12 powodów złego działania systemu

ISO 9001:2008

Wersja: 3.0

-----

(c) 2006-2009 Rafał Tochman

Udziela się zezwolenia na kopiowanie, rozpowszechniania i modyfikację tego dokumentu zgodnie z zasadami Licencji GNU Wolnej

Dokumentacji w wersji 1.2 lub dowolnej późniejszej wersji opublikowanej przez Free Software Foundation; bez Części Stałych, bez Treści

Przedniej Okładki oraz bez Treści Tylnej Okładki.

Kopia licencji znajduje się pod adresem:

http://www.gnu.org/licenses/fdl.txt

Nieoficjalne polskie tłumaczenie:

http://gnu.org.pl/text/gfdl12-pl.html

Raport opracowany na podstawie tekstu Sławomira Wawaka (http://mfiles.pl/pl/index.php/Dlaczego_ISO_nie_dzia%C5%82a),

udostępnionego na licencji GNU FDL.

-----

12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008

Spis treści:

Wstęp

.................................................................................................................................

3

POWÓD 1: Nieznajomość normy wśród kierownictwa

....................................................

4

POWÓD 2: Brak zaangażowania kierownictwa

................................................................

5

POWÓD 3: Brak znajomości normy ISO 9001:2008 przez pełnomocnika

......................

7

POWÓD 4: Brak wiedzy z zakresu organizacji i zarządzania

..........................................

9

POWÓD 5: Wiara, że wystarczą procedury, by wszystko działało

................................

10

POWÓD 6: Brak skutecznego nadzoru nad dokumentacją

.............................................

12

POWÓD 7: Nieprzestrzeganie wytycznych zawartych w procedurach i instrukcjach

....

13

POWÓD 8: Nadinterpretacja normy, schematyzm i usztywnienie systemu

...................

14

POWÓD 9: Niewystarczająca znajomość normy wśród piszących procedury

...............

16

POWÓD 10: Niechęć do formalnego zgłaszania potrzeb zmian w procedurach

............

18

POWÓD 11: Niewystarczające uprawnienia pełnomocnika ds. zarządzania jakością

...

19

POWÓD 12: Jednoczesne wdrażanie kilku systemów

..................................................

20

Uwagi

...............................................................................................................................

21

Strona 2

Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.

12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008

Wstęp

Bardzo mnie cieszy, że chcesz zapoznać się z tym raportem. Mam nadzieję, że pomoże

on poprawić działanie Systemu Zarządzania Jakością (SZJ) w Twojej firmie lub

zapobiec błędom w jego tworzeniu.

Normy ISO serii 9000 są coraz bardziej powszechne w polskich przedsiębiorstwach.

Wdrożenie SZJ zgodnego z normą ISO 9001:2008 jest obecnie niemal standardem.

Mimo, iż wiedza przedsiębiorców, pracowników i konsultantów systematycznie

wzrasta, wdrożenie i utrzymanie ISO 9001:2008 nadal sprawia wiele problemów.

Prowadzi to do sytuacji, w której ISO 9001 uznawane jest za element prestiżowy

(wdrażany tylko, by uzyskać certyfikat) i "zło konieczne". Zamiast być motywacją do

doskonalenia przedsiębiorstw, staje się elementem zbiurokratyzowanym i

utrudniającym zarządzanie.

Nie wynika to jednak ze złej konstrukcji normy, ale z błędów przy wdrażaniu i

utrzymywaniu systemu.

Raport ten ma na celu pokazanie Tobie 12 przyczyn, które powodują, iż ISO w

przedsiębiorstwie działa źle.

Strona 3

Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.

12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008

POWÓD 1: Nieznajomość normy wśród kierownictwa

Kierownictwo firmy, podejmując decyzje o wdrożeniu ISO 9001:2008, ma często

własne wyobrażenia na temat działania SZJ. Najczęściej jest to wyobrażenie, które nie

ma pokrycia w rzeczywistości.

Zarządzający przedsiębiorstwem kojarzy sobie SZJ jedynie z kontrolą inspekcyjną

wyrobu. Wyobraża sobie, że od momentu wprowadzenia ISO 9001 znikną problemy z

jakością produktów.

