2008 controlling wyklady

CONTROLLING – prof. dr hab. Krystyna Jędralska

Egzamin: test (+zadania)
Zerówka na ostatnim wykładzie

WYKŁAD 1

CONTROLLING JAKO METODA ZARZĄDZANIA

Przesłanki powstania controllingu

Interpretacja controllingu

Controlling strategiczny i operacyjny

Dziedziny controllingu

Kontrola - przeszłość
Controlling - przyszłość

Kontrola:

modyfikowanie

poprawa błędów

Controlling:

przeciwdziałanie błędom

„zdążyć przed błędem”

PRZESŁANKI POWSTANIA CONTROLLINGU

- Controlling istnieje już od ponad 100 lat.
- Powstał w

USA

kolebka controllingu (lata 30-te)

- Jego intensywny rozwój miał miejsce podczas Wielkiego Kryzysu.
- W Europie dobrze zaadoptował się w takich krajach jak: Niemcy, Szwajcaria i Austria

lata 50-te

(controlling najlepiej zaklimatyzował się w Niemczech i Austrii)

-Polska-wdrażanie w sposób

???

controlling = przyszłość

controlling ≠ kontrola

W przeciwieństwie do kontroli controlling zorientowany jest na przyszłość, a nacisk
kładziony jest na przeciwdziałanie błędom i nieprawidłowościom.

Przyczyny powstania

(znaczenie controllingu, „przesłanki”)

•

Tendencja wzrostowa (progresywna) kosztów stałych

•

K. zmienne - tendencja malejąca

k. stałe technologicznie zdeterminowane

(50,60% kosztów własnych, kosztów stałych , koszt utrzymania zdolności wytwórczej (w
technologię), koszt posiadania aktywów)

Łańcuch tworzenia wartości

I Faza
przedprodukcyjna

(skracanie cyklu życia
produktu i technologii)

Technologia
Kreowanie koncepcji nowych produktów

- Koszty B+R

Trwała przewaga
konkurencyjna
- 20% obrotu w dziedzinie
HI_TECH pochłania-zaplecze
innowacyjne

II Faza produkcyjna

Zaopatrzenie
Produkcja podzespołów
Montaż

(zachowują się jak koszty stałe bądź quasi-stałe)

- Koszty pracy

(zmiana

struktury)

wzrost

Koszty utrzymania

aktywów trwałych

(niepełne

wyk. Zdolności wytwórczej
(30-40%) bo jest konkurencja
na rynku fluktuacja popytu)
- wzrost kosztu przezbrajania
maszyn
- wzrost czasu przerw pracy
maszyn

III Faza poprodukcyjna Dystrybucja

Usługi posprzedażowe

(koszty stałe związek ze sprzedażą, dystrybucją,
usługami)

Majątek nieprodukcyjny,
inwestycje w ośrodki

bazą

mieszkaniową dla
pracowników

3 PODEJŚCIA DO

CONTROLLINGU

Podejścia biznesu do wzrostu kosztów stałych:

Globalizowanie łańcucha wartości

min ks

Współdziałanie (dzielenie kosztów stałych → zwłaszcza B+R)

tendencje współpracy

strategicznej dzielenie ks między kilku partnerów strategicznych

Projektowanie produktów o krótszych cyklach życia

INTERPRETACJA CONTROLLINGU

Wielość interpretacji. Controlling jako:

Filozofia zarządzania

FMI

Metoda zarządzania

(tendencje współpracy strategicznej-

dzielenie k

między kilku partnerów strategicznych)

Instrument zarządzania

Proces sterowania

Element współczesnego zarządzania

EWZ

Podsystem zarządzania PZ

Forma decentralizacji zarządzania

FDZ

System wspomagania decyzji

SWD

k. wynagrodzeń z uwagi na technologię staje się k. stałym
EUROPA- model kapitalizmu społecznego (kapitalizm z twarzą)-utrzymanie personelu ,
koszt ubezpieczeń itd

PROBLEMY:

ZŁOśONOŚĆ- koordynacja (wynika z natury zjawisk, char. poznawczy, ułomność

zdolności poznawczych ludzi)

DYNAMIKA(adaptacja)- skupia się na dynamice, pomija elementy statyczne

NIEPEWNOŚĆ(antycypacja)

Dążeni
e do
redukc
ji
kosztó
w
stałych
np.
przez
outsorc
ing

Wzrost
kosztów
zarządza
nia

Powinno się utrzymać zasoby niematerialne (wiedza planowanej niezbędnej różnorodności)
Układ sterujący (zarządzający) powinien mieć większą różnorodność niż układ, którym chce
zarządzać(mieć większą wiedzę)
Herbert Simson dostał NOBLA!!!!
Różnorodność definicji wynika z różnorodności tłumaczeń, słona kontrola, porównywanie
systemów rzeczywistych z postulowanym- def. uproszczone.

Funkcjonalne znaczenia controllingu

wg WEBERa

−

Controlling jako

funkcja koordynacji

−

Controlling jako

funkcja zaspokajająca dostęp do informacji

−

Controlling jako

forma kierowania

„Controlling zapewnia racjonalność kierowania” J. Weber

Rodzaje definicji controllingu:

Uproszczone

(UTOśSAMIA CONTOLLING Z KONTROLĄ)

Controlling jako proces monitorowania

Porównywanie stanu pożądanego z faktycznym

Poglądowe, wizualne, metaforyczne

PWM (proces nawigacji i sterowania w gosp.

optymalizacja celu)

Controlling jako instrument sterowania (za pomocą planu)

„busola”

Kompleksowe, abstrakcyjne

Controlling jako zintegrowany system

(obejmuje planowanie i kontrolę)

PREISLER
CEL: wzrost wartości, krótkookresowy-płynność

CONTROLLING – system kompleksowego, skoordynowanego zarządzania organizacją,
zabezpieczający satysfakcjonującą racjonalność formułowania i realizacji celów,
przybierających postać

(f. zabezpieczająca, usługowa):

−

utrzymania płynności w krótkim okresie - (cel operacyjny)

krótki okres

−

wzrost wartość organizacji w długim okresie - (cel strategiczny)

długi okres

efektywność organizacji

Podejście celowościowe

(zakłada, że każdy system
zachowuje się w sposób
celowy, cele nie są
rozbieżne)

Podejście systemowe

(odrzuca

postulat celowości)

Zasady:

Kluczem jest:

- minimalizacja kosztów
- maksymalizacja wyników

- pozyskanie i wykorzystanie
Zasobów

(gra o zasoby)

- pozycja konkurencyjna

(myślenie sprawnością wyk.

zasobów)

Efektywność operacyjna

(krótkookresowa)

(rachunek kosztów

wyników)

Efektywność strategiczna

(długookresowa)

(funkcja nadrzędna

controllingu)

Poprzez funkcję poznawczo-adaptacyjną P-A i koordynacyjną K odbywa się uczenie
organizacji.
Zabezpiecza racjonalność-TEZA SIMONA o ograniczeniu racjonalności decyzji
strategicznej ( niemożność oszacowania wyników, podejmujemy decyzję satysfakcjonujące
(przedmiot) a nie optymalne (punkt).

RÓśNICA MIĘDZY ZACHOWANIAMI REAKTYWNYMI A REFLEKSYJNYMI

ADAPTACJA

STRATEGIA-działania
KOREKTA:
zachowania reaktywne - doskonalenie sposobów działania procedur zmianowych sposoby.
const. cele, wartości, misja, wizja
ZACHOWANIA REFLEKSYJNE- oparte na pętli podwójnej, modyfikacja celów, misji,
wartości

- instrumentalizowanie zarówno zachowań reaktywnych i refleksyjnych.
- instrumentalizowanie procesu adaptacji (sprzężenia feed back, feed forward)

CONTROLLING-powinien wspomagać, instrumentalizować zachowania

afleksyjne

System controllingu:
cele- zasady
funkcje- instrumenty
instrumenty: BR

SYSTEM CONTOLLINGU

CELE-zabezpieczenie wzrostu wartości
FUNKCJE poznawczo adaptacyjne- zabezpieczenia elastyczności przystosowania
ZASADY-zabezpieczenie systemu informacyjnego, efektywny system informacyjny
INSTRUMENTY raportowanie- metody podnoszenia wartości-instrumenty

KOSZTY TRANZAKCYJNE- nabycie dobra, usługi, koszt pozyskania (analiza krzywej
uczenia)

FILARY SYSTEMU-ZASADY

ORIENTACJA PROCESOWA-najważniejsze!!!

DECENTRALIZACJA, SAMOCONTROLLING- sprzężenie wyprzedzające fit found

ORIENTACJA NA INTERESARIUSZY- wpływ na otoczenie-zdobywanie

przychylności otoczenia

ORIENTACJA NA RELACJE –monitoring kosztów wytwarzania, stałych kosztów

zarządzania

ORIENTACJA NA OPANYWANIE NIEPEWNOŚCI-rozpoznanie zagrożeń (SWOT

analiza ryzyka) ocena ryzyka, redukcja skutków przez dywersyfikację , systemy:
ubezpieczeń, zarządzania ryzykiem, wspieranie działań dywersyfikacyjnych

orientacja na
opanowywanie
niepewności i ryzyka
(controlling ryzyka)

SYSTEM CONTROLLINGU

cele

instrumenty

funkcje

zasady

- wzrost wartości dodanej
zaspokajającej oczekiwania
interesariuszy

- poznawczo-adaptacyjne
- koordynacyjne
(czas, przestrzeń, procesy)

- budżetowanie
- raportowanie

orientacja
procesowa
(controlling
procesów)

decentralizacja i
samocontrolling
(self controlling)

orientacja na
interesariuszy
(controlling
komunikacyjny)

orientacja na relacje
(controlling relacji)

STRUKTURA SYSTEMU CONTROLLINGU

CFZI

FUNKCJE str. 6,7

CONTROLLING STRATEGICZNY I OPERACYJNY

cechy / typ controllingu

controlling strategiczny

controlling operacyjny

cele

wzrost wartości

utrzymanie płynności

orientacja

otoczenie

wnętrze przedsiębiorstwa

charakter zadań

słabo ustrukturalizowane

dobrze określone /
wymierne

funkcje

antycypacyjne,
redukcja niepewności

adaptacyjne,
redukcja ryzyka

horyzont czasowy

długookresowy

rednio- i krótkookresowy

Controlling strategiczny = infrastruktura metodyczna strategicznego zarządzania
przedsiębiorstwem

IMSZP

Controlling operacyjny = rachunkowość zarządcza

R.Z

Instrumenty

(narzędzia)

−

Controllingu strategicznego:

BSC (zrównoważona karta wyników)

Dźwignia Simsona

Metody budżetowania strategicznego

Rachunki inwestycji

(rachunek efektywności inwestycji)

−

Controllingu operacyjnego:

Rachunek kosztów

Rachunek wyników

Próg rentowności

Budżetowanie operacyjne

DZIEDZINY CONTROLLINGU

Szybkie zmiany w otoczeniu pociągają za sobą:
- trudność procesów zarządzania
- dywersyfikacja narzędzi zarządzania (controllingu)

FILARY CONTROLLINGU:

1.ORIENTACJA NA PROCESY- każdy proces swój

????

cel, wielkości: czas, jakość, koszt

(minimum czasu trwania operacji, orientacja na klienta, spadek kosztów) system

osiągnięć,

punkty krytyczne (mapa procesów), uzyskanie pożądanych efektów, analiza korekty
2.DECENTRALIZACJA- podział władzy, kontroler koordynuje działania org. i świadczy
usługi doradcze
3.

