QPrint

Historia kształtowania

zakresu kosztów

związanych z jakością

Literatura:

Bank J., Zarządzanie przez jakość, Gebethner & Ska, Warszawa 1996.

Crosby Ph., Quality is free, America Library, New York 1980.

Crosby Ph., Quality is still Free, McGraw-Hill, New York 1996.

Crosby Ph., The Absolutes of Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1996.

Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G.K., Podstawy zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2001.

Feigenbaum A.V., Total Quality Control, McGraw-Hill, Inc., New York 1991.

Juran J.M., Gryna Frank M., Jr., Jakość – projektowanie – analiza, Wydawnictwo Naukowo-
Techniczne, Warszawa 1974.

Juran J.M., Juran`s Quality Control Handbook, McGraw-Hill, Inc., New York 1988.

Masing W., Handbuch Qualitats Management, HANSER, Munchen 1994.

10.

Oakland J.S., Total Quality Management, Butterworth-Heinemann, Linacre Hause, Oxford 1992.

11.

Oyrzanowski B., Jakość dla konsumenta, producenta i gospodarki narodowej, PWE, Warszawa
1989.

12.

PN-EN ISO 9000:2000 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia, PKN, Warszawa
2001.

13.

PN-ISO 8402:1996 Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Terminologia, PKN, Warszawa
1996.

14.

Szafrański M., Elementy ekonomiki jakości w przedsiębiorstwach, Wydawnictwo Politechniki
Poznańskiej, Poznań 2007.

15.

Taguchi G., Elsayed E.A., Hsiang T., Quality Engineering in Production Systems, McGraw-Hill, Inc.,
New York 1989.

16.

Zarządzanie jakością w procesie integracji europejskiej, pod redakcją naukową Janusza Zymonika
i Zofii Zymonik, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2006.

17.

Zymonik Z., Japońska rewolucja jakości - tworzenie koncepcji Quality Control, Problemy Jakości
2006, nr 12 (38), s. 9-14.

18.

Zymonik Z., Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, wydanie drugie poszerzone, Oficyna
Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2003.

Źródło: Z. Zymonik

Podstawa opracowania wykładu

Kodeks Hammurabiego

(XVIII p.n.e. – XVII p.n.e.)

•

zasada „oko za oko, ząb za ząb”,

•

kary za złą jakość,

•

odszkodowania za poniesione straty

Piramidy egipskie, wymagania jakościowe

•

statua chaldejskiego króla Gudea (2300 r. p.n.e.)

(jednostka długości równa około 27 cm, podzielona na 15 części)

•

płaskorzeźba w grobowcu (XVIII w. p.n.e.)

(proces tkania lnu podzielony na fazy produkcyjne: przygotowanie lnu,

przędzenie,

zakładanie osnowy, tkanie i

kontrolowanie

)

•

listy towarowe z czasów Ramzesa III (ok. 1200 r. p.n.e.)

(wymagania dotyczące barwy kadzidła: od mglistej żółcieni bursztynu do

bladej, jak

światło księżyca, zieleni jadeitu)

•

narzędzia pomiaru (kątowniki, poziomice, ołowianki)

Źródło: Z. Zymonik, Wkład starożytności do problematyki jakości i jej kosztów,

Problemy Jakości 2004, nr 8, s. 36-38.

Starożytność

•

rzemiosło i handel, organizacja cechowa, jako inspiracje współczesnych

rozwiązań projakościowych

•

klient – arystokracja i bogate mieszczaństwo

•

północno - zachodnia Europa. Flandria – centrum produkcji i handlu tkanin

wełnianych i lnianych, czyli sukna (sukiennice)

•

formalne uregulowanie wytwórczości i sprzedaży; cel - podatki

•

rozporządzenie króla Anglii Edwarda I (1300 r.) – normy dotyczące wagi,

długości i szerokości oraz jakości sukna sprzedawanego w belach

•

nadrzędna instytucja kontroli rynku 1316 r. (król Anglii Edward II)

•

tkacze z okolic Carcassonne

- wybór kontrolera jakości

•

flamandzkie centra handlu

- bele sukna; jakość potwierdzana ołowianą plombą (od połowy XVII

do rewolucji przemysłowej)

- obraz Rembrandta „Staalmeisters”

Źródło: Z Zymonik, Wytwarzanie w średniowiecznych organizacjach rzemieślniczych pierwszą generacją
zarządzania jakością, Problemy Jakości 2004, nr 9, s. 36-40.