Gdy zaczynają zdawać sobie sprawę jak głęboko SZJ może ingerować w strukturę

organizacyjną firmy i inne aspekty jej działania, przeżywają szok.

Wraz z tym szokiem pojawiają się nowe oczekiwania, najczęściej nadmierne.

Kierownictwo wyobraża sobie, iż ISO 9001 stanie się panaceum na wszystkie problemy

przedsiębiorstwa. Spodziewają się radykalnego zmniejszenia kosztów, zwiększenia

sprzedaży, rozwiązania problemów organizacyjnych i finansowych.

SZJ jest w stanie ułatwić spełnienie powyższych oczekiwań. Konieczne jest

przeprowadzenie analizy opłacalności zmiany systemu jakości. Kierownictwo powinno

zdać sobie sprawę z tego, że tworzenie nowego systemu jakości wiąże się z dużymi

kosztami, natomiast korzyści są oddalone w czasie i często trudno mierzalne. Trzeba

więc wcześniej rozpoznać sytuacje na rynku, na ile odbiorcy zainteresowani są

certyfikatem, jakie korzyści marketingowe on przyniesie, co zyska się dzięki wdrożeniu

systemu ISO 9001 w przedsiębiorstwie? System jakości zgodny z normami serii ISO

9000 nie spowoduje, że firma zacznie odnosić sukcesy, może jedynie w tym pomóc,

dlatego nie należy przeceniać jego możliwości.

Kierownictwo, które nie zna normy ISO 9001:2008, może być niezadowolone z

wyników, które pomaga osiągnąć jej wdrożenie. Brak zrozumienia idei ISO 9001 może

powodować brak zaangażowania ze strony kierownictw.

Strona 4

Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.

12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008

POWÓD 2: Brak zaangażowania kierownictwa

Ogromne znaczenie dla efektywności Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z normą

ISO 9001:2008 ma zaangażowanie kierownictwa.

Norma ISO 9001:2008 w punkcie 5.1 mówi:

"Najwyższe kierownictwo powinno dostarczyć dowód swojego zaangażowania w

tworzenie i wdrożenie systemu zarządzania jakością oraz w ciągłe doskonalenie jego

skuteczności przez:

a) zakomunikowanie w organizacji znaczenia spełnienia wymagań klienta jak też

wymagań ustawowych i przepisów,

b) ustanowienie polityki jakości,

c) zapewnienie, że ustanowione są cele dotyczące jakości,

d) przeprowadzanie przeglądów zarządzania,

e) zapewnienie dostępności zasobów."

Jak widać, wymagania normy postawione są tu precyzyjnie i jednoznacznie.

Tymczasem w wielu przedsiębiorstwach "zaangażowanie" ogranicza się do podpisania

polityki jakości i zatwierdzania kolejnych procedur. W przypadku konieczności

dostosowania pewnych mechanizmów czy struktur do wymogów normy, może się

okazać, że tak naprawdę zarząd nie chce jakichkolwiek zmian, żąda wdrożenia systemu

przy utrzymaniu dotychczasowego status quo.

Kierownictwo często przykłada wagę jedynie do uzyskania i utrzymania certyfikatu.

Nie angażuje się w prace z tym związane, a oczekuje jedynie efektu.

Odpowiedzialnością za efekt najczęściej obarczany jest pełnomocnik ds. SZJ.

Jednocześnie wiele działań pełnomocnika może być "torpedowanych" przez

kierownictwo, które uznaje je jako destruktywne dla obecnego porządku w firmie.

Zaangażowanie kierownictwa jest fundamentem dobrze działającego SZJ. Wdrożenie

Strona 5

Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.

12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008

ISO 9001 wiąże się z ingerencją w podstawowe działania przedsiębiorstwa (m.in. wizję,

misję i strategię). Decyzje z nimi związane muszą być podejmowane na najwyższym

szczeblu.

Postępowanie najwyższego kierownictwa jest też przykładem dla pracowników

niższego szczebla. Jeśli zauważą oni brak zaangażowania ze strony kadry kierowniczej,

sami nie będą się angażować.

