Systemy motywowania – Wykłady
Dyżur poniedziałek 17.15-18.15 T210
Urszula.feliniak@vp.pl 6355090
Zaliczenie:
Test z materiału zrealizowanego na wykładzie
Obecność (nieobecność) + praca zaliczeniowa, maksymalnie 2 osoby na pracę opis firmy i systemu motywowania
Wykład I dn.20.02.2012
Motywacja jest siłą motoryczna ludzkich zachowań i działań, jest niezbędnym i jednym z najważniejszych czynników wzrostu efektywności pracy. Zgodnie z prawem Bircha istotne dla efektów jest siła motywacyjne. Zbyt silna motywacja może paraliżować działanie, gdyż powoduje nadmierne napięcie emocjonalne, nie przynosi efektów również słaba motywacja. Najlepsze efekty osiąga się przy średniej motywacji.
Wykres (1) Skuteczność rozwiązywania problemów
Rozpoznanie motywacji pracowniczej jest rzeczą bardzo trudną, motywy bowiem stanowią wewnętrzny czynnik organizmu. Motywacja poddaje się kształtowaniu, a proces oddziaływania na nią nazwiemy motywowaniem. Motywowanie jest to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań (celów działania) dla osiągnięcia celu motywującego. Inaczej mówiąc, motywowanie zasadza się na kojarzeniu celów (wartości) poszczególnych pracowników z celami motywującego, którym na ogół jest przełożonym.
Motywowanie jest to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań (celów działania) dla osiągnięcia celów motywującego. Inaczej mówiąc, motywowanie zasadza się na kojarzeniu celów (wartości) poszczególnych pracowników z celami motywującego, którym na ogół jest przełożony. Proces motywowania ma charakter dwustronny, tzn. motywowany na zasadzie sprzężenia zwrotnego wpływa na decyzje motywującego. Model motywowania do pracy w przedsiębiorstwie.
Wykres (2) Model motywowania do pracy w przedsiębiorstwie
Istotnym jest fakt, że ocena słuszności nagród wpływa na zasadzie sprzężenia zwrotnego na przyszłe zachowania i działania pracownika, a więc na przyszłą sytuacje motywacyjną. Bywa tak, że człowiek pracował starannie i pilnie, zadania wykonał, mimo to nie uzyskał nagrody współmiernej do osiągniętych efektów, wówczas w okresie następnym będzie on daleko bardziej sceptyczny w ocenie atrakcyjności oferowanych nagród.
Wykład II dn. 27.02.2012
Proces motywowania w każdej fazie zachodzi w ścisłym powiązaniu z otoczeniem zewnętrznym względem przedsiębiorstwa (system społeczno-gospodarczy kraju, normy prawne, rola różnych podmiotów motywowania (związków zawodowych, organów samorządowych, uwarunkowania socjo-kulturowe itp.)) i z otoczeniem wewnętrznym, ale tkwiącym poza samym motywowaniem (wielkość przedsiębiorstw, rodzaj i charakter jego działalności, struktura organizacyjna, technologia, pozycja na rynku, warunki pracy, klimat pracy).
TEORIE MOTYWACJI
Zasadniczo teorie motywacji dzieli się na dwie grupy:
Teorie treści
Ukierunkowane są na wyjaśnienie wewnętrznych przyczyn, które wyzwalają zachowania ludzi i starają się identyfikować oraz klasyfikować potrzeby które uznaje się za źródło motywów zachowań. Praktyczne znaczenie tych teorii dla praktyki polega na dostarczeniu informacji o zróżnicowaniu ludzkich potrzeb, które wynikają z unikalności poszczególnych ludzi.
Do najbardziej znanych teorii należy zaliczyć:
Hierarchia potrzeb Maslowa
Wyróżnia on 5 poziomów potrzeb:
Potrzeby fizjologiczne – np. żywności, powietrza, w pracy np. odpowiednie środowisko pracy
Potrzeba bezpieczeństwa – np. potrzeba dachu nad głową i odzienia, potrzeba życia wolnego od trosk, w pracy np. ciągłość zatrudnienia, brak zwolnień, odpowiednie świadczenia ubezpieczeniowe i emerytalne.