Średniowiecze

•

kontrola produktów i procesów wytwarzania (np. procesu uboju bydła,

proces przechowywania mięsa, a także pomieszczeń i wag)

•

instytucja przeglądu towarów (Schau), szczególnie z importu (chiński

jedwab, ceramika arabska, perskie dywany)

•

przegląd szafranowy (Safranschau) (przyprawy korzenne z Bliskiego

Wschodu)

•

organizacja cechowa (mistrz cechu i czeladnicy, praca zespołowa,

zarządzanie oparte na odpowiedzialności)

•

brak tradycji rzemieślniczej w Polsce (szlachecki styl życia)

•

Andrzej Frycz-Modrzewski „O naprawie Rzeczypospolitej” (brak nadzoru

rynku)

•

Europejska zasada „ten, komu przypadają korzyści, ponosi także ryzyko”

Źródło: Z Zymonik, Wytwarzanie w średniowiecznych organizacjach rzemieślniczych pierwszą generacją

zarządzania jakością, Problemy Jakości 2004, nr 9, s. 36-40.

Średniowiecze cd.

•

człowiek - jego wiedzę i umiejętności, zastąpiła maszyna

•

klienci - anonimowi

•

możliwość podziału produktu na części (robotnicy niewykwalifikowani)

•

normy pracy, akord, taśma produkcyjna

•

uważano, że wadliwość w wytwarzaniu to nieuchronny wynik postępu

technicznego

•

znaki towarowe (znak bliźniaków noży Solingen); prawo do ochrony znaków

towarowych – Rzesza Niemiecka, koniec XVIII w. – made in …, ustawa

brytyjska z 1874 r.

•

Stany Zjednoczone Ameryki Północnej

- wzorce europejskiego rzemiosła w amerykańskich fabrykach

- naukowe zarządzanie Taylora (oddzielenie planowania pracy od jej

wykonania) ( zarządzanie oparte na wynikach)

- potokowe formy produkcji Forda

- wyodrębnienie funkcji kontrolnej z funkcji zarządzania

Źródło: Z. Zymonik, Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej,

Wrocław 2002, s. 61-65.

Rewolucja przemysłowa

•

Walter Shewhart

(metody statystyczne w kontroli jakości; karty kontrolne

- zbiór informacji o jakości w procesie)

„Economic Control of Quality of Manufactured Product”,

1931 r. (rozeznanie w naturalnych i nienaturalnych możliwościach procesu

produkcyjnego)

•

dostawy sprzętu wojskowego dla aliantów (wadliwość 70-80%)

•

karty kontrolne Shewharta, metody wyrywkowej kontroli jakości Dodge’a

i Romiga (intensywne szkolenia w zakresie metod statystycznych, mające

na celu niedopuszczenie do przedostania się na zewnątrz wadliwych

produktów)

•

niepowodzenia w wykorzystaniu metod statystycznych w kontroli jakości

(skoncentrowanie się na procesie wymaga więcej informacji, niż

skoncentrowanie się na produkcie; brak odpowiedniego sprzętu

przetwarzającego informacje; brak zainteresowania problematyką jakości

naczelnego kierownictwa, gdyż uważano, że jakość to problem techniczny;

boom gospodarczy)

Źródło: Z. Zymonik, Koszty jakością zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej,

Wrocław 2002,s. 65-68.

Kontrola jakości w przemyśle wojennym USA

•

okupacja Japonii (gen. Mc Arthur)

•

Deming, Juran (metody statystyczne

w zarządzaniu jakością, ranga naczelnego

kierownictwa)

•

jakości nie można „wykontrolowć”, trzeba ją

wbudować w procesy (działania prewencyjne)

•

przewaga działań prewencyjnych nad działaniami

kontrolnymi

Źródło: Z. Zymonik, Japońska rewolucja jakości - tworzenie koncepcji Quality Control,
Problemy Jakości 2006, nr 12 (38), s. 9-14.

