1
I ZZ DU i I ZZ ZU, semestr 2
Kierunek studiów: zarządzanie
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
ANALIZA POTENCJAŁU STRATEGICZNEGO FIRMY
dr inż. Marzena Jankowska-Mihułowicz
e-mail: mjanko@prz.edu.pl
http://mjanko.sd.prz.edu.pl
budynek L, pokój 354 B
tel. (17) 86-51-798
Wydział Zarządzania
Katedra Przedsiębiorczości,
Zarządzania i Ekoinnowacyjności
ANALIZA POTENCJA
ANALIZA POTENCJA
Ł
Ł
U STRATEGICZNEGO
U STRATEGICZNEGO
PRZEDSI
PRZEDSI
Ę
Ę
BIORSTWA
BIORSTWA
obejmuje badanie czynnik
obejmuje badanie czynnik
ó
ó
w
w
i uwarunkowa
i uwarunkowa
ń
ń
wewn
wewn
ę
ę
trznych tego przedsi
trznych tego przedsi
ę
ę
biorstwa (
biorstwa (
zasob
zasob
ó
ó
w,
w,
proces
proces
ó
ó
w i
w i
kompetencji
kompetencji
) zale
) zale
ż
ż
nych od niego w du
nych od niego w du
ż
ż
ym stopniu
ym stopniu
PRZYK
PRZYK
Ł
Ł
ADAMI METOD ANALIZY POTENCJA
ADAMI METOD ANALIZY POTENCJA
Ł
Ł
U
U
STRATEGICZNEGO PRZEDSI
STRATEGICZNEGO PRZEDSI
Ę
Ę
BIORSTWA S
BIORSTWA S
Ą
Ą
:
:
ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIK
ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIK
Ó
Ó
W SUKCESU
W SUKCESU
–
–
metoda
metoda
s
s
ł
ł
u
u
żą
żą
ca do badania
ca do badania
kluczowych zasob
kluczowych zasob
ó
ó
w i kompetencji
w i kompetencji
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa w celu wskazania tych umiej
biorstwa w celu wskazania tych umiej
ę
ę
tno
tno
ś
ś
ci,
ci,
na kt
na kt
ó
ó
rych nale
rych nale
ż
ż
y budowa
y budowa
ć
ć
jego przewag
jego przewag
ę
ę
konkurencyjn
konkurencyjn
ą
ą
ANALIZA
ANALIZA
Ł
Ł
A
A
Ń
Ń
CUCHA WARTO
CUCHA WARTO
Ś
Ś
CI
CI
–
–
metoda s
metoda s
ł
ł
u
u
żą
żą
ca do badania
ca do badania
zasob
zasob
ó
ó
w, kompetencji i proces
w, kompetencji i proces
ó
ó
w
w
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa w celu
biorstwa w celu
dokonania oceny jego mocnych i s
dokonania oceny jego mocnych i s
ł
ł
abych stron, stanowi
abych stron, stanowi
ą
ą
cej
cej
podstaw
podstaw
ę
ę
decyzji o dywersyfikacji, fuzjach, przej
decyzji o dywersyfikacji, fuzjach, przej
ę
ę
ciach, aliansach
ciach, aliansach
strategicznych i zmianie strategii wobec dostawc
strategicznych i zmianie strategii wobec dostawc
ó
ó
w i nabywc
w i nabywc
ó
ó
w
w
POTENCJA
POTENCJA
Ł
Ł
STRATEGICZNY PRZEDSI
STRATEGICZNY PRZEDSI
Ę
Ę
BIORSTWA
BIORSTWA
SLAJD 2
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
ZAKRES ANALIZY POTENCJA
ZAKRES ANALIZY POTENCJA
Ł
Ł
U STRATEGICZNEGO FIRMY
U STRATEGICZNEGO FIRMY
SLAJD 3
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
2
ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIK
ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIK
Ó
Ó
W SUKCESU (KCS)
W SUKCESU (KCS)
–
–
metoda, powsta
metoda, powsta
ł
ł
a pod koniec lat 80
a pod koniec lat 80
-
-
tych XX wieku, pozwalaj
tych XX wieku, pozwalaj
ą
ą
ca
ca
oceni
oceni
ć
ć
mocne i s
mocne i s
ł
ł
abe strony przedsi
abe strony przedsi
ę
ę
biorstwa na podstawie
biorstwa na podstawie
listy kluczowych czynnik
listy kluczowych czynnik
ó
ó
w sukcesu
w sukcesu
, a wi
, a wi
ę
ę
c zestawu zasob
c zestawu zasob
ó
ó
w
w
i kompetencji kluczowych dla pozycji konkurencyjnej
i kompetencji kluczowych dla pozycji konkurencyjnej
oraz mo
oraz mo
ż
ż
liwo
liwo
ś
ś
ci rozwojowych przedsi
ci rozwojowych przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIK
ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIK
Ó
Ó
W SUKCESU
W SUKCESU
SLAJD 4
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIK
ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIK
Ó
Ó
W SUKCESU
W SUKCESU
opiera si
opiera si
ę
ę
na
na
zasadzie
zasadzie
Pareto
Pareto
(regule 80
(regule 80
-
-
20).
20).
