Zarządzanie ludźmi wykłady 09.03.2013r.

Wykład



Końcowa praca pisemna

Źwiczenia



Ocena końcowa będzie uzależniona od ilości zdobytych punktów na poszczególnych
ćwiczeniach



Frekwencja na ćwiczeniach (dopuszczalna 1 nieobecność) kolejne nieobecności obniżają
ocenę

Literatura



Armstrong M „zarządzanie zasobami ludzkimi” oficyna wydawnicza Kraków



Juchnowicz M „strategia i narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi w firmie” WSHiP
Warszawa



Pocztowski A „zarządzanie zasobami ludzkimi” PWE Warszawa



Kostera M „zarządzanie personelem” PWE Warszawa

Peter Drucker (1909 – 2005) „każda praktyka opiera się na teroii nawet jeśli sami praktykujący nie są
tego świadomi”


Wykład 1
Istota i podstawowe koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi

Henry Ford (1863 – 1947) „zabierzcie mi moje fabryki i maszyny a odbuduje firmę w ciągu 3 lat”
„jeśli zabierzecie mi moich współpracowników – nie zdołam jej odbudować nigdy”

Zarządzanie [R.W.Grifin]  to zespół działań (planowanie, organizowanie, przewodzenia, kontrola),
nakierowanych na zasoby organizacji (finansowanie, rzeczowe, ludzkie) z zamiarem osiągnięcia celów
w sposób sprawny (nie marnotrawny) i skuteczny (osiągający powodzenie)

Zarządzanie zasobami ludzkimi [A.Poscztowski]  koncepcja zarządzania w obszarze funkcji
personalnej przedsiębiorstw, w formie zasoby ludzkie postrzega się jaka składnik aktywów firmy i
źródeł konkurencyjności, postuluje się strategiczną integracje spraw personalnych ze sprawami
biznesowymi, aktywną rolę kierownictwa liniowego w rozwiązaniu kwestii personalnych oraz
wskazuje potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz
budowania zaangażowania pracowników jako narzędzi do osiągnięcia celów

Zarządzanie zasobami ludzkimi ZZL  stosowane terminy



Polityka personalna (kadrowa)



Funkcja personalna (karowa)



Gospodarowanie czynnikiem ludzkim



Zarządzanie kadrami



Zarządzanie kapitałem ludzkim



Zarządzanie kapitałem społecznym

HRM [m. Armstrong]  to strategiczne podejście do doboru wynagrodzenia i rozwoju pracowników,
które:



Musi być adekwatne do specyfiki firmy – jej celów, technologii, metod pracy, dynamiki
wzrostu, charakterystyki ludzi i stosunków przemysłowych (tzn. siły związków zawodowych)



Powinno wynikać ze strategii firmy



Musi być zgodne z istniejącą kulturą organizacyjną danej firmy

HRM [L.E. Bonne; D.L. Kurtz]  to proces pozyskiwania, szkolenia, rozwoju, motywowania i oceny
osiągania celów organizacji, jak tez podejmowania określonych działań tworzenia odpowiedniego
klimatu organizacji, sprzyjających wzrostowi zadowolenie pracowników i ich wydajności



W znaczeniu węższym odpowiada funkcjom i działaniom określonego departamentu )działu)
w firmie, którego domeną jest dobór i szkolenie kadr



W znaczeniu szerszym dotyczy całej organizacji co oznacza że jeśli nawet w firmie istnieje
dział kadr, to jednak całe kierownictwo firmy, począwszy od dyrektora generalnego (prezesa),
a na kierownikach szczebli najniższych kończąc, zaangażowanie jest w działania wykonywane
w ramach HRM, obejmujące : planowanie zasobów kadrowych dobór i selekcje pracowników,
szkolenie i rozwój, ocenę wykonywania, wynagrodzenie

Zarządzanie kadrami [T. Listwan]  zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na
osiągnięcie celów organizacji i zaspokajanie potrzeb (rozwój) pracowników

Cele zarządzania zasobami ludzkimi:
Ogólnie  przyczynianie się do zwiększenia przez firmę przewagi konkurencyjności, umożliwiającej
jej sukces dzięki za trudnieniu w niej pracowników
Cele sprawnościowe  np. uzyskanie przez przedsiębiorstwo określonej pozycji na runku, wielkością
produkcji, zysku, a przez pracowników nowych umiejętności, wyższej wydajności, sprawności
umysłowej
Cele humanistyczne  wiążące się z społeczną odpowiedzialnością firmy wobec pracowników
społeczności lokalnej oraz środowiska naturalnego

Cele organizacyjne i idnywisulane
Cele pośrednie – pozyskanie kadry o pożądanej liczebności i oczekiwanych kwalifikacjach, integracja
zaspołów, motywowanie na na cele pośrednie, które muszą mieć przełozenie na cele końcowe a więc
i wynik końcowy a wiec i ogólny wynik działalności przedsiębiorstwa

Teorie dotyczące organizacji w aspekcie ZZL 

Szkoła klasyczna
Taylor (1911) Fayol (1916) Urwick (1947) kładli nacisk na



Kontrolę



Porządek, dyscyplina pracy



Formalność, podział i wydajnośc pracy



Finansowe wynagrodzenie

Model biurokratyczny
weber (1964)



Organizacje funkcjonują jak maszyny – znajdują w nich zastosowania koncepcje ze szkoły
klasycznej



Formalna organizacja, w której bezosobowość i racjonalizacja osiągneły najwyższy poziom –



Stworzył termin „biurokracja” który wg Niego to najbardziej skuteczna forma organizacji,
posługuje się zimną logiką, nie bierze pod uwagę uczucia ani problemy Lidzi

Oba kierunki uznaje się za podejście klasyczne

teoria X

Szkoła behawioralna
Mc Gregor (1960) R. Likert (1961) Argyris (1957)



Nowy kierunek  zachowanie ludzi w organizacji – humanizowanie stosunków pracy I samej
organizacji



Zasadnicze zagadnienia  komunikowanie się, demokratyczny styl kierownia, zwiększenie się
zakresu samodzielności i samokontroli, tworzenie elastycznych struktur organizacyjnych

TZW> szkołą behawioralna 

teoria Y

(Mc Gregor)

Model zasobów ludzkich



Podstawy ludzkie, motywacja i zaangażowanie okazały się bardziej złożone niż osądzano w
poprzednich teoriach i wymagają bardziej różnorodnych bodźców



Ouichi opracował zbiór założeń o „naturze” człowieka 

teoria Z,



Zasadnicze zagadnienia: partycypacja pracowników, wpływanie na wyniki firmy,
sprawiedliwe traktowanie pracowników



Funkcja personalna jest określona jako:

zarządzanie zasobami ludzkimi

Modele teoretyczne funkcji personalnej



Teoria X  podział pracy, wydajność pracy, fizyczne warunki pracy, dyscyplina, kontrola,
bodźce płacowe, opieka socjalna, specjalizacji pracy kierowniczej, współdziałanie, autorytet



Teoria Y  potrzeby społeczne pracowników, satysfakcja z pracy, komunikowanie się,
poszerzenie pracy, styl kierowania, cechy kierownicze



Teoria Z  kreatywność, rozwój pracownika i organizacji, partycypacja w zarządzaniu, wpływ
na wyniki, odpowiedzialność, równe i sprawiedliwe traktowanie, systemowość organizacji i
działań personalnych

Strategia zarządzania kadrami 



Strategiczne ZK obejmuje decyzje mające podstawowe i długofalowe znaczenie dla
kształtowania stanu i struktury zatrudnienia (planowania kadr), rozwoju pracowników i
managerów w organizacji (oceny okresowe, motywowanie i szkolenie planowanie karier)
oraz kształtowanie właściwych relacji między przełożonymi i podwładnymi

