© Dr Agnieszka A. Szpitter materiały dydaktyczne do ćwiczeń z zarządzania projektami 2013r.
Struktura funkcjonalna
1
2
w rozumieniu struktury liniowej - jest to najstarszy rodzaj powiązań w
organizacji. Podstawą jej budowy jest zasada jedności rozkazodawstwa. Menedżer odpowiada za
całokształt działania kierowanej przez siebie komórki. Podwładny ma tylko jednego przełożonego, od
którego odbiera polecenia. Linia jest zarówno drogą służbową do przesyłania poleceń, dyrektyw jak
też kanałem władzy i delegacji kompetencji. Organizacja jest pogrupowana na obszary specjalizacji
jak księgowość, marketing, produkcja itd. projekty występują w obrębie jednego działu. Jeśli jest
potrzebna informacja z innego działu prośba jest kierowana do władz działu. Członkowie zespołu
projektowego oprócz pracy w projekcie realizują normalną pracę w dziale.
Struktura funkcjonalna działa prawidłowo, gdy organizacja jest skoncentrowana na utrzymaniu
jakości i wykorzystaniu wiedzy technicznej. W ramach niezmiennej struktury hierarchicznej
pracownicy działów raportują swoim kierownikom, a ci z kolei dyrektorowi generalnemu. Projekty
przydzielane są pracownikom jednego działu i nadzorowane przez wyznaczonego menedżera
projektu pochodzącego z tego samego działu. Informacje przepływają przede wszystkim "w pionie",
zgodnie z drogą służbową. Współpraca z pracownikiem innego działu wymaga zazwyczaj
zaangażowania kierowników działów.
Struktura funkcjonalna niewątpliwie osłabia autorytet i możliwości podejmowania decyzji przez
menedżerów projektów, przez co wiele projektów nie kończy się sukcesem, ma jednak sporo zalet.
Przede wszystkim pracownicy organizacji czują się w niej dobrze, znając swoje role, zakres władzy i
odpowiedzialności, kształtujące się w dziale przez lata procesy, procedury i zwyczaje.
Struktura funkcjonalna ma również sporo wad. Na budżet i harmonogram projektów mają wpływ
elementy, które pozostają poza zasięgiem władzy menedżerów projektów. Prawdziwa
odpowiedzialność za projekty spoczywa więc nadal na pracownikach wyższych szczebli hierarchii.
Budżety czy plany rekrutacji i szkoleń przygotowywane są nadal dla poszczególnych działów, w
oderwaniu od projektów. Wszystkie ewentualne projekty są inicjowane przez działy, a nie zewnętrzny
wobec nich Dział Projektów. Trudno jest więc mówić o zarządzaniu portfelem projektów i ich
priorytetyzacji. Zaangażowanie do jednego projektu pracowników różnych działów nastręcza
trudności: ci ludzie tradycyjnie nie porozumiewali się ze sobą bezpośrednio, pracują w oddalonych
biurach i nie podlegają formalnie władzy menedżera projektu.
Struktura macierzowa - uważana jest za nowoczesną a zarazem bardzo trudną do stosowania w
praktyce. Struktura macierzowa zbudowana jest z kolumn i wierszy. Najczęściej w kolumnach są
umieszczone często powtarzalne funkcje zaś w wierszach nietypowe, zmieniające się określone
zadania. W strukturze macierzowej pracownik ma dwóch szefów, czyli stosowane jest zasada
podwójnego podporządkowania. Dlatego też struktura ta jest często określana terminem "system
wielokrotnego podporządkowania" a sam schemat jako dwuwymiarową strukturę organizacyjną.
Struktury macierzowe zastosowano po raz pierwszy w przemyśle lotniczym i kosmicznym. Rząd, który
zamawiał prace badawcze i projektowe postawił warunek, że każde z zadań musi mieć szefa
odpowiedzialnego wobec rządu na przebieg prac i uzyskane rezultaty. Dlatego ustanowiono osobę,
1
Struktura funkcjonalna w rozumieniu struktura liniowa opisana przez Fayola.
2
Nie chodzi o strukturę funkcjonalną w rozumieniu Taylora - podwładny posiada kilku menedżerów a więc jest realizowana zasada
wielostronnego podporządkowania. Każdy z nich jest odpowiedzialny za pewien fragment funkcjonowania organizacji. Komórki
organizacyjne wykształciły się na zasadzie specjalizacji. Plusem tej struktury jest powierzenie kierowania specjalistą w danej dziedzinie.
Minusem i bardzo duża trudnością w zarządzaniu jest konieczność koordynacji podejmowanych przez wiele osób decyzji. Zasada
wielostronnego podporządkowania wymaga współpracy różnych menedżerów. W sytuacji braku takiej współpracy pojawiają się trudno
rozwiązywalne konflikty. Struktura ta w praktyce jest stosowana w dość wąskim zakresie.
