystanie z surowców
od swojego partnera oraz zapewnienie stałych dostaw z tej grupy.
77
TABELA RAPORT Z 1999 STR 23
Polityka zakupów surowców prowadzona jest przez pryzmat cenności
metodą ABC.
Po zmianie schematu organizacyjnego związanej z utworzeniem jednostek
biznesowych zakupy i gospodarka materiałowa znajdują się w JB Produkcja.
Pion Zakupów obejmujący zakupy:
opakowań,
surowców,
techniczne i inwestycyjne,
usług i materiałów administracyjnych,
zostanie połączony w jedną całość Sigma Kalon.
Schemat Tęcz 4 (18) zakupy i gospodarka materialowa (schemat 6)
Stan zapasów na dzień [tys. zł.]
Dynamika
31.12.98r.
30.06.99r.
30.09.99r.
31.12.99r.
1998=100%
Zapasy ogółem,
w tym:
91 530
103 186
89 813
91 043
99,5%
materiały
56 703
57 652
48 152
53 967
95,2%
wyroby gotowe
23 493
29 743
24 886
24 497
104,3%
Produkcja nie
zakończona
10 957
15 792
16 774
12 342
112,6%
Zakupy i Gospodarka Materiałowa
S. Gruszka
Planowanie
Koordynacja i Analiza
Zakupy Opakowań
(Cieszyn)
Zakupy surowców
(Cieszyn)
Zakupy Techniczne i
Inwestycyjne
(Wrocław)
Zakupy Usług i Mat.
Administracyjnych
(Wrocław)
78
Wdrożenie projektu Szfir stanowiącego część systemu informatycznego SAP R/3
opartego na infrastrukturze techniczne Sigma Kalon zapewni precyzyjne
planowanie potrzeb materiałowych przy zastosowanie modułu Gospodarka
Materiałowa (MM) i koordynację w sferze zakupów surowców, a także analizę
zapasów w celu poprawy rotacji.
5.2. Logistyka procesów produkcji
Produkcję w Polifarbie Cieszyn – Wrocław zaliczyć można do produkcji
masowej, w której przy licznym asortymencie surowców produkowana jest duża
grupa wyrobów. Część z nich z uwagi na brak popytu w okresie jesienno –
zimowym ma charakter sezonowy. Procesy wytwórcze odbywają się w
specjalnej aparaturze sterowanej komputerowo. W logistyce produkcji występują
procesy rzeczowe obejmujące transport surowców, materiałów , półfabrykatów,
obsługę zapasów w toku produkcji a także procesy informacyjne do których
należą planowanie, sterownie i regulowanie materialnych przepływów produkcji.
Po zmianie schematu organizacyjnego utworzono jednostkę biznesową
Produkcja obejmującą oddział Wrocław i Cieszyn. Jak już wcześniej
nadmieniłam produkcja we Wrocławiu ukierunkowana jest na wyroby Deco, a w
Cieszynie na wyroby przemysłowe. Ważną strategiczną decyzją było
przeniesienie produkcji farb proszkowych z Amsterdamu do Cieszyna, który to
oddział od dawna zajmie się produkcją tego wyrobu. Przeniesieniu towarzyszyło
wprowadzenie najnowszych technologii w tym zakresie. Zadaniem działu
planowania znajdującego się w pionie jednostki Biznesowej Produkcja jest
zbieranie zamówień oddziałów sprzedaży i logistyki oraz działów planowania,
każdej z jednostek biznesowych. Moduł planowanie produkcji (PP) będący
części systemu informatycznego SAP R/3 w połączeniu z innymi modułami
pozwoli na obniżenie kosztów w procesie wytwarzania i podniesienia jakości
wyrobów.
79