Strona 6

Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.

12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008

POWÓD 3: Brak znajomości normy ISO 9001:2008 przez

pełnomocnika

Norma ISO 9001:2008 wymaga, by organizacja powołała przedstawiciela

kierownictwa, który będzie zajmował się SZJ. Mówi o tym punkt normy 5.5.2.

W normie napisano, iż ma to być człowiek, który niezależnie od innych funkcji, będzie

posiadać uprawnienie dotyczące SZJ. Jest to rozwiązanie, które sprawdza się w małych

i średnich przedsiębiorstwach. W dużych przedsiębiorstwach, gdzie SZJ jest

rozbudowany, zaleca się, by pełnomocnik zajmował się wyłącznie SZJ. Oczywiście jest

to sprawa bardzo indywidualna. Zależy od specyfiki danej organizacji.

W stosunku do poprzedniego wydanie normy, w ISO 9001:2008 wyraźniej zaznaczono,

że osoba ta musi być wyznaczona spośród kierownictwa danej organizacji.

Często zdarza się, że zamiast zatrudnić specjalistę, zarząd kieruje na stanowisko

pełnomocnika osobę, która dotychczas nie miała do czynienia z problemami jakości i

zarządzania.

Nikt nie powierzy wprowadzania systemu komputerowego krawcowi, a szycia ubrań

informatykowi, bo wiadomo że nie mają oni do tego dostatecznych kwalifikacji.

Zasady tej w wielu przypadkach nie stosuje się przy wdrażaniu ISO 9001.

Polecenie wdrożenia systemu jakości otrzymują często pracownicy bez podstawy

teoretycznej i odpowiedniego wykształcenia. Powszechne są co prawda szkolenia z

zakresu ISO 9001:2008. Zapewniają one jedynie podstawową wiedzę z zakresu normy.

System jakości jest jednak fragmentem systemu zarządzania i nie może być

rozpatrywany i modyfikowany w oderwaniu od niego. Pełnomocnik powinien więc

posiadać niezbędną wiedzę z zakresu organizacji i zarządzania, której zdobycie na

kilkudniowych kursach jest niemożliwe.

Strona 7

Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.

12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008

Przy powoływaniu pełnomocnika ds. systemu zarządzania jakością, kierownictwo musi

zwrócić uwagę na jego kompetencje i wiedzę w tej dziedzinie.

Strona 8

Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.

12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008

POWÓD 4: Brak wiedzy z zakresu organizacji i zarządzania

Budowa i utrzymanie systemu zarządzania jakością musi opierać się na wiedzy z

zakresu organizacji i zarządzania. Aspekt ten jest jednak często pomijany. Prowadzi to

do stanu, w którym SZJ jest projektowany w sposób żywiołowy i chaotyczny.

Proces wdrażania i utrzymania SZJ powinien być dokładnie zaplanowany. Pozwala to

na ujęcie wszystkich ważnych problemów. Nie ma na to jednego doskonałego sposobu.

W SZJ powinno się wykorzystywać szereg technik organizatorskich, które zapewniają

prawidłowy przebieg wdrażania, utrzymywania i doskonalenia systemu.

Organizacja nieustannie się zmienia, dostosowuje do otoczenia i nowych wymagań

rynku. Powstają nowe działy, a pracownicy są przesuwani na nowe stanowiska.

Wskutek tego następują zmiany kompetencji, uprawnień i obowiązków, a więc także

zmiany przebiegu procesów, które są optymalizowane. Za tymi zmianami powinny iść

zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie.

Skutkiem złej organizacji mogą być:

- wydłużony obieg dokumentacji,

- dublowanie się dokumentów,

- dublowanie się kompetencji,

- nierównomierny podział zadań między pracowników (działy), itp.

Wdrożenie i utrzymanie SZJ należy opierać na metodach, technikach i narzędziach

zarządzania. Użycie technik organizatorskich jest niezbędne do wdrożenia, działania i

doskonalenia systemu zarządzania jakością.

Strona 9

Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.