Składowe strategicznego zarządzania kadrami



Strategiczne ZK stanowi odzwierciedlenie podejścia

naczelnego kierownictwa organizacji

do

jej kapitału ludzkiego oraz przyjętej strategii kształtowania i rozwoju załogi, a także sposobu
kierowania ludźmi



Proceduralnym wyrazem ww. podejścia jest

strategia personalna

– kompleksowy plan

strategiczny w zakresie ZK oraz plany cząstkowe



Organizacyjnym wyrazem ww. podejścia jest

ranga managera personalnego

w hierarchii

zarządzania oraz przyjęte rozwiązanie strukturalne działu personalnego

Cele strategicznego zarządzania kadrami



Efektywne wsparcie strategii biznesowej organizacji



Skuteczne wsparcie personalne dla wszystkich managerów organizacji



Odpowiedni system kadrowy w zakresie metod i narzędzi kierowania ludźmi



Harmonizacji wartości, stylów pracy, rozwiązań strukturalnych organizacji z uwzględnieniem
jej potrzeb oraz oczekiwań pracowników



Ludzie jako najważniejsze aktyw organizacji, powinni być traktowani jako jej podstawowy
kapitał i źródło przewagi konkurencyjnej



Konieczność uwzględnienia wpływu otoczenia, w szczególności konkurencji i rynku pracy



Powiązanie ze strategią ogólną organizacji i jej strukturą



Sprzężenie z kulturą organizacyjną, a zwłaszcza wartościami obowiązującymi w organizacji



Przewaga działań pro aktywnych nad działaniami reaktywnymi



Stwarzanie równych szans rozwoju zawodowego i osobowego wszystkim pracownikom i
managerom



Kompleksowe (systemowe) podejście do ZK.



Zamiana i rozwój jako podstawowe kategorie funkcjonujące w praktyce ZK

Cechy stratni personalnej



Zintegrowana ze strategia biznesową



Otwarta na perspektywę dalszego rozwoju organizacji



Elastyczna, dająca możliwości zmian i korekt



zoriętowana na przyszłość



Kompleksowa obejmująca wszystkie obszary ZK

Modele strategicznego zarzadzania kadrami
Model Michigan



Zasoby ludzkie traktowane SA jako inne zasoby organizacji, ich użycie powinno
optymalizować kierownicy liniowi



Spójność, mierzalność i przewidywalność strategii biznesowej i strategii personalnej



Organizacja jest skoncentrowaną na realizacji własnych celów tj. pozycji rynkowej
przetrwania i rozwoju oraz zysku

wynagrodzenie

Dobór

efekty pracy

ocenianie

Rozwój

Model harwardzki



Zasoby ludzkie mają szczególny charakter kierownicy muszą dążyć do zaangażowania i
rozwoju pracowników



Strategia biznesowa i strategia personlan są wypadkową gry wielu grup wpływu
(steakeholders) wewnątrz organizacji i jej otoczeniu



Organizacja dąży dla społeczeństwa oraz dla grup wpływów

Uczestnicy organizacji

Obszary HRM

efekty HRM

Czynniki sytuacyjne


Model sita



Dobór do pracy: zatrudnianie efektywnych, ukształtowanych pracowników, ostre kryteria
selekcyjne zorientowanie efektywnościowo



Ocenianie pracowników: krótkookresowe, nastawione na wynagrodzenie i odsiewanie osób
osiągających słabe wyniki



Motywowanie: rutynowe, formalne, głównie materialne



Opieka socjalna, ograniczona, mniejsze bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia



Rozwój i kształcenie: samokształcenie, szkolenie skoncentrowane na przekazywaniu
przydatnych umiejętności zawodowych



Rozwój kariery: szybkie awanse pionowe jako nagroda za wyniki, pracowników z firma wiążą
korzyści



Styl kierowania: częściej autorytarny, dyrektywny, zorientowany na zadania, przywództwo
transakcyjne



Kultura organizacyjna: rywalizacyjna, wewnętrzna konkurencja, gorsza atmosfera pracy,
zorientowana na indywidualizm

Model „kapitału ludzkiego”



Dobór do pracy: zatrudnienie pracowników o wysokim potencjale rozwojowym i
nastawionym na rozwój, kryteria selekcyjne zorientowane osobościowo



ocenianie pracowników: zorientowane na kształtowanie rozwoju pracowników i ocenę ich
postaw w długiej i krótkiej perspektywie



Motywowanie: podejście indywidualne, wiele narzędzi motywowania



Rozwój i kształcenie: kształcenie ogólne, przekazywanie wiedzy, umiejętności i postaw oraz
szkolenie specjalistyczne potrzebne na stanowisku pracy



Rozwój kariery:: awanse pionowe i poziome znaczenie więzi emocjonalnych, lojalność



Opieka socjalna: stosunkowo szeroka, większe bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia



Styl kierowania: częściej partycypacyjny i wspierający, oparty na współudziale pracowników
w zarządzaniu, przywództwo transformacyjne i transakcyjne



Kultura organizacyjna: kooperacyjna, zorientowana na prac zespołową, dobra atmosfera
pracy, słabsza konkurencja wewnętrzna

A.Pocztowski wskazuje, iż niezależnie od różnego definiowania strategii ZZL, wskazać można kilka
wspólnych cech tej problematyki, a mianowicie:



posiadanie zarówno charakteru planu, jak i wzorca działania



sekwencyjność działania, które obejmuje tak zaplanowane z góry przedsięwzięcia, jak i te,
które pojawiają się w trakcie realizacji tych pierwszych



unikalność umożliwiająca wykorzystywanie atutów i ograniczenia słabszych stron wynikająca
ze związku z koordynacją zasobów firmy



związek z przyszłymi działaniami w oparciu o analizy otoczenia firmy



związek ze zmiana wynikająca z poszukiwania coraz ro nowszych sposobów osiągnięcia
sukcesów

integracja strategii biznesu i strategii personalnych

STRATEGIA BIZNESU

Cele, perspektywa, metody

Strategia personalna

strategia marketingowa

strategia finansowa

Metody

metody

metody

ZASOBY LUDZKIE ORGANIZACJI

Wykład

Rodzaje strategii



Strategie stabilizacji



Strategie Rozwoju



Strategie Wykorzystywania zasobów ludzkich



Strategie elastyczności



Strategie zatrudnienia

Strategie pozyskiwania zasobów ludzkich



Strategie oparte na zewnętrznych źródłach doboru



Strategie oparte na wewnętrznych źródłach doboru



Strategie mieszane – oparte na zewnętrznych i wewnętrznych źródłach doboru

Strategie rozwoju pracowników



Strategie inwestowania w rozwój pracowników



Strategie zorientowane na samokształcenie



Strategie mieszane (inwestowanie przez pracodawcę w rozwój pracowników i
samokształcenie)

Strategie wynagradzania pracownika



Wynagradzanie „konkurencyjne”



Wynagradzanie oparte na wewnętrznej „sprawiedliwości”



Wynagradzanie uwarunkowane sytuacyjnie



Wynagradzanie „mieszane”

Strategie kształtowania stosunku przemysłowych



Strategie partnerstwa z udziałem i bez udziału związków zawodowych



Strategie antagonistycznych relacji pracodawca - pracownicy



Strategie mieszane

Substrategia określania zapotrzebowania na pracowników



Polega na określeniu przewidywanych zmian w organizacji, by zminimalizować lub
wyeliminować rozbieżność pomiędzy potrzebami pracowników a zasobami, które pozostają
w dyspozycji firmy



Przygotowuje się na przyszłe profile zawodowe pracowników. Odpowiadają one nam na
pytania: jakich potrzebujemy pracowników?, jakie mamy wymagania co do pracy?, jakie
firma powinna przyjąć kryteria, jakie będą elementarne składniki potrzebnych kwalifikacji
pracowników

