MINISTERSTWO OBRONY NARODOWEJ

Departament Wychowania i Promocji Obronno

Ğ

ci

PODODDZIAŁ

JAKO GRUPA SPOŁECZNA

MATERIAŁ DO ZAJ

ĉû

PSYCHOEDUKACYJNYCH

Z KADR

Ą

DOWÓDCZ

Ą

WARSZAWA 2007

WARSZAWA 2007

3

PLAN - KONSPEKT

do przeprowadzenia zaj

Ċü

psychoedukacyjnych z kadr

ą

dowódcz

ą

TEMAT:

Pododdział jako grupa społeczna

CELE:

1. Zapoznanie z podstawowymi poj

Ċ

ciami dotycz

ą

cymi grupy społecznej.

2. U

Ğ

wiadomienie naturalnych procesów zachodz

ą

cych wewn

ą

trz grupy,

etapów powstawania zespołu, czynników sprzyjaj

ą

cych dobremu

funkcjonowaniu grupy.

3. Zrozumienie dynamiki grupowej.

4. Nabycie umiej

Ċ

tno

Ğ

ci zbudowania dobrze funkcjonuj

ą

cego pododdziału

wojskowego.

CZAS:

2 x 45’

METODY:

Wykład, dyskusja, metody projekcyjne.

MATERIAŁY I

ĝ

RODKI DYDAKTYCZNE:

Rzutnik multimedialny lub

Ğ

wiatła dziennego, płyta CD, foliogramy.

MIEJSCE:

ĝ

wietlica, sala metodyczna.

ZAGADNIENIA:

1. Grupa i elementy wpływaj

ą

ce na jej dynamik

Ċ

. Poj

Ċ

cia definicyjne.

2. Specyfika pododdziału wojskowego jako grupy społecznej.
3. Najwa

Ī

niejsze mechanizmy psychologiczne zachodz

ą

ce w obr

Ċ

bie grup.

4. Budowanie zespołu – etapy rozwoju.
5. Czynniki wpływaj

ą

ce na funkcjonowanie grupy.

6. Role grupowe.
7. Przywództwo w grupie.
8. Komunikacja interpersonalna w grupach.
9. Konflikty w grupie i ich rozwi

ą

zywanie.

4

LITERATURA:

1. Aronson E., Wilson T., Akert R. (1997). Psychologia społeczna. Serce a

umysł. Pozna

Ĕ

: Zysk i S-ka.

2. Brown R. (2006). Procesy grupowe. Dynamika wewn

ą

trzgrupowa

i mi

Ċ

dzygrupowa. Gda

Ĕ

sk: GWP.

3. Cenin M., Chełpa S. (1998). Psychologia wojskowa. Warszawa: MON.

4. Dyrda M.(red.). (1997). Psychologia w wojsku. Warszawa: MON.

5. Griffin E. (2003). Podstawy komunikacji społecznej. Gda

Ĕ

sk: GWP.

6. Głodowski W. (2001). Komunikowanie interpersonalne. Warszawa:

Wydawnictwo Hansa Communication.

7. Hamer H. (2005). Psychologia społeczna. Teoria i praktyka. Warszawa:

Centrum Doradztwa i Informacji Difin.

8. Hamer H. (1999). Rozwój umiej

Ċ

tno

Ğ

ci społecznych. Warszawa: Veda.

9.

Hartley P. (2006). Komunikowanie interpersonalne. Wrocław:
Wydawnictwo Astrum.

10.

Madejski M., Szlagura W. (2006). Podstawowe umiej

Ċ

tno

Ğ

ci

psychologiczne we współdziałaniu i dowodzeniu w sytuacjach
kryzysowych. W: Psychologiczne przygotowanie

Ī

ołnierzy – uczestników

misji poza granicami kraju (s.49-68). Warszawa: MON.

11. Oyster C. (2002). Grupy. Pozna

Ĕ

: Zysk i S-ka.

12.

Stephan W., Stephan C. (2003). Wywieranie wpływu przez grupy.
Psychologia relacji. Gda

Ĕ

sk: GWP.

5

PRZEBIEG ZAJ

ĉû

:

Lp. Tre

Ğü

zagadnienia

Czas

UWAGI

WSKAZÓWKI

CZ

ĉĝû

WST

ĉ

PNA

1.

Zapoznanie uczestników z tematem i celami
zaj

Ċü

.

2 min

Slajd nr 1

CZ

ĉĝû

ZASADNICZA

2. ZAGADNIENIE 1

(patrz, szerzej str. 16)

GRUPA I ELEMENTY WPŁYWAJ

Ą

CE NA JEJ

DYNAMIK

ĉ

. POJ

ĉ

CIA DEFINICYJNE

Czym jest grupa?
Grup

Ċ

stanowi

ą

co najmniej dwie osoby

przebywaj

ą

ce w tym samym czasie i miejscu.

Mówimy wówczas o grupie niespołecznej.

Grupa społeczna – to, co najmniej dwie osoby,
które maj

ą

bezpo

Ğ

redni kontakt, poczucie

wspólnego celu („MY”), normy, zale

Īą

od siebie

i tworz

ą

spójn

ą

struktur

Ċ

.

Elementy grupy wpływaj

ą

ce na jej dynamik

Ċ

:

¾

Struktura grupy – jest to organizacja
wewn

Ċ

trzna w grupie z podziałem ról, zada

Ĕ

i zró

Ī

nicowanym statusem członków.

¾

Status – presti

Ī

w grupie.

¾

Rola grupowa – zgodne z oczekiwaniami grupy
zachowania odpowiednie dla danej pozycji
społecznej.

¾

Pozycja społeczna – miejsce w grupie
zwi

ą

zane z pełnion

ą

funkcj

ą

.

¾

Normy grupowe – trwałe nakazy i zakazy,
reguluj

ą

ce zachowanie si

Ċ

w grupie.

¾

Interakcje – wzajemne oddziaływania.

¾

Spójno

Ğü

grupy – efekt motywacji jednostek do

pozostania w grupie.

5 min

Slajd nr 2

(Folia nr 1)

Prosimy uczestników

o podanie przykładów

grup niespołecznych

i społecznych.

Slajd nr 3

(Folia nr 1)

3. ZAGADNIENIE 2

(patrz, szerzej str. 17)

SPECYFIKA PODODDZIAŁU WOJSKOWEGO
JAKO GRUPY SPOŁECZNEJ

Pododdział wojskowy – pewna liczba

Ī

ołnierzy

(zró

Ī

nicowana), poł

ą

czonych systemem

uregulowanych stosunków formalnych i niefor-
malnych, zwanych relacjami interpersonalnymi,
współdziałaj

ą

cych ze sob

ą

, oddzielonych od

innych grup wyra

Ĩ

n

ą

zasad

ą

odr

Ċ

bno

Ğ

ci, posiada-

j

ą

cych wspólne cele, warto

Ğ

ci i zadania.

10 min

Slajd nr 4

(Folia nr 2)

6

Stosunki interpersonalne formalne
precyzyjnie okre

Ğ

lone, unormowane zwi

ą

zki

zale

Ī

no

Ğ

ci b

Ċ

d

ą

ce funkcj

ą

wykonywanych

obowi

ą

zków i posiadanych uprawnie

Ĕ

. Ich

wykładnia zawarta jest w regulaminach
wojskowych i innych dokumentach normatywnych.

Stosunki interpersonalne nieformalne
okre

Ğ

lone s

ą

przez mniej zobowi

ą

zuj

ą

ce, prawnie

nieznormalizowane, spontaniczne, bardziej
emocjonalne ni

Ī

zadaniowe relacje mi

Ċ

dzy

Ī

ołnierzami.

Struktura interpersonalna pododdziału
wielopoziomowy układ trzech powi

ą

zanych ze

sob

ą

elementów:

1) Ról społecznych – w wymiarze normatywnym

okre

Ğ

lonych praw i obowi

ą

zków

Ī

ołnierskich

(ogólnowojskowych i specjalistycznych), a w
wymiarze funkcjonalnym – zachowa

Ĕ

intern-

personalnych (słu

Ī

bowych i nieformalnych).

2) Pozycji społecznych, które oznaczaj

ą

miejsce danej roli interpersonalnej w strukturze
pododdziału, np. dy

Ī

urnego kucharza,

wartownika, kierowcy itd. Pozycja intern-
personalna informuje o układzie hierarchii ról
słu

Ī

bowych i pozasłu

Ī

bowych.

3) Władzy formalnej i nieformalnej, która

polega na kontrolowaniu działa

Ĕ

po

Īą

danych,

obowi

ą

zkowych i nagannych podwładnych.

Podstaw

ą

wszelkiej władzy w pododdziale jest

jednoosobowe dowodzenie i przewodzenie.

Zazwyczaj struktur

Ċ

pododdziału tworz

ą

:

•

jednoosobowy dowódca,

•

Ī

ołnierze zawodowi (oficerowie, podoficerowie,

szeregowi zawodowi,

Ī

ołnierze słu

Ī

by

nadterminowej),

•

Ī

ołnierze zasadniczej słu

Ī

by wojskowej

(podgrupa okresowo zmienna i uzupełniana,
o ró

Ī

nych specjalno

Ğ

ciach wojskowych),

•

mikrogrupy formalne (dru

Ī

yny, załogi, plutony),

•

mikrogrupy nieformalne (kole

Ī

e

Ĕ

skie,

hobbystyczne, regionalne).

Slajd nr 5

(Folia nr 2)

Przykład stosunków

interpersonalnych

formalnych w układzie

pionowym

(dowódca-

podwładny) i

poziomym

(

Īołnierze posiadający

tak

ą samą pozycjĊ

słu

Ībową, np. etat,

stopie

Ĕ).

Slajd nr 6

(Folia nr 2)

Propozycja:

nieformalnych

przywódców nale

Īy

spo

Īytkowaü do

zintegrowania

pododdziału wokół zada

Ĕ

słu

Ībowych.

Struktura pododdziału

b

Ċdzie róĪna w

zale

ĪnoĞci od rodzaju

wojsk i słu

Īby.

7

4. ZAGADNIENIE 3

(patrz, szerzej str. 18)

NAJWA

ĩ

NIEJSZE MECHANIZMY

PSYCHOLOGICZNE ZACHODZ

Ą

CE

W OBR

ĉ

BIE GRUP

Facylitacja społeczna – napi

Ċ

cie wywołane

obecno

Ğ

ci

ą

innych osób i mo

Ī

liwo

Ğ

ci

ą

oceny

naszego działania, czego rezultatem jest lepsze
wykonanie zada

Ĕ

łatwiejszych, lecz gorsze

wykonanie zada

Ĕ

trudniejszych.

Pró

Ī

niactwo społeczne – uspokojenie wywołane

przekonaniem,

Ī

e przebywanie w grupie utrudnia

ocen

Ċ

indywidualnego działania; uspokojenie

osłabia wykonywanie zada

Ĕ

prostych, lecz ułatwia

wykonanie zada

Ĕ

trudnych.

Deindywiduacja – utrata normalnej kontroli nad
zachowaniem, co prowadzi do wzrostu
impulsywno

Ğ

ci i patologiczno

Ğ

ci czynów.

Polaryzacja grupowa – tendencja grup do
podejmowania, w porównaniu z jednostkami,
bardziej ryzykownych, niebezpiecznych i kra

Ĕ

-

cowych decyzji.

Zjawisko to mo

Ī

emy wyja

Ğ

ni

ü

w oparciu o dwie

koncepcje:

¾

koncepcj

Ċ

argumentacji

perswazyjnej –

szukamy poparcia i argumentów dla pogl

ą

du

wyj

Ğ

ciowego, co daje efekt

Ğ

nie

Ī

nej kuli, bo

członkowie grupy przekonuj

ą

si

Ċ

wzajemnie,

Ī

e

maj

ą

racj

Ċ

;

¾

koncepcji porówna

Ĕ

społecznych –

dostosowujemy si

Ċ

do bardziej skrajnych opinii

ni

Ī

nasze w pogoni za dostosowaniem si

Ċ

do

wi

Ċ

kszo

Ğ

ci, „która ma zapewne racj

Ċ

” i aby

zachowa

ü

wysok

ą

samoocen

Ċ

.