Potrzeba przynależności – np. potrzeba miłości i powiązania, akceptacji ze strony kolegów, w pracy np. może wspierać zaspokojenie tej potrzeby wzmacniając społeczne interakcje między pracownikami
Potrzeba szacunku – chodzi tu o potrzebę pozytywnego obrazu we własnych oczach, szacunku dla samego siebie oraz potrzebę uznania i szacunku w oczach innych, menager może pomóc zaspokoić te potrzeby przez oferowanie symboli zewnętrznych tych osiągnięć, np. tytuły służbowe, przyjemne pomieszczenie biurowe, nagrody, zapewnić pracownikowi ambitne i ciekawe zadania, po to aby miał poczucie sukcesu.
Potrzeba samorealizacji – obejmuje realizację możliwości osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju w pracy manager może np. dać pracownikowi szanse uczestnictwa w podejmowaniu decyzji oraz zdobywaniu nowych umiejętności, powinno się stworzyć pracownikowi wrażenie otwartej drogi, prowadzącej do awansu na inne stanowiska. Maslow uważał, że pracownicy dążą do zaspokojenia kolejnych grup potrzeb wg ustalonej przez niego hierarchii.
Wykres (3) Hierarchia potrzeb Maslowa
Dwuczynnikowa teoria potrzeb F.Herzberga
W tradycyjnym spojrzeniu na zadowolenie zakładano, że w stosunku do każdego czynnika ludzie mogą odczuwać zadowolenie, niezadowolenie lub coś pośredniego. Inaczej na to zagadnienie spojrzał Frederick Herzberg w wyniku badań przeprowadzonych z księgowymi i inżynierami.
Okazało się, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników – czynników motywacji i czynników higieny psychicznej.
Motywatory – do nich zalicza się czynniki związane z pracą jako taką, np. osiągnięcia, odpowiedzialność , treść pracy, uznanie, awans, rozwój;
Czynniki higieny - związane z szeroko rozumianym otoczeniem pracy, np. warunki pracy, pewność miejsca pracy, stosunki międzyludzkie, kompetencje szefa;
Wykres (4) Czynniki wg teorii Herzberga
W związku z tym proces motywowanie może się składać z 2 etapów:
Menagerowie muszą zapewnić właściwe czynniki higieny psychicznej tzn. odpowiednią płacę, bezpieczeństwo, itp., dzięki temu menagerowie nie pobudzają do motywacji, a pracownicy nie czują się jedynie niezadowoleni, wtedy sprowadzają swój wysiłek jedynie do niezbędnego minimum.
Menagerowie powinni wtedy przejść do drugiego etapu, tzn. dać pracownikom okazję do odczucia takich czynników motywacyjnych, jak wola osiągnięć i uznanie, efektem tego będzie wyższy poziom zadowolenia.
Teoria potrzeb C.P. Alderfera, zwania teorią ERG
Autor wyróżnił trzy potrzeby:
Egzystencji – odpowiada potrzebom fizjologicznym i bezpieczeństwa
Kontaktu – odpowiadają potrzebie przynależności i szacunku
Rozwoju – odpowiada potrzebie samorealizacji
Alderfer uważał jednak, że ludzki działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb. Li=udzie mogą być jednocześnie motywowani przez pragnienie pieniędzy, przyjaźni i możliwości nabycia nowych umiejętności.
Teoria trzech potrzeb D.C. McCellanda
Obejmuje ona potrzeby władzy, przynależności i osiągnięć.
Teorie procesu
Te teorie zajmują się w odróżnieniu od przedstawionych uprzednio nie tym, co wyzwala ludzkie działania, ale tym w jaki sposób te działania mogą być uruchamiane, ukierunkowywane, podtrzymywane i wygaszane. Ich praktyczne znaczenie dla kierowania ludźmi polega na tym, iż pozwalają one menagerowi lepiej zrozumieć w jaki sposób pracownicy podejmują decyzje o swoich działaniach oraz jaką rolę odgrywają w tym procesie takie czynniki jak: aspiracje, nagrody i kary.
