1
1
Historia kształtowania
zakresu kosztów
związanych z jakością
2
Literatura:
1.
Bank J., Zarządzanie przez jakość, Gebethner & Ska, Warszawa 1996.
2.
Crosby Ph., Quality is free, America Library, New York 1980.
3.
Crosby Ph., Quality is still Free, McGraw-Hill, New York 1996.
4.
Crosby Ph., The Absolutes of Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1996.
5.
Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G.K., Podstawy zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2001.
6.
Feigenbaum A.V., Total Quality Control, McGraw-Hill, Inc., New York 1991.
7.
Juran J.M., Gryna Frank M., Jr., Jakość – projektowanie – analiza, Wydawnictwo Naukowo-
Techniczne, Warszawa 1974.
8.
Juran J.M., Juran`s Quality Control Handbook, McGraw-Hill, Inc., New York 1988.
9.
Masing W., Handbuch Qualitats Management, HANSER, Munchen 1994.
10.
Oakland J.S., Total Quality Management, Butterworth-Heinemann, Linacre Hause, Oxford 1992.
11.
Oyrzanowski B., Jakość dla konsumenta, producenta i gospodarki narodowej, PWE, Warszawa
1989.
12.
PN-EN ISO 9000:2000 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia, PKN, Warszawa
2001.
13.
PN-ISO 8402:1996 Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Terminologia, PKN, Warszawa
1996.
14.
Szafrański M., Elementy ekonomiki jakości w przedsiębiorstwach, Wydawnictwo Politechniki
Poznańskiej, Poznań 2007.
15.
Taguchi G., Elsayed E.A., Hsiang T., Quality Engineering in Production Systems, McGraw-Hill, Inc.,
New York 1989.
16.
Zarządzanie jakością w procesie integracji europejskiej, pod redakcją naukową Janusza Zymonika
i Zofii Zymonik, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2006.
17.
Zymonik Z., Japońska rewolucja jakości - tworzenie koncepcji Quality Control, Problemy Jakości
2006, nr 12 (38), s. 9-14.
18.
Zymonik Z., Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, wydanie drugie poszerzone, Oficyna
Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2003.
Źródło: Z. Zymonik
Podstawa opracowania wykładu
2
3
Kodeks Hammurabiego
(XVIII p.n.e. – XVII p.n.e.)
•
zasada „oko za oko, ząb za ząb”,
•
kary za złą jakość,
•
odszkodowania za poniesione straty
Piramidy egipskie, wymagania jakościowe
•
statua chaldejskiego króla Gudea (2300 r. p.n.e.)
(jednostka długości równa około 27 cm, podzielona na 15 części)
•
płaskorzeźba w grobowcu (XVIII w. p.n.e.)
(proces tkania lnu podzielony na fazy produkcyjne: przygotowanie lnu,
przędzenie,
zakładanie osnowy, tkanie i
kontrolowanie
)
•
listy towarowe z czasów Ramzesa III (ok. 1200 r. p.n.e.)
(wymagania dotyczące barwy kadzidła: od mglistej żółcieni bursztynu do
bladej, jak
światło księżyca, zieleni jadeitu)
•
narzędzia pomiaru (kątowniki, poziomice, ołowianki)
Źródło: Z. Zymonik, Wkład starożytności do problematyki jakości i jej kosztów,
Problemy Jakości 2004, nr 8, s. 36-38.