Rewolucja jakości w Japonii

Etapy rozwoju zarządzania jakością

KONTROLA

JAKOŚCI

quality inspection

(do końca

I połowy XX w.)

STEROWANIE

JAKOŚCIĄ

quality control

(lata 50. – 60.

XX w.)

ZAPEWNIENIE

JAKOŚCI

quality

assurance

(lata 70. - 80.

XX w.)

ZARZĄDZANIE

JAKOŚCIĄ,

TQM

quality

management

(od lat 80. XX w.)

dominuje
sortowanie;
kontrola
wychodzących
produktów;
działania
korygujące w
ograniczonym
zakresie.

kontrola
czynna,
działania
korygujące;
metody
statystyczne w
kontroli;
pisemne
instrukcje

standaryzacja
i certyfikacja
systemów
jakości;
audity
systemów
jakości;
działania
zapobiegawcze

nastawienie
na klienta;
samoocena;
ciągłe
doskonalenie;
stosowanie
w całej
organizacji;
edukacja.

Źródło: J.Zymonik

Koncepcje klasyków

zarządzania jakością

dotyczące kosztów jakości

Literatura:

Crosby Ph., Quality is free, America Library, New York 1980.

Crosby Ph., Quality is still Free, McGraw-Hill, New York 1996.

Crosby Ph., The Absolutes of Leadership, Jossey-Bass Publishers, San
Francisco 1996.

Deming E.W., Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology,
Cambridge 1982.

Feigenbaum A.V., Total Quality Control, McGraw-Hill, Inc., New York
1991.

Juran J.M., Gryna Frank M., Jr., Jakość – projektowanie – analiza,
Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1974.

Juran J.M., Juran`s Quality Control Handbook, McGraw-Hill, Inc., New
York 1988.

Taguchi G., Elsayed E.A., Hsiang T., Quality Engineering in Production
Systems, McGraw-Hill, Inc., New York 1989.

Zymonik Z., Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna
Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2002.

10.

Zymonik Z., Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, wydanie
drugie poszerzone, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej,
Wrocław 2003.

Źródło: Z. Zymonik

Podstawa opracowania wykładu

Sterowanie jakością (podczas wytwarzania)

Planowanie jakości

łę

(

)

Błędy sporadyczne

Błędy chroniczne

ła

Pierwotny poziom

sterowania jakością

Nowy poziom

sterowania jakością

Doskonalenie

jakości

czas

Źródło: Z.Zymonik za: J. Juran

Trylogia J. M. Jurana

Komentarz do trylogii J. M. Jurana

Każdy proces jest uniwersalny i składa się z trzech
kolejnych elementów:

planowania jakością

sterowania jakością

doskonalenia jakości

Odchylenia od wymagań jakościowych, czyli błędy,
są dwojakiego rodzaju:

błędy sporadyczne

(pojawiają się nagle

i dlatego zakłócenie procesu zwraca uwagę
kierownictwa)

błędy chroniczne

(wciąż się pojawiają i dlatego

nie są zauważane przez kierownictwo; trzeba wtedy
zmienić system zarządzania)

Źródło: Z.Zymonik

Różnice między błędami sporadycznymi

a chronicznymi (systemowymi) wg Jurana

specjaliści

bezpośredni wykonawcy procesu

osoby podejmujące działania

projakościowe

działania zapobiegające błędom i

usprawniające proces

działania korygujące błędy

charakter działań

projakościowych

skomplikowana

stosunkowo prosta

złożoność analizy

rzadkie i długotrwałe (gromadzenie

danych może trwać kilka miesięcy)

częste i krótkotrwałe (np. co godzinę)

częstość analizy

specjaliści powołani do rozwiązania

problemu

bezpośredni wykonawcy procesu (kontrolerzy,

pracownicy serwisu itp.)

