Praca pisemna na studia. Razem z bibliografią około 20 stron.
Całość pracy – 100 zł
KOD pracy-PR7
Na podstawie literatury wykładów i na przykładzie konkretnej firmy dokonaj analizy systemu motywacyjnego.
Jednym z najważniejszych elementów zarządzania ludźmi i warunkiem sukcesu organizacji jest motywowanie pracowników. Motywowanie (pochodzi od łacińskiego słowa movere), jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka.
Jakość potencjału ludzkiego pozostającego w dyspozycji przedsiębiorstwa, to jeden z czynników decydujących o pozycji danej firmy na rynku. Kompleksowy i skuteczny system motywowania jest warunkiem produktywnej pracy. System motywowania, to taki, który właściwie wykorzystuje potrzeby i zdolności pracowników, a także daje im odpowiednią satysfakcję.
Motywacja jest pojęciem o wielu znaczeniach. Zazwyczaj określa się przez nie „stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania”.1 Rozumiemy przez to, że jedni ludzie mają większą motywację np. do pracy, a inni do uprawiania sportu. Dla osiągnięcia określonych celów czy wyników ludzie gotowi są ponieść pewien wysiłek i właśnie dla wyjaśnienia celowości ich zachowania używa się terminu „motywacja”.2
Rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego, poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania), do podejścia od strony zasobów ludzkich. Najlepszym przykładem tradycyjnego podejścia do motywacji pracownika jest praca Frederica W. Taylora. Jak wiemy sugerował on używanie bodźcowego systemu płac i był on przekonany, iż kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych stanowiskach, niż sami robotnicy. Zakładał, że główną powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy. Dlatego twierdzono, że ludzie będą gotowi wykonywać każdą pracę pod warunkiem zapewnienia odpowiednio wysokiej płacy. Kolejne podejście (od strony stosunków międzyludzkich) wywodzi się z prac Eltona Mayo i jego współpracowników. Zwolennicy tego podejścia kładli nacisk na rolę procesów społecznych w środowisku pracy. Do ich podstawowych założeń należała teza, że pracownik odczuwa potrzebę, by być użytecznym i ważnym, że ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze. O ile przedstawiciele szkoły stosunków międzyludzkich byli przekonani, że złudzenie wkładu i współuczestnictwa wzmocni motywację, to podejście od strony zasobów ludzkich zakłada, że sam udział ma wartość zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji. Podejście to przyjmuje, że ludzie odczuwają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do prawdziwego udziału, a nie tylko pozornego.
| Model tradycyjny | Model stosunków współdziałania | Model zasobów ludzkich |
|---|---|---|
| Założenia: | ||
1. Dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna. 2. Mniej ważne jest to, co robią, niż to, ile za to zarabiają. 3. Niewielu chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli |
1. Ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni. 2. Ludzie pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami. 3. Te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji pracy. |
1. Praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które współustalili. 2. Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania i samokontroli. |
| Zasady postępowania: | ||
Kierownik powinien: 1. Ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych. 2. Rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do przyuczenia operacje. 3. Ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie wymuszać ich przestrzeganie. |
Kierownik powinien: 1. Każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia. 2. Informować podwładnych o planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń. 3. Pozwalać podwładnemu na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach. |
Kierownik powinien: 1. Spożytkować niewykorzystane zasoby ludzkie. 2. Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości. 3. Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach. |
| Oczekiwania: | ||
1. Ludzie mogą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy. 2. Jeśli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami. |
1. Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności. 2. Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego – podwładni będą „chętnie współpracować”. |
1. Rozszerzenie wpływów, samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji. 2. Zadowolenie z pracy może poprawić się, jako „uboczny produkt” wykorzystania przez podwładnych ich możliwości. |
Rys.1. Ogólne podejścia do motywacji
Źródło: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 361
Zadaniem kierownictwa jest, więc zachęcanie do współuczestnictwa i wspólne tworzenie środowiska pracy, które pozwala w pełni wykorzystać dostępne zasoby ludzkie. Ta ostatnia właśnie filozofia jest wytyczną dla przeważającej części współczesnego myślenia na temat motywowania pracowników.
Z pojęciem motywacji jest nierozerwalne pojęcie potrzeby, które oznacza stan braku czegoś, niedowartościowania jednostki itp3. Proces motywowania zaczyna się od potrzeby, albo odczucia pewnego braku, niedostatku np. pracownik uważa, że jest zbyt nisko opłacany. Doświadcza pewnego braku i odczuwa potrzebę uzyskania większego dochodu. Reakcją pracownika jest poszukanie sposobów zaspokojenia tej potrzeby, np. wkłada on więcej wysiłku w pracę, aby uzyskać podwyżkę, lub zaczyna szukać nowej, bardziej opłacalnej dla niego pracy. Kolejny krok to wybór, któregoś z rozwiązań. Następnie po działaniach zgodnych z dokonanym wyborem, ocenia efekty z punktu widzenia stopnia zaspokojenia potrzeby. Jeżeli pracownik, uzyska pożądane efekty własnych działań, to prawdopodobnie zaakceptuje nowy styl pracy na dłużej. Natomiast, gdy zmiana zachowania, upragnionej podwyżki nie przyniesie, będzie on poszukiwał innych rozwiązań4.
Rys. 2. Schemat motywacji
Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN SA,
Warszawa 2004, s. 519.
Chcesz uzyskać dostęp do całej pracy? Napisz podając kod pracy na chomikujpracepisemne@gmail.com
Zob. Zarządzanie. Teoria i Praktyka. Pod red. A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, PWN, Warszawa, 1995, s. 261.↩
Zob. B.R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw. „Oskar-Master of Biznes”, Warszawa, 1999, s. 181.↩
M.A. Leśniewski, A. Predygier, Kompendium wiedzy z zarządzania organizacjami, Wydawnictwo
↩Akademii Świętokrzyskiej, Kielce 2007, s. 94.
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa
↩2004, s. 519.