Konspekt opracowany przez dr Jolantę Walas-Trębacz 

do przedmiotu „Organizacja i Zarządzanie” 

 

1 

 

POJĘCIE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ I JEJ PROJEKTOWANIE 

 

Termin  ten  pochodzi  od  łacińskiego  słowa  structura  i  oznacza  budowę, 

rozumianą  jako  rozmieszczenie  elementów  oraz  zbiór  określonych  relacji 
zachodzących  między    elementami  przedmiotu  złożonego  (systemu)  bez 
uwzględniania jakości tych elementów, czyli tego czym są te elementy.  

Struktura  organizacyjna  jest  to  ogół  zależności  hierarchicznych  i 
funkcjonalnych  występujących  pomiędzy  stanowiskami  i  komórkami 
organizacyjnymi,  zgrupowanymi  w  jednostki  organizacyjne,  przyczyniające 
się do realizacji założonych celów organizacji.  

Elementy struktury to: 



  stanowisko organizacyjne, 



  komórka organizacyjna, 



  jednostka organizacyjna. 

Stanowisko  pracy  jest  najmniejszą,  niepodzielną  komórką  organizacyjną 
przedsiębiorstwa,  w  której  odbywa  się  proces  pracy,  wyróżniający  się 
zarówno  statycznym  układem  elementów,  jak  i  dynamiką  pracy  ludzkiej, 
funkcjonowaniem  maszyn  i  urządzeń  oraz  oddziaływaniem  czynników 
otoczenia. 

Elementy składające się na budowę stanowiska pracy to: 



  nazwa stanowiska,   



 

cel, który realizuje się na stanowisku w ramach celu przedsiębiorstwa, 



 

określenie przedmiotu pracy,  



 

zakres zadań, obowiązków i uprawnień pracownika,  



  wymagania kompetencyjne,  



 

wskazanie 

więzi 

stanowiska 

w 

strukturze 

organizacyjnej 

(hierarchicznych), 



  kryteria oceny pracy,  



 

wyposażenie i parametry obsługi. 

Stanowiska sztabowe a liniowe: 
Stanowiska  sztabowe  różnią  się  od  stanowisk  liniowych  pod  względem 
źródeł ich władzy.  
Kierownicy liniowi mają: 
-  autorytet formalny (władzę legalną),  
-  uprawnienia do podejmowania decyzji.   
-  posiadają  też  w  znacznym  stopniu  władzę  nagradzania  i  wymuszania  w 

wyniku hierarchicznych związków z podwładnymi.  

Stanowiska liniowe to stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, 
odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji. 
 

Konspekt opracowany przez dr Jolantę Walas-Trębacz 

do przedmiotu „Organizacja i Zarządzanie” 

 

2 

 

Członkowie sztabu na ogół: 
-  nie mają formalnych uprawnień do wydawania poleceń 
-  nie powinni mieć władzy nagradzania lub wymuszania.  
-  doradzając innym sprawują głównie władzę ekspercką (funkcjonalną).  
-  mają za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem  stanowiskom 

liniowym.  

-  wpływają  pośrednio  na  realizację  celów  głównych  organizacji  przez 

pomoc kierownikom i pracownikom liniowym w realizacji ich funkcji lub 
specjalistyczne porady czy usługi.  

W  ujęciu  klasycznym  sztab  nie  ma  uprawnień  do  wydawania  poleceń  i 
podejmowania  decyzji,  a  ma  natomiast  uprawnienia  do  udzielania  rad  i 
konsultacji.  
 

 Tab. 1. Rodzaje stanowisk pracy 

Lp. 

Kryterium klasyfikacji 

Typy stanowisk 

1.  

Przedmiot przetwarzania 



 

 robotnicze 



 

 nierobotnicze: 
  - administracyjno-biurowe,  

       -  kierownicze (menedżerskie) 

2.  

Rodzaj wykonywanych zadań 



 

produkcyjne 



 

pomocnicze 



 

usługowe 

3. 

Powtarzalność realizacji zadań 



 

jednostkowe 



 

seryjne 



 

masowe 

4. 

Stopień mechanizacji 



 

ręczne 



 

maszynowe 



 

zmechanizowane 



 

zautomatyzowane 

5.  

