Metody pracy socjalnej
1. Wybrane metody pracy kuratorów sądowych i pracowników socjalnych
2. Casework jako element oddziaływań wspierających proces usamodzielniania
społecznego
3. Pracownik socjalny jako negocjator
Bibliografia
1. Wybrane metody pracy kuratorów sądowych i pracowników socjalnych
Efektywność działania kuratora zależy od szeregu czynników związanych z: kulturą
organizacji jego pracy (podstawy prawne, organizacja wykonawcza, skala biu-
rokratyzacji), przygotowaniem merytorycznym (wiedza na temat obszarów proble-
mowych) oraz możliwością budowania systemu oparcia społecznego. Należy wyraz
nie
wskazać, że kurator nie może być skuteczny, jeśli jego działania nie będą  przedłużane
przez np. rodziny podopiecznych nieletnich. Oddziaływania kuratora muszą mieć oparcie
w pozostałych służbach społecznych i wszelkie zakłócenia systemowe natychmiast
zostaną przełożone na niskie efekty pracy  w tym na zanegowanie oddziaływań przez
nadzorowanych/dozorowanych i np. powrót do zachowań pozaprawnych.
Prezentujemy wybrane charakterystyczne metody pracy kuratorów, choć jednocześnie
zaznaczamy, że pełne przygotowanie do pracy w tym zawodzie wymaga poznania
znacznie szerszego katalogu metod oddziaływania.
1.1. Kontrakt kuratorski i możliwości wykorzystania metody socjoterapii
Fakt, że służby kuratorskie działają w ramach systemu wymiaru sprawiedliwości,
oznacza, że realizują specyficzne rodzaje oddziaływań zmierzających do poprawy
poziomu bezpieczeństwa i przeciwdziałania recydywie, ale ich aktywność polega także na
realizowaniu idei probacji. Kurator jest uosobieniem szansy, jaką podopieczny/skazany
dostaje od systemu państwa. Jeśli szansę wykorzysta pozytywnie, uniknie kary. Idea
probacji wyznacza ramy działania kuratora, rzutuje na dobór metod oddziaływań. W
kurateli karnej, gdzie sprawuje się dozory nad osobami skazanymi prawomocnymi
wyrokami sądów, ale którym kary zawieszono (także nad osobami przedterminowo,
warunkowo zwolnionymi z zakładów karnych), kurator ma wyraz
ne miejsce systemowe.
Wspiera aktywność podopiecznych, wskazuje im kierunki rozwoju, ale także udziela
informacji, jak są oceniani. Nieodzowny czynnik kontroli, jaki przy okazji sprawowania
dozoru występuje, jest powszechnie akceptowany przez społeczeństwo. Wszak wobec
osób poddanych dozorowi obowiązuje zasada ograniczonego zaufania i uważa się, że
muszą one udowodnić, że danie im szansy było uzasadnione.
W kurateli rodzinnej (dla nieletnich), gdzie nadzory orzeka się w wyniku zaburzonych
funkcji opiekuńczych, kurator ma znacznie szersze niż poprzednio opisano pole działania.
Funkcjonuje na podstawie decyzji sądu rodzinnego, wydawanej, gdy wynik diagnozy
wydolności systemu danej rodziny był negatywny. Wypełniane przez rodziców funkcje
opiekuńcze musiały być na tyle z
le ocenione, że zdecydowano się na ingerencję w poziom
opieki.
Kurator rodzinny podejmuje działania mające z jednej strony na celu pobudzenie
rodziców do optymalizacji swojej aktywności wychowawczej, a z drugiej strony oddziałuje
także na nieletniego, często wykazującego poważne oznaki demoralizacji.
Rekomendacja dotycząca konieczności oddziaływań systemowych jest tu jak najbardziej
uzasadniona i wielu kuratorów w pełni to rozumie. Podejmują aktywność w odniesieniu
do całości systemów socjalizacyjnych otaczających nieletniego i rodzinę. Realizują tym
samym problemowy model kurateli  w odniesieniu do modelu kontrolnego znacznie
bardziej efektywny, choć niewątpliwie bardziej pracochłonny.
Analizując funkcjonowanie kuratorów (zarówno rodzinnych, jak i karnych) w systemie
wspierania pozytywnej aktywności ludzkiej, na podkreślenie zasługują następujące
zasady ich działania:
 zasada pracy z przypadkiem,
 zasada systemowości,
 zasada komplementarności,
 zasada życzliwych wymagań,
 zasada legalizmu.
