Analiza procesu
podejmowania decyzji i
optymalizacja decyzji
kierowniczych
Adriana Bohdan
Aleksandra Kłos
Karolina Łobaczewska
Marlena Pazura
Analiza procesu
podejmowania decyzji i
optymalizacja decyzji
kierowniczych
Adriana Bohdan
Aleksandra Kłos
Karolina Łobaczewska
Marlena Pazura
Decyzja to inaczej nielosowy, celowy wybór
jednego z co najmniej dwóch alternatywnych
rozwiązań danego problemu.
Jest to poznanie i zdefiniowanie istoty
decyzyjnej, poznanie i wyodrębnienie różnych
możliwości, oraz wybór najodpowiedniejszej z
nich i wprowadzenie jej w życie.
mają kompletną strukturę lub powtarzają się z
pewną częstotliwością np. decyzja o
zamówieniu kolejnych partii surowców, gdy ich
stan w magazynie osiągnie z góry określony
limit
• dotyczą mniej istotnych spraw
• są podejmowane przez menadżerów niższego
szczebla
• nie wymagają dużego nakładu pracy
mają niezbyt wyraźnie określoną strukturę
podejmowane są rzadziej niż decyzje
zaprogramowane np. decyzja o rozpoczęciu
działalności w nowym sektorze rynkowym,
podjęcie decyzji o radykalnej zmianie struktury
organizacyjnej przedsiębiorstwa
• podejmowane są przez menadżerów wyższego
szczebla
• wymagają dużego nakładu pracy
• wiążą się z dużym ryzykiem.
MODEL
MODEL
KLASYCZNY
KLASYCZNY
MODEL
MODEL
ADMINISTRACYJN
ADMINISTRACYJN
Y
Y
Zakłada logiczną i racjonalną naturę
menedżera oraz przyjmuje, że podjęte
przez niego decyzje zawsze leżą w jak
najlepszym interesie organizacji.
Zakłada, że decyzje podejmowane w
przedsiębiorstwie nie zawsze są skutkiem
zasad racjonalności i logiki. Bierze pod
uwagę aspekty behawioralne (czynniki
polityczne, intuicję i narastanie
zaangażowania, skłonność do
podejmowania ryzyka i etykę).
Konieczność wyboru między dwiema
równie atrakcyjnymi alternatywami
Konieczność wyboru między dwiema
niezadowalającymi alternatywami
Konieczność wyboru między
rozwiązaniami, z których każde wiąże się
równocześnie z osiągnięciem pożądanego
celu i skutkami negatywnymi
w organizacji polega na rozpoznawaniu i
wyborze tego wariantu decyzyjnego,
który
prowadzi do maksymalizowania celów
organizacji przy danych ograniczeniach
(uwarunkowaniach wewnętrznych i
zewnętrznych).
Racjonalność metodologiczna
–
polega na działaniu w oparciu o własną
wiedzę, zgodnie ze znanymi procedurami
bez względu na jej zakres i stopień
zgodności z obiektywną rzeczywistością.
Racjonalność rzeczowa decyzji
-
skuteczność działania, która zależy od
stopnia wiedzy decydenta o
rzeczywistości. Wymaga, aby stan
wiedzy,
dzięki której dobieramy środki przy
dążeniu
do celu pokrywał się z obiektywnymi
realiami.
Reguła dominacji
Reguła koniunkcji
Reguła dysjunkcyjna
Reguła leksykograficzna
Reguła eliminacji
Reguła maksymalizacji
Reguła sumowania użyteczności
Reguła dominacji
- wybieramy to
rozwiązanie, które przynajmniej pod
względem jednej cechy ma istotną
przewagę nad pozostałymi, a nie gorsze
pod względem pozostałych.
Reguła koniunkcji
- polega na wyborze
rozwiązania, które spełnia minimalne
wymagania decydenta.
Reguła dysjunkcyjna
- decydent wybiera
wariant, w którym przynajmniej jedna
spośród ocenianych przez niego cech
osiągnęła lub przekroczyła próg krytyczny.