Do najbardziej znanych teorii z tej grupy należą:
Teoria oczekiwanej wartości V.Vrooma
Motywacja zależy od dwóch głównych czynników:
Jak silnie czegoś pragniemy
Od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia
Ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.
Model oczekiwań:
Motywacja prowadzi do wysiłku
Wysiłek w połączeniu ze zdolnościami pracownika i czynnikami tkwiącymi po stronie otoczenia prowadzi do określonych osiągnięć w pracy
Osiągnięcie te dają również wyniki co daje różną wartościowość
Wykres (5)
Wykład 3 dn.05.03.2012
Proporcja osiągnięć do wysiłku zależy od postrzegania przez jednostkę prawdopodobieństwa przekształcenia się wysiłku w osiągnięcia:
Osoba jest przekonana, że wysiłek doprowadzi do większych osiągnięć – prawdopodobnie bliskie 1,0
Osoba jest przekonana, że pomiędzy wysiłkiem a osiągnięciami brak jest związku 0,0
Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć w pracy > indywidualne odczucie, że w osiągnięcia w pracy doprowadzą do wysiłku (chodzi tu gł. O nagrodę).
Pracownik przekonanym że wysokie osiągnięcia w pracy na pewno przyniosą podwyżkę płacy – stosunek wyników do osiągnięć bliski 1,0
Pracownik przekonany, że dobre osiągnięcia w pracy nie wiążą się z nagrodami – 0,0;
Z każdym wynikiem związana jest pewna wartościowość, tzn. wskaźnik odzwierciedlający na ile dana osoba ceni sobie wynik > skutki mogą być różne: podwyżka płacy, szybszy awans, więcej pochwał przełożonych, ale także niechęć współpracowników (to powoduje stres).
Jeśli jednostka pragnie danego wyniku wartościowość jest dodatnia, jeśli nie wartościowość jest ujemna.
Przykład I:
Pracownik z silną potrzebą osiągnieć i niewielką potrzebą afiliacji:
Wartościowość
Podwyżka płac +
Awans +
Pochwały, urazy 0
Stres -
Przykład II:
Pracownik z niewielką potrzebą osiągnięć i silną potrzebą afiliacji:
Wartościowość
Płace, awanse +
Pochwały +
Niechęć, stres -
Do wywołania motywacyjnego zachowania muszą być spełnione 3 warunki:
Stosunek osiągnięć do wysiłku musi być >0, tzn. dana osoba musi być przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami.
Oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być >0, tzn. dana osoba musi być przekonana, że jeśli uzyska lepsze osiągnięcia w p=racy, to w ślad za tym pójdą określone wyniki.
Suma wartości poszczególnych wyników musi być >0, np. atrakcyjność płac, awansu i pochwał ze strony szefa może przeważyć nad nieatrakcyjnością zwiększonego stresu i niechęci współpracowników.
Teoria uwarunkowania instrumentalnego (teoria wzmocnień) R.F. Skinera
W myśl tej teorii ludzie uczą się zachowań pod wpływem wcześniejszych doświadczeń nabywanych w otoczeniu, gdzie pracują. Oznacza to, że przed odpowiedni system wzmocnień można modyfikować ludzi w procesie pracy. Na przykład:
Kary osłabiają zachowania niepożądane
Nagrody wzmacniają zachowania pożądane
Eliminacja osłabia zachowania niepożądane (np. przestajemy reagować na kiepskie dowcipy)
Unikanie może wzmacniać pożądane zachowanie (np. pracownik będzie się punktualnie stawiał do pracy w celu uniknięcia reprymendy).
Wykres (6) Układ warunków wzmocnień
Istotny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale także wybór odpowiedniego momentu i częstotliwości wzmocnienia.
Stała częstotliwość
Wzmocnienie występuje w ustalonych odstępach czasu, niezależnie od rodzaju zachowań np. miesięczne wypłaty zarobków
Metoda ta zapewnia najmniej bodźców do dobrej pracy, ponieważ pracownicy wiedzą, że będą opłacani regularnie, niezależnie od wysiłku, jaki wkładają w pracę.
Zmienne częstotliwości bodźców:
Istnieje rozkład wzmocnienia w czasie, ale jego częstotliwość jest zmienna
Schemat ten nadaje się do pochwał lub nagród, związanych z wizytami lub inspekcjami szefa
Kiedy pracownicy nie wiedzą, kiedy mogą spodziewać się wizyty szefa, na ogół starają się utrzymać przez cały czas rozsądnie wysoki poziom wysiłku
Stały stosunek wzmocnienia
Zapewnia wzmocnienie po określonej liczbie przypadków określonego zachowania niezależnie of tego, ile czasu upłynie między nimi, wpływa to na jeszcze wyższy poziom wysiłku kary.
Przykład: forma, która rekrutowała nowych klientów – użytkowników kart kredytowych zastosowała dla swoich sprzedawców niewielką premię – premia jest przyznawana od co piątego wniosku wysłanego z działu.
Układ taki zapewnia wysoki poziom motywacji, ponieważ każdy wniosek zbliża pracownika do kolejnej premii.
Zmienny stosunek:
Jest to zdecydowanie najsilniejsze narzędzie motywacyjne w sensie podtrzymywanie zachowań pożądanych
W tym przypadku zmienia się liczba przypadku zmienia się liczba przypadków pożądanych zachowań niezbędnych do każdego wzmocnienia
Przykład: przełożony chwali pracownika za jego drugie zamówienie, potem udziela pochwały po szóstym zamówieniu, potem po dziesiątym, potem po piątym itd.
Na pracownika działają wtedy silne bodźce do zwiększania częstotliwości zachowania pożądanego ponieważ każdy taki przypadek zwiększa prawdopodobieństwo otrzymania nagrody
Jednak schemat ten trudno zastosować do nagród formalnych, np. płacy, ponieważ śledzenia tych nagród byłoby zbyt skomplikowane
Najskuteczniejsze są pozytywne wzmocnienia po zmiennej liczbie zachowań
Teoria sprawiedliwego nagradzania J.S. Adamsa
Opiera się na tym, że motywacja do działania powstaje w wyniku porównywania przez jednostkę stosunku między własnym wkładem pracy a uzyskaniem efektem z tym stosunkiem u innych osób, będących dla danej jednostki punktem odniesienia. Ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy:
Wyniki w pracy obejmują:
Płace
Uznanie
Awanse
Stosunki społeczne
Nagrody wewnętrzne
Aby uzyskać wyniki pracownicy wnoszą pewne nakłady:
Czas
Doświadczenie zawodowe
Wysiłek
Wykształcenie
Lojalność
Ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem, porównując ich relację z odpowiednią prpoporcja u innych.
Wyniki/nakłady (nasze) = (?) wyniki/nakłady (innych pracowników)
W rezultacie sany pracownik może mieć poczuciem, że jego wysiłki:
zostały sprawiedliwie nagrodzone
Zbyt nisko nagrodzone
Zbyt wysoko nagrodzone
Zbyt nisko nagrodzone efekty > osoby o takim przekonaniu próbują zmniejszyć tę nierówność:
Redukując wysiłek
Zwiększający wyniki (wystąpienie o podwyżkę
Zniekształcając pierwotną proporcję w drodze racjonalizacji
Próbując wpłynąć na zmiany jednego lub drugiego składnika proporcji u innych
Wyłączając się w gry
Zmieniając obiekt porównań
Wnioski dla menagerów:
Aby nagrody motywowały pracowników muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe
Menegerowie muszą brać pod uwagę innych, z którymi pracownik się porównuje
Teoria wzmacniania celów E.A. Locka:
Zakłada, że pracownicy są motywowani do działania przez wyznaczanie im celów, które są przez nich akceptowane i możliwe do osiągnięcia.