Skuteczność pracy kuratorów, mierzona wskaz
nikami resocjalizacji (brak powrotności do
zachowań aspołecznych lub znacząca redukcja takich zachowań, optymalizacja relacji
rodzinnych, wynikowo oceniane poprawienie jakości funkcjonowania szkolnego, trwałe
podjęcie i zachowanie pracy zarobkowej), jest warunkowana układem skomplikowanych
czynników. Należą do nich zarówno kompetencje zawodowe danego kuratora, jak i
warunki środowiskowe i ogólnie stopień komplikacji przypadku podopiecznego.
Wśród kompetencji zawodowych kuratora kluczowe znaczenie ma umiejętność dotycząca
korzystania z wspierającego wpływu innych niż kuratela instytucji, mogących nieraz
wydatnie pomagać w stabilizowaniu sytuacji egzystencjalnych podopiecznych. Kurator
powinien umieć wykorzystywać potencjał pomocy społecznej, oświaty, ale także
ośrodków świadczących pomoc w zakresie wpływania na relacje międzyludzkie.
W niniejszym fragmencie naszego opracowania zwrócimy uwagę na możliwość
wykorzystania technik socjoterapii w pracy kuratora. Jest to obszar problemowy, którego
znacznie nie jest jeszcze w pełni dostrzegane w systemie i warto na jego temat
powiedzieć więcej. Otóż sukces kuratora pracującego w orientacji problemowej,
nastawionej na rzeczywiste wywołanie pozytywnej zmiany u podopiecznego i jego
rodziny, jest zależny najczęściej od wpłynięcia na przeformułowanie relacji
międzyludzkich, w jakich tkwi podopieczny. Większość konfliktów, w których bierze udział
podopieczny, wynika z niejasności relacji rodzinnych i związków z otoczeniem. Uwaga ta
dotyczy także związków z grupami rówieśniczymi, które mogą niezwykle nieraz silnie
kształtować postawy, głównie młodych podopiecznych. Socjoterapia wymaga akceptacji i
udział w profesjonalnie przygotowanych zajęciach jest możliwy dopiero po jej wyrażeniu.
Kurator powinien więc wpływać na rodziny i podopiecznych, aby dostrzegli korzyści
płynące z udziału w takiej aktywności. Oczywiście nie kurator będzie realizatorem sesji
terapeutycznych (obowiązuje zasada rozdzielności ról), ale jego wspierający wpływ może
być kluczowy.
W metodyce pracy kuratora znajduje się tzw. kontrakt wychowawczy/kuratorski,
polegający na zawarciu z podopiecznym swoistej umowy. W kontrakcie określa się
zarówno obowiązki nadzorowanego/dozorowanego (kontrakt ma zastosowanie w obu
rodzajach kurateli), jak i działania kuratora  bynajmniej nie tylko kontrolne. Kurator,
doceniając podmiotowość przypadku, informuje, że sam będzie wspierał funkcjonowanie
podopiecznego, wskazywał i radził, ale także oceniał.
Dominuje zasada uaktywnienia dozorowanych/nadzorowanych i kurator zapisuje to w
proponowanym kontrakcie. W toku oddziaływań kurator stosuje szereg metod
motywujących i wspierających. Stąd wymaga się od kuratorów specjalistycznego
przegotowania pedagogicznego lub psychologicznego. Musimy zastrzec, że metoda
kontraktu czasem nie może być stosowana  dzieje się tak np. przy dużym oporze ze
strony podopiecznych. Negacja celowości pracy kuratora, jeśli wynika z przyjęcia
wartościowania podkulturowego przez podopiecznych, praktycznie wyklucza 
przynajmniej w pierwszej fazie kontaktu  możliwość zawarcia kontraktu. Kurator zwiera
kontrakt z podopiecznymi, którzy wykazują podstawową choćby chęć współpracy.
