WYŻSZA SZKOŁA

FINANSÓW I ZARZĄDZANIA

1

CONTROLLING

Wykład nr V

D R R A F A Ł K U S Y

SYSTEMY ABC I ABM

SYSTEMY ABC I ABM

SYSTEMY ABC I ABM

SYSTEMY ABC I ABM

ACTIVITY BASED COSTING

ACTIVITY BASED COSTING

ACTIVITY BASED COSTING

ACTIVITY BASED COSTING

I ACTIVITY BASED MANAGEMENT

I ACTIVITY BASED MANAGEMENT

I ACTIVITY BASED MANAGEMENT

I ACTIVITY BASED MANAGEMENT

ZARZĄDZANIE DZIAŁANIAMI

RACHUNEK KOSZTÓW

DZIAŁAŃ

2

ZARZĄDZANIE DZIAŁANIAMI

1.

Geneza tej grupy metod.

2.

Przesłanki ich zastosowania

3.

Zalety, wady, ograniczenia

GENEZA SYSTEMU ABC

GENEZA SYSTEMU ABC

GENEZA SYSTEMU ABC

GENEZA SYSTEMU ABC

KOSZTY

BEZPOŚREDNIE

60%

KOSZTY

BEZPOŚREDNIE

30%

3

ZMIANA STRUKTURY KOSZTÓW

KOSZTY OGÓLNE

40%

KOSZTY OGÓLNE

70%

LATA 1970/80

ROK 2004

GENEZA SYSTEMU ABC

GENEZA SYSTEMU ABC

GENEZA SYSTEMU ABC

GENEZA SYSTEMU ABC

KOSZTY

OGÓLNE

KOSZTY BADAŃ

I ROZWOJU

KOSZTY

4

OGÓLNE

70%

NOWA STRUKTURA KOSZTÓW OGÓLNYCH

KOSZTY

MARKETINGU

(PROMOCJI I

REKLAMY)

KOSZTY

WYNAGRODZEŃ

SPECJALISTÓW I

OBSŁUGI

Od ABC do ABB i ABM*/

Activity Based

5

Activity Based
Budgeting ABB

*/ ABM

Activity Based Management),

ABB

Współcześnie najnowocześniejszym sposobem budżetowania
stosowanym obecnie w świecie w wiodących organizacjach
komercyjnych i publicznych (w tym zakresie projektów) jest tzw.
budżetowanie oparte na działaniach (Activity Based Budgeting -
ABB ).

ABB jest ściśle powiązane z koncepcją zarządzania kosztami

6

ABB jest ściśle powiązane z koncepcją zarządzania kosztami
działań (Activity Based Management - ABM) oraz rachunkiem
kosztów działań ( Activity Based Costing -ABC)

ABB jest też ściśle powiązane z przygotowywaniem i realizacją
budżetów zadaniowych.

ABB

Tradycyjny typowy sposób tworzenia budżetu polega na
powtarzających negocjacjach pomiędzy szefami ośrodków
odpowiedzialności za koszty a dyrekcją/kierownictwem (przetarg
planistyczny). Podobnie się dzieje między kierownikami projektów
a zarządem.

Menedżerowie centrów (ośrodków) kosztów bardzo często dążą
do zwiększania ilości zasobów, a zarządy ciągle usiłują

7

do zwiększania ilości zasobów, a zarządy ciągle usiłują
kontrolować wzrost kwot przeznaczonych do wydawania przez
podległe jednostki (projekty).

W konsekwencji budżet na rok następny opiera się na budżecie z
roku poprzedniego, z różnicą zazwyczaj kilku procent, w
zależności od wyników planistycznej bitwy i negocjacji między
zarządem a menedżerami (PM).

Dalszą negatywną konsekwencją jest to, że nowe inicjatywy i
projekty nie mogą w odpowiednim czasie „przebić się” do budżetu
organizacji lub otrzymują budżety rezydualne.

ABB

Budżetowanie oparte na działaniach
ABB zakłada w o wiele większym
stopniu możliwość podejmowania
nowych wyzwań, tendencji, nowych

8

nowych wyzwań, tendencji, nowych
projektów inicjowanych przez nowe
zespoły etc. (ukierunkowanie na
przyszłość).

ABB

Natomiast w mniejszym stopniu jest wrażliwe na
to co było etc. czyli w mniejszym stopniu jest
zależne od siły, wpływów i umiejętności
negocjacji dotychczasowych silnych przeszłością
uczestników planistycznego przetargu o budżety

9

uczestników planistycznego przetargu o budżety
projektowe czyli:

Dotychczasowe podejście jest silne przeszłością,
a zmiany traktuje jako zagrożenie, a nowe ABB
podejście nastawione jest na zmiany, na to co
będzie !!

ABB

Budżetowanie oparte na działaniach ABB to w
istocie inne ustawienie lub wręcz „odwrócenie”
kolejności rachunku kosztów działań (ABC).

W ABC budżetowanie zaczyna się od

10

W ABC budżetowanie zaczyna się od
przyporządkowania wydatków na zasoby w dół,
do działań, aby następnie za pomocą nośników
kosztów działań, przejść do obiektów kosztowych
takich jak produkty, usługi i klienci. Koszty
procesowo ujmowane są (w schemacie)od góry
do dołu.