Syndrom my

Ğ

lenia grupowego – rodzaj

my

Ğ

lenia, w którym bardziej liczy si

Ċ

d

ąĪ

enie do

zachowania spójno

Ğ

ci i solidarno

Ğ

ci grupy ni

Ī

realistyczne uwzgl

Ċ

dnianie faktów. Sprawia,

Ī

e

grupy bardzo cz

Ċ

sto podejmuj

ą

złe decyzje.

Warunki sprzyjaj

ą

ce wyst

ą

pieniu my

Ğ

lenia

grupowego:

•

du

Ī

a spójno

Ğü

grupy, która jest atrakcyjna

i daje presti

Ī

,

•

izolacja grupy,

•

autorytarny przywódca,

•

poczucie zagro

Ī

enia z zewn

ą

trz (stres),

•

brak procedur rozpatrywania alternatywnych

pogl

ą

dów,

•

opieranie si

Ċ

na niepełnych danych,

•

brak planu działania w przypadku kl

Ċ

ski.

10 min

Slajd nr 7

(Folia nr 3)

Pytanie do uczestników:

Jakie wnioski dot. pracy

z grup

ą moĪemy

sformułowa

ü na podsta-

wie przedstawionych

mechanizmów?

Pytanie do grupy: Jakie

mog

ą byü konsekwencje

deindywiduacji dla

jednostki?

Pytanie do uczestników:

Jak zapobiec

wyst

ąpieniu syndromu

my

Ğlenia grupowego?

(Odpowied

Ĩ w skrypcie,

str. 19)

8

Efektywno

Ğü

decyzji podj

Ċ

tej przez grup

Ċ

zale

Ī

y od typu zadania, które ma ona

rozwi

ą

za

ü

:

¾

Zadanie addytywne – polega na tym,

Ī

e

wszyscy członkowie grupy wykonuj

ą

ten sam

rodzaj pracy, a produkt ko

Ĕ

cowy (lub działalno

Ğü

grupowa) jest sum

ą

wkładu pracy wszystkich jej

członków (zadania tego typu sprzyjaj

ą

pró

Ī

niactwu społecznemu).

¾

Zadanie koniunktywne – zadanie grupowe,
którego wynik zale

Ī

y od tego jak dobrze pracuje

najsłabszy jej członek – „najsłabsze ogniwo w
ła

Ĕ

cuchu”.

¾

Zadanie dysjunktywne – zadanie grupowe,
którego poziom rozwi

ą

zania zale

Ī

y od pracy

najsprawniejszego członka grupy.

Slajd nr 8

(Folia nr 5)

Pytanie do uczestników:

Które zadanie według

was jest najbardziej

warto

Ğciowe w aspekcie

grupy?(Odpowied

Ĩ w

skrypcie, str. 19)

5.

ZAGADNIENIE 4

(patrz, szerzej str. 19)

BUDOWANIE ZESPOŁU – ETAPY ROZWOJU

1.

Etap formowania si

Ċ

(„okres burzy”) –

to czas dobierania si

Ċ

członków zespołu,

nawi

ą

zywania pierwszych relacji, ró

Ī

nicowania

si

Ċ

ról grupowych, zapoznawania si

Ċ

z celami

stawianymi przed grup

ą

, poznawania

formalnych standardów zachowywania si

Ċ

w

grupie, pojawiania si

Ċ

pierwszych elementów

identyfikacji z grup

ą

.

2. Powstawanie norm grupowych – to faza

wykształcania si

Ċ

nieformalnych norm

funkcjonowania (w wyniku interakcji pomi

Ċ

dzy

członkami grupy, ale te

Ī Ğ

wiadomego działania

liderów). W dobrze prowadzonym procesie
tworzenia grupy jej liderzy s

ą

w stanie

wykorzysta

ü

naturalne zasoby uczestników tak,

aby te nieformalne normy zgodne były z
zało

Ī

onymi przez dowodz

ą

cych. To etap

wykształcenia si

Ċ

swoistego poczucia MY-

identyfikacji z grup

ą

.

3. Praca zadaniowa – to czas osi

ą

gni

Ċ

cia przez

grup

Ċ

stanu optymalnego. Grup

Ċ

cechuje du

Ī

a

dojrzało

Ğü

i zdolno

Ğü

do podejmowania

naprawd

Ċ

trudnych wyzwa

Ĕ

ze sporymi

szansami na powodzenie.

4. Zamykanie

(rozwi

ą

zanie) – etap, który

nast

Ċ

puje po wykonaniu okre

Ğ

lonych zada

Ĕ

.

10 min

Slajd nr 9

(Folia nr 5)

Pytanie do uczestników:

W którym momencie

(momentach)formowania

si

Ċ pododdziału

wojskowego mo

Īemy

zauwa

Īyü ten etap?

Pytanie do uczestników:

Jakie zasady (normy)

według was wpływaj

ą

korzystnie na

funkcjonowanie

pododdziału?

Pytanie do uczestników:

Którego momentu

istnienia pododdziału

dotyczy ten etap?

9

6. ZAGADNIENIE 5

(patrz, szerzej str. 20)

CZYNNIKI WPŁYWAJ

Ą

CE NA

FUNKCJONOWANIE GRUPY

➝

➝

➝

➝

Skład grupy
Grup

Ċ

tworz

ą

osoby o ró

Ī

nych predys-

pozycjach osobowo

Ğ

ciowych, temperamencie

i umiej

Ċ

tno

Ğ

ciach, z ró

Ī

nym baga

Ī

em

Ī

yciowych do

Ğ

wiadcze

Ĕ

oraz motywach bycia

w grupie.

➝

➝

➝

➝

Poziom zaufania
Najwa

Ī

niejszy aspekt relacji interpersonalnych

w grupie. To pewno

Ğü

, jak

ą

pokładamy

w innych ludziach oraz wiara w to,

Ī

e mo

Ī

emy

ich zachowanie przewidzie

ü

. Daje poczucie

bezpiecze

Ĕ

stwa wewn

ą

trzgrupowego.

➝

➝

➝

➝

Poziom zaanga

Ī

owania

Najbardziej wskazany wysoki poziom
zaanga

Ī

owania, co osi

ą

ga si

Ċ

dzi

Ċ

ki spójno

Ğ

ci

grupowej. Pozwala na realizacj

Ċ

wyzna-

czonych celów i zada

Ĕ

.

➝

➝

➝

➝

Postawy uczestników wobec siebie
Nale

Ī

y d

ąĪ

y

ü

do kształtowania si

Ċ

jak

najbardziej pozytywnych relacji intragrupo-
wych, poniewa

Ī

ułatwiaj

ą

współdziałanie oraz

s

ą

podstaw

ą

wsparcia i udzielania pomocy

w sytuacjach kryzysowych.

➝

➝

➝

➝

Stosunek uczestników do lidera – dowódcy
Dowódca pozytywnie spostrzegany (lubiany,
szanowany) ma zdecydowanie wi

Ċ

kszy wpływ

na grup

Ċ

, mo

Ī

e korzysta

ü

z szerokiego

wachlarza wzmocnie

Ĕ

– niedost

Ċ

pnego innym.

Jest w stanie motywowa

ü

i zach

Ċ

ca

ü

do wspólnego podejmowania wyzwa

Ĕ

.

➝

➝

➝

➝

Stosunek lidera - dowódcy do uczestników
Lider otwarty na ka

Ī

dego uczestnika,

niekieruj

ą

cy si

Ċ

uprzedzeniami i stereotypami,

unikaj

ą

cy stronniczo

Ğ

ci, o jasnych i czytelnych

zasadach swojej pracy, a jednocze

Ğ

nie

dbaj

ą

cy o potrzeby uczestników grupy –

wzmacnia identyfikacj

Ċ

z grup

ą

(poczucie MY).

➝

➝

➝

➝

Ilo

Ğü

i jako

Ğü

relacji pomi

Ċ

dzy członkami

grupy a dowódc

ą

Cz

Ċ

ste i bezpo

Ğ

rednie kontakty dowódcy

z

Ī

ołnierzami sprzyjaj

ą

poczuciu identyfikacji

z grup

ą

, satysfakcji oraz odpowiedzialno

Ğ

ci

za grup

Ċ

.

5 min

Slajd nr 10
(Folia nr 5)

Pytanie do uczestników:

Jakie waszym zdaniem

elementy (czynniki)
wpływaj

ą na jakoĞü

funkcjonowania

pododdziału jako grupy

społecznej?

10

7.

ZAGADNIENIE 6

(patrz, szerzej str. 21)

ROLE GRUPOWE

Patrz

ą

c na grup

Ċ

poprzez pryzmat ról

odgrywanych przez jej członków mo

Ī

emy

wyró

Ī

ni

ü

: role zadaniowe, role społeczne, role

indywidualne.

Role zadaniowe – to zachowania, które przy-
bli

Ī

aj

ą

grup

Ċ

do zamierzonego celu.

Najbardziej wyrazistymi rolami s

ą

:

¾

inicjator (lider grupowy)

¾

dostarczyciel

informacji

¾

opiniodawca

¾

stylista

¾

krytyk

¾

aktywator

Role społeczne – wi

ąĪą

si

Ċ

nie tylko

z wykonywanym zadaniem, ale koncentruj

ą

si

Ċ

równie

Ī

na emocjach, uczuciach i wzajemnych

relacjach.
To mi

Ċ

dzy innymi, takie role jak:

¾

szef

klakierów

¾

dawca

wsparcia

¾

wesołek grupowy (błazen grupowy)

¾

marszałek

Role indywidualne – role ukierunkowane na
osi

ą

gni

Ċ

cie jakiego

Ğ

indywidualnego celu bez

zwa

Ī

ania na dobro grupy.

W

Ğ

ród tych ról mo

Ī

emy wyró

Ī

ni

ü

:

¾

agresora

¾

negatywist

Ċ

¾

dyktatora

¾

łowc

Ċ

uznania

¾

ekshibicjonist

Ċ

10 min

Slajd nr 11
(Folia nr 6)

8.

ZAGADNIENIE 7

(patrz, szerzej str. 22)

PRZYWÓDZTWO W GRUPIE

W pododdziale wojskowym, z formalnego punktu
widzenia, przywództwo jest jednoosobowe.
Oto 4 stosowane najcz

ĊĞ

ciej style dowodzenia

pododdziałem (kierowania grup

ą

):

¾

Styl autokratyczny (dyrektywny, nakazowy,
instrukta

Ī

owy). To styl oparty na wydawaniu

szczegółowych polece

Ĕ

, decydowaniu za

innych, cz

Ċ

stej kontroli, ignorowaniu

sprzeciwu, karach za nieposłusze

Ĕ

stwo.

5 min

Slajd nr 12
(Folia nr 6)

11

¾

Styl liberalny (deleguj

ą

cy, anemiczny). Opiera

si

Ċ

na stawianiu celów i delegowaniu

(przekazywaniu) uprawnie

Ĕ

, pozostawianiu

podwładnym du

Ī

ej samodzielno

Ğ

ci.

¾

Styl demokratyczny (współpraca, harmonijne
współdziałanie). Polega na uzgadnianiu
z podwładnymi celów, sposobów wykonania,
zasad oceny efektów. W ka

Ī

dej fazie dowódca

jest pomocnym partnerem w udzielaniu
wskazówek, zwłaszcza merytorycznych.

¾

Styl klubowy (przyjazny, troskliwy).
Nastawiony na utrzymanie/podnoszenie
morale podwładnych. Orientacja na relacje
społeczne wyra

Ī

a si

Ċ

w aktywnym słuchaniu,

okazywaniu przyjaznego zainteresowania
i zrozumienia dla problemów i uczu

ü

podwładnych, empatycznym odbiorze
komunikatów niewerbalnych.

W zale

ĪnoĞci od

motywacji i kompetencji

uczestników grupy

pewne style

przywództwa b

Ċdą

bardziej skuteczne

od innych

Pytanie do uczestników:

Który z przedstawionych

stylów kierowania

(dowodzenia) zespołem

(pododdziałem) jest wam

najbli

Īszy i dlaczego?

9.

ZAGADNIENIE 8

(

patrz, szerzej str. 23)

KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA
W GRUPIE

Komunikacja mi

Ċ

dzy dwojgiem ludzi zawsze

przebiega na dwóch poziomach:
werbalnym i niewerbalnym.