Starożytność
4
•
rzemiosło i handel, organizacja cechowa, jako inspiracje współczesnych
rozwiązań projakościowych
•
klient – arystokracja i bogate mieszczaństwo
•
północno - zachodnia Europa. Flandria – centrum produkcji i handlu tkanin
wełnianych i lnianych, czyli sukna (sukiennice)
•
formalne uregulowanie wytwórczości i sprzedaży; cel - podatki
•
rozporządzenie króla Anglii Edwarda I (1300 r.) – normy dotyczące wagi,
długości i szerokości oraz jakości sukna sprzedawanego w belach
•
nadrzędna instytucja kontroli rynku 1316 r. (król Anglii Edward II)
•
tkacze z okolic Carcassonne
- wybór kontrolera jakości
•
flamandzkie centra handlu
- bele sukna; jakość potwierdzana ołowianą plombą (od połowy XVII
do rewolucji przemysłowej)
- obraz Rembrandta „Staalmeisters”
Źródło: Z Zymonik, Wytwarzanie w średniowiecznych organizacjach rzemieślniczych pierwszą generacją
zarządzania jakością, Problemy Jakości 2004, nr 9, s. 36-40.
Średniowiecze
3
5
•
kontrola produktów i procesów wytwarzania (np. procesu uboju bydła,
proces przechowywania mięsa, a także pomieszczeń i wag)
•
instytucja przeglądu towarów (Schau), szczególnie z importu (chiński
jedwab, ceramika arabska, perskie dywany)
•
przegląd szafranowy (Safranschau) (przyprawy korzenne z Bliskiego
Wschodu)
•
organizacja cechowa (mistrz cechu i czeladnicy, praca zespołowa,
zarządzanie oparte na odpowiedzialności)
•
brak tradycji rzemieślniczej w Polsce (szlachecki styl życia)
•
Andrzej Frycz-Modrzewski „O naprawie Rzeczypospolitej” (brak nadzoru
rynku)
•
Europejska zasada „ten, komu przypadają korzyści, ponosi także ryzyko”
Źródło: Z Zymonik, Wytwarzanie w średniowiecznych organizacjach rzemieślniczych pierwszą generacją
zarządzania jakością, Problemy Jakości 2004, nr 9, s. 36-40.
Średniowiecze cd.
6
•
człowiek - jego wiedzę i umiejętności, zastąpiła maszyna
•
klienci - anonimowi
•
możliwość podziału produktu na części (robotnicy niewykwalifikowani)
•
normy pracy, akord, taśma produkcyjna
•
uważano, że wadliwość w wytwarzaniu to nieuchronny wynik postępu
technicznego
•
znaki towarowe (znak bliźniaków noży Solingen); prawo do ochrony znaków
towarowych – Rzesza Niemiecka, koniec XVIII w. – made in …, ustawa
brytyjska z 1874 r.
•
Stany Zjednoczone Ameryki Północnej
- wzorce europejskiego rzemiosła w amerykańskich fabrykach
- naukowe zarządzanie Taylora (oddzielenie planowania pracy od jej
wykonania) ( zarządzanie oparte na wynikach)
- potokowe formy produkcji Forda
- wyodrębnienie funkcji kontrolnej z funkcji zarządzania
Źródło: Z. Zymonik, Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej,
Wrocław 2002, s. 61-65.
Rewolucja przemysłowa
4
7
•
Walter Shewhart
(metody statystyczne w kontroli jakości; karty kontrolne
- zbiór informacji o jakości w procesie)
„Economic Control of Quality of Manufactured Product”,
1931 r. (rozeznanie w naturalnych i nienaturalnych możliwościach procesu
produkcyjnego)
•
dostawy sprzętu wojskowego dla aliantów (wadliwość 70-80%)
•
karty kontrolne Shewharta, metody wyrywkowej kontroli jakości Dodge’a
i Romiga (intensywne szkolenia w zakresie metod statystycznych, mające
na celu niedopuszczenie do przedostania się na zewnątrz wadliwych
produktów)
•
niepowodzenia w wykorzystaniu metod statystycznych w kontroli jakości
(skoncentrowanie się na procesie wymaga więcej informacji, niż
skoncentrowanie się na produkcie; brak odpowiedniego sprzętu
przetwarzającego informacje; brak zainteresowania problematyką jakości
naczelnego kierownictwa, gdyż uważano, że jakość to problem techniczny;
boom gospodarczy)
Źródło: Z. Zymonik, Koszty jakością zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej,
Wrocław 2002,s. 65-68.
Kontrola jakości w przemyśle wojennym USA
8
•
okupacja Japonii (gen. Mc Arthur)
•
Deming, Juran (metody statystyczne
w zarządzaniu jakością, ranga naczelnego
kierownictwa)
•
jakości nie można „wykontrolowć”, trzeba ją
wbudować w procesy (działania prewencyjne)
•
przewaga działań prewencyjnych nad działaniami
kontrolnymi
Źródło: Z. Zymonik, Japońska rewolucja jakości - tworzenie koncepcji Quality Control,
Problemy Jakości 2006, nr 12 (38), s. 9-14.
Rewolucja jakości w Japonii
5
9
Etapy rozwoju zarządzania jakością
KONTROLA
JAKOŚCI
quality inspection
(do końca
I połowy XX w.)
STEROWANIE
JAKOŚCIĄ
quality control
(lata 50. – 60.
XX w.)
ZAPEWNIENIE
JAKOŚCI
quality
assurance
(lata 70. - 80.
XX w.)
ZARZĄDZANIE
JAKOŚCIĄ,
TQM
quality
management
(od lat 80. XX w.)
dominuje
sortowanie;
kontrola
wychodzących
produktów;
działania
korygujące w
ograniczonym
zakresie.
kontrola
czynna,
działania
korygujące;
metody
statystyczne w
kontroli;
pisemne
instrukcje
standaryzacja
i certyfikacja
systemów
jakości;
audity
systemów
jakości;
działania
zapobiegawcze
nastawienie
na klienta;
samoocena;
ciągłe
doskonalenie;
stosowanie
w całej
organizacji;
edukacja.
Źródło: J.Zymonik
10
Koncepcje klasyków
zarządzania jakością
dotyczące kosztów jakości
6
11
Literatura:
1.
Crosby Ph., Quality is free, America Library, New York 1980.
2.
Crosby Ph., Quality is still Free, McGraw-Hill, New York 1996.
3.
Crosby Ph., The Absolutes of Leadership, Jossey-Bass Publishers, San
Francisco 1996.
4.
Deming E.W., Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology,
Cambridge 1982.
5.
Feigenbaum A.V., Total Quality Control, McGraw-Hill, Inc., New York
1991.
6.
Juran J.M., Gryna Frank M., Jr., Jakość – projektowanie – analiza,
Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1974.
7.
Juran J.M., Juran`s Quality Control Handbook, McGraw-Hill, Inc., New
York 1988.
8.
Taguchi G., Elsayed E.A., Hsiang T., Quality Engineering in Production
Systems, McGraw-Hill, Inc., New York 1989.
9.
Zymonik Z., Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna
Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2002.
10.
Zymonik Z., Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, wydanie
drugie poszerzone, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej,
Wrocław 2003.
Źródło: Z. Zymonik
Podstawa opracowania wykładu
12
B
Sterowanie jakością (podczas wytwarzania)
Planowanie jakości
40
20
B
łę
d
y
(
k
o
sz
ty
)
Błędy sporadyczne
Błędy chroniczne
R
o
zp
o
cz
ę
ci
e
d
zi
a
ła
ń
A
Pierwotny poziom
sterowania jakością
Nowy poziom
sterowania jakością
A'
B'
Doskonalenie
jakości
t
0
t
1
t
2
t
czas
Źródło: Z.Zymonik za: J. Juran
Trylogia J. M. Jurana
7
13
Komentarz do trylogii J. M. Jurana
1.
Każdy proces jest uniwersalny i składa się z trzech
kolejnych elementów:
-
planowania jakością
-
sterowania jakością
-
doskonalenia jakości
2.