© Dr Agnieszka A. Szpitter materiały dydaktyczne do ćwiczeń z zarządzania projektami 2013r.
która byłaby odpowiedzialna wraz z menedżerami wcześniej powołanymi działów i pionów. To
rozwiązanie przekształciło się następnie w strukturę macierzową. Zaletami struktur tego typu jest
połączenie cech struktur funkcjonalnych i liniowych a więc wsparcie merytoryczne menedżerów w
realizacji zadań możliwość całościowego rozpatrzenia i kierowania projektem, skróceniem kanałów
przepływu informacji, względna równość obszarów zadaniowych, elastyczność. Wadami są: odejście
od zasady jednoosobowego rozkazodawstwa, możliwość konfliktów kompetencyjnych pomiędzy
menedżerami z racji podwójnej podległości pracowników, jak też kosztowna we wdrożeniu. Struktura
tego typu, po okresie dużej euforii, uległa stabilizacji. Jest ona dość powszechnie stosowaną w takich
organizacjach jak: firmy konsultingowe, projektowania systemów komputerowych, w agencjach
reklamowych. Z tym, że w niewielkiej ilości organizacji mamy do czynienia z całościową strukturą
macierzową. Najczęściej jest ona zastosowana dla poszczególnych pionów lub określonej działalności
organizacji. Pracownik w tego typu strukturach może pracować w różnych komórkach
organizacyjnych. Często też występuje w odmiennych rolach a więc jako menedżer i członek zespołu
realizującego. Struktura macierzowa ukształtowała się w czterech następujących etapach: etap I -
tradycyjna piramida, etap II - tymczasowe nakładanie się zadań i powstanie zespołów projektowych
dla realizacji określonych celów, etap III - przekształcenie się czasowych zespołów projektowych w
stałe zespoły, etap IV - dojrzała macierz, której obydwa wymiany struktury są trwałe i zrównoważone
a władze mają w równym stopniu kierownicy funkcjonalni i kierownicy zespołów.
Struktura macierzowa - słaba, zrównoważona lub silna - jest pośrednią strukturą organizacyjną, w
której menedżerowie projektów i kierownicy działów dzielą odpowiedzialność za ustalanie
priorytetów i zarządzanie pracą pracowników przydzielonych do projektów. Menedżer projektu
odpowiada za jego sukces, natomiast kierownicy działów za dostarczenie mu zasobów niezbędnych
do jego realizacji. Silna macierz jest zbliżona do organizacji czysto projektowej, natomiast słaba
macierz ma wiele cech wspólnych z organizacją funkcjonalną.
Różnice między organizacją funkcjonalną a projektową koncentrują się wokół zakresu
odpowiedzialności menedżerów projektów i członków zespołów oraz kształtu systemu komunikacji w
ramach całej organizacji. W organizacji macierzowej pozycja menedżerów projektów jest silniejsza niż
w organizacji funkcjonalnej, a komunikacja między pracownikami różnych działów możliwa bez
pośrednictwa ich kierowników. Istnieje zatem przepływ informacji "w poziomie", a nie tylko "w
pionie", wzdłuż linii podporządkowania.
Struktura projektowa - aby sprostać wymogom sprawnego pozyskiwania i przetwarzania informacji,
firmy potrzebują struktury organizacyjnej, która umożliwi im zarządzanie informacją, a przez to
szybkie dostosowywanie się do zmian. Dlatego przedsiębiorstwa coraz częściej decydują się na wpro-
wadzenie struktury typu projektowego, która może być bardziej odpowiednia dla lepszej wymiany
informacji i szybszego podejmowania decyzji. Taka struktura umożliwia sprawną komunikację
pomiędzy pracownikami o różnych specjalnościach i z różnych jednostek organizacyjnych. Przepływ
informacji wspomagają wewnętrzne systemy informatyczne firmy – rozwiązania intranetowe,
hurtownie danych i bazy informacji wewnętrznej.
Struktura projektowa została wykształcona dla przedsiębiorstw charakteryzujących się brakiem
ciągłości i stabilności procesów, czyli brakiem powtarzalności i standaryzacji przy realizacji funkcji
przedsiębiorstwa. Można zatem stwierdzić, że projekt, czyli działalność o ograniczonej trwałości w
czasie cechuje m.in.: organizacja środków produkcji, badań i procesów realizacji w zależności od
specyfiki zadania; zarządzanie czasem i odrębne planowanie techniczne, handlowe i finansowe;
niezależność przy realizacji projektu w stosunku do innej działalności przedsiębiorstwa. Należy
zauważyć, że obok tradycyjnej działalności przedsiębiorstwa w tym samym czasie może być
realizowanych kilka projektów. Ponadto zadanie realizowane jako projekt jest niepowtarzalne
zarówno jako koncepcja (znalezienie odpowiedzi na jednostkową potrzebę), jak i jako realizacja,
która przebiega w określonym czasie, miejscu i uwarunkowaniach.
© Dr Agnieszka A. Szpitter materiały dydaktyczne do ćwiczeń z zarządzania projektami 2013r.
Struktura projektowa powstaje zwykle poprzez dodawanie do istniejącej struktury funkcjonalnej
zespołów zadaniowych przeznaczonych do realizacji ściśle określonego (pod względem celu, zakresu,
kosztu i terminu realizacji) zadania.
W strukturze typu projektowego podejmowanie decyzji w większym stopniu jest przenoszone
bezpośrednio na właściwe stanowiska pracy, zaś bliższy kontakt pomiędzy pracownikami i
współpraca przebiegająca w poprzek podziałów hierarchicznych sprzyja efektywniejszej realizacji
zadań. Nowy zakres zadań związanych z kierowaniem projektem pociąga za sobą powstanie nowego
stanowiska: kierownika projektu. Do jego zadań należy tworzenie harmonogramów, planów
i budżetów poszczególnych przedsięwzięć, koordynowanie zasobów materiałowych i ludzkich,
nadzorowanie i motywowanie zmieniających się grup podwładnych.
Powołany kierownik projektu/kontraktu, podporządkowany służbowo naczelnemu kierownictwu
firmy, czynnie uczestniczy we wszystkich etapach projektu. Zespoły wykonawcze, składające się z
pracowników różnych komórek organizacyjnych, są powoływane decyzją naczelnego kierownictwa
firmy na wniosek kierownika projektu.