KOMUNIKACJA WERBALNA (słowa, które
wypowiadamy i ich znaczenie).

Czynniki sprzyjaj

ą

ce dobremu i szybkiemu

porozumiewaniu si

Ċ

:

•

zwi

Ċ

zło

Ğü

wypowiedzi,

•

logiczny tok wypowiedzi,

•

trzymanie si

Ċ

głównego w

ą

tku,

•

wyra

Ī

anie pozytywnego stosunku do celu

rozmowy,

•

informacja o własnych pozytywnych
przemy

Ğ

leniach i odczuciach podczas

rozmowy,

•

informacja o własnych negatywnych
przemy

Ğ

leniach i odczuciach podczas

rozmowy,

•

upewnianie si

Ċ

,

Ī

e si

Ċ

dobrze rozumie,

•

empatia – „zobaczenie

Ğ

wiata oczami drugiej

osoby”,

•

umiej

Ċ

tne słuchanie.

20 min

Slajd nr 13
(Folia nr 7)

Slajd nr 14
(Folia nr 7)

Pytanie do uczestników:

Jakie waszym zdaniem

elementy sprzyjaj

ą

dobremu i szybkiemu

porozumiewaniu si

Ċ

mi

Ċdzy ludĨmi?

12

Narz

Ċ

dzia pomocne w skutecznej komunikacji:

➝

➝

➝

➝

parafraza – wyra

Ī

anie, co pewien czas,

własnymi słowami tego, co si

Ċ

usłyszało.

Parafraza zaczyna si

Ċ

od słów:

„O ile dobrze

zrozumiałem…”, „Rozumiem,

Īe…”, „Z tego,

co słysz

Ċ…”

➝

➝

➝

➝

parafraza emocjonalna (odzwierciedlanie
uczu

ü

) – to wypowied

Ĩ

, w której nazywamy

emocje lub uczucia jakich do

Ğ

wiadcza nasz

rozmówca. Parafraza emocjonalna mo

Ī

e

brzmie

ü

nast

Ċ

puj

ą

co:

„W twoich słowach jest

du

Īo smutku…”, „To musi byü rzeczywiĞcie

trudne dla ciebie…”, „Rozumiem twoje
zdenerwowanie…”

➝

➝

➝

➝

echo

–

okresowe powtarzanie niemal

całkowicie wiernie słów rozmówcy. Jest to
sygnał,

Ī

e rozmówca jest uwa

Ī

nie słuchany.

Bardzo przydatne zwłaszcza w sytuacji, gdy
pojawiaj

ą

si

Ċ

cyfry, daty – zmniejsza ryzyko

popełnienia pomyłki.

➝

➝

➝

➝

dostrajanie si

Ċ

– przekazywanie drugiej

osobie sygnału,

Ī

e uwa

Ī

nie słuchasz: przez

mówienie, np.

„mhm’, „jasne”

, u

Ī

ywanie

podobnych słów, dostosowanie tempa
wypowiedzi do tempa rozmówcy.

➝

➝

➝

➝

klaryfikacja – zadawanie pyta

Ĕ

dotycz

ą

cych

wypowiedzi, wyja

Ğ

niaj

ą

cych wypowiedzi, np.:

„Kiedy to si

Ċ zdarzyło?”, „W jakich sytuacjach

tak reagujesz?”

➝

➝

➝

➝

podsumowywanie – to zbieranie najwa

Ī

niej-

szych informacji na ko

Ĕ

cu rozmowy lub po

najistotniejszych jej etapach.

KOMUNIKACJA NIEWERBALNA („mowa ciała” -
patrz, szerzej str. 25)

Na elementy komunikacji niewerbalnej składaj

ą

si

Ċ

:

•

gesty, np. rozmaite ruchy r

ą

k,

•

wyraz twarzy,

•

mimika,

•

postawa ciała,

•

kontakt wzrokowy,

•

nasz wygl

ą

d,

•

głos (ton, gło

Ğ

no

Ğü

, intonacja, tempo

mówienia),

•

oddech,

•

dystans, czyli odległo

Ğü

, w jakiej stajemy lub

siadamy od kogo

Ğ

:

−

strefa intymna 15 - 50 cm

−

strefa osobista 0,5 – 1,2 m

−

strefa społeczna 1,2 – 3,6 m

−

strefa publiczna powy

Ī

ej 3,6 m

Ogólne wra

Ī

enie = słowa (7%) + głos (38%) +

mimika (55%).

Slajd nr 15
(Folia nr 8)

Sugestia:

Prezentowane

narz

Ċdzia skutecznej

komunikacji warto

poprze

ü przykładami.

Slajd nr 16
(Folia nr 9)

Slajd nr 17

(Folia nr 10)

13

10.

ZAGADNIENIE 9

(patrz, szerzej str. 26)

KONFLIKTY W GRUPIE

KONFLIKT – to znaczna ró

Ī

nica, niezgodno

Ğü

,

antagonizm, sprzeczno

Ğü

dotycz

ą

ca pogl

ą

dów,

warto

Ğ

ci, potrzeb, obowi

ą

zków, praw czy

interesów dwóch lub wi

Ċ

cej osób, które to osoby

d

ąĪą

do rozwi

ą

zania tej sprzeczno

Ğ

ci.

Konflikty mi

Ċ

dzyludzkie w pododdziale mog

ą

dotyczy

ü

:

•

sfery relacji interpersonalnych i emocji,

•

warto

Ğ

ci,

•

informacji,

•

struktury,

•

interesów.

W jaki sposób ludzie rozwi

ą

zuj

ą

konflikty?

5 stylów rozwi

ą

zywania konfliktów:

1) RYWALIZACJA (WALKA). Styl aktywno –

egocentryczny. Jest wyrazem d

ąĪ

enia do

obrony własnego interesu i braku zain-
teresowania oraz lekcewa

Ī

eniem interesów

drugiej strony. W tym przypadku konflikt jest
rozwi

ą

zywany w taki sposób,

Ī

e zawsze

wyst

Ċ

puje wygrany i przegrany. Wygrywa

silniejszy stosuj

ą

c ró

Ī

ne formy nacisku lub

walki, od subtelnej manipulacji a

Ī

po przemoc

fizyczn

ą

.

2) KOMPROMIS. To styl

Ğ

rednio aktywny

i

Ğ

rednio egocentryczny. Jest sposobem

pozwalaj

ą

cym na cz

ĊĞ

ciowe zaspokojenie

interesów własnych oraz cz

ĊĞ

ciowe

zaspokojenie interesów partnera.

3) UNIKANIE. To styl bierno – egocentryczny.

Polega na tym,

Ī

e unika si

Ċ

zajmowania

konfliktem lub zaprzecza si

Ċ

istnieniu konfliktu.

W takiej sytuacji konflikt przebiega zwykle
w sposób ukryty. W zwi

ą

zku z tym

Ī

adna

ze stron nie ma szans na zaspokojenie
własnych potrzeb.

4) ULEGANIE (PODPORZ

Ą

DKOWANIE SI

ĉ

).

To styl bierno – otwarty. Polega na rezygnacji
z obrony własnych interesów i objawia si

Ċ

pragnieniem zaspokojenia potrzeb partnera.

5) WSPÓŁPRACA. To styl aktywno – otwarty.

Najlepszy sposób rozwi

ą

zywania konfliktów.

Polega na realizacji własnych interesów z
równoczesnym pragnieniem, aby partner
zrealizował swoje. Konflikt jest traktowany jako
wspólny problem do rozwi

ą

zania.

10 min

Slajd nr 18

(Folia nr 11)

Pytanie do uczestników:

Prosz

Ċ, podajcie

przykłady przyczyn

najcz

ĊĞciej

pojawiaj

ących siĊ

w pododdziale

konfliktów. Jakich kwestii

dotycz

ą i skąd siĊ biorą

?

Slajd nr 19

(Folia nr 11)

Slajd nr 20

(Folia nr 12)

Pytanie do uczestników

o zalety i wady

przedstawionych stylów

rozwi

ązywania konfliktów

(podpowied

Ĩ, skrypt

str. 27)

14

Techniki rozwi

ą

zywania konfliktów:

¾

NEGOCJACJE – forma porozumiewania si

Ċ

przeciwnych stron konfliktu, gdzie
zainteresowani składaj

ą

wzajemne propozycje

i kontrpropozycje, a problem jest rozwi

ą

zany

pod warunkiem,

Ī

e obie strony osi

ą

gn

ą

zgod

Ċ

.

¾

MEDIACJE – wyra

Ī

anie zgody na udział

trzeciej strony przy rozwi

ą

zywaniu zaistniałego

konfliktu.

¾

ARBITRA

ĩ

– sposób rozwi

ą

zywania konfliktów

polegaj

ą

cy na tym,

Ī

e trzecia strona narzuca

rozwi

ą

zanie konfliktu skłóconym członkom

grupy.

11. ZAKO

ē

CZENIE

Zebranie wiadomo

Ğ

ci. Wskazanie na wag

Ċ

wszystkich przedstawionych zagadnie

Ĕ

, które

ł

ą

cznie mog

ą

przyczyni

ü

si

Ċ

do podniesienia

efektywno

Ğ

ci pracy dowódców pododdziałów.

3 min

Pytania i odpowiedzi.

15

SKRYPT DO KONSPEKTU

PODODDZIAŁ JAKO GRUPA SPOŁECZNA

do przeprowadzenia zaj

Ċü

psychoedukacyjnych z kadr

ą

dowódcz

ą

WST

ĉ

P

Człowiek, jako istota społeczna, nie mo

Ī

e obej

Ğü

si

Ċ

bez innych ludzi. Bycie w

Ğ

ród

innych osób, czyli w grupie i współdziałanie z nimi jest jedn

ą

z najbardziej utrwalonych

i niezb

Ċ

dnych potrzeb ludzkich. Czy kiedykolwiek zastanawiałe

Ğ

si

Ċ

, do ilu grup nale

Ī

ysz?

Na pewno trudno wymieni

ü

Ci wszystkie. W jednych grupach jeste

Ğ

my, bo chcemy. W innych

po prostu jeste

Ğ

my i nie mamy za bardzo na to wpływu.

Tematem tego opracowania jest pododdział wojskowy, jako grupa społeczna

skupiaj

ą

ca

Ī

ołnierzy. Z punktu widzenia wiedzy psychologiczno – socjologicznej,

to szczególny rodzaj grupy społecznej, ze specyficznymi celami działania (walka zbrojna),
relacjami interpersonalnymi (formalnymi b

ą

d

Ĩ

nieformalnymi), struktur

ą

(hierarchizacja)

i funkcjonowaniem (prawie zawsze uzale

Ī

nionym od przepisów prawnych).

Jak w ka

Ī

dej grupie społecznej, równie

Ī

tutaj zachodz

ą

okre

Ğ

lone procesy grupowe.

Człowiek w grupie bardzo cz

Ċ

sto traci poczucie indywidualno

Ğ

ci, co mo

Ī

e wyzwoli

ü

zachowania, o które nigdy by si

Ċ

nie podejrzewał. Dlatego znajomo

Ğü

i zrozumienie

prawidłowo

Ğ

ci rz

ą

dz

ą

cych zachowaniem człowieka w

Ğ

ród innych ludzi wydaj

ą

si

Ċ

nieodzowne w pracy ka

Ī

dego dowódcy.

Prezentowane Pa

Ĕ

stwu opracowanie, ze wzgl

Ċ

dów czasowych, nie wyczerpuje

tematu. Dokonano wyboru najwa

Ī

niejszych zagadnie

Ĕ

dotycz

ą

cych grupy w kontek

Ğ

cie jej

dynamiki, mechanizmów psychologicznych zachodz

ą

cych w obr

Ċ

bie grupy, etapów rozwoju

grupy i czynników, od których ten rozwój zale

Ī

y, pełnionych ról grupowych, a tak

Ī

e

komunikacji interpersonalnej oraz nieuniknionych w ka

Ī

dej grupie społecznej konfliktów.

Informacje, na które szczególnie warto zwróci

ü

uwag

Ċ

, bowiem mog

ą

przyczyni

ü

si

Ċ

do podniesienia efektywno

Ğ

ci pracy z grup

ą

opatrzono napisem UWAGA.