12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008

POWÓD 5: Wiara, że wystarczą procedury, by wszystko

działało

Częstym problemem systemów zarządzania opartych na ISO 9001:2008 jest ich

zbiurokratyzowanie. Wynika to z wcześniej wspomnianego problemu - niekompetencji

osób odpowiedzialnych za SZJ.

W SZJ powstaje ogromna ilość procedur, instrukcji i formularzy. W wielu wypadkach

są one zupełnie niepotrzebne, napisane nieprawidłowo i dublują się.

Norma ISO 9001 wymaga stworzenia procedur w 6 obszarach. Reszta zależy od potrzeb

danej organizacji. Niestety najczęściej pełnomocnicy dochodzą do wniosku, że lepiej

zrobić zbyt dużo procedur, niż za mało. Chcąc dokładnie opisać każdy proces

zachodzący w firmie, tworzą obszerną i mało przejrzystą dokumentację. Zamiast

stosować narzędzia systematyzujące (np. algorytmy, macierze odpowiedzialności),

używają tylko opisu. Prowadzi to do przerostu ilości dokumentów i zawartej w nich

treści. Efektem tego jest niestosowanie procedur. Nikt ich nie rozumie lub nie ma czasu

ich czytać.

Osoby odpowiedzialne za SZJ uznają procedury za serce systemu. Jest to błąd.

Procedury powinny przede wszystkim zapewnić realizację polityki jakości

przedsiębiorstwa. Celem ich tworzenia jest dostarczenie informacji o sposobie

postępowania.

Należy więc zapewnić, by były one napisane jasno i klarownie. Wiele procedur nie

spełnia tego warunku. Prowadzi to do sytuacji, w której pracownicy ich nie

przestrzegają. Nie jest to działanie celowe, tylko wynikające z niezrozumienia treści

dokumentów. Wytyczne do tworzenia dokumentacji można znaleźć w raporcie

technicznym ISO/TR 10013:2001.

Przy tworzeniu procedur (i całej dokumentacji systemowej) powinno się kierować

Strona 10

Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.

12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008

rozwagą. Trzeba zapewnić, by istniały one dla obszarów wymaganych przez normę oraz

tych, w których ich istnienie jest niezbędne do prawidłowego działania SZJ.

Strona 11

Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.

12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008

POWÓD 6: Brak skutecznego nadzoru nad
dokumentacją

Rozrost ilości procedur w przedsiębiorstwie pociąga za sobą zwiększenie ilości innych

dokumentów. Do procedur, często niepotrzebnie, tworzony jest szereg formularzy, które

zwykle po krótkim czasie okazują się być niedopracowane i ulegają zmianom. Ich

nadmierna ilość utrudnia sprawne działanie systemu. Są one kopiowane w setkach

egzemplarzy i używane w całym przedsiębiorstwie. Zmiana formularza w takim

przypadku jest bardzo trudna, gdyż nie ma możliwości wycofania starych egzemplarzy

(kopie nie są zwykle nadzorowane).

Brak nadzoru nad dokumentacją prowadzi do sytuacji, w której na stanowiskach

pojawiają się dokumenty nieaktualne lub kilka wersji jednego dokumentu. Skutkiem

tego jest nieprawidłowy przebieg procesów w przedsiębiorstwie.

Przedsiębiorstwa, w których duża ilość dokumentów jest nie do uniknięcia, powinny

rozważyć stworzenie wewnętrznej sieci komputerowej i zarządzanie dokumentacją przy

jej użyciu. Obecnie na rynku istnieje wiele firm oferujących systemy zarządzania

dokumentacją. Pozwalają one skutecznie aktualizować, wycofywać i wdrażać nowe

dokumenty.

Strona 12

Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.

12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008

POWÓD 7: Nieprzestrzeganie wytycznych zawartych w

procedurach i instrukcjach

Problem nieprzestrzegania instrukcji i procedur poruszałem już w części 5 raportu.

Zwróciłem wtedy uwagę na to, iż problemy z ich przestrzeganiem mogą się pojawić,

gdy dokumenty te są zbyt obszerne i mało klarowne.