Miejsce realizacji zadań 



 

stałe (stacjonarne) 



 

ruchome 

6.  

Zakres  posiadanych  uprawnień 
decyzyjnych 

i 

ponoszoną 

odpowiedzialność (rola i  charakter 
uczestnictwa 

 

w 

procesie 

kierowania)  



 

kierownicze (menedżerskie) 



 

specjalistyczne 

(sztabowe, 

doradcze),  



 

wykonawcze 

7. 

Projektowanie  organizatorskie  i 
wyposażenie 



 

kierownicze 



 

referenckie 



 

wyspecjalizowane 

 
 
 

Konspekt opracowany przez dr Jolantę Walas-Trębacz 

do przedmiotu „Organizacja i Zarządzanie” 

 

3 

 

Przez  komórkę  organizacyjną  rozumie  się  grupę  lub  zespół  stanowisk 
organizacyjnych, które: 



 

realizują stałe wyróżnione funkcje, 



 

jako całość znajdują się w zależności od innych systemów składowych. 



 

wyposażone  są  w  aparaturę,  nie  zawsze  będącą  sumą  wyposażenia 
elementów składowych stanowisk organizacyjnych, 



 

są  zarządzane  przez  jedno-  lub  wieloosobowy  człon  kierowniczy, 
posiadający określony zakres zadań, odpowiedzialności i kompetencji.  

Natomiast  przez  jednostkę  organizacyjną  określa  się  grupę,  zespół  komórek 
lub  stanowisk  organizacyjnych  o  cechach  takich  jak  w  komórkach 
organizacyjnych. 

 
 
Organizacja  w  ujęciu  rzeczowym  może  być  rozpatrywana  w  ujęciu 
przestrzennym i czasowym.  
Pierwsze z nich opisuje rozmieszczenie elementów organizacji w przestrzeni 
np. rozmieszczenie komórek organizacyjnych, maszyn i urządzeń, budynków 
itp. 

Ujęcie czasowe natomiast wynika ze statycznego i dynamicznego charakteru 
organizacji.  

Statyczna  część  organizacji  to  tej  jej  elementy  (części  oraz  powiązania 

między nimi), których cechy, miejsce i rola nie są uwarunkowane następstwem 
zdarzeń.  

Dynamiczna część organizacji to te jej elementy (części oraz powiązania 

miedzy  nimi),  których  cechy,  miejsce  i  rola  uwarunkowane  są  stanem 
zaawansowania  procesu,  fazą  cyklu  działania,  realizowaną  procedurą 
postępowania.  

Zależności  organizacyjne,  tworzące  szerszą  klasę  pojęć  niż  więzi 
organizacyjne, dzieli się na: 



 

zależności  funkcjonalne  (wynikające  z  podziału  funkcji  (zadań)  systemu 
między  wykonawcami,  dzielą  się na:  informacyjne,  operacyjne i doradcze). 
Jest to klasa zależności poziomych (kooperacyjnych); 



 

zależności  hierarchiczne  (wynikające  z  podziału  władzy,  tworzące  klasę 
zależności  decyzyjnych.  Dzielą  się  na  zależności:  rozkazodawcze  i 
regulacyjne. 

 

Zasady  uwzględniane  w  projektowaniu  struktur  organizacyjnych  są 

następujące: 
1. Zasada celowości.  
Jasne  i  wyraźne  sformułowanie  celu  całej  organizacji  umożliwia  prawidłowe 
określenie  celów  poszczególnych  jej  części,  do  pojedynczych  stanowisk 

Konspekt opracowany przez dr Jolantę Walas-Trębacz 

do przedmiotu „Organizacja i Zarządzanie” 

 