źródła danych

specjalna

powszechnie przyjęta

procedura zbierania danych

dane (jak powinno być?)

dane z przeszłości (jak było?) i teraźniejszości

(jak jest?)

rodzaj danych potrzebnych do

analizy

duża

mała (jedna, dwie zmienne)

liczba zmiennych zakłócających

proces

zmiana istniejącego stanu

przywrócenie istniejącego stanu

cel działań projakościowych

błędy towarzyszą każdemu procesowi,

są nieuniknione, toteż na pewnym
poziomie powinny być
akceptowane

niezbędne są działania korygujące, eliminujące

przyczyny odchyleń od wymagań
jakościowych

podejście do odchyleń

od wymagań jakościowych
(błędów)

ciągły (nie wzbudzający podejrzeń)

nagły i drastyczny (zwracający uwagę)

charakter zakłóceń procesu

koszty wysokie

koszty niskie

wysokość kosztów jakości

Błędy chroniczne

Błędy sporadyczne

Kryterium

Źródło: Z.Zymonik za: J. Juran

Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach

W. E. Deminga

Źródło: Z.J.Zymonik

Zasada 1

Zapewnij stałość celów przedsiębiorstwa (poprawa
jakości wyrobów i usług), mając na uwadze poprawę
swojej konkurencyjności i osiągnięcie trwałej pozycji
na rynku.

Interpretacja

Konkurencyjność przedsiębiorstwa wymaga m. in.
przygotowania odpowiednich programów jakości
uwzględniających ograniczenie ryzyka wystąpienia wad.
Jakość i koszty z nią związane powinna być podstawą
w opracowaniu strategii przedsiębiorstwa.

Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach

W. E. Deminga cd.

Źródło: Z.J.Zymonik

Zasada 2

Stosuj nową filozofię. Nie można dłużej tolerować
powszechnie akceptowanych poziomów opóźnień,
omyłek, usterek, materiałów nie nadających się
do obróbki, ludzi nie potrafiących wykonać dobrze
swojej pracy a bojących się zadawać pytania,
przestarzałych metod szkolenia. Zadowolenie klienta
jest elementem sterującym wszystkimi działaniami.

Interpretacja

Klient nie chce (i ma do tego prawo) produktu
obarczonego błędem. Błędy zawsze „kosztują”, ale są
do uniknięcia. Dlatego koniecznością jest powiązanie
kluczowych procesów w firmie z wymaganiami
jakościowymi klientów i efektywnością organizacji.

Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach

W. E. Deminga cd.

Źródło: Z.J.Zymonik

Zasada 3

Uniezależnij jakość od działań kontrolnych (jakości nie
da się osiągnąć poprzez kontrolę, jakość musi powstać
w całym procesie wytwarzania). Zapobiegaj wadom
zamiast je wykrywać.

Interpretacja

Działania kontrolne w przedsiębiorstwie zawsze są
kosztowne. Działania nakierowane na zapobieganie
błędom, zwłaszcza w sferze przedprodukcyjnej,
ograniczają ryzyko wystapienia wad i zmniejszają koszty
wytwarzania.

Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach

W. E. Deminga cd.

Źródło: Z.J.Zymonik

Zasada 4

Zerwij z praktyką wybierania najtańszych ofert. Cena
niewiele nam powie, jeśli nie ma jasności co do jakości
wyrobu. Eliminuj dostawców, którzy nie są w stanie
poradzić sobie ze statystycznym udokumentowaniem
jakości.

Interpretacja

W umowach gospodarczych nie można kierować się
najniższą ceną lecz niskimi kosztami eksploatacji produktu.
Niska cena oznacza niejednokrotnie wiele błędów
w przedmiocie dostawy i wzrost kosztów wytwarzania
(koszt przestoju maszyn, pracowników itp.). Ograniczenie
liczby dostawców zmniejsza liczbę błędów, gdyż zwiększa
się powtarzalność jakości dostaw.

Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach

W. E. Deminga cd.

Źródło: Z.J.Zymonik

Zasada 5

Stale udoskonalaj system funkcjonowania firmy.
Ujawniaj problemy i ich przyczyny. Udoskonalaj sam
proces a nie tylko jego wyniki (projektowanie,
zaopatrzenie, zapewnienie sprawności urządzeń,
produkcja, szkolenie, itd.). Nadzoruj i steruj procesem
przy pomocy SPC.