Substrategia rekrutacji i doboru



Celem jest przewidziane postępowania luk w zatrudnieniu praz sprzyjanie rozwojowi
pracowników

RODZAJE REKRUTACJI



Aktywna  polega na ekspansywnym, twórczym poszukiwaniu pracowników na rynku pracy



Pasywna  przyjmuje się lub nie przyjmuje się tylko tych osób, które same zgłaszają się na
firmy

METODY REKRUTACJI W TEJ SUBSTRATEGI



Metody tradycyjne  rozmowa kwalifikacyjna, ocena referencji, wywiad



Metoda współczesna  bio-dane, ośrodki oceny

Substrategia rozwoju



Celem jest zapewnienie firmie pracowników o wysokich kwalifikacjach i motywacji

PODEJŚCIE W TEJ STRTEGI



Rozwijanie globalnych umiejętności np. języki obce, obsługa komputera



Rozwijanie kwalifikacji kluczowych  potrzebne tylko na dokładnie określonych
stanowiskach pracy

W ramach tej Substrategia rozwoju określa się również tzw. Przestrzeń rozwojową – jest to różnica
między profilami niezbędnym ido realizacji strategii firmy a obecnymi profilami zawodowymi
pracowników

Substrategia zmniejszania zatrudnienia



Celem jest obniżenie i ograniczenie kosztów pracy, co wiąże się z podniesieniem
konkurencyjności na rynku pracy

Należy przyjąć odpowiednie tempo zwalniania oraz określić jakie są naturalne rozwoje płynności
pracowników

Substrategia oceniania



Daje zwrotną informacje oceny naszego posiadanego personelu

Substrategia motywowania



Celem jest niedopuszczenie do tzw. Kryzysów motywacyjnych. Celem motywowania jest
podniesienie wydajności pracy, wprowadzenie innowacji, akceptacja zmian własnościowych,
zmian techniczno-organizacyjnych, pozyskiwanie nowych pracowników czy tez odchodzenie
pracowników z firmy

PODSTAWOWE INSTRUMENTY MOTYWACJI



Wynagrodzenie



Treść pracy (istota pracy)



Pewność pracy



Możliwość kariery



Udział pracowników w zarządzaniu

ŚRODKAMI MOTYWACJI SĄ



Zachęta



Perswazja

Pozostałe Substrategia



Substrategia komunikowania się



Substrategia kształtowania kultury organizacyjnej



Substrategia kształtowania kosztów pracy
- dla pracodawcy do kosztów pracy zalicza się 3 pozycje
* nakłady finansowe związane z zatrudnieniem na stanowisku pracy
* obciążenia fiskalne pracodawców
* dodatkowe kaszty pracy

UWARUNKOWANIA ZARZADZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi



Zarządzanie zasobami ludzkimi odbywa się zawsze w konkretnych warunkach, tworzonych
przez wiele czynników, oddziałujących zarówno na treść formułowanych zadań
szczegółowych, podstawowe procesy, jak i na stosowane techniki

OGÓŁ CZYNNIKÓW MOŻNA PODZIELIĆ NA



Czynniki wewnętrzne  tworzą je funkcje realizowane w danym przedsiębiorstwie np.
funkcja zaopatrzenia, funkcja produkcyjna



Czynniki zewnętrzne  tworzące bliskie otoczenie przedsiębiorstwa: firmy konkurencyjne,
związki zawodowe, organizacje pracodawców, urzędy pracy, szkoły i uczelnie wyższe



Czynniki zewnętrzne dalsze  w którym wysterują czynniki tworzące uwarunkowania
techniczne, ekonomiczne, prawne, społeczno-kulturowe i ekologiczne

Uwarunkowania techniczne

postęp naukowo-techniczny jest koniecznym warunkiem rozwoju praktycznie każego

przedsiębiorstwa
INNOWACJE TECHNICZNE PROWADZĄ DO



Wzrostu wydajności pracy



Przyczyniają się do likwidacji niebezpiecznych wykonywanych w nieodpowiednich warunkach
pracy

Z drugiej strony powodują konieczność permanentnego dostosowania się ludzi do skutków zmian
technicznych

Uwarunkowania ekonomiczne

Do uwarunkowań ekonomicznych wpływających na realizacje poszczególnych zada ZZL w

przedsiębiorstwie zaliczać należy



Istniejący w danym kraju system gospodarczy, sytuacje ekonomiczną



Konkurencje na runku, sytuacje na rynku pracy



Koniunkturę



Branże, w której przedsiębiorstwo funkcjonuje



Sytuacje finansową przedsiębiorstwa



Pozom wydajności pracy

Aby przetrwać i móc się rozwijać przedsiębiorstwo musi, prowadzić aktywną politykę w zakresie
doskonalenia swoich produktów, poprawy ich jakości, z drugiej strony powinno optymalizować koszty
produkcji
Realizacja wymienionych zadań wymaga dysponowania odpowiednim pod względem jakości i ilości
personelem

Uwarunkowania prawne
Obejmują ogól regulacji prawnych nieobjętych dla zarządzania zasobami ludzkimi w
przedsiębiorstwie np.



Przepisy prawa pracy



Ustawy o związkach zawodowych



Ustawy o zatrudnieniu



Regulacje prawne w zakresie polityki społecznej

Uwarunkowania społeczno-kulturowe
Do czynników społeczno-kulturowych wpływających n podstawy i zachowania ludzi w procesie pracy
należy zaliczyć



Dominującą w danym społeczeństwie filozofie życia



Kulturę organizacyjną

Kultura organizacyjna



„zbiór norm społecznych i systemów wartości które są stymulantami zachowań członków
instytucji istotnych dla realizacji określonego celu” M. Czerska

Według M. Armstronga normy i wartości stanowiące podstawę kultury i tworzące są przez 4
czynniki



Kulturę budują liderzy, kreujący misje i wizje organizacji



Kultura tworzą w wokół krytycznych wydarzeń w historii przedsiębiorstwa, które umacniają
lub nie dotychczasowe wartości



Kultura rodzi się z potrzeby utrzymania skutecznych relacji pomiędzy uczestnikami
organizacji, wymagających standaryzacji założeń i oczekiwań



Kulturę kształt zewnętrzne otoczenie organizacji, w którym narodowa i regionalna oraz rynek

Aspekty kultury organizacyjnej



Aspekty formalne jawne  oficjalnie sformułowane cele organizacji, technologia, struktura,
zasady polityki i postępowania, zasoby finansowe



Aspekty nieformalne ukryte  wspólne postrzeżenia, postawy i uczucia oraz wspólne
wartości dotyczące natury ludzkiej oraz stosunków międzyludzkich

Uwarunkowania ekologiczne
Pod pojęciem uwarunkowań ekologicznych należy rozumieć ogół czynników fizycznego środowiska
pracy oraz warunków życia ludzi m.in.:



Stan powietrza, ziemi, wody



Infrastruktura w zakresie ochrony środowiska

PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi



Planowanie zasobów ludzkich



Dobór zasobów ludzkich (rekrutacja i selekcja)



Szkolenie i rozwój pracowników



Ocena pracownicza



Motywacja i wynagradzanie



Zwalnianie

Po co planować zasoby ludzkie

Sukces każdej firmy w znaczącej części zależy od zapewnienia i utrzymania odpowiedniej

ilości kompetentnych i zmotywowanych pracowników oraz kadry kierowniczej

Optymalny stan i właściwą struktura zatrudnienia zależy od właściwych decyzji i działań –

czyli planowania zasobów ludzkich

Jest to pierwszy krok w całym procesie zarządzania zasobami ludzkimi

Planowanie zasobów ludzkich wg M. Amstrong 1996



Planowanie personalne jest procesem ciągłej analizy personalnych w zmieniających się
warunkach i w sytuacji rozwoju i polityki zarządzania zasobami ludzkimi w powiązaniu z
długookresowym dążeniem do wzrostu efektywności organizacji



