1

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

1

Cz. 2, str.

Historia rozwoju TQM

naczelna i

ś

rednia kadra

kierownicza

zarz

ą

dzanie i sterowanie

jako

ś

ci

ą

(Juran)

1955

przemysł produkcyjny

nagroda Deminga (Japonia)

1951

naczelna kadra
kierownicza, wszystkie
fazy wytwarzania w
produkcji i usługach

statystyczna kontrola jako

ś

ci i

podej

ś

cie systemowe

(Deming, Japonia)

1950

produkcja wojenna

statystyczna kontrola jako

ś

ci

(Deming)

1942

produkcja seryjna

statystyczna kontrola jako

ś

ci

(Shewhart)

1930

produkcja seryjna

finalna kontrola jako

ś

ci

(Radford)

1922

Obszar stosowania

Koncepcje i inicjatywy

Rok

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

2

Cz. 2, str.

Historia rozwoju TQM c.d.

wszystkie obszary funkcjonalne
organizacji oraz dostawcy

ZPJ (TQM)

1985

przemysł usługowy

sterowanie jako

ś

ci

ą

w

usługach (Japonia)

1980

poddostawcy, małe i

ś

rednie firmy

sterowanie jako

ś

ci

ą

w

grupach przedsi

ę

biorstw i

dostawców (Japonia)

1970

obszary funkcjonalne i powi

ą

zania

mi

ę

dzy nimi, cała struktura

organizacji

kompleksowe sterowanie
jako

ś

ci

ą

(Japonia)

1965

specjali

ś

ci we wszystkich

obszarach działalno

ś

ci

kompleksowe sterowanie
jako

ś

ci

ą

(Feigenbaum)

1961

brygadzi

ś

ci i robotnicy w przemy

ś

le

produkcyjnym

zespoły poprawy jako

ś

ci

(Japonia)

1960

Obszar stosowania

Koncepcje i inicjatywy

Rok

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

3

Cz. 2, str.

Cechy tradycyjnego podej

ś

cia do zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

odpowiedzialno

ść

za jako

ść

jest nało

ż

ona na wydzielone

komórki organizacyjne i jest wyodr

ę

bniana jako oddzielny

obszar działalno

ś

ci,

główny nacisk jest kładziony na wykrywanie wad,

struktura organizacyjna wprowadza podział na niezale

ż

ne

wydziały i sekcje o rozdzielonych zadaniach,

decyzje s

ą

podejmowane wył

ą

cznie przez kadr

ę

kierownicz

ą

, a nie przez pracowników,

płaca, a nie satysfakcja z wykonanej pracy, stanowi

główny czynnik motywuj

ą

cy,

panuje przekonanie,

ż

e rynki zbytu s

ą

bezpieczne

a jako

ść

odpowiednia.

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

4

Cz. 2, str.

Cechy nowoczesnego podej

ś

cia wynikaj

ą

cego z zasad ZPJ

w zapewnienie jako

ś

ci zaanga

ż

owani s

ą

wszyscy pracownicy,

kontrola jako

ś

ci, wykrywanie i usuwanie wad s

ą

działaniami

nieefektywnymi, kosztownymi i oznaczaj

ą

strat

ę

czasu,

główny nacisk po

ł

o

ż

ony jest na zapobieganie,

liczba poziomów w strukturach organizacyjnych

przedsi

ę

biorstw musi by

ć

ograniczona a struktura elastyczna,

kadra kierownicza inicjuje, wspiera i organizuje działania

na rzecz podniesienia jako

ś

ci,

zaanga

ż

owanie i poczucie współodpowiedzialno

ś

ci

dostarczaj

ą

satysfakcji z pracy i zwi

ę

kszaj

ą

motywacj

ę

,

niezb

ę

dna jest obszerna wiedza o oczekiwaniach

i wymaganiach klientów.

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

5

Cz. 2, str.

Zagadka

„Co się tyczy złotego pierścienia ze szmaragdem, gwarantujemy,
ż

e w ciągu dwudziestu lat szmaragd ten nie wypadnie z pierścienia.

Gdyby szmaragd wypadł ze złotego pierścienia przed upływem
dwudziestu lat, wypłacimy odszkodowanie w wysokości...”

Kiedy ten tekst napisano?

„... 10 mana srebra.
Podpis: odciski kciuków Bel-ah-iddina, Belszunu’a i Hatina”

Tekst na glinianej tabliczce z archiwum firmy
„Murashu i synowie” z miasta Nippur, opatrzony dat

ą

:

trzydziesty pi

ą

ty rok panowania Artakserksesa I (429 rok p.n.e.)

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

6

Cz. 2, str.

Sk

ą

d wynika przekonanie,

ż

e poprawa jako

ś

ci mo

ż

e by

ć

kluczem do sukcesu firmy na konkurencyjnym rynku?

Wyniki bada

ń

marketingowych

w ameryka

ń

skich firmach produkuj

ą

cych maszyny

82 % niezadowolonych klientów kupuje nast

ę

pnym razem

w innych firmach;

w firmach dostarczaj

ą

cych

ż

ywno

ść

100 zadowolonych

z jako

ś

ci klientów przyci

ą

ga 30 nowych

dzi

ę

ki rozpowszechnianiu dobrej opinii;

firma Volkswagen: 96 % zadowolonych klientów

kupuje ponownie samochód Volkswagen;

w du

ż

ych przedsi

ę

biorstwach handlu detalicznego

zatrzymanie stałych klientów jest 5 do 8 razy mniej kosztowne,
ni

ż

przyci

ą

gni

ę

cie nowych;

Motywacja dla poprawy jako

ś

ci

2

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

7

Cz. 2, str.

według bada

ń

Instytutu Gallupa klienci zapłaciliby:

- o jedn

ą

trzeci

ą

wi

ę

cej za samochód wy

ż

szej jako

ś

ci,

- o 50 % wi

ę

cej za wy

ż

szej jako

ś

ci zmywark

ę

do naczy

ń

,

- o dwie trzecie wi

ę

cej za wy

ż

szej jako

ś

ci odbiornik tv;

według bada

ń

europejskich,

na ka

ż

dych 100 niezadowolonych z jako

ś

ci klientów:

- tylko 4 zwraca si

ę

bezpo

ś

rednio z za

ż

aleniem lub reklamacj

ą

,

- 91 deklaruje,

ż

e je

ż

eli b

ę

d

ą

mieli wybór, to nigdy wi

ę

cej nie

kupi

ą

w tej samej firmie,

- 87 pozostałoby wiernymi firmie, je

ż

eli starałaby si

ę

ona

naprawi

ć

swój bł

ą

d,

- ka

ż

dy z nich opowiada o swoich do

ś

wiadczeniach z firm

ą

ś

rednio 12 innym osobom;

przeci

ę

tny niezadowolony klient w USA przekazuje

wiadomo

ść

o takiej firmie 9 innym osobom, a 13% spo

ś

ród

niezadowolonych klientów powiadamia wi

ę

cej ni

ż

20 osób;

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

8

Cz. 2, str.

kiedy klient jest zadowolony z jako

ś

ci, to mówi o tym

ś

rednio

8 osobom, a kiedy nie jest, to - 22;

dyrektorzy czołowych korporacji ameryka

ń

skich uwa

ż

aj

ą

,

ż

e niska jako

ść

wpływa w najwi

ę

kszym stopniu na spadek sprzeda

ż

y

(w 46%) i w znacznie mniejszym stopniu na koszty poprawek (w 21%),
na koszty braków nienaprawialnych (w 14%) i na koszty napraw (w 10%).

"Satysfakcja konsumentów stanowi barier

ę

dla wej

ś

cia na rynek

dla nowych konkurentów"

(wg firmy BMW)

"Chcemy by

ć

mark

ą

samochodów daj

ą

c

ą

klientowi w Niemczech

najwi

ę

ksz

ą

satysfakcj

ę

"

(wg firmyToyota Niemcy)

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

9

Cz. 2, str.

Od czego nale

ż

y zacz

ąć

zmian

ę

strategii

w zakresie zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

?

Od skupienia si

ę

na kliencie!

Aby to zrobi

ć

wła

ś

ciwie, nale

ż

y:

1.

Zdefiniowa

ć

swoich klientów

Wymaga to wyodr

ę

bnienia ró

ż

nych rodzajów klientów,

czyli dokonania podziału (segmentacji) rynku na grupy klientów
o podobnych wymaganiach lub cechach, uwzgl

ę

dniaj

ą

c tak

ż

e

udziałowców, urz

ę

dy i instytucje pa

ń

stwowe, samorz

ą

dowe,

społeczne itp. (czyli tzw. strony zainteresowane)

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

10

Cz. 2, str.