Badaj
Badaj
ą
ą
c struktur
c struktur
ę
ę
w
w
ł
ł
asno
asno
ś
ś
ci d
ci d
ó
ó
br materialnych
br materialnych
spo
spo
ł
ł
ecze
ecze
ń
ń
stwa, V.
stwa, V.
Pareto
Pareto
odkry
odkry
ł
ł
tak
tak
ą
ą
prawid
prawid
ł
ł
owo
owo
ść
ść
,
,
ż
ż
e
e
80%
80%
ca
ca
ł
ł
kowitego maj
kowitego maj
ą
ą
tku kraju znajduje si
tku kraju znajduje si
ę
ę
w r
w r
ę
ę
kach zaledwie
kach zaledwie
20%
20%
spo
spo
ł
ł
ecze
ecze
ń
ń
stwa.
stwa.
Zasada 80/20
Zasada 80/20
Pareto
Pareto
jest dzi
jest dzi
ś
ś
bardzo popularna
bardzo popularna
w biznesie. Wskazuje si
w biznesie. Wskazuje si
ę
ę
,
,
ż
ż
e analogiczna
e analogiczna
zale
zale
ż
ż
no
no
ść
ść
80/20
80/20
odnosi si
odnosi si
ę
ę
do wielu innych zjawisk
do wielu innych zjawisk
spo
spo
ł
ł
ecznych, ekonomicznych i gospodarczych
ecznych, ekonomicznych i gospodarczych
Vilfredo
Vilfredo
Pareto
Pareto
(1848
(1848
-
-
1923)
1923)
80%
80%
warto
warto
ś
ś
ci sprzeda
ci sprzeda
ż
ż
y firmy uzyskuje si
y firmy uzyskuje si
ę
ę
dzi
dzi
ę
ę
ki
ki
20%
20%
produkt
produkt
ó
ó
w, kt
w, kt
ó
ó
re ta firma oferuje
re ta firma oferuje
80%
80%
warto
warto
ś
ś
ci intelektualnej przedsi
ci intelektualnej przedsi
ę
ę
biorstwa reprezentowanej
biorstwa reprezentowanej
jest przez
jest przez
20%
20%
wszystkich jego pracownik
wszystkich jego pracownik
ó
ó
w
w
80%
80%
reklamacji sk
reklamacji sk
ł
ł
adanych przez klient
adanych przez klient
ó
ó
w firmy ma swoje
w firmy ma swoje
ź
ź
r
r
ó
ó
d
d
ł
ł
a w
a w
20%
20%
wszystkich przyczyn reklamacji tej firmy
wszystkich przyczyn reklamacji tej firmy
80%
80%
urz
urz
ą
ą
dze
dze
ń
ń
i maszyn zu
i maszyn zu
ż
ż
ywa si
ywa si
ę
ę
z powodu
z powodu
20%
20%
mo
mo
ż
ż
liwych przyczyn zu
liwych przyczyn zu
ż
ż
ycia tych
ycia tych
ż
ż
e urz
e urz
ą
ą
dze
dze
ń
ń
i maszyn
i maszyn
80%
80%
strat przedsi
strat przedsi
ę
ę
biorstwa generowanych jest przez
biorstwa generowanych jest przez
20%
20%
jego klient
jego klient
ó
ó
w
w
80%
80%
efektywno
efektywno
ś
ś
ci naszej pracy mo
ci naszej pracy mo
ż
ż
emy uzyska
emy uzyska
ć
ć
dzi
dzi
ę
ę
ki
ki
po
po
ś
ś
wi
wi
ę
ę
ceniu uwagi wybranym
ceniu uwagi wybranym
20%
20%
zada
zada
ń
ń
, kt
, kt
ó
ó
re mamy
re mamy
do wykonania
do wykonania
[na podstawie:
[na podstawie:
www.wikipedia.pl
www.wikipedia.pl
, 2009]
, 2009]
PRZYK
PRZYK
Ł
Ł
ADOWE INTERPRETACJE ZASADY V. PARETO
ADOWE INTERPRETACJE ZASADY V. PARETO
SLAJD 5
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
ANALIZ
ANALIZ
Ę
Ę
KCS powinni przeprowadza
KCS powinni przeprowadza
ć
ć
mened
mened
ż
ż
erowie, specjali
erowie, specjali
ś
ś
ci
ci
i pracownicy z badanego przedsi
i pracownicy z badanego przedsi
ę
ę
biorstwa oraz konsultanci
biorstwa oraz konsultanci
METODYKA ANALIZY KCS:
METODYKA ANALIZY KCS:
1)
1)
segmentacja strategiczna
segmentacja strategiczna
2)
2)
wyodr
wyodr
ę
ę
bnienie
bnienie
od kilku do kilkunastu
od kilku do kilkunastu
KCS przedsi
KCS przedsi
ę
ę
biorstw,
biorstw,
charakterystycznych dla danego sektora
charakterystycznych dla danego sektora
(
(
np
np
.: udzia
.: udzia
ł
ł
w rynku,
w rynku,
jako
jako
ść
ść
produktu, marka, koszt jednostkowy, zdolno
produktu, marka, koszt jednostkowy, zdolno
ś
ś
ci
ci
produkcyjne, sie
produkcyjne, sie
ć
ć
dystrybucji, kwalifikacje pracownik
dystrybucji, kwalifikacje pracownik
ó
ó
w,
w,
B+R
B+R
)
)
3)
3)
oszacowanie
oszacowanie
wagi
wagi
poszczeg
poszczeg
ó
ó
lnych KCS dla sektora (1
lnych KCS dla sektora (1
-
-
3 p.)
