Konspekt opracowany przez dr Jolantę Walas-Trębacz

do przedmiotu „Organizacja i Zarządzanie”

1

POJĘCIE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ I JEJ PROJEKTOWANIE

Termin ten pochodzi od łacińskiego słowa structura i oznacza budowę,

rozumianą jako rozmieszczenie elementów oraz zbiór określonych relacji
zachodzących między elementami przedmiotu złożonego (systemu) bez
uwzględniania jakości tych elementów, czyli tego czym są te elementy.

Struktura organizacyjna jest to ogół zależności hierarchicznych i
funkcjonalnych występujących pomiędzy stanowiskami i komórkami
organizacyjnymi, zgrupowanymi w jednostki organizacyjne, przyczyniające
się do realizacji założonych celów organizacji.

Elementy struktury to:



stanowisko organizacyjne,



komórka organizacyjna,



jednostka organizacyjna.

Stanowisko pracy jest najmniejszą, niepodzielną komórką organizacyjną
przedsiębiorstwa, w której odbywa się proces pracy, wyróżniający się
zarówno statycznym układem elementów, jak i dynamiką pracy ludzkiej,
funkcjonowaniem maszyn i urządzeń oraz oddziaływaniem czynników
otoczenia.

Elementy składające się na budowę stanowiska pracy to:



nazwa stanowiska,



cel, który realizuje się na stanowisku w ramach celu przedsiębiorstwa,



określenie przedmiotu pracy,



zakres zadań, obowiązków i uprawnień pracownika,



wymagania kompetencyjne,



wskazanie

więzi

stanowiska

w

strukturze

organizacyjnej

(hierarchicznych),



kryteria oceny pracy,



wyposażenie i parametry obsługi.

Stanowiska sztabowe a liniowe:
Stanowiska sztabowe różnią się od stanowisk liniowych pod względem
źródeł ich władzy.
Kierownicy liniowi mają:
- autorytet formalny (władzę legalną),
- uprawnienia do podejmowania decyzji.
- posiadają też w znacznym stopniu władzę nagradzania i wymuszania w

wyniku hierarchicznych związków z podwładnymi.

Stanowiska liniowe to stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania,
odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji.

Konspekt opracowany przez dr Jolantę Walas-Trębacz

do przedmiotu „Organizacja i Zarządzanie”

2

Członkowie sztabu na ogół:
- nie mają formalnych uprawnień do wydawania poleceń
- nie powinni mieć władzy nagradzania lub wymuszania.
- doradzając innym sprawują głównie władzę ekspercką (funkcjonalną).
- mają za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom

liniowym.

- wpływają pośrednio na realizację celów głównych organizacji przez

pomoc kierownikom i pracownikom liniowym w realizacji ich funkcji lub
specjalistyczne porady czy usługi.

W ujęciu klasycznym sztab nie ma uprawnień do wydawania poleceń i
podejmowania decyzji, a ma natomiast uprawnienia do udzielania rad i
konsultacji.

Tab. 1. Rodzaje stanowisk pracy

Lp.

Kryterium klasyfikacji

Typy stanowisk

1.

Przedmiot przetwarzania



robotnicze



nierobotnicze:
- administracyjno-biurowe,

- kierownicze (menedżerskie)

2.

Rodzaj wykonywanych zadań



produkcyjne



pomocnicze



usługowe

3.

Powtarzalność realizacji zadań



jednostkowe



seryjne



masowe

4.

Stopień mechanizacji



ręczne



maszynowe



zmechanizowane



zautomatyzowane

5.

Miejsce realizacji zadań



stałe (stacjonarne)



ruchome

6.

Zakres posiadanych uprawnień
decyzyjnych

i

ponoszoną

odpowiedzialność (rola i charakter
uczestnictwa

w

procesie

kierowania)



kierownicze (menedżerskie)



specjalistyczne

(sztabowe,

doradcze),



wykonawcze

7.