Odchylenia od wymagań jakościowych, czyli błędy,
są dwojakiego rodzaju:
-
błędy sporadyczne
(pojawiają się nagle
i dlatego zakłócenie procesu zwraca uwagę
kierownictwa)
-
błędy chroniczne
(wciąż się pojawiają i dlatego
nie są zauważane przez kierownictwo; trzeba wtedy
zmienić system zarządzania)
Źródło: Z.Zymonik
14
Różnice między błędami sporadycznymi
a chronicznymi (systemowymi) wg Jurana
specjaliści
bezpośredni wykonawcy procesu
osoby podejmujące działania
projakościowe
działania zapobiegające błędom i
usprawniające proces
działania korygujące błędy
charakter działań
projakościowych
skomplikowana
stosunkowo prosta
złożoność analizy
rzadkie i długotrwałe (gromadzenie
danych może trwać kilka miesięcy)
częste i krótkotrwałe (np. co godzinę)
częstość analizy
specjaliści powołani do rozwiązania
problemu
bezpośredni wykonawcy procesu (kontrolerzy,
pracownicy serwisu itp.)
źródła danych
specjalna
powszechnie przyjęta
procedura zbierania danych
dane (jak powinno być?)
dane z przeszłości (jak było?) i teraźniejszości
(jak jest?)
rodzaj danych potrzebnych do
analizy
duża
mała (jedna, dwie zmienne)
liczba zmiennych zakłócających
proces
zmiana istniejącego stanu
przywrócenie istniejącego stanu
cel działań projakościowych
błędy towarzyszą każdemu procesowi,
są nieuniknione, toteż na pewnym
poziomie powinny być
akceptowane
niezbędne są działania korygujące, eliminujące
przyczyny odchyleń od wymagań
jakościowych
podejście do odchyleń
od wymagań jakościowych
(błędów)
ciągły (nie wzbudzający podejrzeń)
nagły i drastyczny (zwracający uwagę)
charakter zakłóceń procesu
koszty wysokie
koszty niskie
wysokość kosztów jakości
Błędy chroniczne
Błędy sporadyczne
Kryterium
Źródło: Z.Zymonik za: J. Juran
8
15
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga
Źródło: Z.J.Zymonik
Zasada 1
Zapewnij stałość celów przedsiębiorstwa (poprawa
jakości wyrobów i usług), mając na uwadze poprawę
swojej konkurencyjności i osiągnięcie trwałej pozycji
na rynku.
Interpretacja
Konkurencyjność przedsiębiorstwa wymaga m. in.
przygotowania odpowiednich programów jakości
uwzględniających ograniczenie ryzyka wystąpienia wad.
Jakość i koszty z nią związane powinna być podstawą
w opracowaniu strategii przedsiębiorstwa.
16
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Źródło: Z.J.Zymonik
Zasada 2
Stosuj nową filozofię. Nie można dłużej tolerować
powszechnie akceptowanych poziomów opóźnień,
omyłek, usterek, materiałów nie nadających się
do obróbki, ludzi nie potrafiących wykonać dobrze
swojej pracy a bojących się zadawać pytania,
przestarzałych metod szkolenia. Zadowolenie klienta
jest elementem sterującym wszystkimi działaniami.
Interpretacja
Klient nie chce (i ma do tego prawo) produktu
obarczonego błędem. Błędy zawsze „kosztują”, ale są
do uniknięcia. Dlatego koniecznością jest powiązanie
kluczowych procesów w firmie z wymaganiami
jakościowymi klientów i efektywnością organizacji.
9
17
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Źródło: Z.J.Zymonik
Zasada 3
Uniezależnij jakość od działań kontrolnych (jakości nie
da się osiągnąć poprzez kontrolę, jakość musi powstać
w całym procesie wytwarzania). Zapobiegaj wadom
zamiast je wykrywać.
Interpretacja
Działania kontrolne w przedsiębiorstwie zawsze są
kosztowne. Działania nakierowane na zapobieganie
błędom, zwłaszcza w sferze przedprodukcyjnej,
ograniczają ryzyko wystapienia wad i zmniejszają koszty
wytwarzania.