Planowanie personalne stanowi integralna część strategii personelem, planowania
strategicznego i strategii biznesu

Cel planowania zasobów ludzkich



Zapewnienie przedsiębiorstwu odpowiedniej liczy pracowników, włąściej strukturze i o
odpowiednim poziomie kompetencji zawodowych celem realizacji przyjętej strategii



Planowanie zasobów ludzkich polega na określeniu przyszłych potrzeb kadrowych
przedsiębiorstwa



Planowanie zasobów ludzkich powinno uwzględniać 4 aspekty przyszłych potrzeb

o Ilościowy
o Jakościowy
o Czasowy
o Przestrzenny

Cel planowania
Celem planowania zasobów ludzkich jest:



Optymalizacja przyszłego zatrudnienia, tj. dostosowania jego stanu do potrzeb



Wprowadzanie porządku w działaniach kadrowych



Przygotowanie do przyszłych decyzji personalnych



ograniczenie nie pewności i ryzyka a tym samym nadmiernych kosztów, strata i
marnotrawstwo w obszarze zasobów ludzkich



Przygotowanie się z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym na wypadek występowania
ubytków, braków czy nadmiaru czy ubytku zasobów ludzkich

Budowa planu zasobów ludzkich
Etapy :



Diagnoza istniejącego stanu rzeczy



Określenie celu pożądanego



Ustalenie rozmiarów odchylenia pomiędzy stanem istniejącym a pożądanym



Zbadanie i ocena zewnętrznych i wewnętrznych możliwości realizacji założonych celów



Zbudowanie planu

Szerokie ujęcie planowania personalnego

Stanowi przełożenie strategii na wszystkie możliwe działania datyczące funkcji personalej i

obejmuje:



Planowanie potrzeb personalnych



Zmiana w obrębie projektu organizacji i procesu pracy



Naboru i przesunięć pracowników



Rozwoju i szkolenia



Motywacja i wynagrodzenia



Analizę kosztów pracy

Szerokie ujęcie planowania personalnego
Mieści się:



Planowanie rekrutacji, de rekrutacji i przesunięć



Planowane kształcenia i szkoleń



Planowanie wdrożenia metod i procesu pracy



Planowanie zmian e obrębie systemów wynagrodzeń



Planowanie zmian w obrębie systemów gromadzenia i przetwarzania informacji w
przedsiębiorstwie

Wąskie ujęcie planowania personalnego

Obejmuje ilościowe i jakościowe planowanie potrzeb personalnych, czyli odnosi się do:



Naboru



Przesunięć



de rekrutacji

Klasyfikacja planu zasobów ludzkich wr różnych kryteriów

podmiot planowania



plan zasobów ludzkich dla całej firmy



plan zasobów ludzkich dla poszczególnych jednostek organizacyjnych

horyzont czasowy



długoterminowe (strategiczne) powyżej 5 lat



średnioterminowe (taktyczny) od 1 do 5 lat



krótkoterminowe (operacyjne) do 1 go roku

obligatoryjność



obowiązkowe np. budżet zatrudniania lub płac



nieobowiązkowe

wariantowość



jeden wariant



kilka wariantów (scenariusze planowanie zasobów ludzkich)

Planowanie a strategia

Planowanie personalne musi być realizowane w powiązaniu ze strategią personalną i z reguły

przebiega według następujących etapów



Analiza potrzeb personalnych firmy



Badanie wewnętrznego runku pracy



Ocena potencjału i możliwości rozwoju zasobów ludzkich



Tworzenie planów zasp akających potrzeb personalnych



Tworzenie planów oceny i rozwoju personelu



Przełożenia planów na harmonogramy i programy personalne



Wdrażanie planów personalnych



Monitorowanie i kontroling realizacji planów personalnych

Zadanie menedżerskie

Zastanów się i podaj propozycje jak widzisz możliwości zastosowania działań korekcyjnych

zmierzających do rozwiązania problemów w przypadku wystąpienia problemów w przypadku
wystąpienia w Twoim przedsiębiorstwie



Nadmiaru ludzi



Niedoboru ludzi

( w przypadku nadmiaru ludzi wdrożyć program dodatkowych szkoleń co umożliwi
przekwalifikowanie pracowników i obsadzenie na innych stanowiskach lub redukcja etatów)
(w przypadku niedoboru pracowników wynająć firmę zewnętrzną która na czas potrzeb
produkcyjnych zapewni nam pracowników a z czasem przenieść pracowników pod nasza firmę jeżeli
koniunktura się utrzyma)

Metody planowania zasobów ludzkich
Etapy:



Sporządzenie analizy zatrudnienia za ostatni rok sprawozdawczy



Opracowanie planu zapotrzebowania kadrowego na następny rok



Opracowanie planu posiadanych zasobów ludzkich na kolejny rok



Zbilansowanie zapotrzebowania kadrowego na dany rok planu z planowana wielkością
zasobów ludzkich

Metody planowania popytu na zasoby ludzkie

Metody analizy ilościowej – badania popytu na pracę



Metoda porównań (benchmarking zatrudnienia) na podstawie porównań z innymi firmami



Metoda delficka na podstawie opinii pracowników – ekspertów



Metoda współczynnikowa na podstawie wskaźników założonych z góry



Metoda planowania wg norm pracy



Metoda planowania na podstawie schematu organizacyjnego i planu przestrzennego

Metody planowania popytu na ZL

Metody analizy jakościowej – badanie popytu na pracę:



Analiza kompetencji zawodowych



Analiza przesunięć personelu

Metody planowania podaży zasobów ludzkich

Podaż zasobów ludzkich stanowią ludzie już zatrudnieni w przedsiębiorstwie

Głównie metody planowania podaży zasobów ludzkich to:



Metoda analizy danych osobowych (teczki personalne)



Metoda sondaży



Metoda analizy trendów historycznych

Ocena podaży na zewnętrznym rynku pracy



Identyfikacja segmentów stanowiące potencjalne źródła pracowników



Za pomocą gromadzenia i analizy danych demograficznych segmentów lub całego lokalnego
rynku pracy



Badania własne lub zlecone



Możliwe jest konfrontowanie dostępnych i potrzebnych zasobów ludzkich, planowanie
rekrutacji, awansów, przesunięć, zwolnień i rozwoju pracowników

Rekrutacja zasobów ludzkich

Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi



Planowanie zasobów ludzkich



Dobór zasobów ludzkich (rekrutacja i selekcja)



Szkolenie i rozwój pracowników



Ocena pracownicza



Motywowanie i wynagradzanie



Zwalnianie

Proces doboru personelu



To jedne z kluczowych elementów polityki personalnej



To proces obsadzenia stanowisk najodpowiedniejszymi ludźmi



Rekrutacja – to proces przyciągnięcia (zainteresowania ofertą) odpowiednich kandydatów



Selekcja – to proces wyboru najlepszego dla nas spośród możliwych kandydatów

Zatrudnienie pracowników to inwestycja



Koszty procesu rekrutacji to znaczący wydatek (ok. 25%) rocznego wynagrodzenia kandydata



Koszty zatrudnienia nieodpowiedniego kandydata to niższa jakość pracy (o ok. 25% 50%)



Dwa razy większe koszty i dwa razy więcej czasu poświęcamy gdy słaby proces selekcji /
rekrutacji kończy się wypowiedzeniem pracy

… i jesteśmy w punkcje wyjścia czyli cały proces powtarzamy

Bezpośrednie koszty niewłaściwie przeprowadzonego procesu rekrutacji



Odprawa / odszkodowanie



Koszty znalezienia następcy (ogłoszenia, agencje doradztwa personalnego, testy, czas
rozmów,…)



Czas poświęcony na wprowadzenie nowego pracownika

Pośrednie koszty niewłaściwie przeprowadzonego procesu rekrutacji



Niższa wydajność pracy



Stracona szansa



Koszty braku optymalnych decyzji



Więcej nadgodzin



Niższe morale



Koszty podjętych zobowiązań



Reputacja firmy

Zanim rozpoczniemy rekrutacje



Rozwiązanie alternatyw zatrudnienia



Zakres obowiązków – opis stanowiska pracy



Profil kandydata zdefiniowany przez bezpośredniego przełożonego z działem ZZL / HR

Profil kandydata Aleca Rogersa „7 punktów”

1. Cechy fizyczne – co jest potrzebne w zakresie zdrowia, cech fizycznych, siły, wyglądu
2. Wykształcenie – jaki rodzaj i tym wykształcenia i przeszkolenia oraz doświadczeń jest

wymagany

3. Ogólna inteligencja – jakie są wymagania danej pracy w aspekcie myślenia, intelektu,

możliwości umysłowych

4. Zdolności specjalne – jaki rodzaj uzdolnień i umiejętności jest wymagany na tym stanowisku
5. Zainteresowania – czy istnieją szczególne zainteresowania sprzyjające powodzeniu w danej

pracy

6. Dyspozycje psychiczne – jaki tym osobowości lub jej cechy są pożądane
7. Warunki zewnętrzne - czy istnieją szczególne okoliczności, sytuacja życiowa lub warunki,

jakim powinien dysponować kandydat

Rodzaje rekrutacji

Ze względu na rodzaj stanowiska



Rekrutacja szeroka



Rekrutacja segmentowa

Ze względu na rodzaj rynku pracy, na którym poszukujemy kandydatów



Rekrutacja wewnętrzna



Rekrutacja zewnętrzna

Źródła rekrutacji

Wewnętrznej



Plany karier



Ogłoszenia wewnętrzne



Rozmowy indywidualnej

Zewnętrzne



Ogłoszenia prasowe (media)



Kontakty osobiste (branżowe – referencje)



Współpraca z uczelniami i szkołami



Biura pracy



Internet



Agencje doradztwa personalnego



Executive serach -łowcy głów



Firmy leasingowe



Bez danych „aplikancji” z ulicy

Rekrutacja wewnętrzna

Korzyści



Wzmocnienie poczucie integracji i przywiązania do organizacji



Silny czynnik motywacyjny



Krótszy okres adaptacji na danym stanowisku



Mniejsze ryzyko pomyłki



Wykorzystanie potencjału i kwalifikacji pracowników firmy



Korzyści o charakterze budżetowym

Ograniczenia



Mniej kandydatów do wyboru



Zakłócenia w stosunku międzyludzkich



Może hamować wdrażanie nowych idei / rozwiązań



Nieformalne powiązania między pracownikami

Rekrutacja zewnętrzna

Korzyści



Wnosi „świeżą krew” – nowe kwalifikacje, niekonwencjonalne rozwiązania, odważne decyzje



Więcej kandydatów – większe możliwości wyboru



Mniejsze ryzyko zakłóceń międzyludzkich



Wnosi autorytet nowego pracownika

Ograniczenia



Większe ryzyko podjęcia nietrafnej decyzji



Dłuższy czas poszukiwania pracownika i wyboru odpowiedniego pracownika



Wysokie koszty rekrutacji



Dłuższy czas adaptacji n nowym stanowisku w nowym otoczeniu



Demotywujący wpływ na pracowników firmy

Selekcja zasobów ludzkich

Metody selekcji
Tradycyjne



Analiza dokumentów



Wywiad



Sesje testowe

Nowoczesne



Wywiad pogłębiony, epizodyczny, stressinterview, interview



Konkursy na stanowiska



Badania psychografologiczne



Badania poligraficzne (wariograf)



Assessment center

Analiza dokumentów (zalety i wady)



Szybka analiza dokumentów



Tania



Pozwala zaoszczędzić czas eliminują ć kandydatów



Może pominąć ciekawą osobę, która nie potrafi się sprzedać

Prowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej

 Obszar zawodowy – merytoryczny



Na czym polegała Pańska praca w firmie



Pański największy sukces zawodowy

 Obszar motywacyjny



Poznanie aspiracji i źródeł motywacji kandydata (np. finanse, stabilizacja, bezpieczeństwo,
rozwój zawodowy)



Dlaczego zainteresował się pan nasza ofertą



Co chciałby pan robić za kilka lat

 Obszar osobowościowy



Proszę opowiedzieć o sobie (pańskie mocne i słabe strony)



Z jakimi osobami się panu najlepiej współpracuje



Co robi pan w wolnym czasie

Zalety i wady rozmowy kwalifikacyjnej



Bezpośredni kontakt z kandydatem



Łatwość stosowania



Tania



Daje dużo informacji



Można zapytać o wiele aspektów



Błędy i stereotypy – efekt pierwszego wrażenia



Metodyczna czasochłonna przy dużej ilości kandydatów (nie więcej jak 5 rozmów dziennie)

Testy

 Psychologiczne



Badające inteligencje



Badają predyspozycyjne

 Językowe



Badają umiejętności językowe

 Merytoryczne



Badają wiedze i umiejętności zawodowe

 Sprawnościowe

Zalety i wady testów



Łatwość zastosowania



Szybka analiza



Pozwala zaoszczędzić czas eliminując kandydatów



Nieinwazyjna metoda



Daje dużo informacji



Zły dzień kandydata



Metoda ma wspierać decyzje



Niektóre testy sprawdzane są przez psychologów



Możliwość manipulacji odpowiedziami

Ocena zintegrowana – assessment center

 Aktywna metoda oceny kandydatów przez ekspertów w warunkach zbliżonych do

rzeczywistych jakie spotkają kandydata na stanowisku pracy w celu rozpoznania ich
umiejętności praktycznych i zachowań

Techniki AC



Koszyk zadań



Prezentacja i wystąpienia



Analiza przypadku



Dyskusje grupowe



Gry symulacyjne

Zalety i wady



Dokładny obszar kandydata na różnych płaszczyznach



Poznanie funkcjonowania kandydata w dzianiu



Opinia i ocena kilku oceniających



Metoda czasochłonna



Metoda kosztowna



Wymagani assesorzy

Wprowadzenie / program operacyjny



Prezentacja firmy



Inne ważne informacje



Spotkania z kluczowymi osobami (wycieczki po biurze)



Szkolenia obligatoryjne (np. BHP, ISO, etc.)