Powyższa sytuacja spowodowana jest najczęściej tym, że tworzący procedury i

instrukcje, nie posiadają odpowiedniej wiedzy. Stawiają na formę opisową. Procedury

stają się obszerne, a dane w nich nie są usystematyzowane. Trudno stosować się do

takich procedur, gdyż informacje w nich zawarte są nieczytelne. Najczęściej nie ma też

czasu, by te procedury przeczytać.

Tworząc procedury warto skorzystać np. z algorytmów lub macierzy

odpowiedzialności. Narzędzia te, w sposób obrazowy i czytelny, przedstawiają przebieg

procesu oraz osoby za niego odpowiedzialne, oszczędzając przy tym długich opisów.

Powodem nieprzestrzegania procedur i instrukcji może stać się także zbyt małe

angażowanie pracowników w ich tworzenie. Powołując zespoły do opracowywania

dokumentów, nie uwzględnia się osób związanych z poszczególnymi obszarami.

Wyobraź sobie np. sytuację działu produkcji. Procedurę napisały dla niego osoby, które

doskonale znają się na dokumentacji systemowej, ale w ich pracy nie uczestniczył

kierownik produkcji. Stworzona procedura najprawdopodobniej nie będzie

odzwierciedlała realiów, ponieważ napiszą ją osoby, które pobieżnie znają proces

produkcji.

Taka procedura nie będzie stosowana w praktyce, gdyż skomplikuje to tylko pracę

działu.

Aby takim sytuacjom zapobiec, należy przy tworzeniu dokumentacji w pełni

współpracować z kierownikami poszczególnych obszarów firmy. Warto korzystać z ich

wiedzy i doświadczeń.

Strona 13

Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.

12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008

POWÓD 8: Nadinterpretacja normy, schematyzm i

usztywnienie systemu

W związku z brakiem doświadczenia i wiedzy na temat ISO 9001:2008, przedsiębiorcy

decydują się na wynajęcie konsultantów pomagających we wdrożeniu systemu. Jest to

działanie słuszne i uzasadnione.

Niestety nie istnieje system kwalifikowania konsultantów. W związku z tym usługi

konsultacyjne oferuje wiele osób, których wiedza na ten temat jest wątpliwa. Powoduje

to zagrożenie dla SZJ.

Słaba znajomość normy powoduje, iż konsultanci próbują się zabezpieczyć na wszelki

wypadek i nadinterpretują jej wymagania. Owocuje to rozrostem dokumentacji (ten

problem omówiliśmy wcześniej) oraz usztywnieniem systemu. SZJ, któremu narzucono

wymagania nie zawarte w normie, staje się niezdolny do reakcji na sytuacje kryzysowe i

nieprzewidziane zdarzenia.

Konsultanci wielokrotnie narzucają przedsiębiorstwu schematy SZJ. Firmy

konsultingowe mają już przygotowane szablony ksiąg jakości, procedur i innych

dokumentów. Są one wdrażane "na siłę". W efekcie przedsiębiorstwo stosuje

dokumentację, która nie odpowiada jego specyfice i nie odzwierciedla procesów w nim

zachodzących.

Takie sytuacje wynikają z rutyny lub z różnego interpretowania wymagań normy,

zarówno przez konsultantów, jak i przez jednostki certyfikujące.

Aby uniknąć kłopotów z konsultantami, należy zrobić rozeznanie na rynku. Warto

dowiedzieć się, jaka firma konsultingowa świadczy swoje usługi rzetelnie i

profesjonalnie.

Ponadto należy wyznaczyć rolę konsultantów przy wdrażaniu systemu. Ta rola powinna

być ograniczona do organizacji szkoleń, prowadzenia pierwszych auditów

Strona 14

Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.

12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008

wewnętrznych, pomocy w interpretacji wymagań normy, czy opiniowania stworzonych

dokumentów.

Rolą konsultanta jest wskazanie Tobie pewnych opcji – Ty musisz dokonać wyboru.

Strona 15

Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.