Projektowanie organizatorskie i
wyposażenie



kierownicze



referenckie



wyspecjalizowane

Konspekt opracowany przez dr Jolantę Walas-Trębacz

do przedmiotu „Organizacja i Zarządzanie”

3

Przez komórkę organizacyjną rozumie się grupę lub zespół stanowisk
organizacyjnych, które:



realizują stałe wyróżnione funkcje,



jako całość znajdują się w zależności od innych systemów składowych.



wyposażone są w aparaturę, nie zawsze będącą sumą wyposażenia
elementów składowych stanowisk organizacyjnych,



są zarządzane przez jedno- lub wieloosobowy człon kierowniczy,
posiadający określony zakres zadań, odpowiedzialności i kompetencji.

Natomiast przez jednostkę organizacyjną określa się grupę, zespół komórek
lub stanowisk organizacyjnych o cechach takich jak w komórkach
organizacyjnych.

Organizacja w ujęciu rzeczowym może być rozpatrywana w ujęciu
przestrzennym i czasowym.
Pierwsze z nich opisuje rozmieszczenie elementów organizacji w przestrzeni
np. rozmieszczenie komórek organizacyjnych, maszyn i urządzeń, budynków
itp.

Ujęcie czasowe natomiast wynika ze statycznego i dynamicznego charakteru
organizacji.

Statyczna część organizacji to tej jej elementy (części oraz powiązania

między nimi), których cechy, miejsce i rola nie są uwarunkowane następstwem
zdarzeń.

Dynamiczna część organizacji to te jej elementy (części oraz powiązania

miedzy nimi), których cechy, miejsce i rola uwarunkowane są stanem
zaawansowania procesu, fazą cyklu działania, realizowaną procedurą
postępowania.

Zależności organizacyjne, tworzące szerszą klasę pojęć niż więzi
organizacyjne, dzieli się na:



zależności funkcjonalne (wynikające z podziału funkcji (zadań) systemu
między wykonawcami, dzielą się na: informacyjne, operacyjne i doradcze).
Jest to klasa zależności poziomych (kooperacyjnych);



zależności hierarchiczne (wynikające z podziału władzy, tworzące klasę
zależności decyzyjnych. Dzielą się na zależności: rozkazodawcze i
regulacyjne.

Zasady uwzględniane w projektowaniu struktur organizacyjnych są

następujące:
1. Zasada celowości.
Jasne i wyraźne sformułowanie celu całej organizacji umożliwia prawidłowe
określenie celów poszczególnych jej części, do pojedynczych stanowisk

Konspekt opracowany przez dr Jolantę Walas-Trębacz

do przedmiotu „Organizacja i Zarządzanie”

4

włącznie. Dzięki temu cele mogą mieć charakter komplementarny, tzn. mogą
wzajemnie dopełniać się w realizacji celu głównego.
2. Zasada podziału celu ogólnego i łączenia celów cząstkowych w cel ogólny.
Przydzielenie, w ramach celu ogólnego, konkretnych celów poszczególnym
stanowiskom umożliwia potem prawidłowe ich grupowanie i tworzenie
większych komórek organizacyjnych w taki sposób, by ostatecznie została
stworzona konstrukcja całej organizacji, sprzyjająca realizacji celu ogólnego.
3. Zasada specjalizacji.
Przy grupowaniu komórek organizacyjnych w większe jednostki, winna być
przestrzegana zasada jednorodności zadań, jakie przydzielono tym komórkom w
ramach podziału celu ogólnego. Kryteriami grupowania może być:
- podobieństwo realizowanych działań i spełnianych funkcji (specjalizacja
technologiczna),
- podobieństwo przedmiotu pracy (specjalizacja przedmiotowa).
4. Zasada równowagi zadań, uprawnień i odpowiedzialności.
Stosowanie tej zasady zapewnia równowagę między zakresem przydzielonych
zadań, przyznanych uprawnień (kompetencji) i nałożonej odpowiedzialności.
Nieprawidłowości w ramach któregoś z wymienionych elementów wywołują
zakłócenia w całym procesie realizacyjnym.
5. Zasada jednoosobowego kierownictwa.
Przestrzeganie tej zasady gwarantuje jasność sytuacji decyzyjnych i eliminacje
sprzeczności poleceń docierających do wykonawcy od różnych przełożonych.
6. Zasada ustalania racjonalnych granic nadzoru (właściwej rozpiętości
kierowania).

Realizacja tej zasady prowadzi do określenia rozpiętości kierowania (czyli

liczby bezpośrednich podwładnych danego kierownika) oraz zasięgu kierowania
(liczby wszystkich podwładnych podporządkowanych bezpośrednio lub
pośrednio jednemu kierownikowi).

Rodzaje struktur organizacyjnych

Struktury organizacyjne można podzielić uwzględniając na różne kryteria:

1) ze względu na rodzaj więzi organizacyjnych (liniowa, funkcjonalna,

sztabowa, techniczna);

2) ze względu na rozpiętość kierowania (płaska i smukła);
3) ze względu na stopień zmienności (stabilna -mechanistyczna i elastyczna

- organiczna),

4) ze względu na stopień zorganizowania przedsiębiorstwa (sprawna i

niesprawna),

5) ze względu na stopień nowoczesności (klasyczne i nowoczesne).

Konspekt opracowany przez dr Jolantę Walas-Trębacz

do przedmiotu „Organizacja i Zarządzanie”

5

Ad. 2. Biorąc pod uwagę liczbę szczebli w strukturze, związaną z nią
rozpiętość kierowania i wielkość komórek organizacyjnych określamy dwa
modelowe, przeciwstawne sobie typy struktur:



smukłe



płaskie.

Struktura smukła – istnieje w niej relatywnie wiele szczebli, komórki
organizacyjne są niewielkich rozmiarów, mała jest także rozpiętość kierowania
na poszczególnych poziomach.
Struktura płaska – jest w niej niewiele szczebli zarządzania, komórki
organizacyjne są stosunkowo duże, podobnie jak rozpiętość kierowania.
Ograniczona jest możliwość osobistej, bieżącej kontroli i nadzoru kierownika.

Zalety i wady struktury smukłej:
Zalety:



stworzenie możliwości bieżącej i wnikliwej kontroli pracy

podwładnych przez ich kierownika;



zapewnienie warunków bezpośredniego oddziaływania kierownika na
pracowników w procesie pracy przez wydawanie poleceń,
instruowanie, konsultowanie;



stworzenie drogi awansu pionowego.

Wady:



długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli
organizacji i odwrotnie;

Konspekt opracowany przez dr Jolantę Walas-Trębacz

do przedmiotu „Organizacja i Zarządzanie”

6



duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach
informacyjno-decyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcenia i
opóźnienia informacji.

Natomiast zalety i wady w strukturze płaskiej są odwrotne względem
struktury smukłej.

Tab. 2. Cechy mechanistycznego i organicznego modelu organizacji

Model mechanistyczny

Model organiczny

– zadania wynikające z ogólnego celu

organizacji są ściśle określone i względnie
stale;

– podział pracy jest ścisły, ma miejsce

pogłębiona

specjalizacja,

zadania

indywidualne są rutynowe i powtarzalne;

– procedury działania we wszystkich

obszarach są sformalizowane, opisane w
odpowiednich dokumentach;

– wzorce

działań

liczne

i

silnie

sformalizowane

w

przepisach

organizacyjnych

– kontakty międzyludzkie mają głównie

charakter hierarchiczny, a w układach
poziomych służbowy;

– dominuje pionowy przepływ informacji;
– wiedza i kontrola są scentralizowane na

najwyższym szczeblu;

– koordynacja działań osiągana jest przez

formalnie ustanowioną hierarchię;

– władza ma charakter hierarchiczny,

wynika z pozycji zajmowanej w strukturze
organizacyjnej;

– uprawnienia

decyzyjne

i

odpowiedzialność są scentralizowane i
skoncentrowane;

– dużą wagę przywiązuje się do

wewnętrznych reguł i zasad postępowania,
mają one większy wpływ na zachowanie
ludzi w organizacji niż posiadana przez nich
fachowa wiedza i umiejętności.