Reguła leksykograficzna
– decydent
najpierw porządkuje kryteria według
ich ważności, następnie wybiera ten
wariant, który jest lepszy z punktu
widzenia najważniejszego dla niego
kryterium.
Reguła eliminacji
– decydent odrzuca
wszystkie te warianty, które na skalach
ocen dla określonych cech nie
osiągnęły progu krytycznego.
Reguła maksymalizacji
- polega na
szukaniu wariantu lepszego od
pozostałych pod względem liczby
kryteriów, które spełnia w lepszym
stopniu.
Reguła sumowania użyteczności
-
polega na wyborze rozwiązania
najlepszego pod względem sumy
ważonych wartości kryteriów.
strategiczne
– dotyczą przyszłości, stopień
pewności osiągnięcia zamierzonego
rezultatu jest niski, a poziom ryzyka
związany z ich podjęciem wysoki. Są to
najczęściej decyzje dotyczące rozwoju lub
przetrwania firmy.
taktyczne
- dotyczą zdarzeń w najbliższym
roku. Mają większą pewność osiągnięcia
zamierzonego rezultatu.
operacyjne
- dotyczą zjawisk zachodzących
w ciągu dnia, miesiąca lub kwartału, mają
niski poziom ryzyka i wysoki stopnień
pewności osiągnięcia rezultatu.
INDYWIDUAL
INDYWIDUAL
NE
NE
GRUPOWE
GRUPOWE
prostych,
bieżących,
rutynowych,
wymagających szybkiego
rozstrzygnięcia
związanych z niskimi kosztami.
brak konfliktów z członkami zespołu
możliwość przypisania sobie wszystkich
zasług
praca we własnym tempie, brak
zależności własnej pracy od
zaangażowania innych
wolność w podejmowaniu decyzji
możliwość korzystania z wybranych
przez siebie metod rozwiązania zadania
całkowita odpowiedzialność za podjętą
decyzję
ograniczona liczba informacji
rozważanie niewielu wariantów
rozwiązań
Firma„Fabet” z siedzibą w Grodzisku Mazowieckim przez
długi okres borykała się z problemem braku robót
na miejscowym rynku. Od dłuższego czasu nie miała
zleceń, co spowodowało podjęcie przez prezesa ważnej
decyzji wiążącej się z dużą odpowiedzialnością i
konsekwencjami. Pomimo posiadania niepełnych
informacji,
co do zakresu zlecenia, firma przystąpiła do przetargu na
wykonanie elewacji. Zadanie opiewało na sumę
5 mln zł. Choć praca wykonana były zgodnie z terminem,
nie zapewniono odpowiedniej jakości wyrobu
wymaganej przez inwestora, ponieważ przedsiębiorstwo
Fabet nie posiadało odpowiedniej technologii
produkcyjnej na poziomie wymaganym w krajach
zachodnich. Środki produkcji także okazały się
przestarzałe.
W związku z tą sytuacją nie została zapłacona przez
inwestora cała kwota. Strata wyniosła około 600 tyś zł.
z dużymi potrzebami informacyjnymi,
wiedzą i doświadczeniem w wielu
zakresach działalności organizacji
znacznym ryzykiem zarówno rynkowym
jak i finansowym
pojawia się potrzeba skorzystania z
pomocy innych decydentów lub
specjalistów
jest więcej informacji i więcej wiedzy.
może powstać więcej wariantów.
prawdopodobny jest wyższy stopień
akceptacji ostatecznej decyzji.
może dojść do poprawy w
porozumiewaniu się.
ogólnie rzecz biorąc pojawiają się
lepsze decyzje.