16

ZAGADNIENIE 1

GRUPA I ELEMENTY WPŁYWAJ

Ą

CE NA JEJ DYNAMIK

ĉ

. POJ

ĉ

CIA DEFINICYJNE

Czym jest grupa?

Grup

Ċ

stanowi

ą

co najmniej dwie osoby, przebywaj

ą

ce w tym samym czasie

i miejscu. Mówimy wówczas o grupie niespołecznej.

Grupa społeczna – to co najmniej dwie osoby, które maj

ą

bezpo

Ğ

redni kontakt ze

sob

ą

, poczucie wspólnego celu („MY”), normy, zale

Īą

od siebie i tworz

ą

spójn

ą

struktur

Ċ

.

W dalszej cz

ĊĞ

ci b

Ċ

dzie nas interesowa

ü

grupa społeczna, a wi

Ċ

c taka, w której

osoby współdziałaj

ą

ze sob

ą

oraz współzale

Īą

od siebie w tym sensie,

Ī

e w zaspokojeniu

potrzeb i osi

ą

ganiu celów musz

ą

polega

ü

na sobie.

Jakie zatem elementy maj

ą

istotny wpływ na dynamik

Ċ

grupy?

Struktura grupy – jest to organizacja wewn

Ċ

trzna w grupie z podziałem ról, zada

Ĕ

i zró

Ī

nicowanym statusem członków.

Status – presti

Ī

w grupie

Stanowi on element formalnego aspektu funkcjonowania grupy i sugeruje,

Īe wystĊpuje

w niej okre

Ğlona hierarchia i nie kaĪde miejsce jest równie zaszczytne. Podstawą statusu

danego członka grupy jest w wielu przypadkach jego wkład we wspólne sukcesy
i osi

ągniĊcia.

Rola grupowa – zgodne z oczekiwaniami grupy zachowania odpowiednie dla danej pozycji
społecznej

Role te mo

Īna rozpatrywaü w aspekcie wykonywanych zadaĔ w grupie, które przybliĪają

grup

Ċ do osiągniĊcia zamierzonego celu

(role zadaniowe),

w aspekcie

Īycia

społecznego grupy, a wi

Ċc towarzyszącym emocjom, uczuciom, relacjom

(role

społeczne).

Wreszcie z punktu widzenia pojedynczych członków grupy

(role

indywidualne),

którym mo

Īe zaleĪeü na osiągniĊciu jakiegoĞ indywidualnego celu bez

zwa

Īania na dobro grupy wprowadzając tym samym chaos i dezorganizacjĊ wewnątrz

grupy.

Pozycja społeczna – miejsce w grupie zwi

ą

zane z pełnion

ą

funkcj

ą

Normy grupowe – trwałe nakazy i zakazy, reguluj

ą

ce zachowanie si

Ċ

w grupie

Normy najcz

ĊĞciej odnoszą siĊ do:

działa

Ĕ

grupowych

(dotycz

ą sposobów pracy,

poziomu wykonania, komunikowania si

Ċ z pozostałymi członkami grupy),

do wygl

ą

du

,

nieformalnych układów w grupie

oraz

alokacji dóbr

(przyznawania nagród, rozdziału

pomi

Ċdzy członków grupy sprzĊtu, przedmiotów i cennych wartoĞci).

Po co grupom potrzebne s

ą

normy?

Po pierwsze

, pozwalaj

ą kontrolowaü zachowanie członków grupy, co moĪe mieü

zasadnicze znaczenie dla jej przetrwania i powodzenia,

Po drugie

, istnienie norm sprawia,

Īe kontakty społeczne stają siĊ bardziej efektywne,

a ich przebieg łatwiejszy do przewidzenia,

Po trzecie

, normy zmniejszaj

ą naszą niepewnoĞü i zakłopotanie w niezwykłych,

nieprzewidywalnych i zagra

Īających sytuacjach.

17

Interakcje – wzajemne oddziaływania.

Stanowi

ą nieodłączny element zachodzących w grupie procesów. Grupa spotyka siĊ, aby

zaplanowa

ü dalsze działania, wykonaü jakiĞ etap pracy lub przyjrzeü siĊ osiągniĊtemu

post

Ċpowi w realizacji zadania. Interakcje grupowe mogą mieü charakter

formalny

(zwi

ązany z celami grupy) lub

nieformalny

(odnosz

ący siĊ do kontaktów towarzyskich).

Spójno

Ğü

grupy – efekt motywacji jednostek do pozostania w grupie.

Spójno

Ğü zaleĪy od atrakcyjnoĞci zadania i grupy oraz wzajemnej sympatii jej członków.

Im trudniej wej

Ğü do grupy, tym bardziej jest ona atrakcyjna (uzasadnienie wysiłku,

rytuały, trudna inicjacja). Nale

Īy równieĪ dbaü o to, aby grupa spĊdzała razem jak

najwi

Ċcej czasu i dzieliła jak najwiĊcej wspólnych doĞwiadczeĔ. Od spójnoĞci grupy

zale

Īy jej skutecznoĞü (produktywnoĞü).

ZAGADNIENIE 2

SPECYFIKA PODODDZIAŁU WOJSKOWEGO JAKO GRUPY SPOŁECZNEJ

Pododdział wojskowy – to pewna liczba

Ī

ołnierzy (zró

Ī

nicowana) poł

ą

czonych

systemem uregulowanych stosunków formalnych i nieformalnych, zwanych relacjami
interpersonalnymi, współdziałaj

ą

cych ze sob

ą

, oddzielonych od innych grup wyra

Ĩ

n

ą

zasad

ą

odr

Ċ

bno

Ğ

ci, posiadaj

ą

cych wspólne cele, warto

Ğ

ci i zadania.

Stosunki interpersonalne formalne

– składaj

ą siĊ z precyzyjnie okreĞlonych,

unormowanych zwi

ązków i zaleĪnoĞci bĊdących funkcją wykonywanych obowiązków

i posiadanych uprawnie

Ĕ. Są: rzeczowe, zadaniowe, konkretne i uporządkowane.

Ich wykładnia zawarta jest w regulaminach wojskowych i innych dokumentach
normatywnych. Przykładem tego typu stosunków interpersonalnych jest relacja: dowódca
pododdziału – podwładny (

układ pionowy

). Przeciwnym przykładem s

ą równorzĊdne

sformalizowane stosunki, jakie zachodz

ą miĊdzy członkami pododdziału posiadającymi

tak

ą samą pozycjĊ słuĪbową np. etat, stopieĔ (

układ poziomy

).

Stosunki interpersonalne nieformalne

– okre

Ğlone są przez mniej zobowiązujące,

prawnie nieznormalizowane, spontaniczne, bardziej emocjonalne ni

Ī zadaniowe relacje

mi

Ċdzy Īołnierzami.

Struktura interpersonalna pododdziału – to wielopoziomowy układ trzech

powi

ą

zanych ze sob

ą

elementów:

1) Ról społecznych – w wymiarze normatywnym okre

Ğ

lonych praw i obowi

ą

zków

Ī

ołnierskich (ogólnowojskowych i specjalistycznych), a w wymiarze funkcjonalnym –

zachowa

Ĕ

interpersonalnych (słu

Ī

bowych i nieformalnych).

2) Pozycji społecznych, które oznaczaj

ą

miejsce danej roli interpersonalnej w

strukturze pododdziału, np. dy

Ī

urnego kucharza, wartownika, kierowcy itd. Pozycja

interpersonalna informuje o układzie hierarchii ról słu

Ī

bowych i pozasłu

Ī

bowych.

3) Władzy formalnej i nieformalnej, która polega na kontrolowaniu działa

Ĕ

po

Īą

danych, obowi

ą

zkowych i nagannych podwładnych. Podstaw

ą

wszelkiej władzy

w pododdziale jest jednoosobowe dowodzenie i przewodzenie. Nieformalnych
przywódców nale

Ī

y spo

Ī

ytkowa

ü

do zintegrowania pododdziału wokół zada

Ĕ

słu

Ī

bowych.

Struktura interpersonalna pododdziału zale

Ī

y od wielu czynników, np. od rodzaju

wojsk, słu

Ī

by.

18

Zazwyczaj struktur

Ċ

pododdziału tworz

ą

:

−

jednoosobowy

dowódca,

−

Ī

ołnierze zawodowi (oficerowie, podoficerowie, szeregowi zawodowi,

Ī

ołnierze słu

Ī

by

nadterminowej),

−

Ī

ołnierze zasadniczej słu

Ī

by wojskowej – podgrupa okresowo zmienna i uzupełniana,

o ró

Ī

nych specjalno

Ğ

ciach wojskowych,

−

mikrogrupy

formalne

(dru

Ī

yny, załogi, plutony),

−

mikrogrupy

nieformalne

(kole

Ī

e

Ĕ

skie, hobbystyczne, regionalne).

ZAGADNIENIE 3

NAJWA

ĩ

NIEJSZE MECHANIZMY PSYCHOLOGICZNE ZACHODZ

Ą

CE W GRUPIE

To bardzo wa

Ī

na cz

ĊĞü

wiedzy o tym, w jaki sposób grupa wpływa na

funkcjonowanie jednostki. Rozwa

Ī

my to na przykładzie trzech najlepiej zbadanych zjawisk

dotycz

ą

cych działa

Ĕ

grupowych: wpływu samej obecno

Ğ

ci innych (facylitacja społeczna,

deindywiduacja), wpływu działania razem z innymi (pró

Ī

niactwo społeczne) i jako

Ğ

ci decyzji

podejmowanych przez grup

Ċ

(polaryzacja grupowa i syndrom my

Ğ

lenia grupowego).

Facylitacja społeczna – napi

Ċ

cie wywołane obecno

Ğ

ci

ą

innych osób i mo

Ī

liwo

Ğ

ci

ą

oceny

naszego działania, czego rezultatem jest lepsze wykonanie zada

Ĕ

łatwiejszych, lecz gorsze

wykonanie zada

Ĕ

trudniejszych.

Oznacza to, i

Ī wtedy, gdy obecnoĞü innych wysuwa nas na pierwszy plan, jesteĞmy

pobudzeni, czujni, a l

Ċk przed oceną sprawia, Īe lepiej wykonujemy zadania łatwe,

lecz gorzej zadania trudniejsze.

Deindywiduacja – utrata normalnej kontroli nad zachowaniem, co prowadzi do wzrostu
impulsywno

Ğ

ci i patologiczno

Ğ

ci czynów.

Deindywiduacja, to zagubienie w tłumie wynikaj

ące z anonimowoĞci, utrata poczucia

własnego Ja, co mo

Īe wyzwoliü zachowania, o które nawet siebie nie podejrzewamy.

Pró

Ī

niactwo społeczne – uspokojenie wywołane przekonaniem,

Ī

e przebywanie w grupie

utrudnia ocen

Ċ

indywidualnego działania; uspokojenie osłabia wykonywanie zada

Ĕ

prostych,

lecz ułatwia wykonanie zada

Ĕ

trudnych.

Bycie z innymi mo

Ī

e oznacza

ü

wtopienie si

Ċ

w grup

Ċ

, stanie si

Ċ

mniej zauwa

Ī

alnym,

zniesienie l

Ċ

ku przed ocen

ą

, przez co gorzej wykonujemy zadania łatwe i lepiej zadania

trudniejsze.

UWAGA:

W spójnej grupie (sprzyjaj

ącej identyfikacji z nią) efekt próĪniactwa zanika. Kierownicy

grup (dowódcy) powinni pami

Ċtaü o tym, Īe wskazane jest, aby podwładni (Īołnierze)

wykonuj

ący stosunkowo proste zadania odczuwali niewielki lĊk przed oceną – powinno to

przyczyni

ü siĊ do podwyĪszenia poziomu działania. Z próĪniactwem społecznym moĪna

tak

Īe walczyü, dokładnie okreĞlając wkład kaĪdej osoby w grupie, zwiĊkszając waĪnoĞü

zada

Ĕ do wykonania i/lub podwyĪszając atrakcyjnoĞü grupy dla człowieka.

Polaryzacja grupowa – tendencja grup do podejmowania, w porównaniu z jednostkami,
bardziej ryzykownych, niebezpiecznych i kra

Ĕ

cowych decyzji.