– pracownicy uczestniczą w ustalaniu
wspólnych zadań (celów);
– cele organizacji są stale analizowane i
korygowane;
– cele są uzgadniane i redefiniowane przy
udziale pracowników;
– zadania indywidualne nie są stałe, lecz
elastycznie

dostosowywane

do

celów

organizacji i warunków jej funkcjonowania;
– władza organizacji wynika bardziej z
fachowej wiedzy, niż z pozycji w hierarchii
organizacyjnej;
– władza

jest

zdecentralizowana

i

rozproszona w strukturze, tworzy sieć
wielostronnych zależności;
– rozwinięte jest grupowe rozwiązywanie
problemów;
– wiedza i kontrola są ulokowane w
różnych miejscach organizacji;
– przepływ informacji jest wielostronny –
pionowy w dół i w górę oraz poziomy;
– więzi funkcjonalne i informacyjne mają
większe znaczenie niż więzi służbowe;
– wewnętrzne

przepisy

i

reguły

postępowania są nieliczne i bardziej ogólne,
w małym stopniu determinują zachowania
ludzi;
– zwyczaje oraz porady i zalecenia stanowią
ogólnie wskazujące sposoby zachowań;
kierowanie się wartościami;
– organizacja

ma

niewiele

szczebli

hierarchicznych, jest płaska.

Ad. 3. Zalety i wady oraz warunki zastosowania wybranych struktur
klasycznych i współczesnych przedstawione zostały w tabeli (osobny plik).

Konspekt opracowany przez dr Jolantę Walas-Trębacz

do przedmiotu „Organizacja i Zarządzanie”

7

Kształtowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa jest procesem
złożonym, obejmującym sześć następujących elementów konstrukcyjnych:
- projektowanie stanowisk pracy – to określenie zakresu zadań i obowiązków

pracownika, czyli zakresu jego specjalizacji,

- grupowanie stanowisk pracy – łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy

pracowników przedsiębiorstwa. Jest to tworzenie działów lub wydziałów,
polegający na agregacji pracy lub departamentalizacji

- ustalanie

hierarchii

służbowej

–

czyli

określenie

stosunków

podporządkowania miedzy poszczególnymi stanowiskami

- podział władzy pomiędzy poszczególne stanowiska – jest to ustalenie władzy

pomiędzy przełożonym a podwładnym, wiąże się z ustaleniem uprawnień
oraz delegowaniem obowiązków (zadań) i uprawnień ,

- koordynacja działań – proces integrowania zadań i działalności odrębnych

jednostek organizacji w celu sprawnego osiągania celów,

- różnicowanie stanowisk – jest to rozróżnienie między stanowiskami

liniowymi a sztabowymi .

Struktura organizacyjna pełni następujące funkcje:

1. Jest narzędziem zarządzania, co oznacza, że poprzez strukturę

organizacyjną odbywa się proces powodowania zachowania się członków
systemu, zgodnego z wolą kierujących.

2. Scala składniki systemu w integralną całość, tak, aby przez tę integrację

nie tylko uzyskać całość najbardziej przydatną do celów systemu, lecz by
cele te stanowiły środek realizacji celów członków (pracowników).

3. Zapewnia względną równowagę wewnętrzną, zapobiegającą destrukcji

systemu, która jest naturalną skłonnością każdego systemu. Można ją
ograniczyć poprzez opracowanie odpowiedniej konfiguracji systemu,
spełniającej następujące postulaty:



do systemu włączone są tylko składniki niezbędne,



składniki zbędne są systematycznie eliminowane,



wszystkie składniki są utrzymywane w pełnej sprawności,



zużyte składniki są zastępowane nowymi, sprawnymi.

4. Zapewnia przestrzenną i czasową koordynację realizowanych w systemie

procesów, przez co uporządkowany jest zbiorowy wysiłek, a więc
połączenie w całość podzielonych uprzednio procesów.

5. Zmniejsza probalistyczny charakter systemu, który jest następstwem

zmienności warunków jej funkcjonowania.

6. Wiąże system z jego otoczeniem, dzięki czemu realizowana jest szeroko

rozumiana wymiana zewnętrzna.

7. Odgrywa rolę adaptacyjną (bierną i czynną) dzięki integracji w system

składników kontrolujących otoczenie i przystosowujących je do potrzeb
systemu. Przy czym, adaptacja bierna to przystosowanie się organizacji

Konspekt opracowany przez dr Jolantę Walas-Trębacz

do przedmiotu „Organizacja i Zarządzanie”

8

do otoczenia, zaś czynna to przystosowanie się otoczenia do potrzeb
organizacji.

Formalizacja struktury organizacyjnej polega na ustaleniu wzorców
zachowań człowieka w organizacji niezależnie od tego, czy działa on
samodzielnie, czy grupowo. Jest to proces, w którym cele i strukturę całości
zorganizowanych działań utrwala się w sposób pisemny, graficzny poprzez
tworzenie i wprowadzanie określonych wzorców.

Dokumenty organizacyjne to:



Statut – odzwierciedla istotę systemu. Stanowi główne źródło klasyfikacji

celów systemu wytwórczego.



Regulamin organizacyjny – jest uszczegółowieniem statutu, zawiera m.in.

charakterystykę formalno-prawną przedsiębiorstwa oraz charakterystykę jego
organizacji wewnętrznej.



Schemat organizacyjny – graficzny obraz (model-odwzorowanie) struktury

organizacyjnej wskazującej główne stanowiska i komórki organizacyjne oraz
występujące miedzy nimi zależności hierarchiczne (rzadko funkcjonalne).



Księga służb – czyli zbiór dokumentów szczegółowo określających budowę i
sposób funkcjonowania organizacji. Głównymi elementami księgi służb są;

- karty stanowisk pracy (dla stanowisk kierowniczych, samodzielnych,

nierobotniczych)

- instrukcje robocze (dla stanowisk roboczych)
- plan etatów – wykaz wszystkich stanowisk pracy z podziałem pomiędzy

główne komórki organizacyjne.



Teczki organizacyjne komórek – zawierające wszystkie karty stanowisk
pracy, instrukcje robocze i inne instrukcje, normy, przepisy donoszące się do
działalności danej komórki organizacyjnej.

Morfologia struktury statycznej

Podstawowym elementem morfologii struktury organizacyjnej jest jej wielkość,
forma, podział wertykalny (według kryterium zakresu władzy) i horyzontalny
(według różnych kryteriów specjalizacji).

Według Szkoły Astońskiej istnieje pięć kryteriów określających statyczną
strukturę organizacyjną:



Specjalizacja – określa podział struktury na wydzielone zadania (role).

Kryteriami tego podziału są: lokalizacja, produktu, funkcje, organizacja
projektów, klienci, centra dochodów, cykl życia produktu, charakter rynku;



Konfiguracja – określa istotę i kształt powiązań pomiędzy różnymi

funkcjami i częściami organizacji;

Konspekt opracowany przez dr Jolantę Walas-Trębacz

do przedmiotu „Organizacja i Zarządzanie”

9



Standaryzacja – określa w jakim czasie czynności przedsiębiorstwa są ujęte

w określonych regułach postępowania, wymagających utrzymania tej samej
powtarzalnej procedury.



Formalizacja – polega na utrwaleniu procedur, przepisów, dyrektyw w

formie dokumentów nadających się do rozpowszechniania.



Elastyczność - jest cechą struktury, polegającą na łatwości dostosowania się
do zmian w otoczeniu i w strategii działania firmy.

Czynniki wpływająca na strukturę organizacyjną

Na sposób zorganizowania przedsiębiorstwa ma wpływ wiele czynników

tzw. strukturotwórczych. Mają one charakter zindywidualizowany i dotyczą one
konkretnego przedsiębiorstwa i warunków, w których ono działa.

W projektowaniu struktury organizacyjnej uwzględnia się trzy grupy

czynników:



strategię przedsiębiorstwa,



czynniki wewnętrzne,



czynniki zewnętrzne działalności przedsiębiorstwa.

Rys. 1. przedstawia rodzaje czynników strukturotwórczych.

Rys. 1. Czynniki wpływające na strukturę organizacyjną
Źródło: opracowanie własne.

Strategia:



Misja i cele strategiczne



Strategia ogólna i
strategie funkcjonalne



Dziedziny działalności

Czynniki zewnętrzne:



Charakter rynku



Reguły działania podmiotów i
ich stabilność w czasie



Cechy popytu



Rodzaj klientów i ich wymogi



Technologiczne właściwości



Zasady organizacji i zarządzania



Stopień zmienności otoczenia

Czynniki wewnętrzne:



Historia i czas funkcjonowania na
rynku



Zasoby do dyspozycji
przedsiębiorstwa



Technologia produktu lub usługi



Wielkość i terytorialne rozproszenie



Kompetencje i umiejętności
pracowników



Kultura organizacyjna



Zasady i styl zarządzania
przedsiębiorstwem

Struktura

organizacyjna