???

komunikacyjny- oferowanie wartości interesariuszom, kreowanie wśród nich

pozytywnego wizerunku firmy
4.ORIENTACJA NA RELACJE-monitoring kosztów pośrednich (bezpośrednie nie bo są
technologicznie

zdet…??),

procesy wspierające koszty pośrednie (stałe)

KLUCZOWE FUNKCJE CONTROLLINGU:

ADAPTACYJNO – POZNAWCZE (idea sprzężenia wyprzedzającego)-
oferowanie użytecznych zbiorów wiedzy w celu tworzenia unikalnego obrazu
rzeczywistości (mapa biznesu), przewidywanie przyszłości (trendy, budowa
scenariuszy), okr. efektywnych strategii, dopasowanie szans, wybór strategii,

służą do wczesnego wykonywania zmian, zdolność do modyfikowania zmian,
skaning otoczenia

KOORDYNACYJNE-koordynacja integruje, pr. planowania i kontroli
(kiedyś) , koordynacja motywowania oraz organizowania (dziś),

KOORDYNACJA PRZEPŁYWU- informacje o wynikach, nakładach

w realizację wartości

KOORDYNACJA ORGANIZOWANIA-wdrożenie controllingu- okr.

zakresu odpowiedzialności dla podmiotu

KOORDYNACJA MOTYWOWANIA- przegląd wyników

poszczególnych pracowników(monitorowanie, analiza, sprężenie
systemu motywacyjnego z wynikami)

KOORDYNACJA KONTROLI- zapobieganie błędom

Wymiary controllingu:

•

temporalny (czasowy):

controlling strategiczny

controlling operacyjny

•

procesualny: (oparty na idei tworzenia łańcucha wartości)

controlling logistyczny

controlling produkcyjny

controlling marketingowy

controlling personalny

controlling inwestycyjny

controlling finansowy

•

przestrzenny:

controlling globalny

controlling lokalny

Wymiary organizacji sieciowych:

NIEPEWNOŚĆ:

REDUKOWANIE PRZE ANTYCYPACJĘ- planowanie,

przewidywanie o charakterze strategicznym

kategoria poznawcza, wartość jaką człowiek przypisuje otaczającej go

rzeczywistości

F. Poznawcza:

charakter sprawczy
dotyczy przyszłości

złożoność

dynamika

niepewność

koordynacja

antycypacja

adaptacja

DYNAMIKA:

zmienność ewolucyjna, nieciągła, aby sobie radzić z tą

dynamiką wykorzystuje się adaptację

ADAPTACJA –ograniczenie ryzyka, funkcja zabezpieczająca

1. STRATEGIA- funkcja zabezpieczająca proces zarządzania
2.OCENA WYNIKÓW- pomiar efektywności
3.POMIAR OSIĄGNIĘĆ

KULTURA-kształtowanie przez sposoby pracy, system motywacji, związek z dominującymi
wartościami

ZWIĄZKI CONTROLLINGU Z 3 KATEGORIAMI:

CELE I STRATEGIE-informacyjno- metodycznym, zabezpiecza

przyczynę

tworzenia

strategii i skuteczności wdrażania strategii przez udostępnienie informacji
STRUKTURY- koncentracja na decentralizacji, nadawanie podmiotą wewnętrznym większej
autonomii, przypisywanie podmiotą odpowiedzialności,
KULTURA(tożsamość organizacji)- ocena za osiągane wyniki

1.strategia

pomiar

osiągnięć

CONTROLLING

ocena

wyników

cele

operacyjne

rodki

wyniki

Cele

strategiczne

Kultura

Struktura

INTERAKCJA I

INTERAKCJA III

INTERAKCJA II

ZARZĄDZANIE

WYKŁAD 2

WARUNKI WDRAśANIA CONTROLLINGU

Ośrodki odpowiedzialności

Struktura organizacyjna – stanowisko controllera

Zadania controllera

Budżetowanie

Nowe wyzwania (orientacje controllingu)

Skuteczne wdrażanie controllingu wymaga zdecentralizowanego zarządzania:

Zalety decentralizacji:

−

Wewnętrzna przedsiębiorczość

(zwiększenie odpowiedzialności niższych szczebli)

−

Szybkość podejmowania decyzji (bliżej źródeł akcji

i rynku

)

−

Pewne oszczędności w systemie informacji

(elastyczność, adaptacja)

OŚRODKI ODPOWIEDZIALNOŚCI

OŚRODEK ODPOWIEDZIALNOŚCI – segment organizacji gospodarczej, w której manager
odpowiada za wykonanie przyjętych zadań (rzeczowych i finansowych).

W przedsiębiorstwie:

Centralizacja polityki strategicznej, dotyczy B+R, finanse, polityka personalna

Decentralizacja pozostałych decyzji

Kryteria tworzenia ośrodków odpowiedzialności:

−

formalne

produktowo-rynkowe

– które łączy miejsce wytworzenia produktu lub

usługi z jego rynkiem zbytu

(EKONOMIA SKALI DZIAŁANIA)

organizacyjne

– ma umożliwić wyodrębnienie zadań realizowanych w danej

komórce (zamknięty cykl operacji)

TERYTORIALNE

majątkowe

– wyposażenie podmiotu w aktywa trwałe i obrotowe

księgowo-rachunkowe

KR (stworzenie systemu kont do ewidencji procesów)

finansowe

– wyposażenie kapitałowe danego podmiotu

wewnętrznego

(inwestycje, spłata zobowiązań) dotyczy źródeł finansowania

własnościowo-prawne

–

(transfer ryzyka)

związane z usamodzielnieniem

się ośrodka

terytorialne-odrębność lokalizacyjna

−

merytoryczne

efektywność wykorzystania zasobów

efektywność rynku

(kontakty z kontrahentami)

efektywność procesów (koszt, cena jakość)

Podejścia do tworzenie podmiotów wewnętrznych:

−

struktura scentralizowana

ośrodki kosztów

koszty stałe

– jednostki, dla których charakterystyczne jest

generowanie kosztów stałych, np. komórki zarządu

ośrodki zysków

koszty zmienne

– istnieje podmiot (komórka wewnętrzna), w

którym powstają dochody z jednorodnej działalności i są skorelowane z
powstawaniem kosztów zmiennych (bezpośrednich), np. produkcja
podstawowa.

−

struktura zdecentralizowana

TYPY OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI:

poziom kosztów(budżet kosztów zmiennych + określone zadania

produkcyjne)

limit wydatków

kwoty przychodów ze sprzedaży

wynik finansowy (zysk)

poziom inwestowania

ośrodki kosztów

( najmniejsza autonomia) koszty zmienne budżetowanie

wyodrębnione według kryterium zamknięcia pewnej części procesu produkcyjnego

koszty wzorcowe, standardy kosztów

wykonanie wzorcowego budżetu kosztów

steruje kosztem technicznym wytworzenia

najmniejszy zakres autonomii

ośrodki wydatków

budżet kosztów stałych

brak zależności między zakresem działania a ponoszonymi kosztami

powstają głównie w komórkach administracyjnych (koszty stałe)

ośrodki przychodów

(kryterium: rynek, obszar sprzedaży produktów)

zajmują się marketingiem i sprzedażą produktów

głównie służby marketingowe i sprzedaży

ośrodki zysków

(profit Centre)

kontrolują proces powstawania przychodów i kosztów

podmioty, w której podejmuje się decyzje polityki asortymentowej (portfel produktów)
i metod wytwarzania

ośrodki inwestowania

(największa autonomia)centra wartości

decyzje dotyczące kierunków alokacji kapitału (inwestycje rzeczowe i finansowe)

najszerszy zakres autonomii

strategiczne jednostka biznesu

wymaga dużego potencjału rynkowego, zadania ośrodków są niezależne!!!!

Różnice między OŚK a OŚP

wydział produkcji-koszty

ródła Zyku-centra przychodów

o. kosztów
o. wydatków
o. przychodów
o. zysków
o. inwestowania

Stopień
samodzielności
decyzyjnej

Zakres swobody decyzyjnej ośrodków odpowiedzialności a charakteru wykonanych

informacji

Podsystemy oceny:

−

Pomiaru

−

Wartościowania (nadawanie cech pozytywnych i negatywnych)

Mierniki oceny ośrodków odpowiedzialności (jakość realizacji zadań):

−

Dla ośrodków inwestowania

(relacja zysk-kapitał) kryteria oceny syntetyczne informacja

zagregowana

ROI – stopa zwrotu zainwestowanego kapitału

ROE – stopa zwrotu na kapitale własnym

EVA – ekonomiczna wartość dodana (skorygowana o koszt kapitału)

−

Dla ośrodków zysków

Zysk na sprzedaży

Marża brutto (sprzedaż + koszty zmienne)

−

Dla ośrodków przychodów

Wielkość sprzedaży (obrót)

Udział w rynku

zagregowane na produkty, obszary geograficzne, segmenty

koszty marketingowe ??