Zjawisko to mo

Īemy wyjaĞniü w oparciu o dwie koncepcje:

¾

koncepcj

Ċ

argumentacji perswazyjnej – szukamy poparcia i argumentów dla

pogl

ą

du wyj

Ğ

ciowego, co daje efekt

Ğ

nie

Ī

nej kuli, bo członkowie grupy przekonuj

ą

si

Ċ

wzajemnie,

Ī

e maj

ą

racj

Ċ

;

19

¾

koncepcji porówna

Ĕ

społecznych – dostosowujemy si

Ċ

do bardziej skrajnych opinii

ni

Ī

nasze w pogoni za dostosowaniem si

Ċ

do wi

Ċ

kszo

Ğ

ci, „która ma zapewne racj

Ċ

”

i aby zachowa

ü

wysok

ą

samoocen

Ċ

.

Syndrom my

Ğ

lenia grupowego – rodzaj my

Ğ

lenia, w którym bardziej liczy si

Ċ

d

ąĪ

enie

do zachowania spójno

Ğ

ci i solidarno

Ğ

ci grupy ni

Ī

realistyczne uwzgl

Ċ

dnianie faktów. Sprawia

on,

Ī

e grupy bardzo cz

Ċ

sto podejmuj

ą

złe decyzje.

Warunki sprzyjaj

ą

ce wyst

ą

pieniu my

Ğ

lenia grupowego:

•

du

Ī

a spójno

Ğü

grupy, która jest atrakcyjna i daje presti

Ī

,

•

izolacja grupy,

•

autorytarny przywódca,

•

poczucie zagro

Ī

enia z zewn

ą

trz (stres),

•

brak procedur rozpatrywania alternatywnych pogl

ą

dów,

•

opieranie si

Ċ

na niepełnych danych,

•

brak planu działania w przypadku kl

Ċ

ski.

Sposoby unikni

Ċ

cia syndromu my

Ğ

lenia grupowego:

•

wypowiadanie swojego zdania przez lidera jako ostatniego w grupie,

•

zach

Ċ

canie ludzi do prezentacji odmiennych pogl

ą

dów,

•

alternatywne my

Ğ

lenie,

•

opinie niezale

Ī

nych ekspertów z zewn

ą

trz,

•

praca w podgrupach problemowych,

•

spotkania kolejnej szansy,

•

rola adwokata diabła („szukanie dziury w całym”), przydzielana kolejno ró

Ī

nym

osobom.

Efektywno

Ğü

decyzji podj

Ċ

tej przez grup

Ċ

zale

Ī

y od typu zadania, które ma ona

rozwi

ą

za

ü

:

Zadanie addytywne – polega na tym,

Ī

e wszyscy członkowie grupy wykonuj

ą

ten sam

rodzaj pracy, a produkt ko

Ĕ

cowy (lub działalno

Ğü

grupowa) jest sum

ą

wkładu pracy

wszystkich jej członków (zadania tego typu sprzyjaj

ą

pró

Ī

niactwu społecznemu).

Zadanie koniunktywne – zadanie grupowe, którego wynik zale

Ī

y od tego jak dobrze

pracuje najsłabszy jej członek – „najsłabsze ogniwo w ła

Ĕ

cuchu”.

Zadanie dysjunktywne – zadanie grupowe, którego poziom rozwi

ą

zania zale

Ī

y od pracy

najsprawniejszego członka grupy.

UWAGA:

Zadanie dysjunktywne, to zadanie najbardziej warto

Ğciowe w aspekcie grupy.

ZAGADNIENIE 4

BUDOWANIE ZESPOŁU - ETAPY ROZWOJU GRUPY

To kolejna porcja wiedzy dotycz

ą

ca dynamiki grupowej, której wykorzystanie sprzyja

procesom tworzenia i pracy zadaniowej w grupie. Wa

Ī

ne, aby dowódcy inicjuj

ą

cy grup

Ċ

przeszli przez wszystkie etapy jej rozwoju i w okre

Ğ

lonej kolejno

Ğ

ci:

20

1. Formowanie

si

Ċ

(„okres burzy”) – to czas dobierania si

Ċ

członków grupy, wchodzenia

w pierwsze relacje (okres szkolenia podstawowego, a nast

Ċ

pnie specjalistycznego).

Atmosfer

Ċ

tej fazy mo

Ī

na okre

Ğ

li

ü

jako „mieszanin

Ċ

nadziei i obaw”. Pojawia si

Ċ

tzw.

napi

Ċ

cie wst

Ċ

pne wynikaj

ą

ce z niewielkiego poziomu zaufania, jakim darz

ą

siebie

wzajemnie członkowie grupy w pierwszych dniach jej funkcjonowania. Zaczynaj

ą

wyłania

ü

si

Ċ

pierwsze role grupowe, a poniewa

Ī

członkowie niewiele wiedz

ą

o sobie

wzajemnie, wst

Ċ

pne s

ą

dy w du

Ī

ej mierze opieraj

ą

si

Ċ

na stereotypach. To czas

zapoznawania si

Ċ

z celami stawianymi przed grup

ą

, poznawania formalnych standardów

zachowywania si

Ċ

w grupie, pojawiania si

Ċ

pierwszej identyfikacji z grup

ą

.

UWAGA:
Czy istnieje jaki

Ğ

sposób na to, aby pomin

ąü

ten pierwszy, kłopotliwy etap

zwi

ą

zany z powstawaniem grupy? NIE MA!

Mo

Īna natomiast sprawiü, aby

przebiegał on sprawnie i bezproblemowo. W tym celu nale

Īy zaangaĪowaü grupĊ w

jakie

Ğ wspólne działanie, niezwiązane z prawdziwymi zadaniami, jakie ma ona do

wykonania. Chodzi o stworzenie okazji do interakcji, zbudowania struktury

i wzajemnego poznania.

2. Powstawanie norm grupowych – to faza wyklarowania si

Ċ

rzeczywistego kodeksu

post

Ċ

powania w grupie, cz

Ċ

sto modyfikowanie spontanicznie ukształtowanych reguł

obowi

ą

zuj

ą

cych do tej pory. To etap podziału pracy, opieraj

ą

cy si

Ċ

o kryterium

kwalifikacji, uzdolnie

Ĕ

i predyspozycji poszczególnych osób. Na tym etapie nast

Ċ

puje

wykształcenie si

Ċ

swoistego poczucia MY – identyfikacji z grup

ą

.

3. Praca

zadaniowa

– to czas osi

ą

gni

Ċ

cia przez grup

Ċ

stanu optymalnego. Grup

Ċ

cechuje

du

Ī

a dojrzało

Ğü

i zdolno

Ğü

do podejmowania naprawd

Ċ

trudnych wyzwa

Ĕ

ze sporymi

szansami na powodzenie. Obszary konfliktów s

ą

dobrze rozpoznane i grupa potrafi

sobie radzi

ü

z wybuchaj

ą

cymi sporami. W wyniku prawidłowo prze

Ī

ytych dwu

poprzednich etapów role grupowe s

ą

wykrystalizowane. Produktywno

Ğü

grupy osi

ą

ga

najwy

Ī

szy poziom.

UWAGA:

Cz

Ċsto popełnianym błĊdem jest rozpoczynanie pracy z grupą od fazy zadaniowej

z pomini

Ċciem faz: formowania siĊ i ustalania norm. Ta pozorna oszczĊdnoĞü czasu

stanowi przyczyn

Ċ poraĪek oraz skutkuje niewydolnoĞcią zadaniową.

4. Zamykanie

(rozwi

ą

zanie) – etap, który nast

Ċ

puje po wykonaniu okre

Ğ

lonych zada

Ĕ

,

wypełnieniu misji (np. zako

Ĕ

czeniu słu

Ī

by wojskowej).

UWAGA:

Wa

Īne, aby na tym etapie dokonaü domkniĊcia wszelkich problemów zaistniałych

w grupie, wyja

Ğniü niejasnoĞci, udzieliü uczestnikom grupy informacji zwrotnych

o ich funkcjonowaniu. Zach

Ċcaü do podejmowania zachowaĔ pojednawczych,

skierowanych na przebaczanie i oczyszczenie atmosfery.

ZAGADNIENIE 5

CZYNNIKI WPŁYWAJ

Ą

CE NA FUNKCJONOWANIE GRUPY

W

Ğ

ród wielu czynników maj

ą

cych wpływ na działanie grup, najistotniejszymi

dla skuteczno

Ğ

ci funkcjonowania pododdziału wojskowego s

ą

:

21

9

9

9

9

Skład grupy
Grup

Ċ

tworz

ą

osoby o ró

Ī

nych predyspozycjach osobowo

Ğ

ciowych, temperamencie

i umiej

Ċ

tno

Ğ

ciach, z ró

Ī

nym baga

Ī

em

Ī

yciowych do

Ğ

wiadcze

Ĕ

oraz motywach bycia

w grupie.

9

9

9

9

Poziom zaufania
Najwa

Ī

niejszy aspekt relacji interpersonalnych w grupie. To pewno

Ğü

, jak

ą

pokładamy w innych ludziach oraz wiara w to,

Ī

e mo

Ī

emy ich zachowanie

przewidzie

ü

. Daje poczucie bezpiecze

Ĕ

stwa wewn

ą

trzgrupowego.

9

9

9

9

Poziom zaanga

Ī

owania

Najbardziej wskazany jest wysoki poziom zaanga

Ī

owania, co osi

ą

ga si

Ċ

dzi

Ċ

ki

spójno

Ğ

ci grupowej. Pozwala on na realizacj

Ċ

wyznaczonych celów i zada

Ĕ

.

9

9

9

9

Postawy uczestników wobec siebie
Nale

Ī

y d

ąĪ

y

ü

do kształtowania si

Ċ

jak najbardziej pozytywnych relacji

intragrupowych, poniewa

Ī

ułatwiaj

ą

one współdziałanie oraz s

ą

podstaw

ą

wsparcia

i udzielania pomocy w sytuacjach kryzysowych.

9

9

9

9

Stosunek uczestników do lidera – dowódcy
Dowódca pozytywnie spostrzegany (lubiany, szanowany) ma zdecydowanie wi

Ċ

kszy

wpływ na grup

Ċ

, mo

Ī

e korzysta

ü

z szerokiego wachlarza wzmocnie

Ĕ

–

niedost

Ċ

pnego innym. Jest w stanie motywowa

ü

i zach

Ċ

ca

ü

do wspólnego

podejmowania wyzwa

Ĕ

.

9

9

9

9

Stosunek lidera - dowódcy do uczestników
Lider otwarty na ka

Ī

dego uczestnika, niekieruj

ą

cy si

Ċ

uprzedzeniami i stereotypami,

unikaj

ą

cy stronniczo

Ğ

ci, o jasnych i czytelnych zasadach swojej pracy, a

jednocze

Ğ

nie dbaj

ą

cy o potrzeby uczestników grupy – wzmacnia identyfikacj

Ċ

z

grup

ą

(poczucie MY).

9

9

9

9

Ilo

Ğü

i jako

Ğü

relacji pomi

Ċ

dzy członkami grupy a dowódc

ą

Cz

Ċ

ste i bezpo

Ğ

rednie kontakty dowódcy z

Ī

ołnierzami sprzyjaj

ą

poczuciu

identyfikacji z grup

ą

, satysfakcji oraz odpowiedzialno

Ğ

ci za grup

Ċ

.

ZAGADNIENIE 6

ROLE GRUPOWE

Rola grupowa jest specyficzn

ą

funkcj

ą

pełnion

ą

przez osoby w grupie. Wynika

z indywidualnych predyspozycji uczestników grupy, ale równie

Ī

z oczekiwa

Ĕ

kierowanych

pod ich adresem przez grup

Ċ

b

ą

d

Ĩ

lidera (dowódc

Ċ

).

ĝ

wiadomo

Ğü

tego zagadnienia ułatwia

skuteczne dowodzenie i kierowanie zespołem ludzkim.

Patrz

ą

c na grup

Ċ

poprzez pryzmat ról odgrywanych przez jej członków mo

Ī

emy

oprócz ról zadaniowych i społecznych wyró

Ī

ni

ü

równie

Ī

role indywidualne.