System ocen pracowniczych i wartościowane stanowisk pracy

Istota oceniania pracowników

 Ocenianie pracowników – jedno z najbardziej rozpowszechnionych działań w praktyce

funkcjonowania organizacji

 Pracownicy oceniają :



Samych siebie



Innych członków zespołu

 Pracownicy są oceniani przez



Bezpośredniego przełożonego



Kierownictwo



Kolegów z własnego i innych zespołów

 Ocena pracownika jest ściśle powiązana z wykonywaniem funkcji pracowniczych
 Kierownicy ciągle stają przed problemem jak dokonać ocen, aby stały się efektywnym

elementem zarządzania zasobami ludzkimi

 Ocena występuje we wszystkich etapach zarządzania



Kandydaci do pracy



Pracownicy zatrudnieni, w stosunku do których planujemy decyzje personalne:
 Zmianą stanowiska pracy
 Włączenie w procesy szkolenia rozwoju
 Wprowadzenie instrumentów motywowania
 Zwolnienie

Pojęcie oceny pracowników

 Sąd wartościujący, wykorzystywany w procesie zarządzania który powstaje w wyniku

porównania:



Cech



Kwalifikacji



Zachowań



Efektów pracy konkretnego pracownika

 W odniesieniu do innych pracowników bądź też ustalonego wzorca (standardu)

Funkcje oceniania

 Podstawowe funkcje oceniania



Ewaluacyjna  ocena expost, ocena bieżącej efektywności i jakości pracy podwładnego oraz
jego postaw i zachowań



Rozwojowa  pozwala ocenić potencjał rozwojowy jego umiejętności oraz chęć współpracy
pełni funkcje motywującą oferując informacje zwrotną dla pracownika

Cele oceniania



Informacyjne  związane ze sposobami i kierunku wykorzystywania wyników okresowych
ocen przez organizacje



Psychospołeczne  przekazywanie informacji zwrotnych pomiędzy przełożonym a
podwładnymi, traktowanie sposób oceniania oi ich wykorzystywania jako ważnego
instrumentu motywowania pracowników

Rodzaje oceny pracowników

 Ocena bieżąca – dokonywana przez bezpośredniego przełożonego lub kierownictwo firmy



Ma charakter sytuacyjny i ciągły



Dokonywana w ramach zarządzania operatywnego



Potrzeby oceny na ogół nie podlegają planowaniu



Ma niesformalizowany charakter



Opiera się na wybranych kryteriach oceny

 Ocena okresowa – dokonywana co pewien czas w sposób kompleksowy



Wykorzystuje określone, utrwalone i nie powtarzalne zasady, narzędzie i procedury



Obejmuje całokształt efektów pracy ocenianego pracownika (umiejętności postawy wobec
pracy)

Ocena okresowa

Zbiór celowo i wzajemnie powiązanych elementów mających na celu zwiększenie

efektywności bieżącego i strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście misji i celów
organizacji

System składa się z świadomie i logicznie dobranych elementów taich jak:



Cele



Zasady



Kryteria



Metody



Procedury oceniania pracowników

Powiązania systemu ocen pracowniczych

System ocen pracowniczych jest układem otwartym i powiązanym z:



Pozostałymi elementami zarządzania zasobami ludzkimi



Strategią podmiotu



Kulturą



Strukturą organizacyjną

Wprowadzenie formalnego okresowego systemu ocen niesie daleko idące konsekwencje
zarówno dla organizacji jak i dla pracowników

Duże wymagania kierownictwa – znajomość systemu przez pracowników, konsekwentnie
stosowane

Fazy wdrażania systemu ocen pracowniczych



Projektowanie



Wdrażanie



Wykorzystywanie systemu

Wszystkie fazy są równe ważne – popełnienie błędu na którymkolwiek z nich negatywnie wpywa
na funkcjonowanie całego systemu

Uzyskanie pozytywnego efektu wymaga niejednokrotnie dobrej współpracy kadry organizacji z
ekspertami zewnętrznymi

Fazy wdrażania systemu ocen pracowniczych

Faza 1. Projektowanie systemu



Cele okresowych ocen



Zasady okresowych ocen



Przedmiot podmiot okresowych ocen



Procedura ocenienia

Faza 2. Wdrażanie systemu



Przygotowanie psychospołeczne



Przygotowanie merytoryczne



Przygotowanie organizacyjne



Przeprowadzenie okresowych ocen



Opracowanie wyników okresowych ocen

Faza 3. Wykorzystanie systemu



Stawianie zadań i podnoszenie efektów pracy



Przemieszczenia pracowników



Motywowanie pracowników (nagrody i kary)



Rozwój pracowników



Doskonalenie systemu informacji kadrowej



Strategia personalna

Kolejny krok - Faza 1. Projektowanie systemu

Projektowanie okresowych ocen

Ustalenie poszczególnych elementów składowych systemu ocen pracowniczych i wzajemnych

powiązań między nimi

Powiązanie ocen pracowniczych z procesami zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji

Uwzględnienie specyfiki danej organizacji



Strategii personalnej



Struktury organizacyjnej



Kultury organizacyjnej



Aktualnej i przyszłej polityki personalnej

Nawet najlepszy projekt, który nie uwzględnia tych cech może być w praktyce nieużyteczny

Cele oceniania

W zależności od tego co chcemy osiągnąć w wyniki stosowanych ocen – dokonujemy wyboru i
konstrukcji pozostałych elementów składowych systemu
Ocenienie służy realizacji wielu celów szczególnych, formułowanych w zależności od potrzeb
możliwości organizacji

Czynniki wpływające na formułowanie celów



Wielkość i rodzaj działalności organizacji



Strategia i stosowanie metody zarządzania



Kwalifikacji kadry kierowniczej i pracowników



Normy i wartości kultury organizacyjnej

Oczekiwania i potrzeby

Kierownictwo

Pracownicy

firmy

akceptacja zestawu celów

przez obie grupy

cele systemu okresowych ocen pracowniczych

Klasyfikacja wg Mc Gregora

Cele administracyjne – wykorzystywanie wyników ocenienia do prowadzenia polityki personalnej w
zakresie przyjmowania i przemieszczania oraz wynagradzania pracowników

Cele informacyjne – możliwość uzyskania przez kierowników (oceniających) wiedzy:



Jak pracownicy wykonują powierzone im zadania



Jakie są ich charakterystyczne zachowania



Jaki oczekiwani pracowników wobec wykonywanej pracy, przełożonych i innych członków
zespołu



Wystąpienie informacji zwrotnej – pracownicy uzyskują wiedze o oczekiwaniach do nich
adresowanych ora swoich słabych i mocnych stronach związanych z ich rolą w organizacji

Cele motywacyjne – realizowanie wyniki otrzymania przez pracownika informacji zwrotnej



O efekcie pracy



Pożądanych zachowaniach



Co powinno ich motywować do dalszej bardziej efektywnej pracy i rozwoju zawodowego

Klasyfikacja wg Stewarda

Cele korekcyjne – wykrywanie pewnych błędów i niedociągnięć w pracy ocenianych pracowników po
to, aby je eliminować i unikną c popełnienia w przyszłości. Osiągniecie celu następuje w przypadku
gdy zadania wykonywane przez pracowników są korygowane po dokonaniu pracy i ukazaniu jej
wyników

Cele stabilizujące – zachęcają ocenianego do kontynuowania ego co robi dobrze. Dają pracownikowi
poczucie bezpieczeństwa wynikające z wykonywania swojej rok organizacyjnej zgodnie z oczekiwania
przełożonego

Cele rozwojowe - wyznaczają przyszłe zadani i oczekiwania wobec pracownika do których pracowni
powinni dążyć

Zasady oceniania

Podstawowe zasady okresowego oceniania pracowników



Celowość – działanie zmierzające do realizacji wcześniej przyjętych celów długookresowych



Systemowość – wewnętrzna spójność – ocenianie należy powiązać z pozostałymi
podsystemami polityki personalnej (pozyskiwanie, motywowaniem szkoleniem i rozwojem
pracowników_)



Użyteczność – pełne i konsekwentne wykorzystywanie wyników ocen do prowadzenia
bieżącej i strategicznej polityki personalnej



Powszechność – oceny okresowe obejmują wszystkich zatrudnionych powyżej pół roku



Jednolitość – stosowanie kryteriów gwarantujących porównywalność w ocen poszczególnych
kategoriach zatrudnionych, bądź z ogólnie akceptowanym wzorcem



Kompleksowość – oceny dokonujemy z Puntu widzenia różnorodnych aspektów bieżącej i
przyszłej działalności osób ocenianych w organizacji



Adekwatność – dokładna analiza specyfiki działalności poszczególnych pracowników i jej
uwzględnienie przy formułowaniu oceny okresowej