4 

 

włącznie.  Dzięki  temu  cele  mogą  mieć  charakter  komplementarny,  tzn.  mogą 
wzajemnie dopełniać się w realizacji celu głównego. 
2. Zasada podziału celu ogólnego i łączenia celów cząstkowych w cel ogólny. 
Przydzielenie,  w  ramach  celu  ogólnego,  konkretnych  celów  poszczególnym 
stanowiskom  umożliwia  potem  prawidłowe  ich  grupowanie  i  tworzenie 
większych  komórek  organizacyjnych  w  taki  sposób,  by  ostatecznie  została 
stworzona konstrukcja całej organizacji, sprzyjająca realizacji celu ogólnego. 
3. Zasada specjalizacji. 
Przy  grupowaniu  komórek  organizacyjnych  w  większe  jednostki,  winna  być 
przestrzegana zasada jednorodności zadań, jakie przydzielono tym komórkom w 
ramach podziału celu ogólnego. Kryteriami grupowania może być: 
-  podobieństwo  realizowanych  działań  i  spełnianych  funkcji  (specjalizacja 
technologiczna), 
- podobieństwo przedmiotu pracy (specjalizacja przedmiotowa). 
4. Zasada równowagi zadań, uprawnień i odpowiedzialności. 
Stosowanie  tej  zasady  zapewnia  równowagę  między  zakresem  przydzielonych 
zadań,  przyznanych  uprawnień  (kompetencji)  i  nałożonej  odpowiedzialności. 
Nieprawidłowości  w  ramach  któregoś  z  wymienionych  elementów  wywołują 
zakłócenia w całym procesie realizacyjnym. 
5. Zasada jednoosobowego kierownictwa. 
Przestrzeganie tej zasady gwarantuje jasność sytuacji decyzyjnych i eliminacje 
sprzeczności poleceń docierających do wykonawcy od różnych przełożonych. 
6.  Zasada  ustalania  racjonalnych  granic  nadzoru  (właściwej  rozpiętości 
kierowania). 

Realizacja tej zasady prowadzi do określenia rozpiętości kierowania (czyli 

liczby bezpośrednich podwładnych danego kierownika) oraz zasięgu kierowania 
(liczby  wszystkich  podwładnych  podporządkowanych  bezpośrednio  lub 
pośrednio jednemu kierownikowi). 
 

Rodzaje struktur organizacyjnych 

 

Struktury organizacyjne można podzielić uwzględniając na różne kryteria: 

1)  ze  względu  na  rodzaj  więzi  organizacyjnych  (liniowa,  funkcjonalna, 

sztabowa, techniczna); 

2)  ze względu na rozpiętość kierowania (płaska i smukła); 
3)  ze względu na stopień zmienności (stabilna -mechanistyczna i elastyczna 

- organiczna), 

4)  ze  względu  na  stopień  zorganizowania  przedsiębiorstwa  (sprawna  i 

niesprawna), 

5)  ze względu na stopień nowoczesności (klasyczne i nowoczesne). 
 
 

Konspekt opracowany przez dr Jolantę Walas-Trębacz 

do przedmiotu „Organizacja i Zarządzanie” 

 

5 

 

Ad.  2.  Biorąc  pod  uwagę  liczbę  szczebli  w  strukturze,  związaną  z  nią 
rozpiętość  kierowania  i  wielkość  komórek  organizacyjnych  określamy  dwa 
modelowe, przeciwstawne sobie typy struktur:  



 

smukłe  



 

płaskie. 

Struktura  smukła  –  istnieje  w  niej  relatywnie  wiele  szczebli,  komórki 
organizacyjne są niewielkich rozmiarów, mała jest także rozpiętość kierowania 
na poszczególnych poziomach. 
Struktura  płaska  –  jest  w  niej  niewiele  szczebli  zarządzania,  komórki 
organizacyjne  są  stosunkowo  duże,  podobnie  jak  rozpiętość  kierowania. 
Ograniczona jest możliwość osobistej, bieżącej kontroli i nadzoru kierownika.  
 

 

Zalety i wady struktury smukłej: 
Zalety: 



  stworzenie  możliwości  bieżącej  i  wnikliwej  kontroli  pracy 

podwładnych przez ich kierownika; 



 

zapewnienie  warunków  bezpośredniego  oddziaływania  kierownika  na 
pracowników  w  procesie  pracy  przez  wydawanie  poleceń, 
instruowanie, konsultowanie; 



  stworzenie drogi awansu pionowego. 

Wady:  



 

długi  przepływ  informacji  od  najwyższych  do  najniższych  szczebli 
organizacji i odwrotnie; 

Konspekt opracowany przez dr Jolantę Walas-Trębacz 

do przedmiotu „Organizacja i Zarządzanie” 

 

6 

 



 

duże  prawdopodobieństwo  pojawienia  się  błędów  w  procesach 
informacyjno-decyzyjnych,  wynikających  m.in.  ze  zniekształcenia  i 
opóźnienia informacji. 