18
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Źródło: Z.J.Zymonik
Zasada 4
Zerwij z praktyką wybierania najtańszych ofert. Cena
niewiele nam powie, jeśli nie ma jasności co do jakości
wyrobu. Eliminuj dostawców, którzy nie są w stanie
poradzić sobie ze statystycznym udokumentowaniem
jakości.
Interpretacja
W umowach gospodarczych nie można kierować się
najniższą ceną lecz niskimi kosztami eksploatacji produktu.
Niska cena oznacza niejednokrotnie wiele błędów
w przedmiocie dostawy i wzrost kosztów wytwarzania
(koszt przestoju maszyn, pracowników itp.). Ograniczenie
liczby dostawców zmniejsza liczbę błędów, gdyż zwiększa
się powtarzalność jakości dostaw.
10
19
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Źródło: Z.J.Zymonik
Zasada 5
Stale udoskonalaj system funkcjonowania firmy.
Ujawniaj problemy i ich przyczyny. Udoskonalaj sam
proces a nie tylko jego wyniki (projektowanie,
zaopatrzenie, zapewnienie sprawności urządzeń,
produkcja, szkolenie, itd.). Nadzoruj i steruj procesem
przy pomocy SPC.
Interpretacja
Błędy, a tym samym straty jakości, są produktem
systemu, dlatego jego doskonalenie jest wymogiem
konkurencyjności przedsiębiorstwa. Interdyscyplinarne
podejście do rozwiązania problemów jakości ogranicza
zmienność będącą źródłem błędów i zapobiega
marnotrawstwu zasobów.
20
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Źródło: Z.J.Zymonik
Zasada 6
Wprowadź nowoczesne metody szkoleniowe
na stanowiskach pracy. Człowiek jest wszędzie
decydującym ogniwem każdego procesu, również
w pełni zautomatyzowanego.
Interpretacja
Szkolenia pozwalają zrozumieć proces pracy i istotę
odpowiedzialności za jej wyniki. Nakłady na szkolenia
mają więc charakter prewencyjny.
11
21
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Źródło: Z.J.Zymonik
Zasada 7
Wprowadź nowoczesny, właściwie rozumiany nadzór ze strony
kadry kierowniczej. Kierownik powinien zawsze pomagać
pracownikowi tak, aby mógł on lepiej wykonywać swoje
obowiązki.
Kierownictwo musi podejmować natychmiastowe działania
w odpowiedzi na raporty dozoru technicznego dotyczące takich
problemów jak: permanentne braki, niekonserwowane
urządzenia, złe narzędzia, bełkotliwie sformułowane instrukcje,
itp.
Interpretacja
Kierownictwo powinno skupić uwagę na źródłach przyczyn
powstania błędów szczególnie w obrębie systemu. Procesowe
zarządzanie jakością pozwala na zrozumienie istoty wartości
dodanej i na rozeznanie działań nie tworzących tej wartości,
co może zapobiec stratom jakości.
22
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Źródło: Z.J.Zymonik
Zasada 8
Wyeliminuj atmosferę strachu; wspieraj wzajemne
kontakty i inne środki prowadzące do eliminacji strachu
w ramach całego przedsiębiorstwa.
Interpretacja
Nie zawsze błąd wykryty jest ujawniany
i udokumentowany. Nieodpowiedni system motywacyjny
pracy, strach przed konsekwencjami popełnienia błędu
wzmaga ten problem.
12
23
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Źródło: Z.J.Zymonik
Zasada 9
Przełam bariery między pionami i działami firmy (klienci
i dostawcy wewnętrzni).
Interpretacja
Podejście funkcjonalne w zarządzaniu nie sprzyja
integracji działań w zapobieganiu błędom. Złożoność
problemu błędów i ich skutków wymaga procesowego
zarządzania jakością.
24
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Źródło: Z.J.Zymonik
Zasada 10
Nie stosuj sloganów i nawoływania pracowników
do większej wydajności. Wywołuje to skutek przeciwny.
Przyczyna większości przypadków niskiej jakości
i wydajności leży w samym procesie i wykracza poza
możliwości oddziaływania zwykłego pracownika.
Interpretacja
Nie można tylko nawoływać do unikania błędów. Takie
działania są dowodem nieumiejętności kierowania.
Zrozumienie istoty i przyczyn wadliwości może pomóc
we wzroście wartości dodanej.
13
25
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Źródło: Z.J.Zymonik
Zasada 11
Usuń normy pracy narzucające ilościowe limity.
Interpretacja
System, w którym priorytetem jest ilość sprzyja
powstawaniu błędów.
26
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Źródło: Z.J.Zymonik
Zasada 12
Eliminuj wszystko, co kwestionuje prawo każdego
pracownika i każdego menadżera do dumy ze swojej
pracy.
Interpretacja
Pracownik z natury nie chce pracować źle. Nie ma
jednak wpływu na przyczyny powstania błędów
w obszarze systemu (niesprawne narzędzia, wadliwy
materiał itp.).
14
27
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Źródło: Z.J.Zymonik
Zasada 13
Promuj kształcenie. Wprowadzanie innowacji
produktowych i procesowych wymaga nowych
umiejętności.
Interpretacja
Gruntowna wiedza pracowników jest źródłem
kreatywności. Inwestowanie w zarządzanie wiedzą
i w kapitał intelektualny jest priorytetowym zadaniem
w działaniach projakościowych.
28
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Źródło: Z.J.Zymonik
Zasada 14
Traktuj codzienną dbałość o realizację powyższych 13
zasad jako podstawowy obowiązek kierownictwa firmy!
Interpretacja
Za jakość jest odpowiedzialne naczelne kierownictwo.
To ono jest władne doskonalić system tak, aby
ograniczyć ryzyko wystąpienia wad. Odpowiednia
struktura organizacyjna przedsiębiorstwa nakierowana
na klienta może przyczynić się do doskonalenia
organizacji i sukcesu rynkowego.
15
29
Standardy jakości wg A. Feigenbauma
1. Ustalanie standardów jakości
2. Oszacowanie dostosowania do standardów
(ile kosztuje?)
3. Działania korygujące i zapobiegawcze
4. Doskonalenie standardów jakości
Źródło: Z.Zymonik za: A. Feigenbauma
30
Spojrzenie kontrolera na jakość
(przewaga działań kontrolnych)
Spojrzenie menedżera na jakość
(przewaga działań prewencyjnych)
Źródło: Z.Zymonik za: A. Feigenbauma
Porównanie podejść kontrolera i menedżera
do kosztów jakości wg A. Feigenbauma
16
31
4 zasady (absoluty) Ph. Crosby’ego
1. Jakość to zgodność z wymaganiami
2. Systemowe zapobieganie błędom
3. Standardy zapobiegania błędom
4. Pomiar jakości
Źródło: Z.Zymonik za: Ph. Crosby
32
Koszty jakości w 14. krokach procesu doskonalenia jakości Ph. Crosby’ego
Źródło: Z.Zymonik za: Ph. Crosby
Analizowanie wszystkich 13 kroków od początku w celu podkreślenia, że proces doskonalenia jakości ma charakter ciągły.
14.
Informacje o zarządzaniu jakością powinny być wymieniane na regularnych spotkaniach rady jakości.
13.
Formy uznania wkładu pracy w procesie doskonalenia jakości powinny mieć wzniosły charakter. Pracownik powinien wyraźnie odczuć,
że doceniany jest jego wkład pracy w poprawę jakości. Nie może to być jednak gratyfikacja pieniężna.
12.