Stałość – stosowanie tych samych kryteriów przez dłuższy czas, stabilizacja systemu,
możliwość prowadzenia porównań, zachęca pracowników do osiągnięcia coraz to lepszych
wyników i rozwoju



Okresowość – możliwość porównania poszczególnych pracowników i analizowania wyników
pracy i rozwoju o określonych przedziałach czasowych



Ciągłość – każda nowa ocena musi być poprzedzona analizą wyników poprzednich ocen ze
zwróceniem uwagi na realizacje wniosków



Metodyczność – przyjęcie formalnych procedur oceniania: logicznych, przejrzystych,
powszechni obowiązujących i ściśle przestrzeganych



Fachowość – szerokie korzystanie z usług ekspertów zewnętrznych zapewniających
profesjonalne przygotowanie i wdrożenie systemu praz przeszkolenie pracowników w
zakresie prawidłowego wykorzystania metod i wyników ocen



Formalizacja – ujęcie w ramy przepisów wewnętrznych, wyniki oceny dołączone do akt
personalnych, pisemna forma oceny do wykorzystania przy podejmowaniu decyzji
personalnych



Etapowość – realizowanie ocen zgodnie z hierarchią organizacyjną od góry do dołu



Poufność – prawo pracownia do niepodawania do publicznej wiadomości niektórych
wyników jego oceny (np. testy psychologiczne), całościowe wyniki zna pracownik i
przełożony, który najczęściej jest oceniany



Prawo do odwołania się – umożliwienie pracownikowi zakwestionowania wyników oceny
dokonanej przez przełożonego i zwrócenie się do organu odwoławczego o ponowne
dokonanie oceny i zweryfikowanie oceny dokonanej przez przełożonego

Kryteria oceniania

Dobieramy je w ten sposób aby wynikały z celów, którym oceny mają służyć

Przekazanie pracownikowi informacji wg jakich kryteriów wskazuje i utrwala wartości normy
uznawane w organizacji za szczególnie ważne



Kwalifikacje



efektywnościowe



Behawioralne



Osobowościowe

Kwalifikacyjne  są niezbędne do właściwego wykonywania zadań i wypleniania funkcji na
zajmowanym stanowisku



Wiedza



Umiejętności praktyczne

 Znajomość programów komputerowych
 Obsługa sprzętu i urządzeń
 Znajomość języków obcych
 Umiejętności negocjacyjne
 Umiejętności pracy w stresie
 Inne



Doświadczenie

Efektywnościowe  wyrażone wartościowo lub rzeczowo wyniki pracy indywidualnej i zespołowej

Ocena menadżerów najwyższego szczebla bierze pod uwagę wyniki całego przedsiębiorstwa



Ilość wykonanej pracy (poziom realizacji zadań)



Jakość i terminowość wykonywania zadań



Koszty i uzyskane oszczędności



Poziom sprzedaży



Liczbę pozyskanych klientów



Inne

Behawioralne  szeroko stosowane w odniesieniu do pracowników których trudno ocenić za
pomocą kryteriów efektywnościowych z uwagi na trudności w kwantyfikowaniu pracy

Obejmują określone cechy zachowań i postaw oceniających pracowników

Sprzyjają efektywności danej pracy – pożądane przez pracowników



Wytrwałość



Systematyczność w działaniu



Uczciwość



Lojalność



Chęć doskonalenia kwalifikacji zawodowych



Profesjonalizm



Inne

Osobowościowe  względnie stałe cechy psychiki pracownika wywierające wpływ na wykonywaną
przez niego pracę

Budzą najwięcej kontrowersji

Zróżnicowanie w zależności od zawodu i charakteru wykonywanej pracy i specyfiki zajmowanego
stanowiska



Energia



Odpowiedzialność



Rzetelność



Kreatywność



Asertywność



Zrównoważenie emocjonalne



Temperament



Inteligencja



Inne

Metody oceniania

Metoda oceniania pracowników powinna uwzględniać cele, zasady i kryteria ocen stanowiące

zintegrowany układ odniesienia niezbędny do racjonalnego wyboru metody postępowania przy
ocenie

Istnieje wiele metod oceniania które ze względu na możliwość osiania przy ich zastosowaniu

wzrostu efektywności cieszą się różnym zainteresowaniem

Metody oceny dzieli ma



Absolutne



Relatywne

Absolutne  porównanie wyników osiąganych przez pracownia z ustalonymi wcześniej standardami



Zwykły zapis / ocena opisowa



Technika wydarzeń krytycznych



Porównanie ze standardami / wzorcem



Listy kontrolne



Skale ocen



Testy wyboru



Inne np.: Assessment center, zarządzanie przez cele (ZPC), metoda 360 stopni

Zwykły zapis / ocena opisowa – stosunkowo prosta technika oceniania dająca dużą swobodę
sporządzania opisu efektu pracy osiąganych przez pracownika
Umożliwia przełożonemu rozpoznanie słabych i mocnych stron
Udzielenie w wybranej formie i czasie informacji zwrotnej odnośnie jego efektywności i zachowań
Podstawą prawidłowej oceny opiera się na rzetelnych informacjach przełożonego odnośnie efektów
pracy zachowań w całym okresie objętym pracą

Technika wydarzeń krytycznych – wydarzenie krytyczne – zachowanie pracownika będąc jego
osiągnięciem lub porażką
Rejestrowanie przez przełożonego na bieżąco sukcesów i porażek podległych mu pracowników
„czarny notes szefa” – użyteczne źródło informacji w czasie rzeczywistym
Metoda dość pracochłonna
Zaleta – uzyskiwanie informacji o konkretnych zachowaniach pracowników poznające na
przekazywanie informacji zwrotnej

Porównanie ze standardami – porównanie ze standardami – obiektywizowanie przyznawania oceny
dzięki wyznaczeniu lub wybraniu określonych standardów stanowiących bazę odniesienie
Zaleta – obiektywizm oceny
Wada – do zastosowania w odniesieniu do zadań kwantyfikowanych

Etapy



Określanie standardu



Pomiar uzyskanych wyników



Przekazywanie pracownikami informacji zwrotnej o uzyskiwanych rezultatach



Dokonywanie analizy przyczyn i skutków ewentualnych….

Listy kontrolne

Technika pomocnicza ze wspomagająca zintegrowanie z pozostałymi systemami oceniania
Osoba oceniająca z określonej ilości opisów możliwych zachowań dokonuje wyboru takiej która
najlepiej odpowiada zachowaniu osoby oceniającej
Poszczególnym opisom przyporządkowana jest liczba punktów, która pozwala łączyć ocenę za
pomocą list kontrolnych z ocena przy użyciu skali pomiarowej

Zaleta – łatwość i elastyczność oraz duży obiektywizm

Skale ocen

Skale ocen są najbardziej rozpowszechnioną metoda oceniania
Służą pomiaru natężenie wartości czynników uznawanych za cenne ze względu na zajmowane
stanowisko pracy

Formy skali ocen



Punktowe



Graficzne



Przymiotnikowe



Behawioralne



Mieszane

Występują różne stopnie rozbudowania skali od 5 do 10 stopni

Testy wyboru

Zbudowane z kilku lub kilkunastu pytań w taki sposób że każdego pytania przyporządkowany jest
zestaw odpowiedzi do wyboru
Oceniający wybiera odpowiedź która najbardziej charakteryzuje zachowania lub oceny oceniającego
pracownika
Metoda testowa jest pozytywnie odbierana – łatwa w stosowaniu nie wymaga specjalnego
przygotowania
niebezpieczeństwo – powinna zawierać wszystkie podstawowe warianty odpowiedzi uwzględniające
potencjalne zachowanie