3 p.)
4)
4)
dokonanie
dokonanie
oceny
oceny
kcs
kcs
w badanym przedsi
w badanym przedsi
ę
ę
biorstwie (1
biorstwie (1
-
-
5 p.)
5 p.)
5)
5)
obliczenie
obliczenie
warto
warto
ś
ś
ci wa
ci wa
ż
ż
onej
onej
(iloczynu
(iloczynu
wagi
wagi
i
i
oceny
oceny
)
)
dla ka
dla ka
ż
ż
dego KCS
dego KCS
6)
6)
okre
okre
ś
ś
lenie
lenie
mocnych i s
mocnych i s
ł
ł
abych stron
abych stron
oraz
oraz
strategii
strategii
firmy
firmy
7)
7)
obliczenie
obliczenie
sumy warto
sumy warto
ś
ś
ci wa
ci wa
ż
ż
onych
onych
wszystkich KCS
wszystkich KCS
–
–
znaj
znaj
ą
ą
c
c
sumy warto
sumy warto
ś
ś
ci wa
ci wa
ż
ż
onych
onych
wszystkich firm sektora, mo
wszystkich firm sektora, mo
ż
ż
na
na
wskaza
wskaza
ć
ć
ranking konkurent
ranking konkurent
ó
ó
w
w
, por
, por
ó
ó
wna
wna
ć
ć
badan
badan
ą
ą
firm
firm
ę
ę
do
do
lidera (lub idealnego profilu KCS)
lidera (lub idealnego profilu KCS)
i zastosowa
i zastosowa
ć
ć
benchmarking
benchmarking
METODYKA ANALIZY KLUCZOWYCH CZYNNIK
METODYKA ANALIZY KLUCZOWYCH CZYNNIK
Ó
Ó
W SUKCESU
W SUKCESU
SLAJD 6
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
3
ZASTOSOWANIE
ZASTOSOWANIE
BENCHMARKINGU
BENCHMARKINGU
W ANALIZIE KCS
W ANALIZIE KCS
SLAJD 7
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
RODZAJE
RODZAJE
BENCHMARKINGU
BENCHMARKINGU
:
:
WEWN
WEWN
Ę
Ę
TRZNY
TRZNY
por
por
ó
ó
wnywanie jednostek organizacyjnych,
wnywanie jednostek organizacyjnych,
uczenie si
uczenie si
ę
ę
i przenoszenie najlepszych praktyk w ramach
i przenoszenie najlepszych praktyk w ramach
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa (zwykle du
biorstwa (zwykle du
ż
ż
ego i zdywersyfikowanego)
ego i zdywersyfikowanego)
KONKURENCYJNY
KONKURENCYJNY
por
por
ó
ó
wnywanie przedsi
wnywanie przedsi
ę
ę
biorstwa do
biorstwa do
lidera z tej samej bran
lidera z tej samej bran
ż
ż
y
y
FUNKCJONALNY
FUNKCJONALNY
por
por
ó
ó
wnywanie funkcji przedsi
wnywanie funkcji przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
do tych samych funkcji bardziej do
do tych samych funkcji bardziej do
ś
ś
wiadczonych
wiadczonych
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstw innych bran
biorstw innych bran
ż
ż
MARKETINGOWY
MARKETINGOWY
systematyczne por
systematyczne por
ó
ó
wnywanie jako
wnywanie jako
ś
ś
ci
ci
produkt
produkt
ó
ó
w, cen i strategii marketingowych lider
w, cen i strategii marketingowych lider
ó
ó
w rynkowych
w rynkowych
i adaptacyjna zmiana w
i adaptacyjna zmiana w
ł
ł
asnej strategii marketingowej
asnej strategii marketingowej
STRATEGICZNY
STRATEGICZNY
systematyczne por
systematyczne por
ó
ó
wnywanie badanego
wnywanie badanego
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa ze wzorcowymi konkurentami sektora ze
biorstwa ze wzorcowymi konkurentami sektora ze
wzgl
wzgl
ę
ę
du na poszczeg
du na poszczeg
ó
ó
lne
lne
kcs
kcs
i kopiowanie osi
i kopiowanie osi
ą
ą
gni
gni
ęć
ęć
lider
lider
ó
ó
w
w
Analiza KCS dla przedsi
Analiza KCS dla przedsi
ę
ę
biorstwa X prowadz
biorstwa X prowadz
ą
ą
cego
cego
handel za pomoc
handel za pomoc
ą
ą
automat
automat
ó
ó
w
w
vendingowych
vendingowych
w Rzeszowie
w Rzeszowie
PRZYK
PRZYK
Ł
Ł
AD ANALIZY KLUCZOWYCH CZYNNIK
AD ANALIZY KLUCZOWYCH CZYNNIK
Ó
Ó
W SUKCESU
W SUKCESU
SLAJD 8
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
6
6
3
3
2
2
Jako
Jako
ść
ść
produkt
produkt
ó
ó
w
w
2.
2.
6
6
2
2
3
3
Koszt dystrybucji
Koszt dystrybucji
6.
6.
12
12
4
4
3
3
Porozumienia i umowy handlowe
Porozumienia i umowy handlowe
7.
7.
6
6
3
3
3
3
Zdolno
Zdolno
ść
ść
do rozwoju, inwestycji
do rozwoju, inwestycji
8.
8.
15
15
5
5
3
3
Ekspozycja i reklama produkt
Ekspozycja i reklama produkt
ó
ó
w
w
4.
4.
66
66
Suma warto
Suma warto
ś
ś
ci wa
ci wa
ż
ż
onych:
onych:
9
9
3
3
3
3
Organizacja dystrybucji
Organizacja dystrybucji
5.
5.
6
6
3
3
2
2
Szeroko
Szeroko
ść
ść
asortymentu
asortymentu
3.
3.
6
6
2
2
3
3
Udzia
Udzia
ł
ł
w rynku
w rynku
1.
1.
Warto
Warto
ść
ść
wa
wa
ż
ż
ona
ona
Ocena
Ocena
1
1
-
-
5 p.
5 p.
Waga
Waga
1
1
-
-
3 p.
3 p.
Kluczowe czynniki sukcesu
Kluczowe czynniki sukcesu
Lp.
Lp.
Wnioski z analizy
Wnioski z analizy
kcs
kcs
dla przedsi
dla przedsi
ę
ę
biorstwa X prowadz
biorstwa X prowadz
ą
ą
cego
cego
handel za pomoc
handel za pomoc
ą
ą
automat
automat
ó
ó
w
w
vendingowych
vendingowych
w Rzeszowie:
w Rzeszowie:
mocne strony (ocena: 4
mocne strony (ocena: 4
-
-
5 p.):
5 p.):
ekspozycja i reklama produkt
ekspozycja i reklama produkt
ó
ó
w
w
oraz zdolno
oraz zdolno
ść
ść
nawi
nawi
ą
ą
zywania porozumie
zywania porozumie
ń
ń
i zawierania
i zawierania
korzystnych
korzystnych
um
um
ó
ó
w handlowych
w handlowych
–
–
wsp
wsp
ó
ó
ł
ł
praca z dostawcami
praca z dostawcami
i innymi
i innymi
interesariuszami
interesariuszami
przeci
przeci
ę
ę
tne rezultaty
tne rezultaty
(3 p.):
(3 p.):
jako
jako
ść
ść
produkt
produkt
ó
ó
w, szeroko
w, szeroko
ść
ść
asortymentu, organizacja dystrybucji oraz zdolno
asortymentu, organizacja dystrybucji oraz zdolno
ść
ść
do
do
rozwoju, inwestycji
rozwoju, inwestycji
s
s
ł
ł
abe strony (ocena: 1
abe strony (ocena: 1
-
-
2 p.):
2 p.):
udzia
udzia
ł
ł
w rynku i koszt dystrybucji
w rynku i koszt dystrybucji
szkic strategii:
szkic strategii:
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwo powinno
biorstwo powinno
wykorzysta
wykorzysta
ć
ć
atuty
atuty
,
,
poprawi
poprawi
ć
ć
obszary dzia
obszary dzia
ł
ł
ania daj
ania daj
ą
ą
ce przeci
ce przeci
ę
ę
tne rezultaty
tne rezultaty
i
i
eliminowa
eliminowa
ć
ć
s
s
ł
ł
abo
abo
ś
ś
ci
ci
np
np
. poprzez:
. poprzez:
inwestowanie w automaty
inwestowanie w automaty
umo
umo
ż
ż
liwiaj
liwiaj
ą
ą
ce sprzeda
ce sprzeda
ż
ż
szerszego asortymentu,
szerszego asortymentu,
zastosowanie
zastosowanie
metod ilo
metod ilo
ś
ś
ciowych podczas organizacji dystrybucji (dostaw)
ciowych podczas organizacji dystrybucji (dostaw)
–
–
co r
co r
ó
ó
wnocze
wnocze
ś
ś
nie pozwoli obni
nie pozwoli obni
ż
ż
y
y
ć
ć
koszt dystrybucji.
koszt dystrybucji.
Strategie: penetracji rynku, rozwoju produktu i rynku
Strategie: penetracji rynku, rozwoju produktu i rynku
PRZYK
PRZYK
Ł
Ł
AD ANALIZY KLUCZOWYCH CZYNNIK
AD ANALIZY KLUCZOWYCH CZYNNIK
Ó
Ó
W SUKCESU
W SUKCESU
SLAJD 9
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
4
ANALIZA
ANALIZA
Ł
Ł
A
A
Ń
Ń
CUCHA WARTO
CUCHA WARTO
Ś
Ś
CI
CI
–
–
metoda opracowana przez
metoda opracowana przez
firm
firm
ę
ę
konsultingow
konsultingow
ą
ą
McKinsey
McKinsey
, a nast
, a nast
ę
ę
pnie spopularyzowana
pnie spopularyzowana
przez M.E. Portera w 1985 r., s
przez M.E. Portera w 1985 r., s
ł
ł
u
u
żą
żą
ca do analizy
ca do analizy
ś
ś
cie
cie
ż
ż
ki ekonomicznej
ki ekonomicznej
, kt
, kt
ó
ó
rej elementem (ogniwem)
rej elementem (ogniwem)
jest przedsi
jest przedsi
ę
ę
biorstwo, a ponadto do badania
biorstwo, a ponadto do badania
wewn
wewn
ę
ę
trznego
trznego
ł
ł
a
a
ń
ń
cucha warto
cucha warto
ś
ś
ci
ci
danego przedsi
danego przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
(jego
(jego
funkcji podstawowych i pomocniczych
funkcji podstawowych i pomocniczych
)
)
Przedsi
Przedsi
ę
ę
biorstwo jako ogniwo
biorstwo jako ogniwo
ł
ł
a
a
ń
ń
cucha warto
cucha warto
ś
ś
ci:
ci:
DOSTAWCY
PRZEDSIĘBIORSTWO
DYSTRYBUTORZY
NABYWCY
Ł
Ł
A
A
Ń
Ń
CUCH WARTO
CUCH WARTO
Ś
Ś
CI
CI
to ci
to ci
ą
ą
g powi
g powi
ą
ą
zanych dzia
zanych dzia
ł
ł
a
a
ń
ń
tworz
tworz
ą
ą
cych
cych
warto
warto
ść
ść
dla ko
dla ko
ń
ń
cowego odbiorcy
cowego odbiorcy
. Dzia
. Dzia
ł
ł
ania te s
ania te s
ą
ą
wykonywane
wykonywane
przez wiele podmiot
przez wiele podmiot
ó
ó
w,
w,
np
np
.: producent
.: producent
ó
ó
w surowc
w surowc
ó
ó
w
w
producenta p
producenta p
ó
ó
ł
ł
wyrobu
wyrobu
dystrybutora p
dystrybutora p
ó
ó
ł
ł
wyrob
wyrob
ó
ó
w
w
producenta wyrobu finalnego
producenta wyrobu finalnego
dystrybutor
dystrybutor
ó
ó
w wyrobu finalnego
w wyrobu finalnego
ANALIZA
ANALIZA
Ł
Ł
A
A
Ń
Ń
CUCHA WARTO
CUCHA WARTO
Ś
Ś
CI
CI
–
–
WPROWADZENIE
WPROWADZENIE
SLAJD 10
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
OGNIWA
OGNIWA
Ł
Ł
A
A
Ń
Ń
CUCHA WARTO
CUCHA WARTO
Ś
Ś
CI PRZEMYS
CI PRZEMYS
Ł
Ł
U DIAMENTOWEGO
U DIAMENTOWEGO
(mo
(mo
ż
ż
liwo
liwo
ść
ść
1):
1):
Ł
Ł
A
A
Ń
Ń
CUCH WARTO
CUCH WARTO
Ś
Ś
CI JAKO
CI JAKO
Ś
Ś
CIE
CIE
Ż
Ż
KA EKONOMICZNA (1)
KA EKONOMICZNA (1)
SLAJD 11
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
wydobywanie diamentów
handel diamentami
obróbka diamentów
oprawa jubilerska brylantów
dystrybucja biżuterii z brylantami
zakup biżuterii z brylantami przez klienta
II OGNIWO:
III OGNIWO:
IV OGNIWO:
V OGNIWO:
VI OGNIWO:
VII OGNIWO:
I OGNIWO:
poszukiwanie nowych zasobów diamentów
- w złożach pierwotnych (tzw. złożach kimberlitowych)
- w złożach wtórnych (tzw. złożach okruchowych)
ANALIZA
ANALIZA
Ł
Ł
A
A
Ń
Ń
CUCHA WARTO
CUCHA WARTO
Ś
Ś
CI
CI
-
-
FUNKCJE PODSTAWOWE
FUNKCJE PODSTAWOWE
SLAJD 12
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Film 1.
IV OGNIWO ŁAŃCUCHA WARTOŚCI
PRZEMYSŁU DIAMENTOWEGO:
obróbka diamentów
5
IV OGNIWO ŁAŃCUCHA WARTOŚCI
PRZEMYSŁU DIAMENTOWEGO:
obróbka diamentów –
fazy stanowiące funkcje podstawowe łańcucha wartości (film 1.)
ANALIZA
ANALIZA
Ł
Ł
A
A
Ń
Ń
CUCHA WARTO
CUCHA WARTO
Ś
Ś
CI
CI
-
-
FUNKCJE PODSTAWOWE
FUNKCJE PODSTAWOWE
SLAJD 13
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
I FAZA:
cięcie diamentu
II FAZA:
szlifowanie diamentu
III FAZA:
polerowanie diamentu
IV FAZA:
wygotowanie diamentu w kwasie
OGNIWA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI PRZEMYSŁU DIAMENTOWEGO
(możliwość 2):
Ł
Ł
A
A
Ń
Ń
CUCH WARTO
CUCH WARTO
Ś
Ś
CI JAKO
CI JAKO
Ś
Ś
CIE
CIE
Ż
Ż
KA EKONOMICZNA (2)
KA EKONOMICZNA (2)
SLAJD 14
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
wydobywanie diamentów
handel diamentami
przemysłowe przetwórstwo diamentów
– materiały ścierne, narzędzia tnące
i skrawające, elementy w aparaturze
naukowej i medycznej, detektory cząstek
elementarnych, dozymetry, ciągadła
twardościomierze i igły fonograficzne
dystrybucja produktów z diamentami
zakup produktów przez klienta
II OGNIWO:
III OGNIWO:
IV OGNIWO:
V OGNIWO:
VI OGNIWO:
I OGNIWO:
poszukiwanie nowych zasobów diamentów
- w złożach pierwotnych (tzw. złożach kimberlitowych)
- w złożach wtórnych (tzw. złożach okruchowych)
W jakim celu
podmiot, będący ogniwem łańcucha wartości
przemysłu
(np. właściciel szlifierni diamentów albo kierownik
sklepu jubilerskiego – w przypadku przemysłu
diamentowego),
powinien poznać pozostałe ogniwa łańcucha
wartości
?
aby
poznać łańcuchy wartości dostawców i odbiorców
,
a następnie dostosować do nich wewnętrzny łańcuch wartości
własnej firmy i
zbudować adaptacyjną strategię
uwzględniającą potrzeby i możliwości partnerów biznesowych
aby
rozważyć możliwość wdrożenia strategii penetracji rynku,
rozwoju produktu i rynku oraz dywersyfikacji
i zmienić
strukturę własnego biznesu poprzez np.: inwestycje,
dezinwestycje, fuzje, przejęcia, alianse strategiczne,
outsourcing
, insourcing, benchmarking lub grona (klastry)
aby
zwiększyć udział w rynku i umocnić pozycję
konkurencyjną
własnego przedsiębiorstwa
Ł
Ł
A
A
Ń
Ń
CUCH WARTO
CUCH WARTO
Ś
Ś
CI JAKO
CI JAKO
Ś
Ś
CIE
CIE
Ż
Ż
KA EKONOMICZNA (3)
KA EKONOMICZNA (3)
SLAJD 15
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
6
1 KROK W ANALIZIE
1 KROK W ANALIZIE
Ł
Ł
A
A
Ń
Ń
CUCHA WARTO
CUCHA WARTO
Ś
Ś
CI:
CI:
identyfikacja
identyfikacja
funkcji podstawowych i pomocniczych
funkcji podstawowych i pomocniczych
w przedsi
w przedsi
ę
ę
biorstwie
biorstwie
FUNKCJE PODSTAWOWE
FUNKCJE PODSTAWOWE
–
–
czynno
czynno
ś
ś
ci
ci
zwi
zwi
ą
ą
zane z fizycznym
zane z fizycznym
przetwarzaniem, produkowaniem d
przetwarzaniem, produkowaniem d
ó
ó
br
br
lub
lub
ś
ś
wiadczeniem us
wiadczeniem us
ł
ł
ug
ug
oraz ich wymian
oraz ich wymian
ą
ą
. Te czynno
. Te czynno
ś
ś
ci (procesy) wyodr
ci (procesy) wyodr
ę
ę
bnia si
bnia si
ę
ę
chronologicznie w ramach faz:
chronologicznie w ramach faz:
przedprodukcyjnej, produkcji
przedprodukcyjnej, produkcji
i sprzeda
i sprzeda
ż
ż
y
y
FUNKCJE POMOCNICZE
FUNKCJE POMOCNICZE
–
–
czynno
czynno
ś
ś
ci
ci
zwi
zwi
ą
ą
zane z zarz
zane z zarz
ą
ą
dzaniem
dzaniem
,
,
a wi
a wi
ę
ę
c wspomaganie informacyjne, zasilanie materialne i kadrowe
c wspomaganie informacyjne, zasilanie materialne i kadrowe
s
s
ł
ł
u
u
ż
ż
b realizuj
b realizuj
ą
ą
cych funkcje podstawowe w celu podniesienia
cych funkcje podstawowe w celu podniesienia
ich sprawno
ich sprawno
ś
ś
ci. Funkcjami pomocniczymi s
ci. Funkcjami pomocniczymi s
ą
ą
:
:
zarz
zarz
ą
ą
dzanie
dzanie
strategiczne, zarz
strategiczne, zarz
ą
ą
dzanie zasobami ludzkimi oraz budowanie
dzanie zasobami ludzkimi oraz budowanie
strategii marketingowej, technologicznej i finansowej
strategii marketingowej, technologicznej i finansowej
UWAGA! Kartk
UWAGA! Kartk
ó
ó
wka na
wka na
ć
ć
wiczeniach
wiczeniach
nt
nt
. analizy
. analizy
ł
ł
a
a
ń
ń
cucha warto
cucha warto
ś
ś
ci
ci
(T. Go
(T. Go
łę
łę
biowski,
biowski,
Zarz
Zarz
ą
ą
dzanie strategiczne
dzanie strategiczne
, Difin, Warszawa 2001, s. 212
, Difin, Warszawa 2001, s. 212
-
-
213.)
213.)
ANALIZA
ANALIZA
Ł
Ł
A
A
Ń
Ń
CUCHA WARTO
CUCHA WARTO
Ś
Ś
CI W PRZEDSI
CI W PRZEDSI
Ę
Ę
BIORSTWIE
BIORSTWIE
SLAJD 16
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
HUTA SZK
HUTA SZK
Ł
Ł
A
A
DECO
DECO
-
-
GLASS
GLASS
Sp. z o.o.
Sp. z o.o.
Rok powstania:
Rok powstania:
1993 r.
1993 r.
Aktualny przedmiot dzia
Aktualny przedmiot dzia
ł
ł
alno
alno
ś
ś
ci:
ci:
formowane r
formowane r
ę
ę
cznie szk
cznie szk
ł
ł
o
o
artystyczne, u
artystyczne, u
ż
ż
ytkowe i o
ytkowe i o
ś
ś
wietleniowe
wietleniowe
Kluczowa inwestycja w 2000r.:
Kluczowa inwestycja w 2000r.:
modernizacja zak
modernizacja zak
ł
ł
adu i rozbudowa
adu i rozbudowa
pierwszej wanny
pierwszej wanny
–
–
powstanie jednej z najwi
powstanie jednej z najwi
ę
ę
kszych stosowanych
kszych stosowanych
na
na
ś
ś
wiecie wanien do wytopu masy szklanej
wiecie wanien do wytopu masy szklanej
Wielko
Wielko
ść
ść
zatrudnienia w 2007 r.:
zatrudnienia w 2007 r.:
ponad
ponad
1000 os
1000 os
ó
ó
b
b
Waga wyprodukowanych wyrob
Waga wyprodukowanych wyrob
ó
ó
w w 2007 r.:
w w 2007 r.:
7000 ton
7000 ton
Geograficzny obszar dzia
Geograficzny obszar dzia
ł
ł
ania:
ania:
ok. 90% produkcji jest
ok. 90% produkcji jest
eksportowane do kilkudziesi
eksportowane do kilkudziesi
ę
ę
ciu kraj
ciu kraj
ó
ó
w
w
ś
ś
wiata (UE, USA, kraje
wiata (UE, USA, kraje
Bliskiego Wschodu i
Bliskiego Wschodu i
rynki po
rynki po
ł
ł
udniowoameryka
udniowoameryka
ń
ń
skie)
skie)
Misja firmy:
Misja firmy:
Tworzymy pi
Tworzymy pi
ę
ę
kno otoczenia
kno otoczenia
[
[
www.decoglass.pl
www.decoglass.pl
, 2009]
, 2009]
ANALIZA
ANALIZA
Ł
Ł
A
A
Ń
Ń
CUCHA WARTO
CUCHA WARTO
Ś
Ś
CI W PRZEDSI
CI W PRZEDSI
Ę
Ę
BIORSTWIE
BIORSTWIE
SLAJD 17
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
ANALIZA
ANALIZA
Ł
Ł
A
A
Ń
Ń
CUCHA WARTO
CUCHA WARTO
Ś
Ś
CI W PRZEDSI
CI W PRZEDSI
Ę
Ę
BIORSTWIE
BIORSTWIE
SLAJD 18
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Film 2. FUNKCJE PODSTAWOWE W
Film 2. FUNKCJE PODSTAWOWE W
Ł
Ł
A
A
Ń
Ń
CUCHU WARTO
CUCHU WARTO
Ś
Ś
CI
CI
DECO
DECO
-
-
GLASS
GLASS
SP. Z O.O.
SP. Z O.O.
7
Funkcje podstawowe w
Funkcje podstawowe w
ł
ł
a
a
ń
ń
cuchu warto
cuchu warto
ś
ś
ci
ci
DECO
DECO
-
-
GLASS
GLASS
Sp. z o.o.
Sp. z o.o.
I FAZA PRZEDPRODUKCYJNA (nie pokazana w filmie 2.)
I FAZA PRZEDPRODUKCYJNA (nie pokazana w filmie 2.)
II FAZA PRODUKCJI (pokazana w filmie 2.)
II FAZA PRODUKCJI (pokazana w filmie 2.)
1)
1)
wytop masy szklanej
wytop masy szklanej
2)
2)
r
r
ę
ę
czne formowanie szk
czne formowanie szk
ł
ł
a
a
3)
3)
obr
obr
ó
ó
bka termiczna p
bka termiczna p
ó
ó
ł
ł
produkt
produkt
ó
ó
w
w
4)
4)
szlifowanie produkt
szlifowanie produkt
ó
ó
w
w
5)
5)
zdobienie (piaskowanie, malowanie) produkt
zdobienie (piaskowanie, malowanie) produkt
ó
ó
w
w
6)
6)
czyszczenie produkt
czyszczenie produkt
ó
ó
w
w
7)
7)
pakowanie produkt
pakowanie produkt
ó
ó
w
w
8)
8)
magazynowanie wyrob
magazynowanie wyrob
ó
ó
w gotowych
w gotowych
III FAZA SPRZEDA
III FAZA SPRZEDA
Ż
Ż
Y (nie pokazana w filmie 2.)
Y (nie pokazana w filmie 2.)
ANALIZA
ANALIZA
Ł
Ł
A
A
Ń
Ń
CUCHA WARTO
CUCHA WARTO
Ś
Ś
CI W PRZEDSI
CI W PRZEDSI
Ę
Ę
BIORSTWIE
BIORSTWIE
SLAJD 19
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
1)
1)
wyszczeg
wyszczeg
ó
ó
lnienie
lnienie
funkcji podstawowych
funkcji podstawowych
i ich
i ich
ocena
ocena
w skali 1
w skali 1
-
-
5 p. (1p.
5 p. (1p.
–
–
najni
najni
ż
ż
sza ocena, 5p.
sza ocena, 5p.
–
–
najwy
najwy
ż
ż
sza
sza
ocena)
ocena)
2)
2)
wyszczeg
wyszczeg
ó
ó
lnienie
lnienie
funkcji pomocniczych
funkcji pomocniczych
i ich
i ich
ocena
ocena
w skali 1
w skali 1
-
-
5 p. (1p.
5 p. (1p.
–
–
najni
najni
ż
ż
sza ocena, 5p.
sza ocena, 5p.
–
–
najwy
najwy
ż
ż
sza
sza
ocena)
ocena)
3)
3)
identyfikacja
identyfikacja
mocnych stron (4
mocnych stron (4
-
-
5p.)
5p.)
ł
ł
a
a
ń
ń
cucha
cucha
warto
warto
ś
ś
ci badanego przedsi
ci badanego przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
4)
4)
identyfikacja
identyfikacja
s
s
ł
ł
abych stron (1
abych stron (1
-
-
2p.)
2p.)
ł
ł
a
a
ń
ń
cucha
cucha
warto
warto
ś
ś
ci badanego przedsi
ci badanego przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
5)
5)
opracowanie
opracowanie
strategii
strategii
: wskazanie dzia
: wskazanie dzia
ł
ł
a
a
ń
ń
poprawiaj
poprawiaj
ą
ą
cych
cych
ł
ł
a
a
ń
ń
cuch warto
cuch warto
ś
ś
ci, zw
ci, zw
ł
ł
aszcza s
aszcza s
ł
ł
abe
abe
strony przedsi
strony przedsi
ę
ę
biorstwa oraz ocena jego mo
biorstwa oraz ocena jego mo
ż
ż
liwo
liwo
ś
ś
ci
ci
rozwojowych
rozwojowych
ANALIZA
ANALIZA
Ł
Ł
A
A
Ń
Ń
CUCHA WARTO
CUCHA WARTO
Ś
Ś
CI
CI
–
–
METODYKA
METODYKA
SLAJD 20
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
1)
1)
umo
umo
ż
ż
liwia
liwia
identyfikacj
identyfikacj
ę
ę
tzw. s
tzw. s
ł
ł
abych ogniw
abych ogniw
w procesach realizowanych w przedsi
w procesach realizowanych w przedsi
ę
ę
biorstwie
biorstwie
2)
2)
pozwala
pozwala
wyeliminowa
wyeliminowa
ć
ć
marnotrawstwo
marnotrawstwo
zasob
zasob
ó
ó
w
w
(
(
np
np
. bezproduktywny czas; dzia
. bezproduktywny czas; dzia
ł
ł
ania,
ania,
kt
kt
ó
ó
rych koszt przewy
rych koszt przewy
ż
ż
sza korzy
sza korzy
ś
ś
ci)
ci)
3)
3)
zmusza do szczeg
zmusza do szczeg
ó
ó
ł
ł
owej
owej
analizy uwarunkowa
analizy uwarunkowa
ń
ń
wewn
wewn
ę
ę
trznych
trznych
(zasob
(zasob
ó
ó
w, kompetencji
w, kompetencji
i proces
i proces
ó
ó
w
w
)
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
z punktu widzenia
z punktu widzenia
ich warto
ich warto
ś
ś
ci dla finalnego nabywcy
ci dla finalnego nabywcy
ANALIZA
ANALIZA
Ł
Ł
A
A
Ń
Ń
CUCHA WARTO
CUCHA WARTO
Ś
Ś
CI
CI
–
–
ZALETY METODY
ZALETY METODY
SLAJD 21
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
8
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ
PROSZĘ O PYTANIA
dr inż. Marzena Jankowska-Mihułowicz
Wydział Zarządzania
Katedra Przedsiębiorczości,
Zarządzania i Ekoinnowacyjności
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
7 Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa
Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa (12 stron O2SSQQSMYY2WHCFSZOWXPCF3FQ6Q5MXLJ2EJCCY
analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa (15 str), Analiza i inne
analiza potencjału firmy (łańcuch wartości dodanej)
streszczenie metody postfelowe, Studia, Ekonomia, Analiza i planowanie strategiczne
Analiza luki strategicznej, ZARZĄDZANIE, MARKETING, Marketing - zachomikowane
07 Wykłady z Zarządzania Strategicznego
07 Analiza danych
analiza luki strategicznej BLWVOYQE4GJRPVHKVL6OY3QJ3GI2LTAOSSD4LGA
analiza potencjału firmy (kluczowe czynniki sukcesu)
ANALIZA POTENCJAŁU GLOBALIZACYJNEGO WYBRANEGO SEKTORA 1
07 Analiza kofilogenetyczna
ANALIZA POTENCJA U WEW PRZE, Inne
analiza potencjału firmy (zasoby przedsiębiorstwa)
więcej podobnych podstron