2.

Wyodr

ę

bni

ć

składniki oferty przeznaczone dla ró

ż

nych

grup klientów

Wymaga to scharakteryzowania usług lub produktów
oferowanych (by

ć

mo

ż

e tylko w przekonaniu firmy) ró

ż

nym

grupom klientów. Pomocne mo

ż

e by

ć

wykorzystanie metody

macierzowej.

X

X

4

X

X

3

X

X

X

2

X

X

X

1

G

ru

p

y

k

lie

n

tó

w

D

C

B

A

Składniki oferty

Schemat macierzy klient-oferta:

X – mo

ż

e np. oznacza

ć

,

ż

e dany składnik oferty

kierowany jest do
wskazanej grupy
klientów lub cieszy si

ę

jej zainteresowaniem

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

11

Cz. 2, str.

3.

Zacz

ąć

orientowa

ć

si

ę

, czego faktycznie oczekuj

ą

klienci z poszczególnych grup

Wymaga to gromadzenia danych i analizowania w jakim stopniu
składniki oferty pasuj

ą

do wymaga

ń

klientów z ró

ż

nych grup.

W dalszym ci

ą

gu pomocne mog

ą

by

ć

metody macierzowe

słu

żą

ce do tworzenia tzw. „map rynku”.

4.

Pilnie wysłuchiwa

ć

, co klienci maj

ą

do powiedzenia

Wymaga to zbudowania systemu pozyskiwania informacji od
klientów i zapewnienia przepływu tej informacji do wszystkich
pracowników. Zazwyczaj jest wiele mo

ż

liwo

ś

ci „wysłuchania”

klienta. Najwa

ż

niejsze jest to, czy i w jakim stopniu te

mo

ż

liwo

ś

ci s

ą

wykorzystane.

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

12

Cz. 2, str.

Podstawowe elementy systemu zbierania informacji:

analiza za

ż

ale

ń

i reklamacji,

rozmowy z pracownikami maj

ą

cymi bezpo

ś

redni kontakt

z klientami,

sprawny wewn

ę

trzny system przekazywania informacji

kadrze kierowniczej i pracownikom,

nieformalne wypytywanie klientów,

ś

ledzenie opinii, które s

ą

publikowane w

ś

rodkach masowego

przekazu,

organizowanie tzw. grup obsługi klienta, które przyczyniaj

ą

si

ę

do rozpowszechnienia wiedzy o kliencie w

ś

ród pracowników

nie maj

ą

cych z nim bezpo

ś

redniej styczno

ś

ci,

badania rynkowe podejmowane samodzielnie

lub zlecane wyspecjalizowanym firmom.

3

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

13

Cz. 2, str.

5.

Przyj

ąć

punkt widzenia klienta

Wymaga patrzenia na własna działalno

ść

oczami klienta,

analizowania i dostosowywania wszelkich procesów do jego
potrzeb i oczekiwa

ń

. W szczególno

ś

ci dotyczy to procesów

bezpo

ś

redniej obsługi klienta. Typow

ą

metod

ą

jest

opracowywanie i analizowanie cyklu aktywno

ś

ci klienta.

Przykładowy (uproszczony) cykl aktywno

ś

ci klienta banku

uzyskanie informacji

o banku i usługach

droga do

banku

lokalizacja

budynku

wej

ś

cie do

sali

odnalezienie

stanowiska

rozmowa z

pracownikiem

czynno

ś

ci

obsługi

wnoszenie

opłat

uzyskanie

dod. inform.

wyj

ś

cie

z sali

Jarosław Sikorski - ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

, WSISiZ 2011 r.

14

Cz. 2, str.

Spirala jako

ś

ci

Badania i prace rozwojowe

Projektowanie

Specyfikacja wymaga

ń

Opracowanie technologii

Zakup materiałów i urz

ą

dz.

Organizacja procesu

Produkcja

Sterowanie

Kontrola

Próby i testy

Sprzeda

ż

Obsługa u

ż

ytkowników

Badania i prace rozwojowe

POZIOM

JAKO

Ś

CI

dostawcy

Nowy cykl