Metody relatywne

Borównie poszczególnych pracowników między sobą



Ranking



Porównania parami



Metoda wymuszonego rozkładu



Port folio personalne

Ranking

Jest techniką polegającą na szeregowaniu pracowników według kolejności od najlepszego do
najgorszego
Rankingowania dokonuje bezpośredni przełożony, listy rankingowe tworzy się pod kątem wcześnie
ustalonego kryterium lub kryteriów
W praktyce najłatwiej wyróżnić jest pracowników najlepszych i najgorszych i tak dokonuje się
rankingowania
Na końcu oceny dokonanej ta techniką rankingu ustala się kolejność pracowników przeciętnych

Porównanie parami

Polega na dokonywaniu w ramach wcześniej ustalonego kryterium porównania każdego pracownika z
każdym
Temu pracownikowi na którego wypadnie korzyść przyznaje się punkt
Po dokonaniu porównania parami wszystkich pracowników z wszystkimi oblicza się ilość poytywnych
wyborów przypadającego na każdego pracownika
Następnie sumuje się je i na tej podstawie tworzy się listę rankingową

Technika wymuszonego rozkładu

Polega na uszeregowaniu ocenianych pracowników w ramach ustalonych kryteriów w sposób
odpowiadającemu tzw. Rozkładowi normalnemu
oceniający przyporządkowuje każdego z ocenianych pracowników do określanego przedziału
W ten sposób otrzymuje listę klasyfikacyjną pracowników na której 10% to pracownicy najlepsi 10%
najgorsi
Po 20 % klasyfikuje się oceny powyżej średniej

Portfolio personalne

Polega na szeregowaniu w układzie dwuwymiarowym ocenianych pracowników ze względu na
osiągane przez nich rezultaty w pracy oraz ich możliwości rozwojowe które określa się mianem
potencjału pracy
Grupowanie pracowników dokonuje się w ramach 4 grup
Konsekwencją umieszczenia pracownika w ramach jednego z 4 pól (Ala macierz) powinna być
odpowiednia strategii personalna wobec niego



Pracowników mało przydatnych  posiadają oni niskie możliwości rozwoju oraz osiągają
niskie efekty pracy



Pracowników solidnych  osiągają wysokie efekty pracy ale ich możliwości rozwoju sa
niskie. najczęściej są to pracownicy którzy osiągnęli już wszystko co mogli osiągnąć w danym
zakresie



Pracowników problematycznych  osiągają oni niskie efekty pracy ale są wysokie
możliwości rozwoju. najczęściej są to młodzi pracownicy



Pracownicy najlepsi  u których zarówno efekty pracy jak i możliwości rozwoju są wysokie

Związek oczny z innymi dziedzinami ZZL
Ocena:



Wynagrodzenia



Inne decyzje



Dobór



Awans



Odwołanie



Rezerwa kadrowa



Wyróżnianie



Doskonalenie

Wartościowanie stanowisk pracy

Ustalenie wewnętrznych zależności między stanowiskami w organizacji oraz stworzenia

struktur wynagrodzeń którą ta zależność odzwierciedla

Wartościowanie stanowisk pracy jest niezbędnym etapem procesu budowania systemu

wynagradzania i stanowi punkt wyjścia do określania spójnych płac zasadniczych

Cele:



Uporządkowanie hierarchii stanowisk



Identyfikacja stanowisk kluczowych



Ustalenie relatywnej wartości każdego nich

Dzięki tym informacją w spójny sposób można przyporządkować stanowiska do poszczególnych

kategorii zaszeregowania. A tej podstawie powstaje obiektywnie uzasadniony taryfikator oraz tabela
wynagrodzeń

W przedsiębiorstwie należy zapewnić równą płacę za pracę o tej samej wartości

Case study

Kolejnym krokiem w analizie jest wyznaczenie linii polityki płac która przedstawia relacje

pomiędzy stawkami płac zasadniczych a wynikami punktowymi wartościowania

Bardzo wysoki poziom dopasowania krzywej świadczy o tym że przeprowadzenie procesu

wartościowania bardzo dobrze uporządkowało stanowiska pracy

Wynagrodzenia pracownika

Pojęcie wynagrodzenia



wąskie



szerokie

wąskie  wynagrodzenie za wykonaną prace
pojęcie stosowane w prawie pracy
Wg kodeksu pracy wynagrodzenie powinno odpowiadać



rodzajowi wykonywanej pracy



kwalifikacją wymaganym przy jej wykonywaniu



uwzględniać ilość i jakość wykonywanej pracy

jest uzależnione tylko za prace wykonaną
wynagrodzenia za prace są obowiązkowo jest należne pracownikowi od pracodawcy i wypłacane
okresowo

szerokie  wszelkie formy świadczeń firmy na rzecz pracownika
stosunki łączące pracownika z pracodawcą są szerokie i nie tylko ograniczają się do stosunku pracy
związane z ogółem zależności łączących pracownika z organizacją
kierownictwo może gratyfikować pracowników za pracę, gotowość do pracy, uzyskane wyniki, mają
zachęcać do jeszcze lepszej pracy
charakterystyka gratyfikacji:



majątkowy i nie majątkowy



nie muszą mieć stałej częstotliwości

kryteria podziału wynagrodzeń

 indywidualne:



kierowane do konkretnego pracownika



wynikające z osobistych kwalifikacji i efektów pracy zatrudnionego

 grupowe



ogół świadczeń skierowanych do grupy ludzi



pracownicy sami muszą podzielić między siebie wynagrodzenia przypadające na grupę

postać wynagrodzeń

 finansowe



pensja



pramia



nagroda pieniężna



ekwiwalenty pieniężne za świadczenia niepieniężne

 pozafinansowe



rozmaite dobra



zakupione usługi



wyróżnienia

tytuł jakiego przysługuje wynagrodzenie



za prace – decyduje ilośc i jakość wykonanej pracy



nie związane bezpośrednio z wkładem pracy – nagrody jubileuszowe, dodatki stażowe, itp.

Termin świadczenia

Wynagrodzenia bieżące – świadczenie stałe, powtarzalne z określoną częstotliwością (dniówka,
tygodniówka, miesięczne)



pensja



premia regulaminowa

wynagrodzenia odroczone – nie mają stałego charakteru, mogą być jednorazowe, lub przekazywane
w długich okresach



udział w zysku



polisa ubezpieczeniowa



papiery wartościowe

możliwość lub brak możliwości wyboru wynagrodzenia



z możliwością wyboru – tzw. Kafeteryjne systemy wynagrodzeń



pracownik ma do wyboru listę świadczeń



wybiera dowolne świadczenia do określonej kwoty

warunki otrzymywania wynagrodzenia

wynagrodzenia warunkowe – spełniane z góry określonych warunków

wynagrodzenie uznaniowe – świadczenia, których ilość i rodzaj nie są określone z góry, a zależą od
uznania przełożonego



nie ma pewności uzyskania



nie wie jaka może być wielkość świadczenia



nie wie kiedy je otrzyma

jawność i tajność wynagrodzeń

jawne  wiedza o nich wszyscy współpracownicy otrzymujące świadczenia
utajnione  pracownicy znają dobrze zasady wynagrodzeń w przedsiębiorstwie, ale nie widzą jakie
pensje otrzymują koledzy i przełożeni

cel utajnienia wynagrodzeń:



skoncentrowanie uwagi ludzi na własnej pracy



odejście od analizowania wkładu innych ludzi



ułatwienie kierownikom podejmowanie decyzji o podziale funduszy na nagrody

wpływ różnych czynników na wynagrodzenia



poziom rozwoju gospodarczego kraju



koniunktura gospodarcza



możliwość finansowe przedsiębiorstwa



oczekiwania i potrzeby pracowników



naciski związków zawodowych



przepisy podatkowe



poziomy ubezpieczeń społecznych



poziomy płacy minimalnej



rynek pracy – konkurencyjność płacowa firmy