czasochłonność i pracochłonność,
nacisk na podporządkowanie się
grupie
(kompromis i konformizm),
możliwość dominacji mniejszości
(uczestnictwo przełożonych, ekspertów),
możliwość pojawienia się sprzeczności
interesów
W 2000 roku prezes spółki „Fabet” w celu poprawy
stanu bhp oraz jego utrzymania na poziomie
akceptowalnym podjął działania profilaktyczne. Zwołano
zarząd i razem dyskutowano w tej sprawie. Został
przeprowadzony także wywiad z pracownikami, w celu
uzyskania opinii w tej sprawie. Ostatecznie podjęto
decyzję o rozpoczęciu działań koordynujących i
zabezpieczających. Ustalono 13 punktów, których
wykonanie miało usprawnić pracę bezpieczniejsza. Wraz
z podjęciem takiej decyzji prezes jednocześnie wskazał
termin jej wykonania i osoby odpowiedzialne za jej
wykonanie. Decyzja ta została podjęta pod koniec roku
2000, a z analizy stanu bezpieczeństwa i higieny pracy
już w 2001r można było zauważyć w spółce „Fabet”
znaczy spadek częstotliwości i ciężkości wypadków przy
pracy w porównaniu do lat ubiegłych.
BURZA
BURZA
MÓZGÓW
MÓZGÓW
GRUPY
GRUPY
NOMINAL
NOMINAL
NE
NE
GRUPY
GRUPY
DELFICKIE
DELFICKIE
Odnotowano spadek sprzedaży czasopisma dla
kobiet „Pani”, w związku z tym zarząd magazynu
postanowił zwołać zebranie redaktorów, którzy
przeprowadzili burzę mózgów dotyczącą nowego
działu w gazecie.
Zdecydowano, że nowa tematyka będzie
dotyczyć zdrowia, następnie każdy mógł
wypowiedzieć się czego konkretnie będą
dotyczyć artykuły. Pojawiło się wiele pomysłów
takich jak: zdrowe odżywianie, uprawianie
sportu, plany treningowe, rozsądne zakupy
sportowe, dieta. W ten sposób znaleziono
sposoby jak wprowadzić różnorodność do
magazynu, by ponownie zwrócić uwagę
czytelników na magazyn.
Odnotowano spadek sprzedaży czasopisma dla kobiet
„Pani”, w związku z tym zarząd magazynu postanowił
zwołać zebranie, w którym osobą kierującą jest redaktor
naczelny.
Przedstawiano problem z jakim mają się zmierzyć „Co
zmienić w naszej gazecie, aby zwiększyć zainteresowanie
gazetą?”
Każda osoba indywidualnie przez kilka minut notowała na
kartkach wszystkie możliwe pomysły. Zebrano wszystkie
pomysłów i stworzono z nich zbiór możliwych rozwiązań.
Następnie już zespołowo pokrótce omówiono rozwiązania.
Po omówieniu nastąpiła ocena pomysłów. Przeprowadzono
ją w ten sposób, ze każdy z członków zespołu dostał taką
samą określoną ilość głosów którą mógł dowolnie
rozdysponować na zgłoszone pomysły (Każda osoba dostała
5 głosów, wybierała jej zdaniem najlepsze pomysły i
rozdzielała swoje głosy). Na końcu pomysłem, który uzyskał
najwięcej głosów był pomysł wprowadzenia przepisów
kulinarnych.
Odnotowano spadek sprzedaży czasopisma
dla kobiet „Pani”, w związku z tym zarząd
magazynu postanowił zlecić badania
ekspertom rynku, aby przedstawili swoje
prognozy na jakie artykuły będzie
zapotrzebowanie. Eksperci zaprognozowali
wzrost tematyką zdrowotną (po uśrednieniu
wszystkich prognoz), po wtórnym
potwierdzeniu swojej opinii zostały wysłane
ankiety do ekspertów w zakresie sportu,
diety, zdrowia, którzy mają potwierdzić czy
wprowadzenie danej tematyki przyniesie
zyski dla magazynu.
wymaga równoważenia i godzenia
możliwych konfliktów między różnymi
celami. Menedżer musi szukać spraw, w
których cele są niespójne, i
zadecydować, czy należy osiągnąć jakiś
cel kosztem rezygnacji z innego, czy
poszukiwać jakiegoś celu pośredniego,
godzącego oba.
1.
Wyprzedzanie problemów.
2.
Szczegółowa analiza problemów.
3.
Łączenie pomysłów.
4.