Między pracownikami a kierownictwem niezbędna jest odpowiednia komunikacja. Pracownicy powinni bowiem informować kierownictwo
o trudnościach, jakie napotykają podczas realizacji wyznaczonych celów. Środki komunikowania powinny być proste,
jak na przykład skrytka kontaktowa, do której pracownicy mogliby wkładać kartki z informacjami.
11.
Zadaniem kierownictwa jest motywowanie pracowników do jakości. Samodoskonalenie staje się priorytetem w procesie pracy, dzięki
któremu pracownicy ośmielają się do ustalania celów doskonalenia jakości.
10.
Zmiana w podejściu do jakości powinna być uroczyście zasygnalizowana. Ten przełomowy moment ma utkwić w świadomości
pracowników.
9.
Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zadbać o opracowanie i wdrożenie programu szkoleń, które mają uzmysłowić każdemu
pracownikowi jego rolę w procesie doskonalenia jakości.
8.
Konieczne jest opracowanie i wdrożenie programu wytwarzania bez błędów, który powinien uwzględnić możliwości wykonawcze
przedsiębiorstwa a także jego kulturę pracy. Program ten jest dla przedsiębiorstwa standardem.
7.
Problemy związane z jakością powinny być omawiane na naradach kierownictwa wszystkich szczebli zarządzania (dziennych,
tygodniowych, miesięcznych), aby w porę podjąć działania korygujące.
6.
Zespół doskonalenia jakości opracowuje i wdraża program uświadomienia jakości, który dotyczy wszystkich szczebli zarządzania.
W programie tym powinien być wyeksponowany prestiż przedsiębiorstwa na rynku.
5.
Niezgodności z wymaganiami jakościowymi muszą być wyrażone w jednostkach pieniężnych. Koszty jakości powinny być
zidentyfikowane według ich struktury i miejsc powstania, a ich konstrukcja powinna być przydatna jako instrument zarządzania.
4.
Pomiar jakości wymaga dostarczenia informacji o problemach jakości (jakie były i jakie mogą być), które pozwolą na podjęcie decyzji
w zakresie działań zapobiegających błędom. Dlatego jest niezbędne opracowanie kryteriów jakościowych. Powinny być one jasno
i przejrzyście sformułowane a także wymierne. Przykładem jest sformułowanie: „liczba błędów przypadająca na jednostkę”.
3.
Doskonalenie jakości jest przypisane zespołowi ekspertów zwanemu zespołem doskonalenia jakości, który składa się z przedstawicieli
wszystkich działów przedsiębiorstwa. Warunkiem uczestnictwa w zespole jest znajomość zasad TQM.
2.
W procesie doskonalenia jakości konieczne jest zaangażowanie naczelnego kierownictwa. Formalnym potwierdzeniem tego
zaangażowania jest podpisany przez dyrektora przedsiębiorstwa dokument - polityka jakości. Zawarte powinny być w nim
wymienne cele i zamierzenia dotyczące jakości. Kierowane są one do pracowników przedsiębiorstwa jako oczekiwania na wyniki,
zgodne z wyspecjalizowanymi wymaganiami.
1.
17
33
Macierz Ph. Crosby’ego dotycząca poziomów „dojrzałości” zarządzania jakością
„Wiemy, dlaczego nie
mamy problemów
z jakością”.
„Umiemy zapobiegać
powstawaniu błędów”.
„Identyfikujemy
i rozwiązujemy problemy
jakościowe”.
„Problemy z jakością
muszą być rozwiązane”.
„Nie wiemy dlaczego
mamy problemy
z jakością”.
Podsumowanie
Doskonalenia jakości jest
stałą działalnością
przedsiębiorstwa.
Ulepszony jest program
doskonalenia jakości.
Opracowany i wdrożony jest
program doskonalenia jakości
(wg 14 kroków).
Doskonalenie jakości jest
chwilowe.
Brak zrozumienia
potrzeby doskonalenia
jakości.
Doskonalenie jakości
Wykazanie: 2,5%.