Niektóre ze sfer funkcjonowania człowieka, których dotyczy kontrakt kuratorski,
wymagają podjęcia pracy  nad sobą . Oznacza to, że kurator w toku kontaktu z
podopiecznym czy rodziną stymuluje ich aktywność własną, wpływa na racjonalizowanie
wzajemnych relacji. Techniki socjoterapeutyczne są tu w pełni przydatne i kurator 
mimo że nie jest tu formalnie socjoterapeutą  powinien je wykorzystywać. Aktywne
słuchanie, parafrazy, uwrażliwianie moralne i wnioskowanie, a także optymalizacja
kanałów kontaktowania się między podopiecznym a jego otoczeniem, to przecież
zagadnienia będące domeną socjoterapii.
Skuteczność wpływania na postawy ludzkie zależy także od metod, jakimi się po-
sługujemy. Opcja kontrolna, jak wspomnieliśmy  niekiedy konieczna i jedynie możliwa
 nie zapewnia jednak trwałych zmian w sferze postawotwórczej. Większa trwałość
efektów występuje przy wdrożeniu opcji problemowej, związanej z działaniem na
człowieka jako na podmiot  przy dostrzeżeniu jego problemów możliwe jest
zaproponowanie mu specjalistycznej pomocy.
Kuratorzy w większości dostrzegają korzyści wynikające ze stosowania specjalistycznych
form pracy pomocowej. Mowa także o elementach socjoterapii. Należy przy tej okazji
wyrazić nadzieję, że system społeczny dostrzeże zasadność wspierania pracy kuratorów
np. przez zwiększenie ich liczby, co przyczyniłoby się do zracjonalizowania obciążeń,
jakim obecnie podlegają. Liczba podopiecznych przypadających na jednego kuratora nie
powinna przekraczać 15 (to nasza autorska rekomendacja), co przy wielkościach
obecnych, sięgających 30 70 (sic!), jest  jak widać  postulatem dość śmiałym.
Jednak bez podjęcia starań o optymalizację warunków organizacyjnych pracy kuratorów
nie będzie możliwe pełniejsze stosowanie przez nich efektywnych metod i technik
oddziaływań.
Omawiana przez nas metoda kontraktu wymaga szeregu przygotowań, w tym konieczne
jest przygotowanie systemów rodzinnych i samych podopiecznych. Wszak z kontraktem
wiążą się konkretne zadania i konieczność ich realizacji. Wśród tych zadań istotne
miejsce przypisuje się udrożnieniu systemu komunikacji podopiecznych i rodzin z sobą i z
otoczeniem. Tym samym metoda kontraktu może być zastosowana tylko w warunkach,
gdzie kurator jest racjonalnie obciążony obowiązkami formalnymi. Pojawia się w tym
miejscu konkluzja związana z koniecznością wyboru między liczbą obsługiwanych przez
kuratora przypadków a jakością wpływu korekcyjnego. Niestety, kategorie te raczej nie
są możliwe do prostego połączenia. Uzyskiwanie trwałych efektów w postaci zmian w
postawach podopiecznych wymaga skoncentrowania się na przypadkach. Tym samym nie
może ich być zbyt wiele.
2. Casework jako element oddziaływań wspierających proces usamodzielniania
społecznego1
Za początek metody casework uważa się rok 1917, kiedy opublikowano książkę Mary
Richmond Social Diagnosis. W literaturze specjalistycznej casework określany jest jako
metoda stosowana przez wybrane instytucje społeczne w celu udzielania osobom pomocy
tak, aby mogły one radzić sobie z problemami i kłopotami, jakie przynosi im życie w
społeczeństwie. Chodzi więc o systemowo rozumiane usprawnianie społeczne.
Casework powstał w Wielkiej Brytanii, lecz prawdziwy rozwój tej metody nastąpił w
Stanach Zjednoczonych. W Wielkiej Brytanii casework rozwinął się dzięki agencjom
pomocowym, natomiast w Stanach Zjednoczonych był głównie praktykowany w
ośrodkach ochotniczych/wolontariackich. Warto zaznaczyć, że brytyjski model pomocy w
warunkach probacji w zakładach poprawczych i karnych przyczynił się do powstania etosu
pracy probacyjnej, właściwego dla profesjonalistów. W Polsce w połowie lat
osiemdziesiątych XX wieku nastąpiła zmiana w postrzeganiu problemów
psychospołecznych ludzi.
Casework jest ściśle związany z ideą probacji, wręcz niejako do niej przynależy.
Należy pamiętać, że w polskiej polityce kryminologicznej dominuje tendencja do
orzekania za popełnione przestępstwo kary bezwzględnego pozbawienia wolności. Jest to
wynik przekonania, że każdy skazany jest podatny na oddziaływania wychowawcze, oraz
że kara izolacyjna tworzy dobre warunki resocjalizacji. Obecny model zwalczania
przestępczości, mogący być nazwanym modelem punitywnym, korzysta przede
wszystkim z kar surowych, dotkliwych i wydaje się słabiej dostrzegać nurty alternatywne
 istniejące od początków XIX wieku  które negują wartość kary izolacji.
Środowisko zakładu karnego często jeszcze bardziej demoralizuje skazanego. Badania
udowodniły, że Polska ma najwyższy w Europie wskaz
nik prizonizacji. Wprowadzenie
probacji nie oznacza jednak wymuszenia rezygnacji ze stosowania surowych nawet kar,
ogranicza jednak ich stosowanie do rozmiarów niezbędnych.
A. Bałandynowicz uważa, że skazanie człowieka na izolację w więzieniu ma sens jedynie
wówczas, gdy łagodniejsza kara byłaby niewspółmierna do popełnionego czynu. Probacja
powinna umożliwiać skazanemu powrót do życia w społeczeństwie. Niezmiernie ważna
jest również zmiana sposobu myślenia społecznego na ten temat.
1
Opracowano na podstawie: Urban, Stanik, 2007; Bałandynowicz, 2006.
3. Pracownik socjalny jako negocjator
3.1. Autodiagnoza
Przed przystąpieniem do analizowania materiału teoretycznego należy wykonać test. Nie
jest to ćwiczenie weryfikujące wiedzę, lecz rodzaj autodiagnozy.
Odpowiadając na poniższe pytania, należy zaznaczyć P, jeśli stwierdzenie jest według
was prawdziwe, oraz F, jeśli jest fałszywe.
1. Osoby sugerujące konieczność podsumowania faktów najczęściej same chcą tego
podsumowania dokonać.
2. Rysowanie czegoś na papierze na ogół pomaga w wysłuchaniu partnera.
3. Ludzie nie lubią słuchać o tym, z czym się nie zgadzają.
4. Porozumiewanie się jest łatwe.
5. Słowa znaczą zawsze tyle, ile ich słownikowe definicje, nie warto czytać między
wierszami.
6. Jeżeli ktoś nie przestaje mówić, oznacza to, że ma do przekazania mnóstwo ważnych
informacji.
7. Sposób, w jaki stoi się podczas rozmowy może być ważną informacją dla przeciwnika.
8. Uważne słuchanie jest rzeczą naturalną.
9. Jeśli zranione zostały czyjeś uczucia, sposób negocjowania był nieskuteczny.
10. Uśmiech zawsze oznacza zadowolenie.
11. Zachęcanie drugiej strony do zabierania głosu jest niewłaściwą strategią
negocjacyjną.
12. Ludzie dający się najszybciej przekonać, to prawie zawsze ci, którzy najszybciej
pojmują, w czym rzecz.
13. Negocjacje przeważnie przebiegają sprawniej, kiedy partnerzy są w dobrym nastroju.
14. Najlepszym sposobem na wyrażenie złości jest podniesienie głosu.
15. Człowiek inteligentny rozumie podane informacje za pierwszym razem.
16. Osoba zadająca wiele pytań nie rozumie zagadnienia.
17. Osoby posiadające bogate słownictwo najczęściej skuteczniej negocjują.
Klucz do testu:
1 P, 2 F, 3 P, 4 F, 5 F, 6 F, 7 P, 8 F, 9 P, 10 F, 11 F, 12 F, 13 P, 14 F, 15 F, 16 F, 17 P.
Interpretacja:
Test, który wykonaliście bada wiedzę na temat skutecznego prowadzenia negocjacji i
nawiązywania porozumienia z drugą stroną. Za każda prawidłową odpowiedz

otrzymaliście 1 punkt.
1 5 punktów  wróć do zagadnień omawianych w module I. Przemyśl jeszcze raz swoje
odpowiedzi. Czy nie wydaje ci się, że negocjując bierzesz rzeczy zbyt dosłownie, za mało
zwracasz uwagi na to, co chce przekazać ci druga strona, ponieważ skupiony jesteś
wyłącznie na własnych celach negocjacyjnych?
6 10 punktów  wydaje się, że udzielałeś odpowiedzi w sposób dość przypadkowy,
nieprzemyślany. Przejrzyj jeszcze raz omawiane dotychczas zagadnienia. Czy wiesz już,
skąd się biorą niektóre nieporozumienia zdarzające się, kiedy próbujesz rozwiązać jakiś
problem, osiągnąć jakiś kompromis, zrealizować jakiś ważny cel negocjacyjny?
11 14 punktów  masz sporą wiedzę, którą warto wykorzystywać w trakcie negocjacji,
zarówno w życiu codziennym, jak i w spotkaniach biznesowych. Przemyśl odpowiedzi
błędne, zajrzyj do poprzednio omawianych zagadnień. Czy znalazłeś w swoim zachowaniu
jakieś błędne nastawienie, nieprawdziwe przekonanie?
15 17 punktów  masz sporą wiedzę dotyczącą negocjacji i sposobów nawiązywania
porozumienia z innymi ludz
mi. Zastanów się, czy wprowadzasz teorię w praktykę, czy te
wiadomości, którymi mogłeś się tu wykazać, służą ci do poprawy skuteczności
realizowania własnych celów negocjacyjnych.
Test ten nie jest żadną zwalidowaną, zatwierdzoną przez Polskie Towarzystwo
Psychologiczne metodą diagnostyczną. Powstał na podstawie treści podręcznika. Zatem
należy go traktować bardziej jak pretekst do zastanowienia się nad swoimi
wiadomościami niż jak diagnozę psychologiczną. Podobne testy można znalez
ć w książce
Billa Reddina, 1993: Testy dla menedżerów stawiających na efektywność, Wydawnictwo
Almapress, Warszawa.
3.2. Autoprezentacja i pierwsze wrażenie
Sposób rozpoczęcia negocjacji, podobnie jak moment nawiązywania wszystkich innych
relacji międzyludzkich, rzutuje na dalszy przebieg kontaktów obu stron. Pierwsze
wrażenia odniesione na podstawie pobieżnej obserwacji, intuicyjne osądy, trudno poddają
się zmianom. Jeśli partnerzy stworzą atmosferę wzajemnego szacunku i porozumienia na
samym początku, najprawdopodobniej przebieg negocjacji będzie bardziej płynny, a
wyniki bardziej satysfakcjonujące dla obu stron niż po negocjacjach prowadzonych w
atmosferze  pojedynku . Racjonalne, poprzedzone dobrym przygotowaniem
przedstawianie kolejnych argumentów pozwala na stworzenie  zaplecza , porozumienia,
które zaowocuje obopólnymi korzyściami. W związku z tym należy bardzo starannie
dobierać członków zespołu negocjacyjnego, ponieważ kompetencje społeczne, zdolności
komunikacyjne oraz wrażliwość na normy etyczne, prawne i kulturowe mają tu ogromne
znaczenie (por. Cohen, 2005).
3.3. Pytania w negocjacjach
Zadawanie pytań
Zawsze warto zadawać pytania drugiej stronie. Większość ludzi ma skłonność do
odpowiadania na pytania, nawet jeśli wcale nie zamierzali dzielić się z rozmówcą
niektórymi informacjami. Odpowiadają wtedy wym3
ająco, nie trzymają się faktów, ale
dla interlokutora to także bardzo ważna informacja. A co robić, jeśli sami zostaniemy
zaskoczeni niewygodnym pytaniem? Odpowiedzieć tak, jak doświadczeni politycy:  Bez
komentarza ,  Ta kwestia nie ma związku z meritum . To na ogół kończy dyskusję, nie
musimy wymyślać stosownej odpowiedzi, a ze sposobu, w jaki chcemy się  wykręcić od
odpowiedzi nic nie wynika. Można też zadać kontrpytanie, uważajmy jednak na to, czy
nie trafiliśmy na zręczniejszego od nas gracza.
Osobowość przeciwnika, czyli pytania ogólne
We wstępnej fazie negocjacji warto zadawać tak zwane pytania ogóle. Z reguły dotyczą
one faktów i informacji, które już i tak sprawdziliśmy, przygotowując się do negocjacji,
ale odpowiedz
na nie dostarczy wielu informacji o& partnerze. Obserwujmy, jak się
wypowiada, na co kładzie nacisk, jakim jest rozmówcą. Przy okazji sami możemy
zaznaczyć, że co nieco wiemy na temat drugiej strony (np.  A więc za państwa obsługę
prasową odpowiada firma X, a wcześniej to byli Y? Jak wypadło porównanie? ). Nie
przesadz
my jednak z liczbą pytań ogólnych, żeby nie sprawiać wrażenia osób, które z
jakiś powodów nie chcą przejść do meritum sprawy, są nieprzygotowane lub prowadzą
jakąś grę (por. Warner, 1999; Stankiewicz, 1999).
3.4. W ferworze walki
Ataki osobiste
Nigdy nie należy posuwać się do osobistych ataków na drugą stronę. Taka pokusa jest
szczególnie silna, gdy negocjujemy w okolicznościach mniej oficjalnych, z członkami
rodziny, znajomymi. Bezpośredni atak na partnera tylko go rozwścieczy i negocjacje
zawisną w próżni, albo nawet zostaną odłożone na rzecz kłótni. Nie należy atakować
wyglądu drugiej osoby, rasy, płci, pochodzenia, narodowości, religii, zawodu, firmy. Nie
należy również podważać jej doświadczenia i kompetencji oraz używać argumentu wieku.
Atakować można nie tylko werbalnie, zatem nie należy:
 robić min świadczących o irytacji (przewracanie oczami, wydymanie ust, pogardliwy
uśmiech),
 rzucać papierami, książkami, sprzętem,
 wykonywać gestów groz
by.
Odpieranie ataków osobistych
Nic tak nie zaskoczy przeciwnika jak nasz spokój w momencie, kiedy jesteśmy celowo
prowokowani do gniewu. Osoba, która pierwsza okaże gniew  traci punkty . Kiedy
jesteśmy traktowani nieuprzejmie przez sprzedawcę w sklepie, dającego nam do
zrozumienia, że nic tu po nas, nic tak nie zb3
e go z tropu, jak nasza niezwykła elegancja
i uprzejmość w zachowaniu. W sytuacjach bardziej skomplikowanych niż krótka wizyta w
sklepie, warto pokazać przeciwnikowi, że traktujemy go bardzo serio. Im bardziej
absurdalny zarzut wysunął przeciwnik i im bardziej poważnie zaczniemy go rozważać,
tym większy będzie kontrast i efekt uwypuklenia absurdalności zarzutów przeciwnika. Nie
brońmy się, pokażmy, że głęboko zastanawiamy się nad przyczynami wniosku
wysuwanego przez drugą stronę   Hmmm... mówi pan, że wszyscy rudzi ludzie są
fałszywi. To tak trochę jakby z bajek dla dzieci o lisach chytrusach i tak dalej, prawda?
No, większość pewnie nie jest. Nie wiem, czy ma to związek z kolorem włosów, ale
faktycznie są takie przesądy . Atak w pewnym sensie ominął nas, nie wzięliśmy go do
siebie.
Neutralizowanie konfliktów osobowości
Istnieje ważna zasada negocjacyjna, mówiąca o oddzielaniu problemów od ludzi. Dotyczy
ona umiejętności skupienia się na problemie, na zadaniu, kwestii do rozwiązania, a nie na
formułowaniu negatywnych ocen na temat osobowości drugiej strony, tylko dlatego, że
reprezentuje inny punkt widzenia. Celem negocjatorów jest rozwiązanie kwestii spornych,
a nie udowodnienie przeciwnikowi, że jest gorszy.
Często poglądy reprezentowane przez drugą stronę będą skrajnie różne od naszych. Co
zatem zrobić? Można próbować od początku zneutralizować spór, przyznając, że do
wypracowania jest wiele różnych kwestii, bardzo dużo nas dzieli (w tej sytuacji jednakże
warto użyć dwóch magicznych słów: rozsądny i uczciwy). Cechami, na które większość z
nas jest uczulona, jest nasza moralność i inteligencja. Zapewniając przeciwnika, że
widzimy w nim osobę moralną  uczciwą, a także inteligentną  rozsądną,
kompetentną, profesjonalną, otwieramy sobie drogę do porozumienia. Z drugiej strony
nigdy nie należy podważać moralności i inteligencji przeciwnika  to pewna droga do
 zapaści negocjacyjnej (por. Wojciszke, 2004).