Znajdowanie wzorów na rozwiązywanie
podobnych problemów.
5.
Zasięganie porad specjalistów.
6.
Odpowiedzialność za decyzje.
7.
Gromadzenie informacji.
8.
Minimalizowanie emocji.
9.
Świadomość możliwych błędów.
10.
Dokumentacja podejmowanych kroków.
Przykład: Firma Home Depot osiągnęła
uderzający sukces w branży handlu
detalicznego oferując po niskich cenach i z
dobrą obsługą posprzedażną wysokiej jakości
produkty dla majsterkowiczów. Firma ogłosiła
jako cel podwojenie swoich dochodów
wpływających do profesjonalnych wykonawców
robót budowlanych. W swoich planach
przewidywała wydzielenie specjalnych
pomieszczeń na kasy dla tych wykonawców i
sprzedawanie im specjalnych produktów.
Ważnym zadaniem było jednak utrzymanie
wiernego kręgu klientów indywidualnych przy
jednoczesnym zaspokojeniu poszczególnych
potrzeb zawodowych wykonawców robót
budowlanych.
Rozwiązania IBM do optymalizacji decyzji pomagają
przedsiębiorstwom działać w sposób bardziej ukierunkowany
na klienta — automatyzują podejmowanie złożonych decyzji i
dokonywanie kompromisowych wyborów dotyczących
wykorzystania ograniczonych zasobów, tak aby:
Lepiej skorelować modele biznesowe z potrzebami klientów,
a przez to szybciej realizować plany przedsiębiorstwa.
Konfigurować zintegrowane rozwiązania problemów na
każdym etapie działalności handlowej – podczas zakupu,
marketingu, sprzedaży i świadczenia usług – oraz
uwzględniać współzależności tych rozwiązań.
Wykorzystać zaawansowane analizy i techniki
optymalizacyjne do transformowania masy danych w wiedzę
przydatną w podejmowaniu decyzji.
Wykorzystać inwestycje w IT do alokacji ograniczonych
zasobów i maksymalizacji wartości poprzez realizację
procesu planowania i układania harmonogramów
zorientowanego na wydajność i jakość interakcji z klientem.
1.
Czego dotyczy problem?
2.
Czy jest złożony i w jakim stopniu?
3.
Jakie jest źródło powstania problemu?
4.
Jaki jest zakres czasowy i przestrzenny
problemu?
5.
Czy jest to problem powtarzalny czy
incydentalny?
6.
Kto powinien odpowiadać za
rozwiązanie problemu?
1.
Trafność, czyli wybór wariantu najlepiej
rozwiązującego problem decyzyjny
2.
Ekonomiczność, czyli wybór wariantu
najbardziej wydajnego lub najbardziej
oszczędnego
3.
Łatwość realizacji, czyli dostosowanie do
warunków realizacji
4.
Legalność, czyli zgodność wybranego
wariantu z obowiązującymi przepisami
1.
Sporządzenie listy wad i zalet każdego
rozwiązania
2.
Rozważanie ewentualnych konsekwencji
każdego z możliwych wariantów
rozwiązania
3.
Ocenę podejmowanego ryzyka w
stosunku do spodziewanych korzyści
Faza pierwsza- rozpoznanie
1. Czego dotyczy problem?
Uszkodzona została część tokarki, co uniemożliwia nam
dalszą produkcję wałków.
2. Czy problem jest złożony i w jakim stopniu?
Problem jest złożony. Nasza firma może go rozwiązać wybierając jeden z
trzech wariantów. Pierwszy z nich to zakup droższych części, który umożliwi
nam dłuższą eksploatację maszyny. Drugą możliwością jest zakup tańszych
części, które są opłacalne, jednak mają dużo gorszą jakość i wystarczą na
krótszy okres użytkowania. Jest również rozwiązanie, które przewiduje
naprawę uszkodzonej części.
3. Jakie jest źródło powstania problemu?
Uszkodzenie maszyny.
4. Jaki jest zakres czasowy i przestrzenny problemu?
Przewidywany okres rozwiązania problemu wyniesie 3 dni.