(uzupełnienie efektywność sprzedaży)

−

Dla ośrodków wydatków

Mierniki aktywności: udział kosztów (np. zarządu, administracji)

(wydatki gdy

porównujemy ze sprzedażą)

w kosztach ogółem (10-15%)-

norma

15% wartość krytyczna

−

Dla ośrodków kosztów

Mierniki sprawnościowe (rzeczowe)

Rotacja zapasów

Terminowość dostaw

Poziom wykorzystania zdolności wytwórczych

Mierniki kosztowe

DO SYSTEMU OCENY:
Ważne wyznaczenie wartości pożądanych, norma, wzorzec, granic odchyleń(tendencji granic)

Kluczowy moment w efektywnym funkcjonowaniu ośrodków zdecentralizowanych pow. poziomu

wygospodarowanych mierników z systemem motywacyjnym

szczegółowa, rozproszona,
analityczna informacja

zagęszczona,
syntetyczna informacja

stopień autonomii decyzji

stopień szczegółowości
informacji

o. kosztów
o. wydatków
o. przychodów
o. zysków
o. inwestowania

STRUKTURA ORGANIZACYJNE – STANOWISKA CONTROLLERA

Diagnoza struktury organizacyjnej

(musi być przeprowadzona):

Rodzaje struktur

(rodzaj więzi organizacyjnych)

−

Liniowa

(więź służbowa)

−

Funkcjonalna

−

Sztabowa

(najczęściej w controllingu)

CONTROLLING USYTUOWANY JAKO JEDNOSTKA SZTABOWA

wady:
- kierownik hierarchiczny nie uwzględnia

opinii doradców

- controllerzy usiłują wpływać na decyzję top managementu
- controllerzy i top management ignorują swoje decyzje

Controller chce być decydentem
Top Management i controller mają inne podejście- konflikt

Zaleta:
Dyrekcja jest uwolniona od decyzji operacyjnej

CONTROLLING USYTUWANY USYTUOWANY POZYCJI LINIOWEJ

- cele strategiczne formułowane są przez Top Management

wada

- zaleta: łatwość komunikacji pionowej

Dyrekcja przedsiębiorstwa

marketing + zbyt

produkcja

gospodarka

materiałowa

administracja

controlling

ROI

ROE
EVA

Przychody

Zysk ze sprzedaży

Marża brutto

Oszczędności w kosztach

Middle manager

zysk i

przychody

Top management

inwestycje

Frontline manager

wydatki i koszty

Dyrekcja przedsiębiorstwa

marketing + zbyt

produkcja

gospodarka

materiałowa

controlling

administracja

- zalecany w małej firmie

dotyczy średnich przedsiębiorstw

(jasność określenia podziału

władzy)

- nigdy funkcji controllera nie powinien przejmować główny księgowy

tylko prezes, albo

wiceprezes, w małych firmach nie ma komórki controllingu

Nie rekomenduje się struktury macierzowej i liniowej.
Struktura funkcjonalna utrudnia adaptację

( ze względu na konfliktowość kompetencji

decyzyjnych oraz wolne reagowanie na zmiany otoczenia)

WIELOPOZIOMOWA ORGANIZACJA CONTROLLINGU

(wynika z dywersyfikacji)

- w strukturze dywizjonalnej

W strukturach typu macierzowego:
TRÓJSZCZEBLOWA:

•

Centrala

•

Dywizja (SJB)

•

Spółka- córka

O LOKALIZACJI DZIAŁU CONTROLLINGU w strukturze organizacji przesądzają:

•

Cykl życia przedsiębiorstwa

•

Specyfika

regionu

, w którym przedsiębiorstwo działa

•

Kultura firmy, doświadczenie

Poziomy usytuowania contro llera

(w strukturach macierzowych

cztery poziomy stanowisk

contro llerów w przedsiębiorstwie ):

−

Controller centralny

(podlega prezesowi)

−

Controller dywizjonalny

(przyporządkowanie ?

)

−

Controller funkcjonalny

−

Controller projektów

(świadczy o elastyczności działania firmy)

*Dotyczy firm które mają oddziały w różnych krajach świata np. spółka
Bombardier.

POWIĄZANIA-PROBLEM

ZADANIA CONTROLLERA

Ponoszenie odpowiedzialności za przejrzystość rachunku kosztów i wyników

Koordynacja celów strategicznych z operacyjnymi

Organizacja systemu raportowania w skali przedsiębiorstwa

(OSR)

Dbałość o efektywność firmy

Controlling

centralny

controlling

dywizji 1

controlling

dywizji 2

controlling

dywizji 3

………

controlling

spółki córki

controlling

spółki córki

controlling

spółki córki

Planowanie i kontrola pr. gospodarczych

Diagnozy, systemy ocen, zabezpieczenie majątku

Kompleksowa analiza ekonomiczna

Doradztwo w podejmowaniu decyzji

Oprócz contro llera-SKARBNIK(w Ameryce)
Służbowe podporządkowanie contro llera
Pasywna strona bilansu-zarządzanie kapitałem,

Modele controllera:

•

Rejestrator

R (klasyczny kosztowiec w przedsiębiorstwie- problem rachunku kosztów)

Typowy dla stabilnego otocznie

Główne funkcje to generowanie informacji ex-post (księgowy)

metoda finansowa

Wspomaganie działań oszczędnościowych

•

Nawigator

Wspomaga proces sterowania wynikiem finansowym

rentowność

Posługuje się instrumentarium rachunkowości zarządczej

cele const

Umiarkowana zmienność otoczenia

•

Innowator

Adaptacja do zmiennego otoczenia (antycypowanie)

Przeciwdziałanie potencjalnym odchyleniom

Modele kariery zawodowej controllera (wg Webera)

•

controller specjalista w zakresie nowoczesnych instrumentów rachunkowości – back

office

•

controller konsultant (doradca) – front office

inne:

jako lekarz

jako sparing partner

Kryteria doboru controller

(ważne kompetencje fachowe i osobowościowe)

Cechy osobowości: umiejętności, wiedza, zdolności;

•

kompetencje intelektualne

(fachowe)

znajomość metod planowania

(strategiczne i operacyjne)

znajomość stylów kierowania

znajomość rachunków kosztów i wyników

analiza finansowa (umiejętność analizy sprawozdań finansowych)

umiejętność posługiwania się współczesnymi systemami informatycznymi.

pozyskiwanie, wartościowanie, ocena informacji

•

kompetencje osobowościowe

zdolność do komunikowania i współdziałania

umiejętność negocjacji

umiejętność motywacyjnego oddziaływania na personel

sposób/styl myślenia

logika poznawcza, rozwiązywanie problemów

myślenie analityczne

•

kompetencje formalne

wykształcenie ekonomiczno-finansowe (może być licencjat)

lub zarządzania

wiedza z zakresu doradztwa podatkowego

bieżące śledzenie zmian

W USA obok controllera występuje stanowisko skarbnika:

Controller

Skarbnik

•

rachunkowość

•

planowanie (ustalanie celów)

•

system informacji EDP

•

bilans – planowanie aktywów

•

analiza odchyleń

•

finanse

•

podatki (kontrola podatkowa)

•

księgowość finansowa

•

bilans – planowanie pasywów

•

konsolidacja zamknięć

BUDśETOWANIE

BUDśETOWANIE = planowanie finansowe

Budżet – norma finansowania dla poszczególnych przedsięwzięć

strategii lub jednostek

organizacyjnych.

- plan wyrażony w jednostkach pieniężnych (ustalani kwot pieniężnych)

(norma

finansowa)

funkcje budżetu

AKKM

•

alokacyjna

•

koordynacyjna

(integracyjna)

•

kontrolna

(wprowadzenie działań korygujących)

•

motywacyjna

BUDśET-narzędzie planistyczne i normujące, często identyfikowane z narzędziem

????

publicznej skarbowości; przekształca strategię w działania, jest narzędziem urzeczywistniania
strategii

STATYCZNA STRUKTURA BUDśETÓW PRZEDSIĘBIORSTWA:

- budżet sprzedaży

- budżet dystrybucji i marketingu

- budżet produkcji

- budżet zaopatrzenia

- budżet administracji

- budżet środków pieniężnych

- planowany bilans i
planowany rachunek wyników

budżet powinien być wielowariantowy (elastyczność)

f.krytyczna

NOWE WYZYWANIA (ORIENTACJE CONTROLLINGU)

•

Orientacja na cele (wartość płynności)

•

Orientacja na przyszłość

•

Orientacja na rynek i klienta

•

Orientacja na procesy

•

Orientacja na wiedzę

ETAPY TWORZENIA:

Utworzenie ośrodka

Ustalenie zakresu odpowiedzialności

FUNKCJE

SYNTEZA

Budżet
finansowy

Budżet
operacyjny

Wyznaczenie celów

Ustalenie zasad oceny

Powiązanie oceny z motywowaniem

Wiedza

Informacje

Dane

WYKŁAD 3

PODSTAWY RACHUNKU KOSZTÓW

Istota rachunku kosztów

Strukturyzacja kosztów

Systemy rachunku kosztów

ISTOTA RACHUNKU KOSZTÓW

KOSZT – kategoria monetarna (pieniężna)

- celowe zużycie czynników produkcji

- związane z prowadzeniem normalnej działalności gospodarczej

celowe = ekwiwalentne, dotyczy określonego czasu

NAKŁAD – kategoria niemonetarna

- zużycie czynników produkcji wyrażone w jednostkach naturalnych

- brak możliwość agregacji (cząstkowy charakter)

WYDATEK – kategoria kasowa

- wiąże się z obiegiem pieniądza

- wypływ (rozchód) pieniądza z firmy

- wartościowy charakter

- nie jest związany ze zużyciem czynników produkcji

- istnieje różnica czasowa między kosztem a wydatkiem

STRATA – skutek zdarzeń losowych, niepowtarzalnych, niezwiązanych z prowadzeniem
działalności gospodarczej

- niecelowe zużycie czynników produkcji

KOSZT

NAKŁAD

WYDATEK

STRATA

Sposób wyrażania

Wartościowy

Ilościowy

Wartościowy

Wartościowy

Ilościowy

Zużycie czynnika produkcji

Tak

Tak

Nie

Tak

Czas

Konkretny czas

Kilka okresów

Konkretny czas

Konkretny czas

Efekt

Tak

???

Nie

RACHUNEK KOSZTÓW

(specyficzny system informacyjny o kosztach)

– ustalanie w

różnych przekrojach oraz interpretowanie wyrażonej w pieniądzu wysokości nakładów pracy
ż

ywej i uprzedmiotowionej w określonym czasie i z określonym przeznaczeniem.

Informacje o celowym zużyciu środków w określonej jednostce czasu.

Pytania, na które powinien odpowiedzieć rachunek kosztów :

- jakie koszty powstają w przedsiębiorstwie?

- gdzie powstają koszty?
- dlaczego powstają określone koszty?

FUNKCJE rachunku kosztów

(P-OKM)

•

Planistyczno – optymalizacyjna (kryterium wyboru)

podstawa podejmowania

decyzji

•

Kontrolna (narzędzie weryfikacji)

•

Motywacyjna

Część podatków jest kosztotwórcza:od gruntów, nieruchomości, od środków transportu

KOSZTY WŁASNE PRZEDSIĘBIORSTWA:

ETAPY TRANSFORMACJI KOSZTÓW:

ewidencjonowanie kosztów w układzie rodzajowym (4) – rejestracja zużycia
czynników produkcji w przekroju ich elementarnych składowych

koszty wg miejsc powstawania (układ

podmiotowy

) – przypisanie składników

kosztów miejscom powstawania

(ośrodkom odpowiedzialności)

koszt wg przedmiotów odniesienia (nośników)

układ przedmiotowy

STRUKTURYZACJA KOSZTÓW

Zakres działalności:
1.

Koszty działalności eksploatacyjnej (produkcja, handel, zarządzanie)

−

Koszty transferowe

−

Koszty pozyskanie i sprzedaży

Koszty działalności inwestycyjno-remontowej

−

Koszty inwestycji powiększających stan zasobów

−

Koszty modernizacji

−

Koszty inwestycji rzeczowych

Koszty działalności finansowej

−

Koszty pozyskania kapitału

−

Obsługa bankowa

−

Koszty inwestycji finansowych

Koszty działalności związanej z funduszami specjalnymi,

koszty pozaprodukcyjne

−

Koszty zakładowej działalności socjalnej

−

Koszty działalności mieszkaniowej

II.

Rodzajowy układ kosztów:
1.

koszty materialne

−

amortyzacja

−

materiały

−

energia

−

inne usługi materialne

koszty niematerialne

związane z posiadaniem czynnika ludzkiego

−

wynagrodzenia

−

narzuty na wynagrodzenia

−

odpisy na fundusze specjalne

−

podatki

Zużyte rzeczowe
ś

rodki produkcji

Zużyta siła
robocza

Koszty
transferowe

Zużycie
ś

rodków pracy

Zużyte
przedmioty pracy

amortyzacja

materiały,
paliwo,
energia

wynagrodzenia

ubezpieczenia społeczne
niektóre podatki
odsetki bankowe

III.

Koszty wg miejsc powstawania:
1.

koszty wydziałów podstawowych

koszty wydziałów pomocniczych

koszty zarządu

koszty zakupu

koszty sprzedaży

IV.

Kalkulacyjny układ kosztów
1.

koszty bezpośrednie

(1)

materiały bezpośrednie z kosztami zakupu

(2)

paliwo technologiczne

(3)

energia technologiczna

(4)

płace bezpośrednie

(5)

narzuty na płace

(6)

inne koszty bezpośrednie

koszty pośrednie

(7)

koszty wydziałowe

(8)

koszty straty w brakach

(9)

koszty ogólnozakładowe

(10) koszty sprzedaży

techniczny (surowy) koszt wytworzenia – suma 1-8

fabryczny (zakładowy) koszt wytworzenia – suma 1-9
całkowity koszt własny sprzedaży – suma 1-10

Koszty a skala produkcji:
1.

koszty zmienne

−

koszty zmienne proporcjonalne

(koszty produkcji)

k. bezpośrednie materiału i robocizny

−

koszty zmienne degresywne

(koszty zakupu

(k. logistyki)

, utrzymanie majątku trwałego)

marże, upusty (k.utrzymania)

−

koszty zmienne progresywne

(koszty wynagrodzeń, dodatki)

−

koszty regresywne (płace pracowników w firmach, aktywów tradycyjnych-związki pracowników
trwałych(płace rosną, a produkcja nie))

koszty stałe

−

koszty bezwzględnie stałe

(amortyzacja)

funkcja czasu

−

koszty względnie

(skokowo-stałe)

stałe

(czynsze, odsetki)

płace menedżerów

VI.

Koszty według ośrodków odpowiedzialności:
1.

koszty kontrolowane

koszty niekontrolowane – poziom ich kształtowanie się nie zależy od decyzji
zarządzającego ośrodkiem

koszt wytworzenia

=k. bezpośrednie +k. wydziałowej
strefy na lokalach

koszty stałe bezwzględnie

koszty względnie stałe (skokowe)

koszty proporcjonalne

koszty progresywne

koszty regresywne

(koszty

, skala produkcji

)

koszty degresywne

WSPÓŁCZYNNIK ELASTYCZNOŚCI KOSZTÓW

(określa charakterystykę reagowania,

zachowania kosztów na zmianę skali działania)

informuje, o ile % zmieni się poziom kosztów całkowitych, jeśli
wielkość produkcji zmieni się o 1%

Q- odchylenie o charakterze +,-

E > 1 koszty progresywne
E = 1 koszty proporcjonalne
E < 1 koszty degresywne
E = 0 koszty stałe

Pozwala rozpoznać charakter kosztów.

∆

amortyzacja

Czynsze, odsetki

Wzrost kosztów
powoduje spadek
skali działania

WYKŁAD 4

METODY SEPARACJI KOSZTÓW

Systemy rachunku kosztów

Separacja kosztów na stałe i zmienne

Krzywa doświadczenia a koszty zmienne

SYSTEMY RACHUNKU KOSZTÓW

Systemy rachunku kosztów:

I. ze względu na stopień normowania kosztów

(według czasu powstania)

System rachunku kosztów rzeczywistych

ex- post

System rachunku kosztów normalnych

ex- ante

System rachunku kosztów postulowanych

w oparciu o system rachunków,

kosztów pełnych lub częściowych

II. ze względu na zakres rzeczowy rozliczenia kosztów / produkcji

Rachunek kosztów pełnych

koszty bezpośrednie + pośrednie

Rachunek kosztów częściowych (zmiennych)

koszty stałe i zmienne

AD I

1.RACHUNEK KOSZTÓW RZECZYWISTYCH:

−

Rachunek sprawozdawczy

(charakter sprawozdawczy)

−

Ex-post

(cena faktycznie poniesiona)

−

Koszty ujmowane jako faktycznie ponoszone w danym okresie

−

Ilość i ceny ujmowane na poziomie rzeczywistym

−

Instrument kontrolny

2.RACHUNEK KOSZTÓW NORMALNYCH

(system mniej pracochłonny od 3 systemu)

−

Zawiera wzorzec (stawkę) koszty normalnego

−

Charakter ex-ante

−

Narzędzie planowania

i kontroli

−

Służy kalkulacji wstępnej

(ofertowej produktów i usług)

−

Ujmuje przeciętne zużycie środka produkcji, ceny w miniony okresie

−

Powinien zawierać mechanizm aktualizacji kosztów, stawek

−

Uśrednienie informacji o kosztach

Normatywne NIEMCY, USA

RACHUNEK KOSZTÓW POSTULOWANYCH (STANDARDOWYCH)

abstrahuje od

kosztów minionych

−

Ustala koszty na okresy przyszłe

−

Techniczne normowanie pracy pozwoliło na ustalenie norm

−

KOSZT STAŁY JAKO ZESTAWIENIE POSZCZEGÓLNYCH GRUP KOSZTÓW
UZNANE ZA RACJIONALNE

−

Łatwiej ustala się dla k. bezpośrednich niż pośrednich

−

Błąd planowania większy przy k. pośrednich

KOSZTY PEŁNE= K.BEZPOŚREDNIE+ K. POŚREDNIE

RACHUNEK KOSZTÓW PEŁNYCH

(CHARAKTERYSTYCZNY DLA ORIENTACJI

PRODUKCYJNEJ PRZYSTOSOWANY DO WYMAGÓW SPRAWOZDAWCZOŚCI
ZEWNĘTRZNEJ )

−

podstawą jest podział na koszty bezpośrednie i pośrednie

−

wycena produktów odbywa się na poziomie kosztu pełnego

−

trudno wycenić koszt pośredni (proporcjonalizacja kosztów pośrednich – rozliczenia
kosztów na produkty. Rośnie udział kosztów pośrednich, więc skala błędu się powiększa)

−

kryterium decyzyjne = ZYSK, zysk jest funkcją wielkości produkcji

−

RKP służy sprawozdaniom zewnętrznym

−

Przydatny w podejmowaniu decyzji długookresowych

−

Rachunek nieelastyczny w decyzjach bieżących

−

DEFORMACJA INFORMACJI KOSZTOWEJ, NADUśYCIE- proporcjonalny
charakter nadawany poprzez

???

k. pośrednim

•

Zużycie mat. Bezpośredniego-KLUCZ zużycie ilościowe

•

Dobry dla okresu, gdy zdolność wytwórczą wykorzystuje się w pełni wtedy

deformacja mniejsza

•

Nieprzydatny, gdy w firmach wysoki udział k. pośrednich

•

WF funkcją produkcji wytworzonej

BARIERA OLA RK- precyzyjny podział kosztów na stałe i zmienne (trudności podziału
kosztów)

•

Skracanie horyzontu czasowego w podejmowaniu decyzji (konflikt celów

operacyjnych ze strategicznymi)

•

Skupianie uwagi na marży brutto, wtedy pomijamy poziom kosztów stałych

RACHUNEK KOSZTÓW CZĘŚCIOWYCH

(koszty stałe+ koszty zmienne)

−

baza to podział kosztów na koszty stałe i zmienne

−

produkty są wyceniane na poziomie koszu zmiennego

(zał. wynik finans, funkcja

produkcji sprzedanej)