Interpretacja

Błędy, a tym samym straty jakości, są produktem
systemu, dlatego jego doskonalenie jest wymogiem
konkurencyjności przedsiębiorstwa. Interdyscyplinarne
podejście do rozwiązania problemów jakości ogranicza
zmienność będącą źródłem błędów i zapobiega
marnotrawstwu zasobów.

Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach

W. E. Deminga cd.

Źródło: Z.J.Zymonik

Zasada 6

Wprowadź nowoczesne metody szkoleniowe

na stanowiskach pracy. Człowiek jest wszędzie
decydującym ogniwem każdego procesu, również
w pełni zautomatyzowanego.

Interpretacja

Szkolenia pozwalają zrozumieć proces pracy i istotę
odpowiedzialności za jej wyniki. Nakłady na szkolenia
mają więc charakter prewencyjny.

Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach

W. E. Deminga cd.

Źródło: Z.J.Zymonik

Zasada 7

Wprowadź nowoczesny, właściwie rozumiany nadzór ze strony

kadry kierowniczej. Kierownik powinien zawsze pomagać
pracownikowi tak, aby mógł on lepiej wykonywać swoje
obowiązki.

Kierownictwo musi podejmować natychmiastowe działania

w odpowiedzi na raporty dozoru technicznego dotyczące takich
problemów jak: permanentne braki, niekonserwowane
urządzenia, złe narzędzia, bełkotliwie sformułowane instrukcje,
itp.

Interpretacja

Kierownictwo powinno skupić uwagę na źródłach przyczyn
powstania błędów szczególnie w obrębie systemu. Procesowe
zarządzanie jakością pozwala na zrozumienie istoty wartości
dodanej i na rozeznanie działań nie tworzących tej wartości,
co może zapobiec stratom jakości.

Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach

W. E. Deminga cd.

Źródło: Z.J.Zymonik

Zasada 8

Wyeliminuj atmosferę strachu; wspieraj wzajemne
kontakty i inne środki prowadzące do eliminacji strachu
w ramach całego przedsiębiorstwa.

Interpretacja

Nie zawsze błąd wykryty jest ujawniany
i udokumentowany. Nieodpowiedni system motywacyjny
pracy, strach przed konsekwencjami popełnienia błędu
wzmaga ten problem.

Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach

W. E. Deminga cd.

Źródło: Z.J.Zymonik

Zasada 9

Przełam bariery między pionami i działami firmy (klienci
i dostawcy wewnętrzni).

Interpretacja

Podejście funkcjonalne w zarządzaniu nie sprzyja
integracji działań w zapobieganiu błędom. Złożoność
problemu błędów i ich skutków wymaga procesowego
zarządzania jakością.

Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach

W. E. Deminga cd.

Źródło: Z.J.Zymonik

Zasada 10

Nie stosuj sloganów i nawoływania pracowników
do większej wydajności. Wywołuje to skutek przeciwny.
Przyczyna większości przypadków niskiej jakości
i wydajności leży w samym procesie i wykracza poza
możliwości oddziaływania zwykłego pracownika.

Interpretacja

Nie można tylko nawoływać do unikania błędów. Takie
działania są dowodem nieumiejętności kierowania.
Zrozumienie istoty i przyczyn wadliwości może pomóc
we wzroście wartości dodanej.

Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach

W. E. Deminga cd.

Źródło: Z.J.Zymonik

Zasada 13

Promuj kształcenie. Wprowadzanie innowacji
produktowych i procesowych wymaga nowych
umiejętności.

Interpretacja

Gruntowna wiedza pracowników jest źródłem
kreatywności. Inwestowanie w zarządzanie wiedzą
i w kapitał intelektualny jest priorytetowym zadaniem
w działaniach projakościowych.

Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach

W. E. Deminga cd.

Źródło: Z.J.Zymonik

Zasada 14

Traktuj codzienną dbałość o realizację powyższych 13

zasad jako podstawowy obowiązek kierownictwa firmy!