ƒ

ROLE ZADANIOWE – to zachowania, które przybli

Ī

aj

ą

grup

Ċ

do zamierzonego celu:

•

inicjator (lider grupowy)

popycha grup

Ċ do podjĊcia jakiegoĞ wyzwania, osoba lubiana w grupie, z którą liczą

si

Ċ pozostali członkowie;

•

dostarczyciel informacji

zbiera potrzebne dane i szuka zasobów poza grup

ą;

22

•

opiniodawca

udziela rad na temat wykonania zadania;

•

stylista

dopracowuje koncepcj

Ċ, aby uczyniü ją bardziej uĪyteczną dla grupy;

•

krytyk

kontroluje, czy przy realizacji zadania wykorzystywane s

ą najlepsze pomysły grupy;

•

aktywator

skupia si

Ċ na tym, aby „nie ustawaü, pracowaü i iĞü do przodu” i wszystkich do tego

zach

Ċca.

ƒ

ROLE SPOŁECZNE – wi

ąĪą

si

Ċ

nie tylko z wykonywanym zadaniem, ale koncentruj

ą

si

Ċ

równie

Ī

na emocjach, uczuciach i wzajemnych relacjach:

•

szef klakierów

pilnuje, aby grupa nagrodziła ka

Īdego za jego zasługi;

•

dawca wsparcia

dodaje odwagi jednostkom nie

Ğmiałym i popiera ich pomysły;

•

wesołek grupowy (błazen grupowy)

dba o to, aby w grupie panowała dobra atmosfera i rozładowuje momenty napi

Ċcia

opowiadaniem dowcipów i wskazywaniem humoru sytuacyjnego;

•

marszałek

stoi na stra

Īy przestrzegania zasady równouprawnienia w grupie, czyli hamuje

dyktatorskie zap

Ċdy bardziej dominujących jednostek i podtrzymuje inicjatywĊ innych.

ƒƒƒƒ

ROLE INDYWIDUALNE – mog

ą

prowadzi

ü

do zakłóce

Ĕ

i tar

ü

wewn

ą

trz grupy, a nawet

do jej całkowitej dezorganizacji. Zało

Ī

eniem ich jest bowiem osi

ą

gni

Ċ

cie jakiego

Ğ

indywidualnego celu bez zwa

Ī

ania na dobro grupy. Pochłaniaj

ą

czas i energi

Ċ

zespołu,

hamuj

ą

c w konsekwencji realizacj

Ċ

wspólnych zada

Ĕ

:

•

agresor

lubi wywoływa

ü konflikty i spory z innymi członkami grupy;

•

negatywista

nigdy nie zgadza si

Ċ z propozycjami pozostałych i burzy kaĪdy consensus,

uniemo

Īliwiając pracĊ nad zadaniem;

•

dyktator

upiera si

Ċ, aby grupa zawsze przyjmowała jego rozwiązania i nie jest zainteresowany

tym, co reszta ma do powiedzenia;

•

łowca uznania

skupia wszystkie swe wysiłki na tym, aby znale

Ĩü siĊ w gronie współtwórców kaĪdego

sukcesu grupy;

•

ekshibicjonista

przez wi

ĊkszoĞü czasu jest zajĊty opowiadaniem innym o sobie tak, Īe na inną

aktywno

Ğü nie starcza mu czasu (angaĪuje tych, którzy muszą słuchaü jego wynurzeĔ

i wprawia ich w stan za

Īenowania zbyt intymnymi zwierzeniami).

ZAGADNIENIE 7

PRZYWÓDZTWO W GRUPIE

Aby grupa skutecznie osi

ą

gała cele jej działalno

Ğü

musi by

ü

koordynowana,

a członkowie motywowani do wysiłku na rzecz tych celów. Rola ta nale

Ī

y do przywódcy.

23

PRZYWODZTWO oznacza proces wpływania na członków grupy poprzez ich

motywowanie do działa

Ĕ

na rzecz celów grupy oraz koordynowanie tych działa

Ĕ

.

Władza jednostki nad grup

ą

cechuje si

Ċ

asymetri

ą

oddziaływa

Ĕ

: jednostka wywiera

du

Ī

y wpływ na innych, oni na ni

ą

niewielki lub

Ī

aden. Najwi

Ċ

ksz

ą

władz

Ċ

w grupie sprawuje

formalny lub nieformalny przywódca.

W pododdziale wojskowym, z formalnego punktu widzenia, przywództwo jest

jednoosobowe (jeden dowódca pododdziału). Natomiast zawsze pojawia si

Ċ

przywódca

nieformalny (lider grupowy).

ƒ

STYLE KIEROWANIA GRUP

Ą

9

9

9

9

Styl autokratyczny (dyrektywny, nakazowy, instrukta

Ī

owy). To styl oparty na

wydawaniu szczegółowych polece

Ĕ

, decydowaniu za innych, cz

Ċ

stej kontroli,

ignorowaniu sprzeciwu, karach za nieposłusze

Ĕ

stwo. Przywódca jest maksymalnie

skoncentrowany na zadaniu i nie przejmuje si

Ċ

niezadowoleniem podwładnych.

➝

➝

➝

➝

Skuteczny przy niskiej motywacji i niskich kompetencjach podwładnych.

9

9

9

9

Styl liberalny (deleguj

ą

cy, anemiczny). Opiera si

Ċ

na stawianiu celów i delegowaniu

(przekazywaniu) uprawnie

Ĕ

, pozostawianiu podwładnym du

Ī

ej samodzielno

Ğ

ci.

UWAGA:

to nie znaczy oboj

ĊtnoĞü i biernoĞü!

➝

➝

➝

➝

Skuteczny przy wysokiej motywacji i wysokich kompetencjach
podwładnych.

9

9

9

9

Styl demokratyczny (współpraca, harmonijne współdziałanie). Polega na

uzgadnianiu z podwładnymi celów, sposobów wykonania, zasad oceny efektów.
W ka

Ī

dej fazie dowódca jest pomocnym partnerem w udzielaniu wskazówek,

zwłaszcza merytorycznych.

➝

➝

➝

➝

Skuteczny przy wysokiej motywacji i niskiej kompetencji podwładnych.

9

9

9

9

Styl klubowy (przyjazny, troskliwy). Nastawiony na utrzymanie/podnoszenie morale

podwładnych. Orientacja na relacje społeczne wyra

Ī

a si

Ċ

w aktywnym słuchaniu,

okazywaniu przyjaznego zainteresowania i zrozumienia dla problemów i uczu

ü

podwładnych, empatycznym odbiorze komunikatów niewerbalnych.

➝

➝

➝

➝

Skuteczny przy niskiej motywacji i wysokiej kompetencji podwładnych.

ZAGADNIENIE 8

KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA W GRUPACH

Aby kontaktowa

ü

si

Ċ

z innymi lud

Ĩ

mi i wspólnie realizowa

ü

okre

Ğ

lone cele i zadania,

trzeba posiada

ü

pewne umiej

Ċ

tno

Ğ

ci komunikacyjne. Do najbardziej podstawowych

i najwa

Ī

niejszych nale

Ī

y umiej

Ċ

tno

Ğü

przesyłania czytelnych komunikatów, słuchania

i zbierania informacji niezb

Ċ

dnych, aby zrozumie

ü

przekazy innych ludzi.

Komunikacja to sposób, w jaki kontaktujemy si

Ċ

mi

Ċ

dzy sob

ą

. Komunikacja mi

Ċ

dzy

lud

Ĩ

mi zawsze przebiega na dwóch poziomach: werbalnym i niewerbalnym.

Komunikacja werbalna – słowa, które wypowiadamy i ich znaczenie.

Komunikacja niewerbalna – „mowa ciała”.

24

KOMUNIKACJA WERBALNA

ƒƒƒƒ

Czynniki sprzyjaj

ą

ce dobremu i szybkiemu porozumiewaniu si

Ċ

:

•

zwi

Ċ

zło

Ğü

wypowiedzi,

•

logiczny

tok

wypowiedzi,

•

trzymanie

si

Ċ

głównego w

ą

tku,

•

wyra

Ī

anie pozytywnego stosunku do celu rozmowy,

•

informacja o własnych pozytywnych przemy

Ğ

leniach i odczuciach podczas rozmowy,

•

informacja o własnych negatywnych przemy

Ğ

leniach i odczuciach podczas rozmowy,

UWAGA

: Tak! Naprawd

Ċ! – to pomaga „wyczyĞciü” sytuacjĊ na przyszłoĞü, choü

w pierwszej chwili bywa trudno – dlatego tak wa

Īna jest

asertywna

forma

wypowiedzi,

•

upewnianie

si

Ċ

,

Ī

e si

Ċ

dobrze rozumie,

•

empatia

–

„zobaczenie

Ğ

wiata oczami drugiej osoby”,

•

umiej

Ċ

tne słuchanie.

Dobre słuchanie - to słuchanie konstruktywne i aktywne – nie tylko chłoni

Ċcie

informacji, ale tak

Īe zachĊcanie drugiej osoby do rozmowy oraz jasne

demonstrowanie,

Īe zwracamy na nią uwagĊ oraz na to, co ona mówi.

ƒ

Narz

Ċ

dzia pomocne w skutecznej komunikacji:

To sposoby wypowiedzi oraz techniki aktywnego słuchania, które w znacz

ą

cy sposób

usprawniaj

ą

porozumiewanie si

Ċ

, bowiem uwzgl

Ċ

dniaj

ą

nie tylko aspekt poznawczy

komunikatów, ale równie

Ī

emocjonalny. Pozwalaj

ą

na poprawn

ą

wymian

Ċ

my

Ğ

li oraz

zrozumienie przekazywanych emocji. S

ą

to:

➝

➝

➝

➝

parafraza – wyra

Ī

anie, co pewien czas, własnymi słowami tego, co si

Ċ

usłyszało.

Prowokuje do okre

Ğ

lenia, czy tak

ą

tre

Ğü

wła

Ğ

nie miał na my

Ğ

li mówi

ą

cy. Stanowi

doskonałe narz

Ċ

dzie kontrolowania przebiegu rozmowy. Parafraza zaczyna si

Ċ

od słów:

„

O ile dobrze zrozumiałem…

”, „

Rozumiem,

Īe…

”, „

Z tego, co słysz

Ċ…

”;

➝

➝

➝

➝

parafraza emocjonalna (odzwierciedlanie uczu

ü

) – to wypowied

Ĩ

, w której nazywamy

emocje lub uczucia jakich do

Ğ

wiadcza nasz rozmówca. Parafraza emocjonalna mo

Ī

e

brzmie

ü

nast

Ċ

puj

ą

co: „

W twoich słowach jest du

Īo smutku…

”, „

To musi by

ü rzeczywiĞcie

trudne dla ciebie…

”, „

Rozumiem twoje zdenerwowanie…

”;

➝

➝

➝

➝

echo – okresowe powtarzanie niemal całkowicie wiernie słów rozmówcy. Jest to sygnał,

Ī

e rozmówca jest uwa

Ī

nie słuchany. Bardzo przydatne zwłaszcza w sytuacji, gdy

pojawiaj

ą

si

Ċ

cyfry, daty – zmniejsza ryzyko popełnienia pomyłki;

➝

➝

➝

➝

dostrajanie si

Ċ

– przekazywanie drugiej osobie sygnału,

Ī

e uwa

Ī

nie słuchasz: przez

mówienie, np. „

mhm

”, „

jasne

”, u

Ī

ywanie podobnych słów, dostosowanie tempa

wypowiedzi do tempa rozmówcy;

➝

➝

➝

➝

klaryfikacja – zadawanie pyta

Ĕ

dotycz

ą

cych wypowiedzi lub wyja

Ğ

niaj

ą

cych wypowiedzi,

np.: „

Kiedy to si

Ċ zdarzyło

?”, „

W jakich sytuacjach tak reagujesz

?”;

➝

➝

➝

➝

podsumowywanie – to zbieranie najwa

Ī

niejszych informacji na ko

Ĕ

cu rozmowy lub po

najistotniejszych jej etapach. Dzi

Ċ

ki tej technice masz kontrol

Ċ

nad ustaleniami,

a jednocze

Ğ

nie pokazujesz drugiej stronie swój profesjonalizm. Podsumowuj

ą

c, dajesz

sobie mo

Ī

liwo

Ğü

zapami

Ċ

tania najwa

Ī

niejszych wniosków z rozmowy. Dzi

Ċ

ki tej technice

otrzymujesz równie

Ī

potwierdzenie co do kwestii, które wspólnie ustalili

Ğ

cie.