12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008

POWÓD 9: Niewystarczająca znajomość normy wśród
piszących procedury

Pisanie procedur niejednokrotnie jest powierzane osobom, które przeszły jedynie

podstawowe szkolenie z zakresu ISO 9001. Oczywiście procedury powinny tworzyć

osoby, które najlepiej znają dany obszar. Często brak im jednak wiedzy na temat

wymagań systemu jakości i zazwyczaj pobieżnie znają inne dokumenty systemu.

Tworzenie dokumentacji systemowej byłoby efektywniejsze, gdyby podejmując decyzje

o stworzeniu procedury, pełnomocnik ds. jakości przyjął następujący model:

- wyznaczenie jednego z pracowników działu jakości do nadzorowania wdrożenia

procedury,

- zidentyfikowanie wymagań normy przez pracownika i określenie działów

przedsiębiorstwa, które procedura docelowo obejmie swoim działaniem,

- organizacja spotkań kierowników tych działów celem ustalenia aktualnego przebiegu

procesu i zidentyfikowania niezgodności z wymaganiami normy,

- stworzenie wersji roboczej procedury wraz z propozycjami usunięcia niezgodności

celem opiniowania,

- akceptacja procedury przez pełnomocnika i zatwierdzenie przez dyrektora/prezesa.

Taki sposób tworzenia procedur zapewnia przede wszystkim:

- spełnienie wymagań normy,

- unikniecie kolizji z innymi procedurami,

- objęcie całego obszaru i likwidację niezgodności,

- wyjaśnienie wszelkich niejasności przed wdrożeniem,

- obiektywne stworzenie procedury, bez przerzucania kompetencji czy

odpowiedzialności, jak to może mieć miejsce, gdy tylko jeden z zainteresowanych

uczestniczy w tworzeniu procedury,

- jednolitość i spójność formy i treści procedury z innymi dokumentami.

Strona 16

Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.

12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008

Ostatnia z wymienionych korzyści jest często lekceważona. Tymczasem różne osoby

używają innych zwrotów na wyrażenie tego samego. Jeśli jedna osoba pisze tekst, to

pracownikom łatwiej się przyzwyczaić do jednego stylu procedur, a to ułatwia ich

stosowanie i opanowanie. Z kolei jednolitość formy, szczególnie przy obecnych

możliwościach programów edytorskich, dostępnych dla komputerów PC, zwiększa

estetykę, co nie pozostaje bez znaczenia w użytkowaniu.

Zastosowanie tego modelu wymaga od pełnomocnika i pracowników działu jakości

dużej wiedzy z zakresu norm ISO 9001, znajomości przedsiębiorstwa i orientacji w

występujących w nim procesach, a także ciągłego podnoszenia kwalifikacji. Jeden

pracownik w praktyce nie może prowadzić jednocześnie więcej, niż jednego lub dwu

wdrożeń procedur.

Strona 17

Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.

12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008

POWÓD 10: Niechęć do formalnego zgłaszania potrzeb

zmian w procedurach

Procedury w SZJ nie są dokumentami, które zostają raz napisane, a później po prostu

trwają. Przedsiębiorstwo cały czas zmienia się, doskonali oraz przystosowuje do

zmieniającego się otoczenia i rynku. Wraz z tymi zmianami, zmienia się przebieg

procesów w przedsiębiorstwie. Za tym powinny iść również zmiany w procedurach.

Kierownicy poszczególnych komórek organizacyjnych często prezentują postawę

niechętną do formalnego załatwiania spraw. Utrudnia to wdrażanie procedur, jednak

zwykle udaje się skorygować tę sytuacje poprzez zalecenia z auditów.

Pojawiają się jednak bardziej niebezpieczne sytuacje. Kierownicy w rozmowie z

pełnomocnikiem wytykają błędy w procedurze. Wskazują na to, co można by zrobić

lepiej. Jednakże, gdy proponuje się im sformułowanie zmian procedury, nagle milkną i

rezygnują, mimo że nierzadko w swoich uwagach mają rację.