Interpretacja

Za jakość jest odpowiedzialne naczelne kierownictwo.
To ono jest władne doskonalić system tak, aby
ograniczyć ryzyko wystąpienia wad. Odpowiednia
struktura organizacyjna przedsiębiorstwa nakierowana
na klienta może przyczynić się do doskonalenia
organizacji i sukcesu rynkowego.

4 zasady (absoluty) Ph. Crosby’ego

1. Jakość to zgodność z wymaganiami

2. Systemowe zapobieganie błędom

3. Standardy zapobiegania błędom

4. Pomiar jakości

Źródło: Z.Zymonik za: Ph. Crosby

Koszty jakości w 14. krokach procesu doskonalenia jakości Ph. Crosby’ego

Źródło: Z.Zymonik za: Ph. Crosby

Analizowanie wszystkich 13 kroków od początku w celu podkreślenia, że proces doskonalenia jakości ma charakter ciągły.

14.

Informacje o zarządzaniu jakością powinny być wymieniane na regularnych spotkaniach rady jakości.

13.

Formy uznania wkładu pracy w procesie doskonalenia jakości powinny mieć wzniosły charakter. Pracownik powinien wyraźnie odczuć,

że doceniany jest jego wkład pracy w poprawę jakości. Nie może to być jednak gratyfikacja pieniężna.

12.

Między pracownikami a kierownictwem niezbędna jest odpowiednia komunikacja. Pracownicy powinni bowiem informować kierownictwo

o trudnościach, jakie napotykają podczas realizacji wyznaczonych celów. Środki komunikowania powinny być proste,
jak na przykład skrytka kontaktowa, do której pracownicy mogliby wkładać kartki z informacjami.

11.

Zadaniem kierownictwa jest motywowanie pracowników do jakości. Samodoskonalenie staje się priorytetem w procesie pracy, dzięki

któremu pracownicy ośmielają się do ustalania celów doskonalenia jakości.

10.

Zmiana w podejściu do jakości powinna być uroczyście zasygnalizowana. Ten przełomowy moment ma utkwić w świadomości

pracowników.

Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zadbać o opracowanie i wdrożenie programu szkoleń, które mają uzmysłowić każdemu

pracownikowi jego rolę w procesie doskonalenia jakości.

Konieczne jest opracowanie i wdrożenie programu wytwarzania bez błędów, który powinien uwzględnić możliwości wykonawcze

przedsiębiorstwa a także jego kulturę pracy. Program ten jest dla przedsiębiorstwa standardem.

Problemy związane z jakością powinny być omawiane na naradach kierownictwa wszystkich szczebli zarządzania (dziennych,

tygodniowych, miesięcznych), aby w porę podjąć działania korygujące.

Zespół doskonalenia jakości opracowuje i wdraża program uświadomienia jakości, który dotyczy wszystkich szczebli zarządzania.

W programie tym powinien być wyeksponowany prestiż przedsiębiorstwa na rynku.

Niezgodności z wymaganiami jakościowymi muszą być wyrażone w jednostkach pieniężnych. Koszty jakości powinny być

zidentyfikowane według ich struktury i miejsc powstania, a ich konstrukcja powinna być przydatna jako instrument zarządzania.

Pomiar jakości wymaga dostarczenia informacji o problemach jakości (jakie były i jakie mogą być), które pozwolą na podjęcie decyzji

w zakresie działań zapobiegających błędom. Dlatego jest niezbędne opracowanie kryteriów jakościowych. Powinny być one jasno
i przejrzyście sformułowane a także wymierne. Przykładem jest sformułowanie: „liczba błędów przypadająca na jednostkę”.

Doskonalenie jakości jest przypisane zespołowi ekspertów zwanemu zespołem doskonalenia jakości, który składa się z przedstawicieli

wszystkich działów przedsiębiorstwa. Warunkiem uczestnictwa w zespole jest znajomość zasad TQM.

W procesie doskonalenia jakości konieczne jest zaangażowanie naczelnego kierownictwa. Formalnym potwierdzeniem tego

zaangażowania jest podpisany przez dyrektora przedsiębiorstwa dokument - polityka jakości. Zawarte powinny być w nim
wymienne cele i zamierzenia dotyczące jakości. Kierowane są one do pracowników przedsiębiorstwa jako oczekiwania na wyniki,
zgodne z wyspecjalizowanymi wymaganiami.