−

koszty stałe nie obciążają produktu, ale obciążają wynik finansowy okresu

−

wysoki udział kosztów stałych

−

kryterium decyzyjne = MARśA BRUTTO (przychody ze sprzedaży – koszty zmienne),
wynik finansowy jest funkcją wielkości sprzedaży

−

jest bardziej elastycznym narzędziem decyzyjnym (decyzje operacyjnych, planowanie
operacyjne, myślenie popytowo - podażowe)

•

podst. podejmowania decyzji celowych (cena min i max produktu)

−

narzędzie decyzji bieżących

(operacyjne)

, krótkookresowych

−

rachunek raportowania wewnętrznego (służy sprawozdawczości wewnętrznej)

•

kontrola tworzenia kosztów stałych

SEPARACJA KOSZTÓW NA STAŁE I ZMIENNE

Metody wyodrębniania kosztów stałych:

•

Metoda księgowa (subiektywna)

•

Metoda szacunku inżynierskiego

•

Metody statystyczne

Przegląd sposobu reagowania kosztów na zmianę skali działania i subiektywnego zaliczenia
kosztów do stałych zmiennych

−

Metoda księgowa SUBIEKTYWNA

(

???

doświadczenie, min rozsądku księgowych)

Prosta, dla małych firm

Analiza dokumentacji księgowej

(analiza kosztów zużycia energii, rachunki

telefoniczne)

Podejście subiektywne

Więcej kosztów stałych niż zmiennych

−

Metoda szacunku inżynieryjnego

Precyzyjna analiza techniczna produktu lub procesu technologicznego (pomiar
zużycia czynników produkcji)

(analiza czasów trwania poszczególnych

procesów, później ich wycena)

Podejście pracochłonne,

kosztochłonne

Weryfikacja celowości powstawania kosztów (zasadność zużycia)

Podejścia racjonalizacji kosztów

Narzędzie planowania, inżynieryjne

−

Metody statystyczne

metoda graficzna

prosta, dla analizy krótkookresowej

(mało dokładna)

założenie liniowego charakteru kosztów

y = a + bx

kc=k

y = koszty całkowite

liniowa

a = koszty stałe

krótkookresowa

x = produkcja

b = koszty zmienne jednostkowe

metoda wielkości krańcowych

max

min

max

min

max

stale

⋅

−

metoda regresji

∑

−

⋅

−

⋅

−

)

(

)

(

)

(

parametr stały

parametr zmienny

metoda przeciętnych podokresów (nas nie dotyczy)
k

-y

-x

stałe

-k

Przykład 1

NIE!!!!!!!!!!

KRZYWA DOŚWIADCZENIA A KOSZTY ZMIENNE

?????????????????????????????????????????????????????????????

zmniejszenie się jednostkowego kosztu przy zwiększeniu skali produkcji …..

efekt skali = rozkładanie się kosztów stałych na większą liczbę produktów

progresja kosztów – pojawienie się nagłego wzrostu kosztów po przekroczeniu pewnego
poziomu produkcji. Efekt doświadczenia nie na charakteru bezwzględnego.

= nakład na jednostkę produkcji przy N jednostkach

K =jednostkach nakład na wytworzenie pierwszej jednostki
N = ilość wytwarzanych jednostek
s = indeks opanowania produkcji

log

log R

R= 1 – rata obniżki nakładów przy podwojenie liczby jednostek

Przykład 2

85%

doświadczenie
(prod. skumulowana)

koszt jednostkowy

PRZEDMIOTEM(jednostka kalkulacyjna) KALKULACJI JEST

PRODUKT(jego miara) PRACY!!!!

KALKULACJA-czynność obliczenia kosztu jednostkowego.

WYKŁAD 5

TRADYCYJNE METODY KALKULACJI KOSZTÓW

Podstawowe cele i metody kalkulacji

Kalkulacja podziałowa

Kalkulacja produkcji sprzężonej

Kalkulacja doliczeniowa

PODSTAWOWE CELE I METODY KALKULACJI

Wybór przedmiotu kalkulacji

(tworzenie kalkulacji zależy od☺)

Typ produkcji

Obowiązująca jednostka miary produkcji

Obowiązująca jednostka miary produkcji przy jej sprzedaży

Co może być przedmiotem kalkulacji????

Miary produkcji

IWP

−

Ilościowe

nie obejmują kategorii ceny

wyrażane są w jednostkach naturalnych lub umownych (przeliczeniowych)

−

Wartościowe

(jakościowe)

−

Pracochłonności

Przedmiot kalkulacji miary:

•

Naturalne

•

UMOWNE (w obrocie wewn. przedsiębiorstwa)

CELE KALKULACJI:

Podejmowanie decyzji cenowej (polityka cenowa), czyli ustalenie kosztu jednostkowego

Ocena rentowności (efektywność) ekonomicznej

Tworzenie optymalnych planów produkcji i sprzedaży, budżetowanie kosztów

Prowadzenie polityki zaopatrzeniowej

Formułowanie i kontrola realizowania strategii (przywództwa kosztowego)

Rodzaje kalkulacji:

−

Wg kryterium czasu

Kalkulacja sprawozdawcza (ewidencyjna) – ex-post

Opiera się na przepisach Ustawy o Rachunkowości
art.28.ust.2pkt.2) podstawą kalkulacji jest:

Koszty wytworzenia (techniczny koszt wytworzenia):

•

Koszty bezpośrednie

•

Uzasadniona część kosztów pośrednich produkcji (koszty
wydziałowe) – nie wliczany jest koszt ogólny zarządu

Kalkulacja na potrzeby decyzyjne – ex-ante

Opiera się na pełnym koszcie jednostkowym

Doliczamy koszty ogólnego zarządu + koszty sprzedaży

Produkcja
masowa jedno -
asortymentowa

Produkcja masowa
wieloasortymentowa

Produkcja
wieloseryjna
wielo-
asortymentowa

Produkcja
jednostkowa

Produkcja
krótkoseryjna

Produkcja sprzężona
(łączna skojarzona)

KALKULACJA PODZIAŁOWA

−

KALKULACJA PODZIAŁOWA PROSTA –

realna, gdy firma prowadzi jeden

rodzaj działań (jednorodne produkty na skalę masową)

−

NIE UWZGLĘDNIA DYNERSYFIKACJI

−

- koszt jednostki

W tej metodzie:

•

remanenty produkcji niezakończonej

•

przy produkcji niezakończonej

−

lub

)

(

przerobu

⋅

baza uwzględniania produktów w toku

Kp – koszt produkcji
Wg – ilość wyrobów gotowych (w jednostkach naturalnych)
Kp

– koszt produkcji niezakończonej

Wn – ilość produkcji niezakończonej

−

KALKULACJA PODZIAŁOWA ZE WSPÓŁCZYNNIKAMI

(masowo)

Występuje podobieństwo surowca, maszyn, procesu

technologicznego(waga, pojemność, baza do ustalania współrzędnych
przemianowanych, eksponowanie tylko jednej cechy produktu)

Agregacja poprzez przeliczania na jednorodne

(umowne) jednostki

kalkulacji

Koszty różnych wyrobów do wspólnego mianownika a mianownik
przecinamy na te jednorodne jedn.

informacje:

suma kosztów

ilość wytworzonych produktów

KALKULACJA

PODZIAŁOWA

(rzadko stosowana)

KALKULACJA

DOLICZENIOWA

SPECYFICZNE

METODY

KALKULACJI

Kalkulacja

podziałowa

prosta

Kalkulacja

podziałowa ze

współczynnikami

Skumulowany

narzut kosztów

Metody:

- podziałowa

- resztowa

Zróżnicowane

narzuty kosztów

(najczęściej

stosowany)

Kalkulowane

stawki kosztów na

maszynogodziny

ustalenie współczynników

ustalenie liczby jednostek przeliczeniowych kosztu dla jednostki
współczynnikowej

obliczenie kosztu jednostkowego

Przykład 3

KALKULACJA PRODUKCJI SPRZĘśONEJ

∑

⋅

−

METODA RESZTOWA-odjemna

– koszt produkcji łącznej

– cena sprzedaży j-tego produktu ubocznego

– ilość produktu ubocznego

– ilość produktu głównego

(wiodącego)

PROCESY- z jednego produktu wyjściowego powstaje kilka produktów ubocznych
Pomniejszenie kosztów całkowitych o wartość sprzedaży produktów ubocznych.

Produkt uboczny ma wartość użytkową , może być przedmiotem sprzedaży.

PROBLEM ROZLICZENIA KALKULACJI POŚREDNIEJ

KALKULACJA DOLICZENIOWA- gdy firma realizuje różnorodną działalność

Sprawą najważniejszą w rozliczaniu kosztów wydziałowych jest trafny wybór klucza
rozliczeniowego. Do rozliczania kosztów wydziałowych najczęściej stosuje się (z uwagi na
określoną przydatność) następujące klucze rozliczeniowe:

Płace bezpośrednie z narzutem –

przy wyrównanym poziomie techniki i pracochłonności

wytwarzanych wyrobów

Suma kosztów bezpośrednich –

przy wyrównanej materiałochłonności produkcji

Ilość produktów

– mierzona w szt, kg, m, itd. – przy produkcji jednorodnej np. ciepło, prąd,

cukier, cement

Czas pracy robotników –

w roboczogodzinach, przy wyrównanej pracochłonności i poziomie

technik

Czas pracy maszyn –

w maszynogodzinach, przy równomiernym technicznym uzbrojeniu

pracy

Do najczęściej wykorzystywanych w praktyce kluczy podziałowych można zaliczyć:

NAJWAśNIEJSZY KLUCZ: to czas pracy maszyn i ludzi w procesach aparaturowych.