Jedynie osoby używające procedur na co dzień, mogą je udoskonalić i dostosować

zarówno do wymagań ISO 9001, jak i ogólnego systemu zarządzania. Częściowo

można temu zapobiec, angażując kierowników w tworzenie procedur tak, jak to

przedstawiłem w jednej z poprzednich części raportu.

Należy też zastanowić się, jak motywować pracowników (nie tylko kierowników) do

formalnego zgłaszania zmian w dokumentacji systemowej.

Strona 18

Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.

12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008

POWÓD 11: Niewystarczające uprawnienia

pełnomocnika ds. zarządzania jakością

Norma ISO 9001:2008 wymaga od organizacji powołania spośród kierownictwa osoby,

do której obowiązków należy:

" a) zapewnienie, że procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością są

ustanowione, wdrożone i utrzymywane,

b) przedstawianie najwyższemu kierownictwu sprawozdań dotyczących

funkcjonowania systemu zarządzania jakością i wszelkich potrzeb związanych z

doskonaleniem,

c) zapewnienie upowszechniania w całej organizacji świadomości dotyczącej wymagań

klienta."

Zadania te, choć brzmią w tekście normy ogólnikowo, w rzeczywistości są złożone.

Wymaga to, by pełnomocnik posiadał szereg uprawnień, pozwalających na prawidłowe

wykonywanie obowiązków.

Stanowisko pełnomocnika powinno być umieszczone na szczytowych pozycjach

struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Najczęściej spotyka się model, w którym

podlega on bezpośrednio prezesowi (lub innej osobie stojącej na czele organizacji).

Jeśli osoba, pełniąca rolę pełnomocnika, nie ma znaczącej pozycji w organizacji, to

pojawiają się trudności z wykonywaniem jej obowiązków. Są one efektem tego, iż

osoby znajdujące się wyżej w strukturze organizacyjnej ignorują jej zalecenia.

Pełnomocnikowi z niską pozycją w organizacji, trudniej jest również pozyskać środki

niezbędne do funkcjonowania SZJ.

Strona 19

Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.

12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008

POWÓD 12: Jednoczesne wdrażanie kilku systemów

Wdrożenie systemu jakości jest dla przedsiębiorstwa obciążeniem i musi powodować,

jak każda zmiana, pewną destabilizację systemu zarządzania. Dlatego powinno być ono

przeprowadzone możliwie szybko i sprawnie. Niektóre organizacje decydują się jednak

na wdrażanie równoczesne systemu zarządzania środowiskiem, bezpieczeństwem pracy

lub systemu zarządzania elektronicznego klasy ERP.

W takim przypadku obciążenia i destabilizacja rosną, np. wprowadzana jest procedura

dotycząca sterowania procesem, a jednocześnie zespół informatyków wdraża zupełnie

odmienne rozwiązanie w sieci komputerowej. Niektórzy specjaliści wdrażający

komputerowe systemy zarządzania uważają, że uprzednie poprawne i efektywne

wdrożenie systemu jakości według normy ISO 9001 ułatwia i przyspiesza

implementację. Wówczas do opisu większości procesów można wykorzystać procedury

systemu jakości. Można sobie wyobrazić skutki użycia do tego celu procedur źle

zaprojektowanego lub wdrożonego systemu jakości.

W przypadku wdrażania jednocześnie systemu zarządzania jakością i systemu

zarządzania środowiskowego zgodnego z ISO 14001 także pojawiają się problemy.

Sposób dokumentowania, działania tych systemów, auditowania itp. jest zbieżny.

Kłopoty pojawiają się w kwestiach związanych z wizją, misją i celami

przedsiębiorstwa. Cele jakościowe i środowiskowe mogą pozostawać ze sobą w

sprzeczności. W tym wypadku kierownictwo firmy będzie miało duży problem.

Strona 20

Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.

12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008

Uwagi

Mam nadzieję, że informacje zawarte w raporcie przydadzą się Tobie. Jeśli uważasz, że

raport wymaga poprawienia, rozwinięcia lub masz inne uwagi, napisz do mnie na adres:

[e-mail]

Nie obiecuję, że odpowiem na każdy email, ale z pewnością każdy przeczytam.

Strona 21

Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.