25

KOMUNIKACJA NIEWERBALNA

Stanowi nasz nieu

Ğ

wiadomiony, niekontrolowany j

Ċ

zyk. 2/3 komunikacji ma charakter

niewerbalny! W sytuacji rozbie

Ī

no

Ğ

ci mi

Ċ

dzy tym, co mówi

ą

słowa a tym, co ciało -

komunikatem silniejszym, docieraj

ą

cym do odbiorcy jest przekaz pozasłowny. Warto zatem

zwraca

ü

uwag

Ċ

na komunikaty niewerbalne i odpowiednio na nie reagowa

ü

.

Na elementy komunikacji niewerbalnej składaj

ą

si

Ċ

:

➝

➝

➝

➝

gesty, np. rozmaite ruchy r

ą

k,

➝

➝

➝

➝

wyraz twarzy,

➝

➝

➝

➝

mimika,

➝

➝

➝

➝

postawa ciała,

➝

➝

➝

➝

kontakt wzrokowy,

➝

➝

➝

➝

nasz wygl

ą

d,

➝

➝

➝

➝

głos (ton, gło

Ğ

no

Ğü

, intonacja, tempo mówienia),

➝

➝

➝

➝

oddech,

➝

➝

➝

➝

dystans, czyli odległo

Ğü

, w jakiej stajemy lub siadamy od kogo

Ğ

:

•

strefa intymna 15 - 50 cm

•

strefa osobista 0,5 – 1,2 m

•

strefa społeczna 1,2 – 3,6 m

•

strefa publiczna powy

Ī

ej 3,6 m.

Ogólne wra

Ī

enie to: słowa (7%) + głos (38%) + mimika (55%).

Jaka mowa ciała

Ğ

wiadczy o nastawieniu przyjaznym i zdecydowanym, a jaka

o wrogim lub l

Ċ

kowym?

ƒ

Mowa ciała odbierana najcz

ĊĞ

ciej jako przyjazna: cz

Ċ

sty kontakt wzrokowy, pogodny

wyraz twarzy z miłym, zach

Ċ

caj

ą

cym, ciepłym u

Ğ

miechem, aprobuj

ą

ce potakiwanie

głow

ą

, spokojne, otwarte dłonie, skierowane cz

ĊĞ

ciej ku górze, swobodne ruchy ramion

i dłoni, lekkie pochylenie ciała do przodu, rozlu

Ĩ

nione mi

ĊĞ

nie (nie dr

Īą

, nie s

ą

usztywnione), miłe i ciepłe brzmienie głosu, dotyk.

UWAGA:

Dotkni

Ċcie dłonią zostanie odebrane jako sygnał pozytywny tylko przez

osoby, które to lubi

ą i z którymi jesteĞ w dobrych stosunkach. Zatem lepiej uwaĪaü,

gdy nie ma si

Ċ absolutnej pewnoĞci, jak taki sygnał, oznaczający przekroczenie

bariery prywatno

Ğci, zostanie odebrany.

ƒ

Mowa ciała,

Ğ

wiadcz

ą

ca o zdecydowaniu i zainteresowaniu: kontakt wzrokowy do ¾

czasu rozmowy, patrzenie prosto w oczy, twarz niezasłaniana w

Ī

aden sposób, lekkie

pochylenie głowy na bok, spokojna, rozlu

Ĩ

niona pozycja ciała przy słuchaniu, lekkie

napi

Ċ

cie ciała przy mówieniu, ramiona opuszczone, umiarkowana gestykulacja, otwarte

dłonie, powa

Ī

ny ton.

ƒ

Mowa ciała odbierana najcz

ĊĞ

ciej jako wroga (agresywna): unikanie wzroku przez

cz

Ċ

ste odwracanie głowy lub wychylanie si

Ċ

nad rozmówc

Ċ

i spogl

ą

danie ponad jego

głow

ą

, nieprzenikniony lub nieprzyjemny wyraz twarzy, zaciskanie ust, sarkastyczny,

lekcewa

Īą

cy u

Ğ

miech, unoszenie brwi przy zaci

Ğ

ni

Ċ

tych ustach,

Ğ

ciskanie dłoni w pi

ĊĞ

ci,

nadmierna gestykulacja (w tym: gro

Ī

enie palcem), cz

Ċ

ste pocieranie nosa, krzy

Ī

owanie

(i zaciskanie) r

ą

k i nóg, odchylanie si

Ċ

i odsuwanie, napi

Ċ

te (dr

Īą

ce) mi

ĊĞ

nie,

podniesiony, ostry ton głosu.

26

ƒ

Mowa ciała

Ğ

wiadcz

ą

ca o l

Ċ

ku: cz

Ċ

ste odwracanie wzroku i przymykanie oczu, cz

Ċ

ste

mruganie, zaczerwieniona lub nagle pobladła twarz, silne pocenie si

Ċ

, zasłanianie dłoni

ą

ust, nerwowe kiwanie głow

ą

, ogólna nadpobudliwo

Ğü

ruchowa (wiercenie si

Ċ

, pocieranie

szyi i karku,

Ğ

ciskanie, wykr

Ċ

canie palców), krzy

Ī

owanie (i zaciskanie) r

ą

k i nóg, dr

Īą

ce

mi

ĊĞ

nie.

ZAGADNIENIE 9

KONFLIKTY W GRUPIE

Konflikt jest zjawiskiem powszechnym, nieuchronnie zwi

ą

zanym z

Ī

yciem

społecznym, a wi

Ċ

c równie

Ī

grup

ą

społeczn

ą

.

KONFLIKT – to znaczna ró

Ī

nica, niezgodno

Ğü

, antagonizm, sprzeczno

Ğü

dotycz

ą

ca

pogl

ą

dów, warto

Ğ

ci, potrzeb, obowi

ą

zków, praw czy interesów dwóch lub wi

Ċ

cej osób, które

d

ąĪą

do rozwi

ą

zania tej sprzeczno

Ğ

ci.

Szczególnym przypadkiem takich wyra

Ĩ

nych sprzeczno

Ğ

ci w grupie s

ą

konflikty

interpersonalne, które wyst

Ċ

puj

ą

wówczas, gdy problem antagonizuj

ą

cy dwóch lub kilku

członków grupy (np.

Ī

ołnierzy) traktowany jest jako niepo

Īą

dany oraz wydaje si

Ċ

mo

Ī

liwy do

rozwi

ą

zania przez wspólne porozumienie i działanie.

Konflikty mi

Ċ

dzyludzkie w pododdziale mog

ą

dotyczy

ü

:

•

sfery relacji interpersonalnych i emocji (stereotypy, uprzedzenia, negatywne,

odwetowe zachowania, zła komunikacja interpersonalna, manipulacje, zazdro

Ğü

,

zemsta):
- relacje interpersonalne formalne, słu

Ī

bowe: pionowe (dowódca –

Ī

ołnierze),

poziome (dowódcy,

Ī

ołnierze posiadaj

ą

cy równorz

Ċ

dn

ą

pozycj

Ċ

);

- relacje interpersonalne nieformalne: partnerskie, kole

Ī

e

Ĕ

skie;

•

warto

Ğ

ci (filozofia

Ī

ycia, religia, tradycja, ideologia);

•

informacji (brak danych, ró

Ī

ne punkty widzenia, ró

Ī

ne procedury zbierania danych,

ró

Ī

nice w interpretacjach);

•

struktury (podział ról i obowi

ą

zków, zła kontrola zasobów, nierówny rozkład sił,

ograniczenia czasowe, podział kompetencji, okre

Ğ

lenie ról);

•

interesów (rzeczowe – pieni

ą

dze, dobra, czas; psychologiczne – zaufanie,

szacunek, sprawiedliwo

Ğü

, uznanie, godno

Ğü

, poczucie własnej warto

Ğ

ci,

bezpiecze

Ĕ

stwo; proceduralne – regulaminy, sposoby działania).

Nie ka

Ī

dy konflikt jest dla funkcjonowania ludzi szkodliwy. W podej

Ğ

ciu tradycyjnym,

konfliktów nale

Ī

y unika

ü

, poniewa

Ī

s

ą

szkodliwe, przeszkadzaj

ą

w efektywnym

współdziałaniu, a kiedy ju

Ī

si

Ċ

pojawi

ą

nale

Ī

y je jak najszybciej eliminowa

ü

. Tymczasem,

niektóre konflikty mog

ą

by

ü

po

Ī

yteczne, poniewa

Ī

w perspektywie zwi

Ċ

kszaj

ą

efektywno

Ğü

współdziałania. Poprzez rozlu

Ĩ

nienie utartych zwyczajów, sztywnych

schematów my

Ğ

lenia i działania, dzi

Ċ

ki napi

Ċ

ciu nieodł

ą

cznie powi

ą

zanemu z konfliktem,

mamy niepowtarzaln

ą

okazj

Ċ

do wypracowania nowych, lepszych sposobów współdziałania

i wzrostu wi

Ċ

zi ł

ą

cz

ą

cych uczestników grupy. Konfliktom nale

Ī

y zawsze uwa

Ī

nie si

Ċ

przygl

ą

da

ü

. Nie nale

Ī

y ich powstrzymywa

ü

, ale nimi kierowa

ü

.

27

STYLE ROZWI

Ą

ZYWANIA KONFLIKTÓW

Wszystkie przedstawione poni

Ī

ej style rozwi

ą

zywania konfliktów maj

ą

swoje zalety

i wady. Najlepiej zatem umie

ü

je stosowa

ü

odpowiednio do zaistniałej sytuacji. Mamy

skłonno

Ğü

do preferowania jednego – dwóch stylów, pozostałych warto wi

Ċ

c si

Ċ

nauczy

ü

,

aby poradzi

ü

sobie w ka

Ī

dej sytuacji.

ƒƒƒƒ

RYWALIZACJA (WALKA). Styl aktywno – egocentryczny. Jest wyrazem d

ąĪ

enia do

obrony własnego interesu i braku zainteresowania oraz lekcewa

Ī

eniem interesów

drugiej strony. W tym przypadku konflikt jest rozwi

ą

zywany w taki sposób,

Ī

e zawsze

wyst

Ċ

puje wygrany i przegrany. Wygrywa silniejszy stosuj

ą

c ró

Ī

ne formy nacisku

lub walki, od subtelnej manipulacji a

Ī

po przemoc fizyczn

ą

.

Zalety: W sporcie czy nauce mówi si

Ċ

czasem o szlachetnej rywalizacji; zdarza si

Ċ

,

Ī

e bywa twórcza (raczej rzadko).

Wady: Krótkowzroczna, mało opłacalna, wysoki koszt emocjonalny, du

Ī

o emocji

o znaku minus, niszczy relacje społeczne, cz

Ċ

sto prowadzi do destrukcji

i patologii (powoduje bł

Ċ

dne koło cyklu odwetowego, gdzie kontratak

nast

Ċ

puje po ataku).

ƒ

KOMPROMIS. To styl

Ğ

rednio aktywny i

Ğ

rednio egocentryczny. Jest sposobem

pozwalaj

ą

cym na cz

ĊĞ

ciowe zaspokojenie interesów własnych oraz cz

ĊĞ

ciowe

zaspokojenie interesów partnera. Decyzje uzyskane za pomoc

ą

kompromisu z reguły

nie pozostawiaj

ą

u spieraj

ą

cych si

Ċ

stron poczucia frustracji czy wrogo

Ğ

ci. Osi

ą

gni

Ċ

te

rozwi

ą

zanie b

Ċ

dzie natomiast tylko czym

Ğ

po

Ğ

rednim, z czym obie strony mog

ą

si

Ċ

pogodzi

ü

.

Zalety: Złoty

Ğ

rodek, wszyscy s

ą

po cz

ĊĞ

ci zadowoleni.

Wady: Nikt nie jest całkowicie zadowolony; strategia tylko fasadowo najlepsza.

UWAGA:

Kompromis, to sztuka ust

Ċpowania. Zasady skutecznego ustĊpowania to:

•

Nie stosuj du

Īych ustĊpstw, lepiej kilka mniejszych, bo w pamiĊci

zostaje liczba ust

Ċpstw, a nie ich wielkoĞü;

•

Ust

Ċpstwa powinny stopniowo maleü;

•

Ostro

Īnie z ustĊpstwami w naprawdĊ waĪnych sprawach (punkt

krytyczny!);

•

Ostro

Īnie ze zwiĊkszaniem ustĊpstw pod wpływem zmĊczenia, sympatii

do rozmówcy i w ko

Ĕcowej fazie negocjacji.