•

Koszt przerobu

(płace bezpośrednie z narzutami + koszty wydziałowe)

•

Techniczny koszt wytworzenia

( koszty bezpośrednie + koszty wydziałowe)

•

Płace bezpośrednie z narzutami

Rzadziej

•

Sumę kosztów bezpośrednich

•

Sumę płac bezpośrednich i amortyzacji bezpośredniej

(takiej, która może być np.

wprost zaliczona na konkretne wyroby)

•

Wartość materiałów bezpośrednich

przy produkcji o wysokim udziale mater. bezp. W

koszcie wytworzenia oraz zbliżonym poziomie materiałochłonności produktów

Nie powinien służyć do rozliczenia kosztów ogólnozakładowych

•

Ilość zatrudnionych

WARIANTY KALKULACJI DOLICZENIOWEJ

asortymentowej

KLUCZE

PODZIAŁOWE

•

koszty ogólnozakładowe i wydziałowe proporcjonalnie do kosztów materiałów
bezpośrednich – oznacza, ze materiałochłonność produktu wpływa na koszty
ogólnozakładowe i wydziałowe

•

koszty ogólnozakładowe i wydziałowe proporcjonalnie do płac bezpośrednich

•

koszty ogólnozakładowe i wydziałowe proporcjonalnie do sumy kosztów bezpośrednich

•

koszty wydziałowe proporcjonalnie do materiałów bezpośrednich
koszty ogólnozakładowe proporcjonalnie do kosztów przerobu.

Konsekwencje – 4 różne informacje o poziomie kształtowania się kosztów

ŁATWIEJ ROZLICZA SIĘ KOSZTY WYDZIAŁOWE NIś OGÓLNE!!!

Ograniczenia:

WADY

wysoki udział kosztów pośrednich

wzrost stopnia dywersyfikacji produktu

wysoki stopień

automatyzacji i produkcji powoduje małą użyteczność

kosztów płac bezpośrednich jako klucza rozliczeniowego

skracanie długości serii produkcyjnej

Klasyczne metody nie uwzględniają kosztów wszystkich faz cyklu życia produktu
(koncentracja na fazie wytworzenia)

WYKŁAD 6

NOWOCZESNE METODY KALKULACJI KOSZTÓW

Rachunek ABC (Activity Based Costing) – założenia, procedura, przykład

Rachunek kosztów docelowych (Target Costing)

Rachunek kosztów cyklu życia produktu (Life Cycle Costing)

RACHUNEK ABC

nie rozliczamy kosztów pośrednich za pomocą jednego klucz,

tylko wielu!!!!

Rachunek ABC- nie rozliczamy kosztów pośrednich za pomocą jednego klucza tylko
wielu

1988r.. Robin Cooper, Robert Caplan
SIEMENS, GENERAL ELECTRIC

(GE)

Główna istota – zapewnienie więzi między przyczynami powstania kosztów a kwotą

Tradycyjny rachunek kosztów

Rachunek kosztów działań

KOSZTY

ZASOBY

koszty wydziałowe

nośniki kosztów zasobów

WYDZIAŁY

DZIAŁANIA

klucze podziałowe

nośniki kosztów działań

(czynności)

PRODUKTY, ZLECENIA

OK.

OBIEKTY KOSZTÓW

koszty bezpośrednie

produktu/zlecenia

obiektów kosztów

ZASOBY

– źródła kosztów ponoszonych podczas realizacji działań, zasoby ekonomiczne

NOŚNIK KOSZTÓW ZASOBÓW

– relacja między zużywaniem zasobów a działaniem

(miernik zużywania zasobów podczas wykonywania działań).
Np. roboczogodzina, etat, kg, Kw.

DZIAŁANIA

– zorganizowana, celowa operacja (proces -zbiór operacji ) zachodząca w

przedsiębiorstwie w związku z realizacją celów
Cechy działania:

PROCES- ZBIÓR OPERACJI!!!

- powtarzalność
- kompletność

NOŚNIK KOSZTÓW DZIAŁAŃ

– przypisuje koszty obiektom.

- miara wykorzystania czynności w procesie powstawania produktu
- relacja między działaniami a obiektami kalkulacji kosztów
np. liczba operacji

OBIEKTY KOSZTÓW

Np. produkt, zamówienie, kontrakt, projekt, dostawa, odbiorca, kanał dystrybucji, segment
rynku

Przykład 4

ETAPY ABC

Etapy rachunku kosztów działań ABC:

(1)

identyfikacja istotnych działań występujących w przedsiębiorstwie

(2)

określenie jednostek pomiaru wolumenu każdego działania (cost driver)

(3)

ustalenie kosztów każdego wyodrębnionego działania (cost pool)

(4)

rozliczenie kosztów pośrednich poszczególnych działań na produkty

Hierarchia wydatków operacyjnych przedsiębiorstwa

POZIOMY DZIAŁAŃ

ZUśYWANE ZASOBY

WYKONYWANE CZYNNOŚCI

Działanie na poziomie całego przedsiębiorstwa

zarządzanie,
budynki i grunty,
oświetlenie i ogrzewanie

Działanie dot. rodzajów produktów (linii produkcyjnej)

obsługa technologiczna procesu,
opis techniczny produktu
uwagi co do zmian w technice,
usprawnienia produktu

Działanie dotyczące partii (serii)

przygotowanie produkcji,
przemieszczanie materiałów,
zlecenia zakupu,
nadzór

Działanie dotyczące jednostki produktu

robocizna bezpośrednia,
materiały,
koszty utrzymania maszyn,
energia( technologiczna)

Zaleta ABC: dokładność pomiaru, szczególowość
Wada ABC: nakład związany z wdrożenie, kosztowna

Zasada Willego-Sutana – metodę ABC można wdrożyć, gdy jest:
- duży udział kosztów pośrednich
- różnorodność produktów, klientów, procesów

Warunki wdrożenia ABC:

Dobra identyfikacja działań

Dobór odpowiednich miar wielkości działania

Zmiany w systemie ewidencji kosztów ( na przekrój działań)

ABM – koncepcja zarządzania kosztami działań, powstała z ABC.
Rachunkowość zarządcza uwarunkowana działaniami:
Narzędzie: analiza, planowanie, ABC, budżetowanie, system raportowania, sterowanie
rentownością

Przykład 5

RACHUNEK KOSZTÓW DOCELOWYCH

ex- ente

Target costing- zarządzanie kosztami jeszcze nie istniejących produktów

Rachunek ex ante - zarządzanie kosztami w fazie projektowania procesu
produkcyjnego

Sens : jaki poziom kosztów może być zaakceptowany przez producenta przy
danym poziomie rentowności i cenie, jaką gotów zapłacić konsument?

Człony:

Target costing:

−

Analiza marketingowa

(analiza rynku – badanie ceny do zaakceptowania

przez klienta

)

−

Analiza bilansowa

(ustalenie rentowności)

RACHUNEK KOSZTÓW CYKLU śYCIA PRODUKTU

Rejestracja kosztów w procesie faz cyklu życia

FAZA

KOSZTY

PRZYCHODY ZE

SPRZEDAśY

ZYSKI/STRATY

Projektowania,

rozwoju

−

Wysokie koszty B+R

−

Brak kosztu produkcji

-------------------------

Wysokie straty związane z

wydatkami B+R

Wprowadzania

na rynek

−

Jednostkowe koszty produkcji

−

Wysokie koszty reklamy

Niskie

Straty związek z wysokimi

kosztami reklamy

Wzrostu

−

Spadek kosztu jednostkowego
(korzyści skali)

Wzrost

Wysokie zyski

Stabilizacji

−

Stabilne koszty jednostkowe

−

Wzrost kosztów różnorodności
asortymentu

Najwyższe

Spadek zysków

Schyłkowa

−

Wzrost kosztów jednostkowych

Spadek

Niskie zyski lub straty

Likwidacji

−

Brak kosztów produkcji

−

Koszty likwidacji działalności

------------------------

Straty związane z

wydatkami na likwidację

WYKŁAD 7

DECYZJE CENOWE PRZEDSIĘBIORSTWA

Ocena Rachunku Kosztów

Model ekonomiczny

Model księgowy

Koszty pełne

Koszty zmienne

OCENA RACHUNKU KOSZTÓW

Koszty stanowią celowe, niezbędne, uzasadnione ekonomicznie zużycie czynników
produkcji.
Rachunek kosztów – ustalenie i interpretowanie informacji kosztowej

Etapy rachunku kosztów

EWIDENCJA

→

wg rodzajów

↓

ROZLICZENIE KOSZTÓW

→

wg miejsc powstawania

↓

→

wg nośników

INTERPRETOWANIE

→

planowanie

INFORMACJI O KOSZTACH

→

analiza

→

kontrola

Rachunek kosztów odpowiada na pytania:

−

Jakie koszty powstają?

−

Gdzie powstają?

−

Dlaczego powstają?

Przykład 6

Rachunek tradycyjny = rachunek kosztów pełnych
Rachunek tradycyjny opiera się na proporcjonalizacji kosztów.
Rachunek kosztów pełnych → dezegragacja kosztów na koszty pośrednie i bezpośrednie

→

wycena po koszcie pełnym

Zmiana struktury i tempa dynamiki wymusza stosowanie rachunku kosztów zmiennych

→

dezagregacja na koszty stałe i zmienne

→

wycena odbywa się po koszcie zmiennym

RACHUNEK KOSZTÓW PEŁNYCH:

Najpierw pokrywa koszty, a następnie „maksymalizuje zysk”

Służy pomocą w długookresowych decyzjach

Zachowuje

harmonię

między produkcją a sprzedażą w długim okresie, lecz usztywnia

informację w krótkim okresie

W kontroli jest dokładny, ale skomplikowany

Jest nastawiony na zadowalające wyniki

Stanowi podstawę długookresowej polityki w sferze produkcji, zakupu, magazynowania

Lepiej służy w długookresowym planowaniu i decyzjach zewnętrznych

PAK

RACHUNEK KOSZTÓW ZMIENNYCH:

Maksymalizuje łączny narzut pokryciowy

Służy w krótkim horyzoncie czasowym

Elastyczność w krótkim okresie, także w określaniu dolnej granicy ceny

Daje proste sygnały alarmowe

Poszukuje optymalnych wyników przez najlepsze dostosowanie programu

Jest raczej prostym narzędziem kierowniczym krótkiego okresu, gdy posługuje się tylko
łącznym narzutem pokryciowym

Nadaje się do planowania krótkookresowego, wewnętrznego

MODEL EKONOMICZNY (rynkowy)

∆

współczynnik elastyczności cenowej popytu

∆

Q- sprzedaż wzrost ceny o 1 zł powoduje spadek popytu o Ep

∆

C- cena

- mała elastyczność modelu (założenie: wyznacznikiem zachowań konsumenta jest cena)

Przykład 7

uproszenia modelu:

Zakłada znaną krzywą popytu

Liniowa zależność między ceną a rozmiarami sprzedaży

Nie bierze pod uwagę nakładów na promocję, gustów klientów, substytucyjności
produktów itd.