 
Natomiast  zalety  i  wady  w  strukturze  płaskiej  są  odwrotne  względem 
struktury smukłej.  

 

Tab. 2. Cechy mechanistycznego i organicznego modelu organizacji 

Model mechanistyczny 

Model organiczny 

–  zadania  wynikające  z  ogólnego  celu 

organizacji  są  ściśle  określone  i  względnie 
stale; 

–  podział  pracy  jest  ścisły,  ma  miejsce 

pogłębiona 

specjalizacja, 

zadania 

indywidualne są rutynowe i powtarzalne; 

–  procedury  działania  we  wszystkich 

obszarach  są  sformalizowane,  opisane  w 
odpowiednich dokumentach; 

–  wzorce 

działań 

liczne 

i 

silnie 

sformalizowane 

w 

przepisach 

organizacyjnych 

–  kontakty  międzyludzkie  mają  głównie 

charakter  hierarchiczny,  a  w  układach 
poziomych służbowy; 

–  dominuje pionowy przepływ informacji; 
–  wiedza i kontrola są scentralizowane na 

najwyższym szczeblu; 

–  koordynacja  działań  osiągana jest  przez 

formalnie ustanowioną hierarchię; 

–  władza  ma  charakter  hierarchiczny, 

wynika  z  pozycji  zajmowanej  w  strukturze 
organizacyjnej; 

–  uprawnienia 

decyzyjne 

i 

odpowiedzialność  są  scentralizowane  i 
skoncentrowane; 

–  dużą  wagę  przywiązuje  się  do 

wewnętrznych  reguł  i  zasad  postępowania, 
mają  one  większy  wpływ  na  zachowanie 
ludzi w organizacji niż posiadana przez nich 
fachowa wiedza i umiejętności. 

–  pracownicy  uczestniczą  w  ustalaniu 
wspólnych zadań (celów); 
–  cele  organizacji  są  stale  analizowane  i 
korygowane; 
–  cele  są  uzgadniane  i  redefiniowane  przy 
udziale pracowników; 
–  zadania  indywidualne  nie  są  stałe,  lecz 
elastycznie 

dostosowywane 

do 

celów 

organizacji i warunków jej funkcjonowania; 
–  władza  organizacji  wynika  bardziej  z 
fachowej  wiedzy,  niż  z  pozycji  w  hierarchii 
organizacyjnej; 
–  władza 

jest 

zdecentralizowana 

i 

rozproszona  w  strukturze,  tworzy  sieć 
wielostronnych zależności; 
–  rozwinięte  jest  grupowe  rozwiązywanie 
problemów; 
–  wiedza  i  kontrola  są  ulokowane  w 
różnych miejscach organizacji; 
–  przepływ  informacji  jest  wielostronny  – 
pionowy w dół i w górę oraz poziomy; 
–  więzi  funkcjonalne  i  informacyjne  mają 
większe znaczenie niż więzi służbowe; 
–  wewnętrzne 

przepisy 

i 

reguły 

postępowania  są  nieliczne  i  bardziej  ogólne, 
w  małym  stopniu  determinują  zachowania 
ludzi; 
–  zwyczaje oraz porady i zalecenia stanowią 
ogólnie  wskazujące  sposoby  zachowań; 
kierowanie się wartościami; 
–  organizacja 

ma 

niewiele 

szczebli 

hierarchicznych, jest płaska. 

 

Ad.  3.  Zalety  i  wady  oraz  warunki  zastosowania  wybranych  struktur 
klasycznych i współczesnych przedstawione zostały w tabeli (osobny plik). 
 