ƒ

UNIKANIE. To styl bierno – egocentryczny. Polega na tym,

Ī

e unika si

Ċ

zajmowania

konfliktem lub zaprzecza si

Ċ

istnieniu konfliktu. W takiej sytuacji konflikt przebiega

zwykle w sposób ukryty. W zwi

ą

zku z tym

Ī

adna ze stron nie ma szans na

zaspokojenie własnych potrzeb.

Zalety: Ta strategia wycisza emocje, pozwala unikn

ąü

konfrontacji, co jest korzystne

w kilku sytuacjach: gdy nie masz argumentów i nie jeste

Ğ

przygotowany do

obrony, gdy w danym momencie s

ą

inne wa

Ī

niejsze sprawy do załatwienia,

gdy nie chcemy otwartej konfrontacji lub jeste

Ğ

my w złej kondycji

psychofizycznej.

Wady: Rozwi

ą

zanie konfliktu przesuwa si

Ċ

na pó

Ĩ

niej, sprawa pozostaje

niezałatwiona.

28

ƒ

ULEGANIE (PODPORZ

Ą

DKOWANIE SI

ĉ

). To styl bierno – otwarty. Polega na

rezygnacji z obrony własnych interesów i objawia si

Ċ

pragnieniem zaspokojenia

potrzeb partnera. Sposób ten jest stosowany, gdy druga strona jest spostrzegana
jako silniejsza lub przyjmuj

ą

c tak

ą

taktyk

Ċ

liczy si

Ċ

na to,

Ī

e w przyszło

Ğ

ci druga

strona odwzajemni si

Ċ

ust

Ċ

pstwem na nasz

ą

korzy

Ğü

.

Zalety: Dla osób niepewnych siebie ta strategia dostarcza oparcia i poczucia

bezpiecze

Ĕ

stwa.

Wady: Zgadzanie si

Ċ

, uległo

Ğü

, konformizm w celu np. zapewnienia sobie tzw.

Ğ

wi

Ċ

tego spokoju dostarcza komfortu innym, a ciebie mo

Ī

e nara

Ī

a

ü

na

wykorzystywanie. Poczucie niezadowolenia i/lub krzywdy ro

Ğ

nie, a czasem

prowadzi do niezrozumiałego dla otoczenia wybuchu emocjonalnego

i wysokich kosztów emocjonalnych.

ƒ

WSPÓŁPRACA. To styl aktywno – otwarty. Stanowi najlepszy sposób rozwi

ą

zywania

konfliktów. Polega na realizacji własnych interesów z równoczesnym pragnieniem,
aby partner zrealizował swoje. Konflikt jest traktowany jako wspólny problem do
rozwi

ą

zania.

Zalety: Traktowanie innych ludzi jako partnerów (a nie wrogów) i współdziałanie

z nimi dla wspólnego dobra – realizacja interesów obu stron przy
minimalnych kosztach własnych.

Wady: Jest to najtrudniejsza strategia wymagaj

ą

ca uwzgl

Ċ

dnienia innego, ni

Ī

własny, punktu widzenia, szukania czego

Ğ

, co zbli

Ī

a (nie oddala). Strategia,

w której trzeba rezygnowa

ü

z obronnego udowadniania wszystkim,

Ī

e ma si

Ċ

racj

Ċ

. Wreszcie strategia, wymagaj

ą

ca twórczego, plastycznego my

Ğ

lenia i

zało

Ī

enia dobrej woli obu stron.

TECHNIKI ROZWI

Ą

ZYWANIA KONFLIKTÓW

ƒ

NEGOCJACJE – forma porozumiewania si

Ċ

przeciwnych stron konfliktu, gdzie

zainteresowani składaj

ą

wzajemne propozycje i kontrpropozycje, a problem jest

rozwi

ą

zany pod warunkiem,

Ī

e obie strony osi

ą

gn

ą

zgod

Ċ

.

ƒ

MEDIACJE – wyra

Ī

anie zgody na udział trzeciej strony przy rozwi

ą

zywaniu

zaistniałego konfliktu.

ƒ

ARBITRA

ĩ

– sposób rozwi

ą

zywania konfliktów polegaj

ą

cy na tym,

Ī

e trzecia strona

narzuca rozwi

ą

zanie skonfliktowanym członkom grupy.

ZAKO

ē

CZENIE

Dowódca rozumiej

ą

cy dynamik

Ċ

grupy, etapy jej rozwoju, czynniki sprzyjaj

ą

ce

dobremu funkcjonowaniu grupy, maj

ą

cy rozeznanie w rolach grupowych, umiej

ą

cy si

Ċ

skutecznie komunikowa

ü

z

Ī

ołnierzami, z konstruktywnym podej

Ğ

ciem do wyst

Ċ

puj

ą

cych

w pododdziale konfliktów, dziel

ą

cy si

Ċ

swoimi umiej

Ċ

tno

Ğ

ciami społecznymi, potrafi

skutecznie wpływa

ü

na to, co si

Ċ

dzieje w zespole. Działania grupowe stanowi

ą

bowiem

podstawow

ą

form

Ċ

wykonywania zada

Ĕ

w wojsku, a wiedza i umiej

Ċ

tno

Ğü

wła

Ğ

ciwego

kierowania grup

ą

– podstaw

Ċ

działalno

Ğ

ci ka

Ī

dego dowódcy i wyznacznik jego skuteczno

Ğ

ci.

29

DEPARTAMENT WYCHOWANIA I PROMOCJI OBRONNOŚCI MON

00-911 Warszawa, al. Niepodległości 218

www.wp.mil.pl

www.wojsko-polskie.pl

Departament Wychowania i Promocji Obronności jest komórką organizacyjną Ministerstwa Obrony Narodowej wykonującą w resorcie zadania
wychowawcze, kształtowania dyscypliny wojskowej, kształcenia obywatelskiego, kulturalno-oświatowe, w zakresie kształtowania dyscypliny
wojskowej, promocji obronności, współdziałania z państwowymi i samorządowymi instytucjami oraz organizacjami pozarządowymi w dziedzinie
tworzenia obywatelskiego zaplecza systemu obronności, a także w zakresie wspierania i promowania ogniw społecznych kadry zawodowej.

Kierownictwo DWiPO:

dyrektor Krzysztof Sikora

tel. [phone]
fax [phone]

zastępca dyrektora płk Jerzy Gutowski

tel. [phone]

radca prawny Dariusz Stachowicz

radca prawny Anna Wolnicka

tel. [phone]
tel. [phone]

Oddział Społecznych Problemów Służby

szef oddziału płk Jerzy Nędzi, tel. [phone]

Monitorowanie zjawisk i tendencji w życiu społecznym wojska z punktu widzenia prognozowania zagrożeń; przygotowywanie okresowych analiz,
ocen, prognoz, a także wypracowywanie celów, kierunków i propozycji działań w sferze kształtowania stosunków społecznych i przeciwdziałania
patologiom w Siłach Zbrojnych RP. Określanie kierunków i głównych zadań w dziedzinie profilaktyki wychowawczej i psychologicznej, a także
funkcjonowania korpusu oficerów wychowawczych. Identyfikacja i monitorowanie społecznych problemów służby wojskowej kobiet oraz problematyki
dyskryminacji płci w resorcie, współdziałanie w tym zakresie z Radą do Spraw Kobiet w Siłach Zbrojnych RP.

Oddział Edukacji Obywatelskiej i Ceremoniału Wojskowego

szef oddziału płk Marek Paterek tel. [phone]

Programowanie, koordynowanie i realizacja zadań w sferze: edukacji obywatelskiej w wojsku, kształcenia proobronnego młodzieży,
upowszechniania międzynarodowego prawa konfliktów zbrojnych, ochrony dóbr kultury na wypadek konfliktu zbrojnego, upowszechniania
i kultywowania tradycji orężnych w Siłach Zbrojnych RP, nadawania nazw wyróżniających i patronów, opracowywania rodowodów związków
i jednostek wojskowych, przygotowywania projektów wniosków nadania sztandarów, proporców i innych symboli wojskowych, organizowania
ceremonii wojskowych i patriotycznych z udziałem wojska w kraju i poza jego granicami.

Oddział Promocji Obronności

szef oddziału płk Witold Kalinowski, tel. [phone]

Programowanie, koordynowanie i wykonywanie zadań wynikających z szeroko rozumianej promocji obronności w kraju i zagranicą, w tym
także prowadzenia zadań patronackich, realizowanych w oparciu o obowiązujące uregulowania ustawowe oraz odrębne ustalenia resortu
obrony narodowej w tej dziedzinie. Współdziałanie z instytucjami państwowymi, zajmującymi się problematyką promocji Polski w kraju
i za granicą, organami samorządowymi, organizacjami pozarządowymi, mediami oraz komórkami organizacyjnymi resortu, dowództwami
rodzajów Sił Zbrojnych RP w celu tworzenia warunków do działalności promocyjnej w wojsku. Opracowywanie, produkowanie i dystrybucja
materiałów promocyjnych o Siłach Zbrojnych RP.

Oddział Kultury i Oświaty

szef oddziału płk Czesław Kobierski tel. [phone]

Określanie celów i kierunków pracy w zakresie działalności kulturalno-oświatowej, krajoznawczej i rekreacyjnej w resorcie oraz opracowywanie
projektów dokumentów normatywnych w tej dziedzinie. Współdziałanie z centralnymi organami władzy państwowej, zajmującymi się problematyką
kultury, oświaty, turystyki, kultury fizycznej, organami samorządowymi, stowarzyszeniami i środowiskami twórczymi w tworzeniu warunków
do działalności kulturalno-oświatowej, rekreacyjnej i proobronnej w resorcie.

Oddział Komunikacji Społecznej

szef oddziału płk Jarosław Dębski, tel. [phone]

Programowanie, koordynowanie i realizowanie współpracy resortu z organizacjami pozarządowymi, instytucjami państwowymi i organami
samorządowymi w dziedzinie tworzenia obywatelskiego zaplecza systemu obronności państwa oraz budowania społecznej akceptacji dla
polityki obronnej państwa. Zadania oddziału obejmują między innymi: zlecanie zadań publicznych w dziedzinie obronności; rozpatrywanie
wniosków o podpisanie porozumień o współpracy z Ministrem Obrony Narodowej oraz sprawowanie ogólnego nadzoru nad ich realizacją;
nieodpłatne przekazywanie mienia ruchomego Skarbu Państwa będącego w użytkowaniu jednostek podporządkowanych Ministrowi
Obrony Narodowej lub przez niego nadzorowanych; sprawowanie nadzoru nad fundacjami, dla których Minister Obrony Narodowej jest
ministrem właściwym ze względu na cele fundacji.

Oddział Dyscypliny Wojskowej

szef oddziału płk Stanisław Piwowar, tel. [phone]

Programowanie i koordynowanie działalności dotyczącej kształtowania dyscypliny wojskowej i właściwego reagowania na jej naruszenia.
Przygotowywanie projektów aktów prawnych i innych dokumentów normatywnych oraz decyzyjnych w zakresie dyscypliny wojskowej,
w tym dotyczących orzecznictwa dyscyplinarnego Ministra Obrony Narodowej i Podsekretarza Stanu właściwego w sprawach społecznych.
Dokonywanie analiz i ocen warunków do kształtowania dyscypliny wojskowej, jej tendencji i stanu w resorcie obrony narodowej. Kierowanie
systemem sprawozdawczości w zakresie dyscypliny wojskowej oraz prowadzenie bazy danych dotyczących dyscypliny żołnierzy. Planowanie
i realizowanie zadań związanych z upowszechnianiem wojskowych przepisów dyscyplinarnych, procesem kształcenia i szkolenia oraz
działalnością informacyjno-wydawniczą, dotyczącą dyscypliny wojskowej. Zaopatrywanie jednostek resortu w odznaki i legitymacje oraz
białą broń, służącą wyróżnianiu żołnierzy.

NOTATKI

NOTATKI

NOTATKI