Rzeczywiste: 2,5%.
Wykazanie: 6,5%.
Rzeczywiste: 8%.
Wykazanie: 8%.
Rzeczywiste: 12%.
Wykazanie: 3%.
Rzeczywiste: 18%
Wykazanie: Brak.
Rzeczywiste: 20%.
Koszty jakości
odniesione do wartości
sprzedaży
Nie powinno być
problemów z jakością
dzięki stałym działaniom
prewencyjnym.
Problemy jakościowe są
identyfikowane
we wczesnych fazach
procesów realizowanych
w przedsiębiorstwie.
Problemy jakości są
rozwiązywane natychmiast
po ich pojawieniu się.
Rozwiązywane są
problemy drastyczne,
zwracające uwagę
kierownictwa.
Problemy jakościowe nie
są zdefiniowane i dlatego
nie można ich rozwiązać.
Podejście
do problemów
związanych z jakością
Szef jakości jest
w randze dyrektora.
Działania zapobiegające
błędom są standardem.
Szef jakości jest
członkiem wyższej
kadry kierowniczej.
Współpraca
z dostawcami
i klientami.
Przeważają znacznie
działania prewencyjne.
Jakość to problem także
sfer przedprodukcyjnej
i poprodukcyjnej.
Obieg informacji o jakości
między działem jakości
a kierownictwem jest regularny.
Raporty o jakości są
wykorzystywane przez
kierownictwo w procesie
podejmowania decyzji.
Działania prewencyjne mają
przewagę nad kontrolnymi.
Jakość to dalej problem
sfery produkcyjnej.
Działania kontrolne mają
Przewagę
nad inspekcyjnymi.
Szef działu jakości ma
większe uprawnienia.
Jakość to problem sfery
produkcyjnej.
Wystarczą działania
inspekcyjne i sortowanie
produktów na zgodne
i niezgodne
z wymaganiami.
Dział jakości ma
niewielkie znaczenie
w przedsiębiorstwie.
Status jakości
w
przedsiębiorstwie
Jakość jest czynnikiem
Sukcesu
przedsiębiorstwa.
Jakość jest podstawą
budowy planu
strategicznego.
Jakość jest podstawowym
elementem zarządzania.
Kierownictwo bezpośrednio
uczestniczy w działaniach
projakościowych.
Jakość jest elementem
zarządzania. Popierane są
szkolenia uświadamiające
i edukujące w zakresie jakości.
Jakość może być
elementem zarządzania,
od czasu do czasu można
więc deklarować swoje
poparcie.
Jakość nie jest
Elementem zarządzania.
Jakość to obszar
działania kontroli
jakości.
Świadomość jakości
u kierownictwa
V
Pewność
IV
Mądrość
III
Uświadomienie
II
Przebudzenie
I
Niepewność
Poziom
zarządzania
Kryterium
Źródło: Z.Zymonik za: Ph. Crosby
34
straty L
T - d
T
T + d
konsumencki przedział tolerancji
FUNKCJA STRAT JAKOŚCI
Źródło: Z.Zymonik za: G. Taguchi
Funkcja strat jakości G. Taguchi’ego
(quality loss function)
18
35
Podsumowanie
Pojęcie kosztów jakości było kształtowanie
przez wieki. Jednakże sam termin
quality cost jest znany od ponad
półwiecza. W pojęciu tym zawarty jest
światowy dorobek praktyki menedżerskiej.
Źródło: Z. Zymonik
36
Podsumowanie c.d.
Od połowy XX wieku zaczęły powstawać
naukowe koncepcje zarządzania
jakością, które wywodziły się z praktyki
gospodarczej. Do najbardziej znanych
należą: trylogia Jurana, 14 zasad
Deminga, macierz „dojrzałości”
zarządzania jakością Crosby’ego,
funkcja strat jakości Taguchi’ego.
Źródło: Z.Zymonik