Nie uw3gzlędnia paradoksu Veblena, efektu demonstracji, paradoksu Giffena,
paradoksu spekulacyjnego

Cel firmy = maksymalizacja zysku

MODEL KSIĘGOWY

Koszty pełne

Koszty pełne + marża zysk

100

⋅

(

)













Z = zysk

K = koszty własne

Koszty pełne + rentowność majątku

besp

100

⋅

rentowność majątku

Stosowana, gdy firma nie działa w warunkach doskonałej konkurencji.
Usługi o charakterze publicznym, społecznym

Decyzje generują „szum informacyjny”

KOSZTY PEŁNE

Przykład 8

Nie zapewnia jednoznacznej informacji (tyle cen ile metod i technik rozliczania kosztów
wspólnych)

Zalety (uwarunkowania):

⇒

Prostota modelu

⇒

Zapewnia stabilność cen w długim okresie

⇒

Daje uzasadnienie dla korekty (podwyżek) cen w przypadku inflacji

Rachunek długookresowy jest uzasadniony !!!!

Koszty zmienne

W krótkim okresie bardziej uzasadnione jest stosowanie rachunku kosztów częściowych.

−

Wp – współczynnik pokrycia (relacja osiągania/ generowania marży brutto)
P – przychód

Cena minimalna = koszt zmienny + 1 zł

Wykorzystanie tej formuły:

KOSZTY ZMIENNE:

Gdy firma ma wolne moce produkcyjne

Gdy firma zabiega o wejście na nowy rynek (cena dumpingowa)

Gdy w gospodarce następuje zjawisko recesji (spadek popytu)

Gdy decyzje cenowe są podejmowane w sposób incydentalny (na
ostatnią chwilę) – np. wyprzedaże, last minute

Od decyzji cenowych zależy:

Wielkość produkcji

Struktura produkcji

Poziom sprzedaży

Ceny:

Są wyznacznikiem polityki zaopatrzeniowej (wybór dostawcy)

Oddziaływają na proces gospodarowania zasobami

Wpływają na efektywność gospodarowania

Przykład 9

Od decyzji cenowych zależy:

Wielkość i struktura poziomu sprzedaży

Wybór dostawcy

Proces gospodarowania zasobami

Poziom efektywności gospodarowania

Rozwój firmy

WYKŁAD 8

UśYTECZNOŚC DECYZYJNA RACHUNKU WYNIKÓW

Ograniczenia poznawcze sprawozdawczego rachunku wyników

Modele rachunku wyników

Marża brutto jako miara ryzyka operacyjnego

Ranking produktów

OGRANICZENIA POZNAWCZE SPRAWOZDAWCZEGO RACHUNKU
WYNIKÓW

Rachunek wyników (sprawozdanie)

wariant wariant

(oparty na

koszcie pełny)

porównawczy

kalkulacyjny

↓

przychody ze sprzedaży

- koszty działalności operacyjnej (ukł.rodzajowy)

- koszty wytworzenia

(k.zmienny)

= WYNIK NA SPRZEDAśY

- koszty sprzedaży

(k.mieszane)

- koszty ogólnego zarządu

(k.mieszane)

= WYNIK NA SPRZEDAśY

Ograniczenia:

Informacja typu ex-post (zbyt późna informacja)

operowanie inf. przeszłą o kosztach i

wynikach

Informacja zagregowana, głównie dla użytku zewnętrznego

(nie zaspokaja potrzeb

kadry kierowniczej)

Brak informacji o odchyleniach w kosztach i przychodach

(porównanie wartości

planowanych i rzeczywistych)

Brak systemu powiązań między planowaniem a kontrolą przychodów i kosztów

( brak

powiązań między planowaniem kontrolą a analizą)

MODELE RACHUNKU WYNIKÓW

Modele rachunku wyników:
- model jednostopniowy
- model dwustopniowy
- model wielostopniowy

MODEL JEDNOSTOPNIOWY

(MODEL KRÓTKOTERMINOWY) tani w użyciu,

stosowany w małych firmach, mało pracochłonny)

produkt

pozycje

ogółem

przychody ze sprzedaży
- koszty zmienne

●

= marża pokrycia
- koszty stałe

●

= wynik operacyjny przedsiębiorstwa

●

Służy do oceny marż pokrycia na poszczególne produkty, rynki itp.

Koszty stałe traktowane są jako agregat

jako wielkość globowa, traktowane w sposób

syntetyczny, blokowy

ZASTOSOWANIE:

Ustalanie list rankingowych produktów (lista rentowności wytwarzania

poszczególnych produktów)

Koszty utrzymania- to koszty zarządu
Koszty resztowe- związane z utrzymaniem sfery socjalnej, pozaprodukcyjnej

Marże pokrycia:
I stopnia- pokazuje sumę
Koszty utrzymania gotowości wytwórczej
II stopnia- koszty pod kontrolą kierownika wydziału podstawowego (najniższy szczebel)

GRUPY:
KOSZTY SPECJALNE- centra kosztów (k

???

narzędzi, zużycia energii wydziałów)

KOSZTY STAŁE OGÓLNE- ośrodki zysków (ośrodki zysków kontrolowane prze
kierowników niższego szczebla działu produkcji)

MODEL DWUSTOPNIOWY

produkt

składniki wyniku

ogółem

przychody ze sprzedaży
- koszty zmienne

●

= marża pokrycia kosztów typu I
- koszty stałe produktów (specjalne)

●

= marża pokrycia kosztów typu II
- koszty stałe ogólne

●

= wynik operacyjny przedsiębiorstwa
(okresowy)

●

Dokonujemy pewnej strukturyzacji kosztów stałych

(koszty specjalne i stałe ogólnie)

Koszty specjalne – monitorowanie kosztów przez menedżerów centrów kosztów

Koszty stałe ogólne – monitorowane przez menedżerów ośrodków zysków

(zarząd

przedsiębiorstwa)

CENTRA KOSZTÓW- koszty niekontrolowane przez kierowników (niezależne)

MODEL WIELOSTOPNIOWY

podmioty

grupy produktów

produkty

ogółem

przychody ze sprzedaży
- koszty zmienne

●

= wynik brutto I
- koszty stałe produktu

●

= wynik brutto II
- koszty stałe grup produktów

●

= wynik brutto III
- koszty stałe grup produktów

●

= wynik brutto IV
- koszty stałe przedsiębiorstwa jako całości

●

= wynik brutto V
- koszty resztowe

●

= wynik operacyjny przedsiębiorstwa
(okresowy)

●

Przystosowany do wielostopniowego rachunku odpowiedzialności

Służy do integrowania decyzji podejmowanych przez samodzielne podmioty z
decyzjami przedsiębiorstwa jako całości

Narzędzie samokontroli/samooceny podmiotów ośrodków odpowiedzialności

MARśA BRUTTO JAKO MIARA RYZYKA OPERACYJNEGO

Skutki korzystania z dźwigni operacyjnej:

k. stałe / k. zmienne

% zmiana zysku / % zmiana ilości

Marża brutto / koszty stałe

RYZYKO- dwa oblicza:

Finansowe

Operacyjne- zaliczane do charakteru kosztów stałych( trudniej ograniczać to ryzyko)

Wartość
zaangażowanego
kapitału

Rosnące ryzyko

niepewność

ZALEśNOŚĆ MIĘDZY
WARTOŚCIĄ KAPITAŁU,
NIEPEWNOŚCIĄ A RYZYKIEM

ryzyko operacyjne

RÓDŁA RYZYKA

czynniki marko

czynniki mezo

czynniki mikro

sektor macierzysty

sektor lokalny

sektor goszczący

sektor globalny

RODZAJE RYZYKA

Struktura

Częstotliwość

Skutki strategii

Zakres

ryzyka

występowania

inwestycyjnej

występowania

- r. polityczne

- r. systematyczne

- r. projektu

- r. operacyjne

- r. prawno-inwest.

- r. specjalistyczne - r. przedsiębiorstwa - r. finansowe

- r. finansowe

- r. właścicieli

- r. kursowe
- r. rynkowe
- r. kulturowe

Determinanty ryzyka operacyjnego:

Zmiana popytu

Zmiana

cen

produktu

Ceny zaopatrzeniowe

Waga kosztów stałych

utrzymania zdolności wytwórczej

Brak powiązań ceny sprzedaży i zaopatrzenia (lub słabe powiązania)

Ograniczone możliwości dywersyfikacji produkcji

Przyszłe ceny zbytu

MIARA RYZYKA OPERACYJNEGO:

Skutki korzystania z dźwigni operacyjnej:

k.stałe / k.zmienne

marża brutto / k.stałe

% zmiana zysku / % zmiana ilości

3.% zmiana zysku / % zmiana ilości
Wskaźnik dźwigni operacyjnej-pokazuje możliwości zysku na … popytu

Sprzedaż

(szt)

Wartość

sprzedaży

Koszty

stałe

Koszty zmienne

zysk

100 000

200 000

50 000

110 000

40 000

130 000

260 000

50 000

143 000

67 000

ZYSK (67 000-40 000)/40 000 = 67,5%
SPRZEDAś W SZT (130 000-100 000)/100 000= 30,0 %
67,5%/30%=2,25

ryzyko operacyjne

ODPOWIEDŹ: wzrost ryzyka o 1% pociąga za sobą wzrost zysku o 2,25.

koszty zmienne 1,1
cena 2j*p
sprzedaż 100 000szt-130 000szt

Przykład 10

RANKING PRODUKTÓW

Podstawą ustalania rankingu produktów jest relacja wartości marży brutto do wartości obrotu.
Wykorzystanie marży brutto ma charakter relatywny!!! (ocenianie wartości względnej)

Przykład 11

PODSUMOWANIE: Z uwagi na ograniczenia, w controllingu rachunek sprawozdawczy ma
wąską użyteczność.
Dlatego konstruuje się wielopoziomowe modele (jedno, dwu lub wielopoziomowe)

WYKŁAD 9

ANALIZA RELACJI KOSZTY – PRODUKCJA – ZYSK

Ekonomiczny model relacji

Standardowa postać modelu progu rentowności

Uchylenie założenia o liniowości funkcji kosztów i funkcji przychodów

Wykorzystanie progu rentowności w procesach decyzyjnych

wybór technologii

strategia podatkowa

zarządzanie płynnością

EKONOMICZNY MODEL RELACJI

Udziela odpowiedzi na 2 pytania:

- jaka jest minimalna opłacalność działalności? (przychody ze sprzedaży = koszty

działalności)

- jaka jest optymalna wielkość sprzedaży zabezpieczająca maksymalizację zysku?