ABB

W budżetowaniu opartym na działaniach
ABB analiza jest dwutorowa czyli:
1.najpierw od dołu do góry,
2. a następnie odbywa się w odwrotnym

11

2. a następnie odbywa się w odwrotnym
kierunku czyli z góry na dół .

12

ABB

13

ABB

Kolejne etapy budżetowania opartego na działaniach są następujące

1.Oszacowanie przewidywanej w następnych okresach wielkości
(produkcji, sprzedaży, produktów projektów etc.)

Organizacja inicjuje i rozpoczyna proces budżetowania od
oszacowania spodziewanej wielkości i struktury sprzedaży, od

14

oszacowania spodziewanej wielkości i struktury sprzedaży, od
oczekiwanych korzyści projektów etc.

Oszacowaniu podlegają nie tylko produkty i usługi, które będą
sprzedane, ale również poszczególni klienci i poszczególne rynki
oraz zachowania konkurencji.

ABB

2. W następnej kolejności następuje prognozowanie
zapotrzebowania na działania organizacyjne

.

Budżetowanie oparte na działaniach ABB wobec tego
poszerza konwencjonalny proces budżetowania o
prognozowanie zapotrzebowania na wszystkie działania
pośrednie i pomocnicze.

15

pośrednie i pomocnicze.

W ABB wynikają te zapotrzebowania z prognoz i

antycypacji tego co z określonym
prawdopodobieństwem może dziać się na rynku.

Natomiast w ABB

harmonogramowanie i

konfigurację przebiegów (projektowych/produkcyjnych
etc.) oraz wszystkie pozostałe działania są w zasadzie
podobne jak w ABC.

ABB

3. W następnym etapie następuje oszacowanie
przewidywanej w następnym okresie wielkości
produkcji i sprzedaży dla poszczególnych
produktów i klientów

,

4.Prognozowanie zapotrzebowania na działania
organizacyjne,

16

organizacyjne,

5.Określenie zapotrzebowania na zasoby
potrzebne do przeprowadzenia koniecznych
działań,

6.Ustalenie dostępnego potencjału niezbędnego
do rozpoczęcia działania/produkcji/projektu.

ABB

Stąd też budżetowanie oparte na działaniach ABB
Activity Based Budgeting nie podporządkowuje
budżetowania i samego budżetu:

•ekstrapolacji kosztów jednostkowych produktów,
•ekstrapolacji kosztów jednostkowych działań, >

17

•ekstrapolacji kosztów jednostkowych działań, >
występujących w poprzednich okresach,
•ekstrapolacji niezmienionego układu
organizacyjnego itd.
•ekstrapolacji dotychczasowych preferencji i
hierarchii ważności.

ABB

Activity Based Budgeting (filozofia
metody ABB):

1/Opiera się prognozach popytu, zmian na
rynku, zmian technologicznych etc.,

18

rynku, zmian technologicznych etc.,

2/Opiera się więc też na zmianach w
współczynnikach konsumpcji,
zapotrzebowaniu etc

.

ABB

3/ Weryfikuje zasadność utrzymywania
dotychczasowego potencjału w wielkości,
strukturze itd.

4/ Prognozuje zmiany kosztów zasobów

,

5/ Determinuje więc niezbędny poziom zasobów

19

5/ Determinuje więc niezbędny poziom zasobów
do zaspokojenia popytu czyli do wykonania
zadań budżetowanych (a wcześniej ramowo
określonych w strategii).

ABB

Wdrożenie ABB czyli procesu budżetowania
opartego na działaniach jest możliwe przy
spełnieniu następujących warunków:

1.Odejście od tradycyjnego zarządzania

20

1.Odejście od tradycyjnego zarządzania
funkcjonalnego i przejście do ABM czyli
zarządzania procesowego (Activity Based
Management),

ABB

2.Dysponowanie przez kadrę kierowniczą i merytoryczną wiedzą i
doświadczeniem dotyczącym:

- zarządzania procesowego,
- zmian w technologii produkcji, sprzedaży, logistyki,
organizacji,
- nowoczesnych technologii zarządzania, w tym metodyk
zarządzania projektami, programami, ryzykiem i zmianą
oraz VBM czyli zarządzania wartością,

21

oraz VBM czyli zarządzania wartością,
- analizy wartości dodanej i analizy procesowej,
- metod ciągłego doskonalenia firmy/instytucji.
- wdrażania rachunku kosztów działań bazującego na
ABC,
•zastosowania zintegrowanych informatycznych
systemów zarządzania, w tym typu MIS.

WDRAśANIE RACHUNKU KOSZTÓW DZIAŁAŃ

WDRAśANIE RACHUNKU KOSZTÓW DZIAŁAŃ

WDRAśANIE RACHUNKU KOSZTÓW DZIAŁAŃ

WDRAśANIE RACHUNKU KOSZTÓW DZIAŁAŃ

(W RAMACH 4 ETAPÓW)

(W RAMACH 4 ETAPÓW)

(W RAMACH 4 ETAPÓW)

(W RAMACH 4 ETAPÓW)

OPRACOWANIE SŁOWNIKA DZIAŁAŃ

ETAP I:

USTALENIE KOSZTÓW DZIAŁAŃ

ETAP II:

22

OKREŚLENIE (IDENTYFIKACJA)

PROJEKTÓW, USŁUG I KLIENTÓW

ETAP III:

WYBÓR NOŚNIKÓW KOSZTÓW DZIAŁAŃ

ETAP

IV: