1



Praca pisemna na studia. Razem z
bibliografią około 20 stron.



Całość pracy

– 100 zł



KOD pracy-

PR7



Napisz

[e-mail]

Na podstawie literatury wykładów i na przykładzie konkretnej firmy

dokonaj analizy systemu motywacyjnego.

Jednym z najważniejszych elementów zarządzania ludźmi i warunkiem sukcesu

organizacji jest motywowanie pracowników. Motywowanie (pochodzi od łacińskiego słowa

movere

), jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z

uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka.

Jakość potencjału ludzkiego pozostającego w dyspozycji przedsiębiorstwa, to jeden z

czynników decydujących o pozycji danej firmy na rynku. Kompleksowy i skuteczny system

motywowania jest warunkiem produktywnej pracy. System motywowania, to taki, który

właściwie wykorzystuje potrzeby i zdolności pracowników, a także daje im odpowiednią

satysfakcję.

Motywacja jest pojęciem o wielu znaczeniach. Zazwyczaj określa się przez nie „stan

gotowości człowieka do podjęcia określonego działania”.

1

Rozumiemy przez to, że jedni

ludzie mają większą motywację np. do pracy, a inni do uprawiania sportu. Dla osiągnięcia

określonych celów czy wyników ludzie gotowi są ponieść pewien wysiłek i właśnie dla

wyjaśnienia celowości ich zachowania używa się terminu „motywacja”.

2

1

Zob. Zarządzanie. Teoria i Praktyka. Pod red. A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, PWN, Warszawa, 1995, s. 261.

2

Zob. B.R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw. „Oskar-Master of Biznes”, Warszawa, 1999, s. 181.

2

Rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego, poprzez podejście od

strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania), do podejścia od strony

zasobów ludzkich. Najlepszym przykładem tradycyjnego podejścia do motywacji pracownika

jest praca Frederica W. Taylora. Jak wiemy sugerował on używanie bodźcowego systemu

płac i był on przekonany, iż kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na

poszczególnych stanowiskach, niż sami robotnicy. Zakładał, że główną powszechną siłą

motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że dla większości ludzi

praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla pracowników ważniejszy od

charakteru samej pracy. Dlatego twierdzono, że ludzie będą gotowi wykonywać każdą pracę

pod warunkiem zapewnienia odpowiednio wysokiej płacy. Kolejne podejście (od strony

stosunków międzyludzkich) wywodzi się z prac Eltona Mayo i jego współpracowników.

Zwolennicy tego podejścia kładli nacisk na rolę procesów społecznych w środowisku pracy.

Do ich podstawowych założeń należała teza, że pracownik odczuwa potrzebę, by być

użytecznym i ważnym, że ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla

motywacji niż pieniądze.

O ile przedstawiciele szkoły stosunków międzyludzkich byli

przekonani, że złudzenie wkładu i współuczestnictwa wzmocni motywację, to podejście od

strony zasobów ludzkich zakłada, że sam udział ma wartość zarówno dla pracowników, jak i

dla organizacji. Podejście to przyjmuje, że ludzie odczuwają potrzebę uczestnictwa i są zdolni

do prawdziwego udziału, a nie tylko pozornego.

Model tradycyjny

Model stosunków współdziałania

Model zasobów ludzkich

Założenia:

1. Dla większości ludzi praca jest z

natury nieprzyjemna.

2. Mniej ważne jest to, co robią, niż

to, ile za to zarabiają.

3. Niewielu chce i potrafi

wykonywać pracę wymagającą
twórczości, samokierowania i
samokontroli

1. Ludzie chcą czuć się użyteczni i

ważni.

2. Ludzie pragną przynależności i

uznania, że są indywidualnymi
jednostkami.

3. Te potrzeby mają większe znaczenie

niż pieniądze w motywacji pracy.

1. Praca nie jest z natury

nieprzyjemna. Ludzie pragną
przyczyniać się do realizacji
ważnych celów, które
współustalili.

2. Większość ludzi stać na więcej

twórczości, samokierowania i
samokontroli.

Zasady postępowania:

3

Kierownik powinien:
1. Ściśle nadzorować i kontrolować

podwładnych.

2. Rozkładać zadania na proste,

powtarzalne, łatwe do przyuczenia
operacje.

3. Ustanowić szczegółowe

instrukcje i procedury robocze
oraz sprawiedliwie wymuszać ich
przestrzeganie.

Kierownik powinien:
1. Każdemu pracownikowi zapewnić

poczucie użyteczności i znaczenia.

2. Informować podwładnych o planach

i wysłuchiwać ich zastrzeżeń.

3. Pozwalać podwładnemu na pewien

zakres samokierowania i
samokontroli w rutynowych
sprawach.

Kierownik powinien:
1. Spożytkować niewykorzystane

zasoby ludzkie. 2. Tworzyć
środowisko, w którym każdy
może wnieść wkład do granic
swoich możliwości.

3. Zachęcać do pełnego

uczestnictwa w ważnych
sprawach.

Oczekiwania:

1. Ludzie mogą tolerować pracę,

jeśli płaca jest przyzwoita, a szef
sprawiedliwy.

2. Jeśli zadania są wystarczająco

proste, a pracownicy ściśle
kontrolowani, ich wydajność
będzie zgodna z normami.

1. Dzielenie się informacją z

podwładnymi i angażowanie ich w
podejmowanie rutynowych decyzji
zadowoli ich podstawowe potrzeby
przynależności i poczucia ważności.

2. Zaspokojenie tych potrzeb poprawi

morale i zmniejszy opór wobec
autorytetu formalnego – podwładni
będą „chętnie współpracować”.

1. Rozszerzenie wpływów,

samokierowania i samokontroli
podwładnych doprowadzi do
zwiększenia efektywności
operacji.

2. Zadowolenie z pracy może

poprawić się, jako „uboczny
produkt” wykorzystania przez
podwładnych ich możliwości.

Rys.1. Ogólne podejścia do motywacji

Źródło: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 361

Zadaniem kierownictwa jest, więc zachęcanie do współuczestnictwa i wspólne

tworzenie środowiska pracy, które pozwala w pełni wykorzystać dostępne zasoby ludzkie. Ta

ostatnia właśnie filozofia jest wytyczną dla przeważającej części współczesnego myślenia na

temat motywowania pracowników.

Z pojęciem motywacji jest nierozerwalne pojęcie potrzeby, które oznacza stan braku

czegoś, niedowartościowania jednostki itp

3

. Proces motywowania zaczyna się od potrzeby,

albo odczucia pewnego braku, niedostatku np. pracownik uważa, że jest zbyt nisko opłacany.

Doświadcza pewnego braku i odczuwa potrzebę uzyskania większego dochodu. Reakcją

pracownika jest poszukanie sposobów zaspokojenia tej potrzeby, np. wkłada on więcej

wysiłku w pracę, aby uzyskać podwyżkę, lub zaczyna szukać nowej, bardziej opłacalnej dla

niego pracy. Kolejny krok to wybór, któregoś z rozwiązań. Następnie po działaniach

zgodnych z dokonanym wyborem, ocenia efekty z punktu widzenia stopnia zaspokojenia

3

M.A. Leśniewski, A. Predygier, Kompendium wiedzy z zarządzania organizacjami, Wydawnictwo
Akademii Świętokrzyskiej, Kielce 2007, s. 94.

4

potrzeby.

Jeżeli pracownik, uzyska pożądane efekty własnych działań, to prawdopodobnie

zaakceptuje nowy styl pracy na dłużej. Natomiast, gdy zmiana zachowania, upragnionej

podwyżki nie przyniesie, będzie on poszukiwał innych rozwiązań

4

.

Rys. 2.

Schemat motywacji

Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN SA,
Warszawa 2004, s. 519.

Chcesz uzyskać dostęp do całej pracy? Napisz podając kod

pracy na [e-mail]

4

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa
2004, s. 519.

Poszukiwanie sposobów

zaspokojenia potrzeby

Potrzeba (brak)

Wybór zachowania

pozwalającego zaspokoić

potrzebę

Określenie potrzeb i

poszukiwanie (wybór)

sposobu ich

zaspokojenia

Ocena stopnia zaspokojenia

potrzeby

5