 
 
 

Konspekt opracowany przez dr Jolantę Walas-Trębacz 

do przedmiotu „Organizacja i Zarządzanie” 

 

7 

 

Kształtowanie  struktury  organizacyjnej  przedsiębiorstwa  jest  procesem 
złożonym, obejmującym sześć następujących elementów konstrukcyjnych: 
-  projektowanie stanowisk pracy – to określenie zakresu zadań i obowiązków 

pracownika, czyli zakresu jego specjalizacji, 

-  grupowanie  stanowisk  pracy  –  łączenie  w  logiczny  i  sprawny  sposób  pracy 

pracowników  przedsiębiorstwa.  Jest  to  tworzenie  działów  lub  wydziałów, 
polegający na agregacji pracy lub departamentalizacji 

-  ustalanie 

hierarchii 

służbowej 

– 

czyli 

określenie 

stosunków 

podporządkowania miedzy poszczególnymi stanowiskami 

-  podział władzy pomiędzy poszczególne stanowiska – jest to ustalenie władzy 

pomiędzy  przełożonym  a  podwładnym,  wiąże  się  z  ustaleniem  uprawnień 
oraz delegowaniem obowiązków (zadań) i uprawnień , 

-  koordynacja  działań  –  proces  integrowania  zadań  i  działalności  odrębnych 

jednostek  organizacji w celu sprawnego osiągania celów, 

-  różnicowanie  stanowisk  –  jest  to  rozróżnienie  między  stanowiskami 

liniowymi a sztabowymi . 

Struktura organizacyjna pełni następujące funkcje: 

1.  Jest  narzędziem  zarządzania,  co  oznacza,  że  poprzez  strukturę 

organizacyjną odbywa się proces powodowania zachowania się członków 
systemu, zgodnego z wolą kierujących. 

2.  Scala  składniki  systemu  w  integralną  całość,  tak,  aby  przez  tę  integrację 

nie tylko uzyskać całość najbardziej przydatną do celów systemu, lecz by 
cele te stanowiły środek realizacji celów członków (pracowników). 

3.  Zapewnia  względną  równowagę  wewnętrzną,  zapobiegającą  destrukcji 

systemu,  która  jest  naturalną  skłonnością  każdego  systemu.  Można  ją 
ograniczyć  poprzez  opracowanie  odpowiedniej  konfiguracji  systemu, 
spełniającej następujące postulaty: 



 

do systemu włączone są tylko składniki niezbędne, 



 

składniki zbędne są systematycznie eliminowane, 



 

wszystkie składniki są utrzymywane w pełnej sprawności, 



 

zużyte składniki są zastępowane nowymi, sprawnymi. 

4.  Zapewnia przestrzenną i czasową koordynację realizowanych w systemie 

procesów,  przez  co  uporządkowany  jest  zbiorowy  wysiłek,  a  więc 
połączenie w całość podzielonych uprzednio procesów. 

5.  Zmniejsza  probalistyczny  charakter  systemu,  który  jest  następstwem 

zmienności warunków jej funkcjonowania. 

6.  Wiąże  system  z  jego  otoczeniem,  dzięki czemu  realizowana  jest szeroko 

rozumiana wymiana zewnętrzna. 

7.  Odgrywa  rolę  adaptacyjną  (bierną  i  czynną)  dzięki  integracji  w  system 

składników  kontrolujących  otoczenie  i  przystosowujących  je  do  potrzeb 
systemu.  Przy  czym,  adaptacja  bierna  to  przystosowanie  się  organizacji 

Konspekt opracowany przez dr Jolantę Walas-Trębacz 

do przedmiotu „Organizacja i Zarządzanie” 

 

8 

 

do  otoczenia,  zaś  czynna  to  przystosowanie  się  otoczenia  do  potrzeb 
organizacji. 

 

Formalizacja  struktury  organizacyjnej  polega  na  ustaleniu  wzorców 
zachowań  człowieka  w  organizacji  niezależnie  od  tego,  czy  działa  on 
samodzielnie, czy grupowo. Jest to proces, w którym cele i strukturę całości 
zorganizowanych  działań  utrwala  się  w  sposób  pisemny,  graficzny  poprzez 
tworzenie i wprowadzanie określonych wzorców.   
 
Dokumenty organizacyjne to: 



  Statut  –  odzwierciedla  istotę  systemu.  Stanowi  główne  źródło  klasyfikacji 

celów systemu wytwórczego.  



  Regulamin  organizacyjny  –  jest  uszczegółowieniem  statutu,  zawiera  m.in. 

charakterystykę formalno-prawną przedsiębiorstwa oraz charakterystykę jego 
organizacji wewnętrznej. 



