Racjonalizacja decyzji kierowniczych: istota, przesłanie, uwarunkowania, modele.

Pojęcia:

Decydowanie -proces świadomego i nielosowego wyboru jednego z wariantów działania.(M. J.
Stankiewicz)

Decydowanie- jest zawsze wyborem jednego z możliwych w danej sytuacji wariantów działania. (A.
Peszko)

Decyzja- wynik decydowania (decyzją może być: działanie, akt lub opinia, sąd w jakiejś sprawie)

Decydent -to osoba lub grupa osób, które uczestniczą w procesie podejmowania decyzji, czyli
podmiot dokonujący wyboru ostatecznego wariantu decyzji.

Podejmowanie decyzji – jest aktem świadomego wyboru jednego spośród co najmniej dwóch
możliwych rozwiązań jakiegoś problemu. ( A. Peszko)

Przedmiot decyzji – jest to problem jaki powinien być rozwiązany w efekcie wdrożenia podjętych
decyzji.

Kryteria klasyfikacji decyzji:

1.

Znaczenie decyzji dla instytucji

Strategiczne –

•

Decyzje o największym znaczeniu

•

Dotyczą wizji przedsiębiorstwa, zdarzeń w latach przyszłych

•

Muszą być szczególnie rzetelnie podejmowane.

•

Zależy od nich szansa rozwoju i zdobycia przewagi konkurencyjnej organizacji.

•

Są to najczęściej decyzje scentralizowane, niepowtarzalne, jednostkowe,
podejmowane od czasu do czasu.

•

Decyzje strategiczne wyznaczają cele i zadania, strategie dywersyfikacji, strategie w
zakresie finansów i administracji, metody rozwoju

Taktyczne –

•

Dotyczą realizacji danej strategii na pewnym odcinku w planach rocznych instytucji.

•

Muszą wynikać z decyzji strategicznych

•

Odnoszą się najczęściej do pozyskiwania; organizacji i rozwoju zasobów organizacji.

•

Celem podejmowania decyzji na poziomie taktycznym jest zapewnienie organizacji i struktury
informacji, odpowiedzialności, zasobów

Operacyjne –

•

Dotyczą zdarzeń zachodzących w ciągu dnia, miesiąca lub kwartału

•

Są to decyzje zdecentralizowane.

•

Podejmowane najczęściej przez kierowników średniego i niższego szczebla zarządzania.

•

Często są one powtarzalne, występujące w dużej liczbie oraz zróżnicowane.

•

Zwrócić należy także uwagę na dużą częstotliwość ich występowania.

•

Cele i zadania operatywne, organizacja zaopatrzenia produkcji i zbytu, kontrola procesów

2.

Decyzje według stopnia innowacyjności:

Rutynowe – związane z ponownym dokonaniem zakupu tych samych produktów, od tego samego
dostawcy, na tych samych warunkach,

Adaptacyjne – dostosowanie zachowania do wymogów sytuacji i środowiska,
Innowacyjne - dotyczą kreowania nowych norm rozwiązania.
Regresywne – związane jest z dokonaniem modyfikacji, poprawieniu błędów by osiągnąć cel.

3.

Decyzję według struktury podmiotu podejmującego decyzję

Decyzje grupowe – chodzi o decyzje podejmowane przez grupę ludzi, powołanych do łącznego
rozstrzygania pewnych spraw określoną większością głosów. Do podjęcia decyzji jest upoważniona
grupa ludzi i na zewnątrz liczą się decyzje całej grupy, a nie poszczególnych osób wchodzących w jej
skład.

Decyzje jednoosobowe – w tym przypadku chodzi o decyzje podejmowane przez jedną osobę.

4.

Decyzje według stopnia ryzyka

Decyzje podejmowane w warunkach pewności – do ich podejmowania dochodzi wtedy, gdy znane
są zależności przyczynowe, a zatem na podstawie deterministycznego systemu przewidywań znany
jest przyszły wynik podjętego działania.

Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka – to decyzje dotyczące przyszłych działań, których
skutki, a także towarzyszące im okoliczności można przewidzieć ze znanym lub dającym się
oszacować prawdopodobieństwem.

Decyzje podejmowane w warunkach niepewności – dotyczą działań, w odniesieniu do których nie
jesteśmy w stanie oszacować prawdopodobieństwa ich skutków, ani okoliczności i warunków, w
których te działania będą realizowane.

5.

Możliwość zastosowania schematów decydowania

Decyzje programowalne są powtarzalne i można dla nich opracować rutynowe procedury ich
podejmowania. Jeśli decyzja ma charakter w pełni programowalny można jej podjęcie powierzyć
komputerowi.

Decyzje nieprogramowalne dotyczą spraw nowych, w których brak doświadczeń, a także
zagadnień, w których nie da się przewidzieć następstw podejmowanych decyzji.

6.

Relacje pomiędzy decydentem a wykonawcą decyzji

Kierownicze – kto inny decyduje, a kto inny realizuje decyzje; najczęściej decydentem jest
przełożony; są to decyzje złożone
Nie kierownicze – decydent sam wykonuje podjętą decyzje; występuje jedność interesu;
wybieram to co jest dla mnie najlepsze

7.

Ilość informacji, którą decydent może wykorzystać w procesie decyzyjnym

Proces decyzyjny rozpoczyna się od momentu uświadomienia sobie decyzji do momentu
podjęcia decyzji; czas ten może dążyć do zera.
Decyzje samorodne – moment uświadomienia sobie decyzji równa się koniecznemu
momentowi podjęcia decyzji, czyli nie ma czasu na gromadzenie informacji, a decyzja jest
podjęta na podstawie informacji w danym momencie; do decyzji samorodnych należą:

Decyzje intuicyjne – podjęte w oparciu o pewne przesłanki bez sformalizowanego
procesu metodycznego; wybór kilku kryteriów, po którym następuje decyzja; oparte
na wiedzy, którą już posiadamy

Decyzje odruchowe – zachowania wyćwiczone

Decyzje refleksyjne – sytuację, w której się znaleźliśmy przyrównujemy do wzorca i
zachowujmy się zgodnie z nim

8.

Złożoność sytuacji decyzyjnej

Sytuacja decyzyjna to zespół czynników warunkujących podejmowanie decyzji; sytuacja
decyzyjna jest prosta, gdy poszczególne elementy ją tworzące są oparte na jednym kryterium,
a złożone, gdy są oparte na wielu kryteriach.

Racjonalny proces decyzyjny – jego celem jest doprowadzenie do wyboru i wdrożenia
najlepszego wariantu rozwiązania problemu decyzyjnego.
Cechy myślenia strategicznego:

Wariantowość – decydent musi założyć, że istnieje wiele rozwiązań problemu i powinien ich
poszukiwać
Elastyczność – przejawia się w podatności uwzględniania nowych okoliczności
Traktowanie przedmiotu decyzyjnego kompleksowo i systemowo – umiejętność
wychwycenia wszystkich elementów wpływających na podmiot oraz traktowanie przedmiotu
całościowo, kompleksowo
Stosowanie odpowiednio szerokich przejawów oceny – należy umieć przewidywać
następstwa rozwiązań problemu decyzyjnego
Interdyscyplinarne i multidyscyplinarne podejście do podejmowania problemu
decyzyjnego – określenie wiedzy adekwatnej do elementów decyzji oraz wykorzystanie tej
wiedzy w procesie decyzyjnym, również wiedzy z innych dyscyplin nauki
Twórcze podejście do problemu decyzyjnego – polega na wprowadzeniu całkowicie
nowego rozwiązania
Dążenie do najlepszego wyniku – dążenie do bycia liderem
Koncentracja na aspektach zawodowych – należy właściwie wykorzystywać czas na
rozwiązywanie problemu; ważna jest tutaj zasada Pareto 20 – 80 , 20% przyczyn wpływa na
80% skutków; należy skupić uwagę na 20%
Społeczne, ponadpartykularne podejście do problemu decyzyjnego – cele instytucji
muszą być zgodne z celami ogólnospołecznymi
Umiejętność podejmowania ryzyka – podejmowanie ryzyka w uzasadnionych przypadkach

FAZY I ETAPY RACJONALNEGO PROCESU DECYZYJNEGO
Faza I- postrzeganie i identyfikacja problemu decyzyjnego:

1)

Penetracja sytuacji instytucji

2)

Zauważenie symptomów problemu

3)

Rozpoznanie problemu

4)

Sformułowanie problemu

Faza II- formułowanie założeń dotyczących rozwiązania problemu decyzyjnego:

1)

Ustalenie celów rozwiązania

2)

Ustalenie warunków brzegowych

3)

Ustalenie dodatkowych własności pożądanych rozwiązania

Faza III- Generowanie wariantów rozwiązań problemu decyzyjnego:

1)

Określenie idei rozwiązania i/lub określenie rozwiązania idealnego

2)

Ustalenie warunków realizacji idei rozwiązania i/lub rozwiązania idealnego (warunków tych
powinno być co najmniej 20).

3)

Projektowanie rozwiązań idealnych

Faza IV- Analiza i ocena wariantów rozwiązań problemu decyzyjnego:

1)

Budowanie scenariuszy przyszłości

2)

Symulacja

„zachowań”

poszczególnych

wariantów

rozwiązań

w

poszczególnych

scenariuszach przyszłości

3)

Ocena wyników symulacji

Faza V- Podjęcie decyzji:

1)

Ustalenie kryteriów wyboru

2)

Wybór rozwiązania problemu decyzyjnego

Faza VI- Wdrożenie decyzji:

1)

Przekonanie wykonawców

2)

Wdrożenie wybranego rozwiązania, kontrola oraz ewentualne korekty

Modele podejmowania decyzji

Formalny model racjonalny

Poszukiwanie decyzji optymalnej lub najlepszej.

Racjonalność decyzji czyli racjonalność formalna, jest to podjęcie decyzji zgodnie z
procedurą

Decyzja podejmowana jest fazowo

Model ograniczonej racjonalności

Poszukiwanie pierwszej decyzji zadawalającej, gdy istnieje kryterium określające minimum
warunków zadawalających oraz gdy któryś z uznanych wariantów decyzji odpowiada przyjętemu
kryterium lub jest od niego lepszy, nie jest konieczna wymierność.

OGRANICZENIA RACJONALNOŚCI:

subiektywne (decydent) – brak kwalifikacji, negatywne cechy

obiektywne (prawidłowość funkcjonowania organizacji)

strukturalne (przyjęty podział pracy)

poznawcze – zły obieg informacji, zbędne, brak

motywacyjne – jeżeli pomyłki są karane decyzje podejmowane są niechętnie

kompetencyjne – źle rozłożone kompetencje, czas

PRZESŁANKI RACJONALIZACJI DECYZJI:

•

Zmniejszenie ryzyka i niepewności w wielu sytuacjach decyzyjnych.

•

Nawet sprawne posługiwanie się modelem racjonalnym nie gwarantuje sukcesu

Model kosza na śmieci

Z modelu wynika, że cele (preferencje), technologia (know-how, techniki,
wyposażenie) i uczestnictwo w procesach decyzyjnych w organizacjach są nie-jasne,
niepewne i podlegają szybkim zmianom

opisuje organizacyjne decydowanie jako proces złożony, dynamiczny i burzliwy, a nie płynny
i racjonalny.

Czasami dopasowujemy problem do znalezionego wcześniej rozwiązania.

Bariery podejmowania decyzji
Warunek ograniczający decyzję – warunek taki ogranicza przestrzeń decyzyjną do pewnego
podzbioru decyzji. Po uwzględnieniu wszystkich warunków ograniczających otrzymujemy zbiór
decyzji dopuszczalnych.
Warunki ograniczające można podzielić ze względu na ich wpływ na zbiór decyzji optymalnych na:

Warunki sztywne - usunięcie warunku powoduje zmianę zbioru decyzji optymalnych
Warunki luźne - usunięcie warunku nie powoduje zmiany zbioru decyzji optymalnych

Bariera zasobowa związana jest z dysponowaniem ograniczonymi środkami ludzkimi i
rzeczowymi.
Bariery osobowościowa i kompetencyjna wynikają z cech osobowościowych i kompetencji
decydenta.
Bariera społeczna wynika z powstawania konfliktów społecznych.
Bariera organizacyjna wynika z niedostosowania struktury organizacyjnej firmy do
warunków jej działania.
Bariera motywacyjna wynika z braku motywacji do pracy.
Bariera biurokratyczna wynika ze zbyt dużej liczby przepisów.
Bariera konkurencyjna związana jest z konkurencją na rynku, na działalność których nie
mamy wpływu.