STANDARDOWA POSTAĆ MODELU PROGU RENTOWNOŚCI

punkty krytyczne:
B – pierwsza granica opłacalności (minimalna opłacalność)
D – maksimum produkcji/sprzedaży

Obszar B→D – obszar zysków
B→C – efekt doświadczenia
C→D – progresja kosztów całkowitych

Dwa progi rentowności wynikają z nieliniowego charakteru funkcji przychodów.

Ograniczenia (standardowego modelu)

założenia modelu ekonomicznego

Stałość warunków funkcjonowania. Otoczenie rynkowe jest stabilne. W analizie relacji
koszty – produkcja – zysk wszystkie czynniki są stałe np. stała wydajność pracy, stałe
metody produkcji, stałe ceny sprzedaży, stałe metody organizacji i zarządzania

Monoasortymentowa struktura produkcji

Produkcja wytworzona – produkcja sprzedana. Brak zapasów

Liniowa funkcja kosztów i funkcja przychodów

Koszty całkowite mogą być dokładnie rozliczone na pulę kosztów stałych i zmiennych.

KOSZTY I
PRZYCHODY

WIELKOŚĆ PRODUKCJI
I SPRZEDAśY

przychód całkowity

koszty całkowite

EKONOMICZNA ZALEśNOŚĆ
KOSZTY – WIELKOŚĆ PRODUKCJI

BC- efekt doświadczenia
CD- progresja kosztów
całkowitych

K=K

j*Q

marża brutto:

-k

D=c

D=K
c

*Q = k

j*Q + K

ILOŚCIOWY PRÓG KRYTYCZNY!!

−

ujęcie ilościowe

-marże brutto

Rosnąca tendencja kosztów stałych jest związana z przesuwaniem się w górę poziomu
minimalnej opłacalności.
W związku z progresywnym starzeniem się produktów obserwujemy spadkową tendencję cen
sprzedaży
Spadkowa tendencja cen zbytu powoduje rosnącą tendencję progu rentowności.
Podwyższane się permanentnie punktu krytycznego powoduje wzrost ryzyka operacyjnego

STREFA / MARGINES BEZPIECZEŃSTWA – miara ryzyka operacyjnego
Im niższy poziom strefy bezpieczeństwa tym ryzyko operacyjne jest wyższe. Powinien być
wykorzystywany przez służby marketingowe

Bezwzględna strefa bezpieczeństwa – stopień, w jakim może się zmniejszyć planowany
przychód aby przedsiębiorstwo nie znalazło się w sferze strat

= c*Q

– c*Q

Względna strefa bezpieczeństwa

100

⋅

−

⋅

– planowana wielkość produkcji / sprzedaży

Przykład 12

UCHYLENIE ZAŁOśENIA O LINIOWOŚCI FUKCJI KOSZTÓW I FUNKCJI
PRZYCHODÓW

Przykład 13

PRÓG RENTOWNOŚCI

WYKOSZTYSANIE RPOGU RENTOWNOŚCI W PROCESACH DECYZYJNYCH

DECYZYJNYCHWYBÓR TECHNOLOGII

Przykład 14

STRATEGIA PODATKOWA

Podatek dochodowy:
Z

netto

= [(c

)*Q – K

]*(1-r)

Przykład 15

ZARZĄDZANIE PŁYNNOŚCIĄ

„próg płynności finansowej” – próg gotówkowy, skala działalności zapewniająca
wypłacalność firmy

Przykład 16

PODSUMOWANIE:
Analiza relacji koszty – produkcja – zysk

Narzędzie podejmowania decyzji krótkookresowych

Próg rentowności pozwala wyznaczyć strategię tworzenia zysku

Próg rentowności pozawla uchwycić zakres ryzyka operacyjnego

Wyznaczenie poziomu cen ( na podstawie progu rentowności, wartości krańcowych),
poziomu kosztów stałych, poziomu kosztów zmiennych

−

⋅

−

)

(

−

WYKŁAD 10

CONTROLLING FINANSOWY

Użyteczność sprawozdania z przepływu środków pieniężnych

Diagnoza sytuacji finansowej na podstawie przepływów pieniężnych

Przepływy gotówkowe w ocenie płynności finansowej

UśYTECZNOŚĆ SPRAWOZDANIA Z PRZEPŁYWÓW ŚRODKÓW
PIENIĘśNYCH

Sprawozdania sporządzanie przez firmę :

BILANS

−

Postrzeganie w kategorii zasobów

−

Struktura majątku

−

Relacje wewnętrzne (aktywa trwałe a obrotowe – zakres ryzyka
operacyjnego

−

ródła finansowania – zakres ryzyka finansowego

−

Sprawozdanie ex-post

Nie uwzględnia dynamiki

Duże znaczenie wewnętrzne ?

RACHUNEK ZYSKÓW I STRAT

kategoria efektywnościowa=RZIS

−

Operacje kategoriami strumieniowymi (operowanie kategoriami
efektywnościowymi np. zysk, strata)

−

Nie odzwierciedla kilku zjawisk

Zasada memoriałowa (zysk księgowy, a nie faktyczny)

Uwzględnienie kosztów niemonetarnych

SPRAWOZDANIE Z PRZEPŁYWU ŚRODKÓW PIENIĘśNYCH

−

Od 1995

−

Odzwierciedla kategorię przepływów pieniężnych

−

Warunki do spełnienia: (

trzeba spełnić 2 z 3)

Zatrudnienie pow. 50 os.

Suma aktywów pow. 2,5 mln €

Przychód ze sprzedaży pow. 5 mln €

Domeny działania firmy:

Operacyjna

Finansowa

Inwestycyjna

Wzrost „+”
Spadek „–"

AKTYWA

„+”

( Sk < Sp )

„–"

( Sk > Sp )

PASYWA

„+”

( Sk > Sp )

„–"

( Sk < Sp )

metody:
- metoda pośrednia (anglosaska)

- ukazuje ruch aktywów netto

- metoda bezpośrednia

- wykorzystywana w rachunkach ex-ante (prognozowanie, liczenie efektywności
inwestycji) decyzjach długookresowych (strategicznych)

DIAGNOZA SYTUACJI FINANSOWEJ NA PODSTAWIE PRZEPŁYWÓW
PIENIĘśNYCH

Możliwe przypadki sytuacji przedsiębiorstwa na kierunek przepływów strumieni pieniężnych.

Kategoria strumieni

-firmy

dojrzałe

rozwojowo

firmy

…

OPERACYJNY

INWESTYCYJNY

przychody ze sprzedaży
- koszty uzyskania przychodu
+ zyski nadzwyczajne
- straty nadzwyczajne
= zysk brutto

amortyzacja

→

strata ze sprzedaży aktywów
trwałych

→

zmniejszenie zapasów

→

zmniejszenie należności →
wzrost zobowiązań

→

zysk ze sprzedaży aktywów

trwałych
→

podatek dochodowy

→

wzrost zapasów

→

wzrost należności

→

zmniejszenie zobowiązań

„+”

„−”

zysk przed opodatkowaniem

↓

↑↓

O
D
K

działalność

operacyjna

rzeczowy
majątek trwały

wartości
niematerialne i
prawne

finansowy
majątek trwały

sprzedaż

zakup

sprzedaż

zakup

sprzedaż

zakup

akcje

dywidendy

obligacje

kredyty i
pożyczki

zakup

sprzedaż

wykup

sprzedaż

spłata

zaciągnięcie

wypłata

działalność

finansowa

działalność

inwestycyjna

FINANSOWY

str.

agresywne

firmy

rozwijające

się dof.

kredytami

Ad.1. duża płynność finansowa, strategia agresywna, firma przygotowuje się do nowych
przedsięwzięć
Ad.2. firma prowadzi inwestycje , duży zysk pozwala na spłatę wierzycieli, firmy dojrzałe,
firmy rozwojowe
Ad.3. firmy restrukturyzowane, dodatnie strumienie pieniężne służą do podejmowania
działalności restrukturyzacyjnej i spłaty zobowiązań
Ad.4. firmy rozwijające się, dofinansowywanie kredytami, działalność opłacalna, ale nie
pokrywa wydatków inwestycją, korzysta się z dopływu zewnętrznych źródeł finansowania,
niska rentowność, wchodzenie na ścieżkę rozwoju
Ad.5 symptom trudności finansowej, bieżąca działalność operacyjna jest finansowana ze
sprzedaży części aktywów trwałych i kredytami; trudności finansowe są przejściowe bo
instytucje nie boją się angażować swoich środków
Ad.6. młoda firma, nie osiągnęła jeszcze dodatniej gotówki z działalności operacyjnej,
optymistyczne prognozy rozwojowe
Ad.7. zagrożenie finansowe, kryzys finansowy, ale dofinansowywanie środkami uzyskanymi
ze sprzedaży aktywów/ majątku trwałego na pokrycie zobowiązań i strat
Ad.8. bankructwo finansowe, brak możliwości kontynuowania działalności

Poprzez sprawozdanie wyjaśniamy przyczyny zmian w bilansie (różnice na początek i koniec
okresu).
Sprawozdanie stanowi „pomost”, „ogniwo”.

PRZEPŁYWY GOTÓWKOWE W OCENIE PŁYNNOŚCI FINANSOWEJ

Na podstawie sprawozdania z przepływów pieniężnych możemy ocenić:

wydajność gotówkową firmy

wystarczalność gotówki

WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI GOTÓWKI

wskaźnik wydajności gotówki sprzedaży =