  Schemat  organizacyjny  –  graficzny  obraz  (model-odwzorowanie)  struktury 

organizacyjnej wskazującej główne stanowiska i komórki organizacyjne oraz 
występujące miedzy nimi zależności hierarchiczne (rzadko funkcjonalne). 



 

Księga służb – czyli zbiór dokumentów szczegółowo określających budowę i 
sposób funkcjonowania organizacji. Głównymi elementami księgi służb są; 

-  karty  stanowisk  pracy  (dla  stanowisk  kierowniczych,  samodzielnych, 

nierobotniczych) 

-  instrukcje robocze (dla stanowisk roboczych) 
-  plan  etatów  –  wykaz  wszystkich  stanowisk  pracy  z  podziałem  pomiędzy 

główne komórki organizacyjne. 



 

Teczki  organizacyjne  komórek  –  zawierające  wszystkie  karty  stanowisk 
pracy, instrukcje robocze i inne instrukcje, normy, przepisy donoszące się do 
działalności danej komórki organizacyjnej. 

Morfologia struktury statycznej 

Podstawowym elementem morfologii struktury organizacyjnej jest jej wielkość, 
forma,  podział  wertykalny  (według  kryterium  zakresu  władzy)  i  horyzontalny 
(według różnych kryteriów specjalizacji). 

Według  Szkoły  Astońskiej  istnieje  pięć  kryteriów  określających  statyczną 
strukturę organizacyjną:  



  Specjalizacja  –  określa  podział  struktury  na  wydzielone  zadania  (role). 

Kryteriami  tego  podziału  są:  lokalizacja,  produktu,  funkcje,  organizacja 
projektów, klienci, centra dochodów, cykl życia produktu, charakter rynku; 



  Konfiguracja  –  określa  istotę  i  kształt  powiązań  pomiędzy  różnymi 

funkcjami i częściami organizacji; 

Konspekt opracowany przez dr Jolantę Walas-Trębacz 

do przedmiotu „Organizacja i Zarządzanie” 

 

9 

 



  Standaryzacja – określa w jakim czasie czynności przedsiębiorstwa są ujęte 

w określonych regułach postępowania, wymagających utrzymania tej samej 
powtarzalnej procedury. 



  Formalizacja  –  polega  na  utrwaleniu  procedur,  przepisów,  dyrektyw  w 

formie dokumentów nadających się do rozpowszechniania.  



 

Elastyczność  - jest cechą struktury, polegającą na łatwości dostosowania się 
do zmian w otoczeniu i w strategii działania firmy. 

 

Czynniki wpływająca na strukturę organizacyjną 

 

Na sposób zorganizowania przedsiębiorstwa ma wpływ wiele czynników 

tzw. strukturotwórczych. Mają one charakter zindywidualizowany i dotyczą one 
konkretnego przedsiębiorstwa i warunków, w których ono działa.  

W  projektowaniu  struktury  organizacyjnej  uwzględnia  się  trzy  grupy 

czynników: 



 

strategię przedsiębiorstwa, 



 

czynniki wewnętrzne,  



 

czynniki zewnętrzne działalności przedsiębiorstwa.  

 
Rys. 1. przedstawia rodzaje czynników strukturotwórczych.  
 

 

 

 

 

 
 
 
 

 
Rys. 1. Czynniki wpływające na strukturę organizacyjną 
Źródło: opracowanie własne. 

 

 

 

 

Strategia: 



 

Misja i cele strategiczne 



 

Strategia ogólna i 
strategie funkcjonalne 



 

Dziedziny działalności 

Czynniki zewnętrzne: 



 

Charakter rynku 



 

Reguły działania podmiotów i 
ich stabilność w czasie 



 

Cechy popytu 



 

Rodzaj klientów i ich  wymogi 



 

Technologiczne właściwości 



 

Zasady organizacji i zarządzania 



 

Stopień zmienności otoczenia 

 

 

Czynniki wewnętrzne: 



 

Historia i czas funkcjonowania na 
rynku 



 

Zasoby do dyspozycji 
przedsiębiorstwa 



 

Technologia produktu lub usługi 



 

Wielkość i terytorialne rozproszenie 



 

Kompetencje  i umiejętności 
pracowników 



 

Kultura organizacyjna 



 

Zasady i styl zarządzania 
przedsiębiorstwem 

 
 

 

Struktura 

organizacyjna