Macierz Ph. Crosby’ego dotycząca poziomów „dojrzałości” zarządzania jakością

„Wiemy, dlaczego nie
mamy problemów
z jakością”.

„Umiemy zapobiegać
powstawaniu błędów”.

„Identyfikujemy
i rozwiązujemy problemy
jakościowe”.

„Problemy z jakością
muszą być rozwiązane”.

„Nie wiemy dlaczego
mamy problemy
z jakością”.

Podsumowanie

Doskonalenia jakości jest
stałą działalnością
przedsiębiorstwa.

Ulepszony jest program
doskonalenia jakości.

Opracowany i wdrożony jest
program doskonalenia jakości
(wg 14 kroków).

Doskonalenie jakości jest
chwilowe.

Brak zrozumienia
potrzeby doskonalenia
jakości.

Doskonalenie jakości

Wykazanie: 2,5%.
Rzeczywiste: 2,5%.

Wykazanie: 6,5%.
Rzeczywiste: 8%.

Wykazanie: 8%.

Rzeczywiste: 12%.

Wykazanie: 3%.
Rzeczywiste: 18%

Wykazanie: Brak.

Rzeczywiste: 20%.

Koszty jakości
odniesione do wartości
sprzedaży

Nie powinno być
problemów z jakością
dzięki stałym działaniom
prewencyjnym.

Problemy jakościowe są
identyfikowane
we wczesnych fazach
procesów realizowanych
w przedsiębiorstwie.

Problemy jakości są
rozwiązywane natychmiast
po ich pojawieniu się.

Rozwiązywane są
problemy drastyczne,
zwracające uwagę
kierownictwa.

Problemy jakościowe nie
są zdefiniowane i dlatego
nie można ich rozwiązać.

Podejście
do problemów
związanych z jakością

Szef jakości jest

w randze dyrektora.

Działania zapobiegające

błędom są standardem.

Szef jakości jest

członkiem wyższej

kadry kierowniczej.

Współpraca

z dostawcami

i klientami.

Przeważają znacznie

działania prewencyjne.

Jakość to problem także

sfer przedprodukcyjnej

i poprodukcyjnej.

Obieg informacji o jakości

między działem jakości

a kierownictwem jest regularny.

Raporty o jakości są

wykorzystywane przez

kierownictwo w procesie

podejmowania decyzji.

Działania prewencyjne mają

przewagę nad kontrolnymi.

Jakość to dalej problem

sfery produkcyjnej.

Działania kontrolne mają

Przewagę

nad inspekcyjnymi.

Szef działu jakości ma

większe uprawnienia.

Jakość to problem sfery

produkcyjnej.

Wystarczą działania

inspekcyjne i sortowanie

produktów na zgodne

i niezgodne

z wymaganiami.

Dział jakości ma

niewielkie znaczenie

w przedsiębiorstwie.

Status jakości

przedsiębiorstwie

Jakość jest czynnikiem

Sukcesu

przedsiębiorstwa.

Jakość jest podstawą

budowy planu

strategicznego.

Jakość jest podstawowym
elementem zarządzania.
Kierownictwo bezpośrednio
uczestniczy w działaniach
projakościowych.

Jakość jest elementem
zarządzania. Popierane są
szkolenia uświadamiające
i edukujące w zakresie jakości.

Jakość może być
elementem zarządzania,
od czasu do czasu można
więc deklarować swoje
poparcie.

Jakość nie jest

Elementem zarządzania.

Jakość to obszar

działania kontroli

jakości.

Świadomość jakości

u kierownictwa

Pewność

Mądrość

III

Uświadomienie

Przebudzenie

Niepewność

Poziom
zarządzania

Kryterium

Źródło: Z.Zymonik za: Ph. Crosby

straty L

T - d

T + d

konsumencki przedział tolerancji

FUNKCJA STRAT JAKOŚCI

Źródło: Z.Zymonik za: G. Taguchi

Funkcja strat jakości G. Taguchi’ego

(quality loss function)