Wartości i zasady
Jeśli jakieś zagadnienie jest kwestią systemu wartości, wyznawanych zasad lub ideologii,
z którą identyfikuje się druga strona, bardzo trudno będzie ją przekonać, że może owe
zasady naruszyć na rzecz negocjowanego porozumienia. Czy chcielibyśmy, aby nas ktoś
zmuszał do jedzenia żywych owadów, które są przysmakiem w niektórych krajach
afrykańskich? A więc może moglibyśmy ustąpić na rzecz drugiej strony, która z jakichś
powodów nie chce spotykać się z nami na przykład w sobotę?
Zwłaszcza, jeśli podkreśla ona, że to kwestia zasad. W sprawach drobnych warto ustąpić.
W sprawach merytorycznych można natomiast:
 próbować wykazać, że jego zasady nie odnoszą się do kwestii, która może stanowić
przedmiot sporu, choćby inaczej nazywając ową kwestię ( Oczywiście, że uwzględnimy
sjestę w grafiku czasu pracy, w tym celu rozszerzamy przerwę na lunch do 45 minut plus
ośmiogodzinny dzień pracy ),
 próbować obejść jego zasady ( Jeśli koniecznie musi pan zapalić cygaro po obiedzie,
zapraszamy na nasz uroczy taras z widokiem na góry ) (por. Cloke, Goldsmith, 2000).
Pomocna dłoń
Gdy zawiodą inne sposoby szukania porozumienia i konflikt między stronami jest
niemożliwy do rozwiązania, można zwrócić się do osób trzecich  profesjonalistów
wykształconych w kierunku rozwiązywania konfliktów lub po prostu do osób, których
wiedza lub doświadczenie może pomóc. Należą do nich:
 mediatorzy  neutralna  trzecia strona , która może pomóc zrozumieć stanowiska i
wzajemne żądania; jako że są to osoby niezaangażowane w spór, łatwiej im ocenić
sytuację i wspólnie szukać rozwiązań;
 arbitrzy  osoby władne rozstrzygnąć spór; strony zwracając się do arbitrów, z reguły
zgadzają się na podporządkowanie się ich woli; to oni oceniają sytuację po wysłuchaniu
obu stron i wydają osąd, wyrok.
3.5. Cechy negocjatora
Podsumowując dotychczasowe rozważania, możemy stwierdzić, co następuje:
Korzystnymi cechami negocjatorów są:
 kompetencje w zakresie negocjowanych zagadnień,
 umiejętność precyzyjnego myślenia i skutecznego działania w stresie,
 zdolność precyzyjnego formułowania myśli i kalkulacji ryzyka,
 silna osobowość, charyzma,
 asertywność.
Niekorzystnymi cechami są natomiast:
 łatwowierność, naiwność,
 chęć dominacji,
 agresja,
 uległość, silna potrzeba aprobaty
 unikanie sytuacji trudnych.
Osobowościowe cechy dobrego negocjatora, wymienione wyżej, łączą się z jego
kompetencjami profesjonalnymi. Należą do nich:
 zaangażowanie, troska o losy firmy,
 silne normy moralne i etyczne,
 talent oratorski, umiejętność przekonywania i nawiązywania kontaktu z innymi
(znajomość psychologii),
 umiejętność obserwacji i słuchania innych,
 wiedza fachowa, znajomość zawodowego słownictwa,
 znajomość języków obcych (szczególnie istotna w negocjacjach międzynarodowych).
Ważny jest też odpowiedni wygląd negocjatora, jego maniery i takt, a także znajomość
zasad prowadzenia rozmów.
Bibliografia
1. Bałandynowicz A., 2006: Probacja. Resocjalizacja z udziałem społeczeństwa,
Wydawnictwo Prawo i Praktyka Gospodarcza, Warszawa.
2. Cloke K., Goldsmith J., 2000: Jak rozwiązywać konflikty w pracy, Wydawnictwo
Amber, Warszawa.
3. Cohen H., 2005: Negocjować możesz wszystko, Wydawnictwo One Press,
Warszawa.
4. Stankiewicz J., 1999: Komunikowanie się w organizacji, Wydawnictwo Astrum,
Wrocław.
5. Urban B., Stanik J. M., 2007: Resocjalizacja, PWN, Warszawa.
6. Warner T., 1999: Umiejętności w komunikowaniu się, Wydawnictwo Astrum,
Wrocław.
7. Wojciszke B., 2004: Człowiek wśród ludzi. Zarys psychologii współczesnej,
Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa.