Analiza procesu
podejmowania decyzji i
optymalizacja decyzji
kierowniczych

Adriana Bohdan
Aleksandra Kłos
Karolina Łobaczewska
Marlena Pazura

Decyzja to inaczej nielosowy, celowy wybór
jednego z co najmniej dwóch alternatywnych
rozwiązań danego problemu.

Jest to poznanie i zdefiniowanie istoty
decyzyjnej, poznanie i wyodrębnienie różnych
możliwości, oraz wybór najodpowiedniejszej z
nich i wprowadzenie jej w życie.



mają kompletną strukturę lub powtarzają się z
pewną częstotliwością np. decyzja o
zamówieniu kolejnych partii surowców, gdy ich
stan w magazynie osiągnie z góry określony
limit

• dotyczą mniej istotnych spraw
• są podejmowane przez menadżerów niższego

szczebla

• nie wymagają dużego nakładu pracy



mają niezbyt wyraźnie określoną strukturę



podejmowane są rzadziej niż decyzje
zaprogramowane np. decyzja o rozpoczęciu
działalności w nowym sektorze rynkowym,
podjęcie decyzji o radykalnej zmianie struktury
organizacyjnej przedsiębiorstwa



• podejmowane są przez menadżerów wyższego
szczebla



• wymagają dużego nakładu pracy



• wiążą się z dużym ryzykiem.

MODEL

MODEL

KLASYCZNY

KLASYCZNY

MODEL

MODEL

ADMINISTRACYJN

ADMINISTRACYJN

Y

Y

Zakłada logiczną i racjonalną naturę
menedżera oraz przyjmuje, że podjęte
przez niego decyzje zawsze leżą w jak
najlepszym interesie organizacji.

Zakłada, że decyzje podejmowane w
przedsiębiorstwie nie zawsze są skutkiem
zasad racjonalności i logiki. Bierze pod
uwagę aspekty behawioralne (czynniki
polityczne, intuicję i narastanie
zaangażowania, skłonność do
podejmowania ryzyka i etykę).



Konieczność wyboru między dwiema

równie atrakcyjnymi alternatywami



Konieczność wyboru między dwiema

niezadowalającymi alternatywami



Konieczność wyboru między

rozwiązaniami, z których każde wiąże się

równocześnie z osiągnięciem pożądanego

celu i skutkami negatywnymi

w organizacji polega na rozpoznawaniu i
wyborze tego wariantu decyzyjnego,
który
prowadzi do maksymalizowania celów
organizacji przy danych ograniczeniach
(uwarunkowaniach wewnętrznych i
zewnętrznych).

Racjonalność metodologiczna

–

polega na działaniu w oparciu o własną
wiedzę, zgodnie ze znanymi procedurami
bez względu na jej zakres i stopień
zgodności z obiektywną rzeczywistością.

Racjonalność rzeczowa decyzji

-

skuteczność działania, która zależy od
stopnia wiedzy decydenta o
rzeczywistości. Wymaga, aby stan
wiedzy,
dzięki której dobieramy środki przy
dążeniu
do celu pokrywał się z obiektywnymi
realiami.



Reguła dominacji



Reguła koniunkcji



Reguła dysjunkcyjna



Reguła leksykograficzna



Reguła eliminacji



Reguła maksymalizacji



Reguła sumowania użyteczności



Reguła dominacji

- wybieramy to

rozwiązanie, które przynajmniej pod

względem jednej cechy ma istotną

przewagę nad pozostałymi, a nie gorsze

pod względem pozostałych.



Reguła koniunkcji

- polega na wyborze

rozwiązania, które spełnia minimalne

wymagania decydenta.



Reguła dysjunkcyjna

- decydent wybiera

wariant, w którym przynajmniej jedna

spośród ocenianych przez niego cech

osiągnęła lub przekroczyła próg krytyczny.



Reguła leksykograficzna

– decydent

najpierw porządkuje kryteria według
ich ważności, następnie wybiera ten
wariant, który jest lepszy z punktu
widzenia najważniejszego dla niego
kryterium.



Reguła eliminacji

– decydent odrzuca

wszystkie te warianty, które na skalach
ocen dla określonych cech nie
osiągnęły progu krytycznego.



Reguła maksymalizacji

- polega na

szukaniu wariantu lepszego od
pozostałych pod względem liczby
kryteriów, które spełnia w lepszym
stopniu.



Reguła sumowania użyteczności

-

polega na wyborze rozwiązania
najlepszego pod względem sumy
ważonych wartości kryteriów.



strategiczne

– dotyczą przyszłości, stopień

pewności osiągnięcia zamierzonego

rezultatu jest niski, a poziom ryzyka

związany z ich podjęciem wysoki. Są to

najczęściej decyzje dotyczące rozwoju lub

przetrwania firmy.



taktyczne

- dotyczą zdarzeń w najbliższym

roku. Mają większą pewność osiągnięcia

zamierzonego rezultatu.



operacyjne

- dotyczą zjawisk zachodzących

w ciągu dnia, miesiąca lub kwartału, mają

niski poziom ryzyka i wysoki stopnień

pewności osiągnięcia rezultatu.

INDYWIDUAL

INDYWIDUAL

NE

NE

GRUPOWE

GRUPOWE



prostych,



bieżących,



rutynowych,



wymagających szybkiego
rozstrzygnięcia



związanych z niskimi kosztami.



brak konfliktów z członkami zespołu



możliwość przypisania sobie wszystkich
zasług



praca we własnym tempie, brak
zależności własnej pracy od
zaangażowania innych



wolność w podejmowaniu decyzji



możliwość korzystania z wybranych
przez siebie metod rozwiązania zadania



całkowita odpowiedzialność za podjętą
decyzję



ograniczona liczba informacji



rozważanie niewielu wariantów
rozwiązań

Firma„Fabet” z siedzibą w Grodzisku Mazowieckim przez

długi okres borykała się z problemem braku robót
na miejscowym rynku. Od dłuższego czasu nie miała

zleceń, co spowodowało podjęcie przez prezesa ważnej
decyzji wiążącej się z dużą odpowiedzialnością i

konsekwencjami. Pomimo posiadania niepełnych

informacji,
co do zakresu zlecenia, firma przystąpiła do przetargu na

wykonanie elewacji. Zadanie opiewało na sumę
5 mln zł. Choć praca wykonana były zgodnie z terminem,

nie zapewniono odpowiedniej jakości wyrobu
wymaganej przez inwestora, ponieważ przedsiębiorstwo

Fabet nie posiadało odpowiedniej technologii
produkcyjnej na poziomie wymaganym w krajach

zachodnich. Środki produkcji także okazały się

przestarzałe.
W związku z tą sytuacją nie została zapłacona przez

inwestora cała kwota. Strata wyniosła około 600 tyś zł.



z dużymi potrzebami informacyjnymi,



wiedzą i doświadczeniem w wielu
zakresach działalności organizacji



znacznym ryzykiem zarówno rynkowym
jak i finansowym



pojawia się potrzeba skorzystania z
pomocy innych decydentów lub
specjalistów



jest więcej informacji i więcej wiedzy.



może powstać więcej wariantów.



prawdopodobny jest wyższy stopień
akceptacji ostatecznej decyzji.



może dojść do poprawy w
porozumiewaniu się.



ogólnie rzecz biorąc pojawiają się
lepsze decyzje.



czasochłonność i pracochłonność,



nacisk na podporządkowanie się
grupie

(kompromis i konformizm),



możliwość dominacji mniejszości

(uczestnictwo przełożonych, ekspertów),



możliwość pojawienia się sprzeczności

interesów

W 2000 roku prezes spółki „Fabet” w celu poprawy

stanu bhp oraz jego utrzymania na poziomie

akceptowalnym podjął działania profilaktyczne. Zwołano

zarząd i razem dyskutowano w tej sprawie. Został

przeprowadzony także wywiad z pracownikami, w celu

uzyskania opinii w tej sprawie. Ostatecznie podjęto

decyzję o rozpoczęciu działań koordynujących i

zabezpieczających. Ustalono 13 punktów, których

wykonanie miało usprawnić pracę bezpieczniejsza. Wraz

z podjęciem takiej decyzji prezes jednocześnie wskazał

termin jej wykonania i osoby odpowiedzialne za jej

wykonanie. Decyzja ta została podjęta pod koniec roku

2000, a z analizy stanu bezpieczeństwa i higieny pracy

już w 2001r można było zauważyć w spółce „Fabet”

znaczy spadek częstotliwości i ciężkości wypadków przy

pracy w porównaniu do lat ubiegłych.

BURZA

BURZA

MÓZGÓW

MÓZGÓW

GRUPY

GRUPY

NOMINAL

NOMINAL

NE

NE

GRUPY

GRUPY

DELFICKIE

DELFICKIE

Odnotowano spadek sprzedaży czasopisma dla

kobiet „Pani”, w związku z tym zarząd magazynu

postanowił zwołać zebranie redaktorów, którzy

przeprowadzili burzę mózgów dotyczącą nowego

działu w gazecie.
Zdecydowano, że nowa tematyka będzie

dotyczyć zdrowia, następnie każdy mógł

wypowiedzieć się czego konkretnie będą

dotyczyć artykuły. Pojawiło się wiele pomysłów

takich jak: zdrowe odżywianie, uprawianie

sportu, plany treningowe, rozsądne zakupy

sportowe, dieta. W ten sposób znaleziono

sposoby jak wprowadzić różnorodność do

magazynu, by ponownie zwrócić uwagę

czytelników na magazyn.

Odnotowano spadek sprzedaży czasopisma dla kobiet

„Pani”, w związku z tym zarząd magazynu postanowił

zwołać zebranie, w którym osobą kierującą jest redaktor

naczelny.
Przedstawiano problem z jakim mają się zmierzyć „Co

zmienić w naszej gazecie, aby zwiększyć zainteresowanie

gazetą?”
Każda osoba indywidualnie przez kilka minut notowała na

kartkach wszystkie możliwe pomysły. Zebrano wszystkie

pomysłów i stworzono z nich zbiór możliwych rozwiązań.
Następnie już zespołowo pokrótce omówiono rozwiązania.

Po omówieniu nastąpiła ocena pomysłów. Przeprowadzono

ją w ten sposób, ze każdy z członków zespołu dostał taką

samą określoną ilość głosów którą mógł dowolnie

rozdysponować na zgłoszone pomysły (Każda osoba dostała

5 głosów, wybierała jej zdaniem najlepsze pomysły i
rozdzielała swoje głosy). Na końcu pomysłem, który uzyskał

najwięcej głosów był pomysł wprowadzenia przepisów

kulinarnych.

Odnotowano spadek sprzedaży czasopisma

dla kobiet „Pani”, w związku z tym zarząd

magazynu postanowił zlecić badania

ekspertom rynku, aby przedstawili swoje

prognozy na jakie artykuły będzie

zapotrzebowanie. Eksperci zaprognozowali

wzrost tematyką zdrowotną (po uśrednieniu

wszystkich prognoz), po wtórnym

potwierdzeniu swojej opinii zostały wysłane

ankiety do ekspertów w zakresie sportu,

diety, zdrowia, którzy mają potwierdzić czy

wprowadzenie danej tematyki przyniesie

zyski dla magazynu.

wymaga równoważenia i godzenia

możliwych konfliktów między różnymi

celami. Menedżer musi szukać spraw, w

których cele są niespójne, i

zadecydować, czy należy osiągnąć jakiś

cel kosztem rezygnacji z innego, czy

poszukiwać jakiegoś celu pośredniego,
godzącego oba.

1.

Wyprzedzanie problemów.

2.

Szczegółowa analiza problemów.

3.

Łączenie pomysłów.

4.

Znajdowanie wzorów na rozwiązywanie

podobnych problemów.

5.

Zasięganie porad specjalistów.

6.

Odpowiedzialność za decyzje.

7.

Gromadzenie informacji.

8.

Minimalizowanie emocji.

9.

Świadomość możliwych błędów.

10.

Dokumentacja podejmowanych kroków.

Przykład: Firma Home Depot osiągnęła

uderzający sukces w branży handlu

detalicznego oferując po niskich cenach i z

dobrą obsługą posprzedażną wysokiej jakości

produkty dla majsterkowiczów. Firma ogłosiła

jako cel podwojenie swoich dochodów

wpływających do profesjonalnych wykonawców

robót budowlanych. W swoich planach

przewidywała wydzielenie specjalnych

pomieszczeń na kasy dla tych wykonawców i

sprzedawanie im specjalnych produktów.

Ważnym zadaniem było jednak utrzymanie

wiernego kręgu klientów indywidualnych przy

jednoczesnym zaspokojeniu poszczególnych

potrzeb zawodowych wykonawców robót

budowlanych.

Rozwiązania IBM do optymalizacji decyzji pomagają

przedsiębiorstwom działać w sposób bardziej ukierunkowany

na klienta — automatyzują podejmowanie złożonych decyzji i

dokonywanie kompromisowych wyborów dotyczących

wykorzystania ograniczonych zasobów, tak aby:



Lepiej skorelować modele biznesowe z potrzebami klientów,

a przez to szybciej realizować plany przedsiębiorstwa.



Konfigurować zintegrowane rozwiązania problemów na

każdym etapie działalności handlowej – podczas zakupu,

marketingu, sprzedaży i świadczenia usług – oraz

uwzględniać współzależności tych rozwiązań.



Wykorzystać zaawansowane analizy i techniki

optymalizacyjne do transformowania masy danych w wiedzę

przydatną w podejmowaniu decyzji.



Wykorzystać inwestycje w IT do alokacji ograniczonych

zasobów i maksymalizacji wartości poprzez realizację

procesu planowania i układania harmonogramów

zorientowanego na wydajność i jakość interakcji z klientem.

1.

Czego dotyczy problem?

2.

Czy jest złożony i w jakim stopniu?

3.

Jakie jest źródło powstania problemu?

4.

Jaki jest zakres czasowy i przestrzenny

problemu?

5.

Czy jest to problem powtarzalny czy

incydentalny?

6.

Kto powinien odpowiadać za

rozwiązanie problemu?

1.

Trafność, czyli wybór wariantu najlepiej

rozwiązującego problem decyzyjny

2.

Ekonomiczność, czyli wybór wariantu

najbardziej wydajnego lub najbardziej

oszczędnego

3.

Łatwość realizacji, czyli dostosowanie do

warunków realizacji

4.

Legalność, czyli zgodność wybranego

wariantu z obowiązującymi przepisami

1.

Sporządzenie listy wad i zalet każdego
rozwiązania

2.

Rozważanie ewentualnych konsekwencji
każdego z możliwych wariantów
rozwiązania

3.

Ocenę podejmowanego ryzyka w
stosunku do spodziewanych korzyści



Faza pierwsza- rozpoznanie

1. Czego dotyczy problem?

Uszkodzona została część tokarki, co uniemożliwia nam
dalszą produkcję wałków.

2. Czy problem jest złożony i w jakim stopniu?

Problem jest złożony. Nasza firma może go rozwiązać wybierając jeden z
trzech wariantów. Pierwszy z nich to zakup droższych części, który umożliwi
nam dłuższą eksploatację maszyny. Drugą możliwością jest zakup tańszych
części, które są opłacalne, jednak mają dużo gorszą jakość i wystarczą na
krótszy okres użytkowania. Jest również rozwiązanie, które przewiduje
naprawę uszkodzonej części.

3. Jakie jest źródło powstania problemu?

Uszkodzenie maszyny.

4. Jaki jest zakres czasowy i przestrzenny problemu?

Przewidywany okres rozwiązania problemu wyniesie 3 dni.

5. Czy jest to problem powtarzalny czy incydentalny?

Jest to problem incydentalny. Uszkodzenia maszyn zdarzają się rzadko,
ponieważ przechodzą one regularne kontrole.

6. Kto powinien odpowiadać za rozwiązanie problemu?

Główny kierownik produkcji.



Faza druga- projektowanie

1.Trafność, czyli wybór wariantu najlepiej rozwiązującego
problem decyzyjny.

Wstępnie zdecydowaliśmy się na zakup droższej części, ponieważ

jeśli sytuacja na rynku spowodowałaby nieopłacalność produkcji
wałków, wtedy też ta sama sprawnie działająca tokarka
pozwoliłaby nam na poszerzenie asortymentu i produkcję
również korpusów.

2.Ekonomiczność, czyli wybór wariantu najbardziej
wydajnego lub najbardziej oszczędnego

Wybraliśmy wariant najbardziej wydajny. Uważamy, że jest

dobra inwestycja w przyszłość firmy.

3. Łatwość realizacji, czyli dostosowanie do warunków
realizacji

Naszą część sprowadziliśmy z Niemiec w ciągu 3 dni, ponieważ
na tamtejszym rynku nie ma problemu z jej dostępnością.

4.Legalność, czyli zgodność wybranego wariantu z
obowiązującymi przepisami

Wszelkie przez nas podejmowane działania są zgodne z prawem.



Faza trzecia- wybór

1. Sporządzenie listy wad i zalet każdego rozwiązania oraz
2. rozważanie ewentualnych konsekwencji każdego z
możliwych wariantów rozwiązania

Wady:
1 wariantu- wysokie koszty zakupu części
2 wariantu- niska jakość
3 wariantu- możliwość bardzo szybkiego ponownego uszkodzenia

tej maszyny

Zalety:
1 wariantu- wytrzymują znacznie więcej czasu użytkowania bez

napraw

2 wariantu- niskie koszty zakupu
3 wariantu- firma poniesie najniższe z możliwych koszty

3. Ocenę podejmowanego ryzyka w stosunku do
spodziewanych korzyści
Nasza decyzja wiąże się z najmniejszym ryzykiem, ponieważ

jeśli

produkcja wałków nie będzie opłacalna zyski przyniesie nam
dywersyfikacja



Aby podjąć decyzję, której skutki mają wpływ

nie tylko na decydenta, ale i na całe

przedsiębiorstwo, potrzebne są odpowiednio i

profesjonalnie podjęte kroki, których pożądane

pozytywne efekty są zasługą wielu analiz,

porad i doświadczenia decydentów w firmie.



Istnieje wiele metod podejmowania decyzji,

jednak są to jedynie wytyczne, które mają

pomóc, a nie zagwarantować podjęcie tej

słusznej i opłacalnej. Decyzja podjęta kilka lat

temu z pozytywnym wynikiem, po upływie

czasu, wraz ze zmieniającym się rynkiem

może się nie sprawdzić dzisiaj. Racjonalny

kierownik przy podejmowaniu decyzji, zawsze

będzie starał się spojrzeć na sprawę „od

nowa”.



Podejmując decyzje w przedsiębiorstwie należy
być gotowym na niepowodzenie. Zaradny
kierownik podczas podejmowania każdej decyzji
zawsze ma „ plan B”.



Kierownik musi nauczyć się ustanawiać
priorytety tak, aby ustalić, które decyzje ma
podejmować sam, a które potrzebują grupowego
wsparcia.



Decyzja powinna być jednoznacznym
rozstrzygnięciem w określonej sprawie.



Ekonomia na co dzień, NBP, Fundacja

Młodzieżowej Przedsiębiorczości



R.W.Griffin, Podstawy zarządzania

organizacjami, PWN, 2001



A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, „Zarządzanie.

Teoria i praktyka”, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa 1996



J. Penc, „Decyzje w zarządzaniu”,

Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,

Kraków 1995,



Michał Wójcik, „Proces podejmowania

decyzji w przedsiębiorstwie”