5. Czy jest to problem powtarzalny czy incydentalny?
Jest to problem incydentalny. Uszkodzenia maszyn zdarzają się rzadko,
ponieważ przechodzą one regularne kontrole.
6. Kto powinien odpowiadać za rozwiązanie problemu?
Główny kierownik produkcji.
Faza druga- projektowanie
1.Trafność, czyli wybór wariantu najlepiej rozwiązującego
problem decyzyjny.
Wstępnie zdecydowaliśmy się na zakup droższej części, ponieważ
jeśli sytuacja na rynku spowodowałaby nieopłacalność produkcji
wałków, wtedy też ta sama sprawnie działająca tokarka
pozwoliłaby nam na poszerzenie asortymentu i produkcję
również korpusów.
2.Ekonomiczność, czyli wybór wariantu najbardziej
wydajnego lub najbardziej oszczędnego
Wybraliśmy wariant najbardziej wydajny. Uważamy, że jest
dobra inwestycja w przyszłość firmy.
3. Łatwość realizacji, czyli dostosowanie do warunków
realizacji
Naszą część sprowadziliśmy z Niemiec w ciągu 3 dni, ponieważ
na tamtejszym rynku nie ma problemu z jej dostępnością.
4.Legalność, czyli zgodność wybranego wariantu z
obowiązującymi przepisami
Wszelkie przez nas podejmowane działania są zgodne z prawem.
Faza trzecia- wybór
1. Sporządzenie listy wad i zalet każdego rozwiązania oraz
2. rozważanie ewentualnych konsekwencji każdego z
możliwych wariantów rozwiązania
Wady:
1 wariantu- wysokie koszty zakupu części
2 wariantu- niska jakość
3 wariantu- możliwość bardzo szybkiego ponownego uszkodzenia
tej maszyny
Zalety:
1 wariantu- wytrzymują znacznie więcej czasu użytkowania bez
napraw
2 wariantu- niskie koszty zakupu
3 wariantu- firma poniesie najniższe z możliwych koszty
3. Ocenę podejmowanego ryzyka w stosunku do
spodziewanych korzyści
Nasza decyzja wiąże się z najmniejszym ryzykiem, ponieważ
jeśli
produkcja wałków nie będzie opłacalna zyski przyniesie nam
dywersyfikacja
Aby podjąć decyzję, której skutki mają wpływ
nie tylko na decydenta, ale i na całe
przedsiębiorstwo, potrzebne są odpowiednio i
profesjonalnie podjęte kroki, których pożądane
pozytywne efekty są zasługą wielu analiz,
porad i doświadczenia decydentów w firmie.
Istnieje wiele metod podejmowania decyzji,
jednak są to jedynie wytyczne, które mają
pomóc, a nie zagwarantować podjęcie tej
słusznej i opłacalnej. Decyzja podjęta kilka lat
temu z pozytywnym wynikiem, po upływie
czasu, wraz ze zmieniającym się rynkiem
może się nie sprawdzić dzisiaj. Racjonalny
kierownik przy podejmowaniu decyzji, zawsze
będzie starał się spojrzeć na sprawę „od
nowa”.
Podejmując decyzje w przedsiębiorstwie należy
być gotowym na niepowodzenie. Zaradny
kierownik podczas podejmowania każdej decyzji
zawsze ma „ plan B”.
Kierownik musi nauczyć się ustanawiać
priorytety tak, aby ustalić, które decyzje ma
podejmować sam, a które potrzebują grupowego
wsparcia.
Decyzja powinna być jednoznacznym
rozstrzygnięciem w określonej sprawie.
Ekonomia na co dzień, NBP, Fundacja
Młodzieżowej Przedsiębiorczości
R.W.Griffin, Podstawy zarządzania
organizacjami, PWN, 2001
A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, „Zarządzanie.
Teoria i praktyka”, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 1996
J. Penc, „Decyzje w zarządzaniu”,
Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,
Kraków 1995,
Michał Wójcik, „Proces podejmowania
decyzji w przedsiębiorstwie”