CONTROLLING BANKOWY
(studia zaoczne)
Prowadzący: dr Andrzej Krysiak
Program wykładu:
Str.
Definicja i organizacja controllingu w banku komercyjnym 2
Analiza sytuacji finansowej banku 7
Monitorowanie i zarządzanie ryzykiem bankowym 10
Rachunek efektywności produktów odsetkowych 20
Rachunek efektywności produktów nieodsetkowych 29
Planowanie i budżetowanie 37
7. Warunki funkcjonowania controllingu 40
Literatura:
E. Kulińska-Sadłocha - Controlling w banku, wyd. PWN 2003
M. Iwanicz-Drozdowska - Zarządzanie finansowe bankiem, wyd. PWE 2005
M. Iwanicz-Drozdowska - Metody oceny działalności banku, wyd. Poltext 1999
Temat 1: Definicja i organizacja controllingu w banku komercyjnym
Definicja controllingu bankowego:
Controlling to system wspierający zarządzanie bankiem, który przez koordynację wszystkich podsystemów zarządzania oraz wzajemne ich dostosowanie jak i zapewnienie informacji niezbędnych do podejmowania optymalnych decyzji ukierunkowuje działania kierownictwa na wszystkich poziomach zarządzania na realizację głównych celów banku.
Podstawowe elementy systemu controllingu:
Nowe wyzwania dla controllingu:
deregulacja,
liberalizacja,
globalizacja,
nowe metody zarządzania ryzykiem (sekurytyzacja, instrumenty pochodne itp.),
postęp techniczny,
rosnące wymagania klientów
Ilościowe normy ostrożnościowe:
normy koncentracji kredytów i wierzytelności
współczynniki wypłacalności
limity pozycji walutowych
współczynniki płynności
Jakościowe normy ostrożnościowe:
przepisy dotyczące tworzenia rezerw celowych
zasady udzielania gwarancji bankowych
reguły przeciwdziałania nielegalnym praktykom
Specyfika funkcjonowania banku:
szeroki asortyment świadczonych usług,
duża liczba klientów i transakcji,
zróżnicowanie kanałów dystrybucji,
rozbudowana struktura organizacyjna,
wysoki stopień decentralizacji,
długie drogi przebiegu informacji
System zarządzania powinien zapewnić:
sprawność funkcjonowania na rynku,
wysoką jakość obsługi klientów,
efektywność wykorzystania zasobów,
odpowiednią pozycję banku na rynku
Specyfika usług bankowych:
niematerialność,
nietrwałość,
nierozdzielność,
niejednorodność
Funkcje controllingu:
podejście funkcjonalne:
funkcja informacyjna,
funkcja koordynacyjna,
funkcja zarządzania
podejście podmiotowe:
funkcja rejestracyjna (lata 70-te),
funkcja nawigacyjna (lata 80-te),
funkcja innowacyjna (lata 90-te)
Czynniki finansowe wpływające na zysk:
rodzaj, jakość i struktura aktywów i pasywów,
kapitał własny,
inwestycje i innowacje,
baza klientów
Czynniki niefinansowe:
renoma i pozycja na rynku,
jakość kadry zarządzającej,
sieć i lokalizacja placówek
Controlling normatywny (zadania):
wspieranie kształtowania systemu wartości,
kształtowanie organizacji i struktury banku,
kształtowanie kanałów komunikacyjnych,
wprowadzanie i rozwój systemów planowania,
ustalanie wytycznych polityki banku,
koordynacja procesu planowania,
organizowanie niezależnej kontroli zewnętrznej,
przygotowywanie sprawozdań i raportów (dla rady nadzorczej i akcjonariuszy banku).
Controlling strategiczny (zadania):
efektywne wykorzystanie możliwości rozwoju,
analiza obszarów działalności banku,
zarządzanie strukturą bilansu,
tworzenie ram dla planów operacyjnych,
pozyskiwanie informacji o otoczeniu banku,
nadzorowanie kontroli strategicznej,
kształtowanie systemu sprawozdawczości,
koordynacja z controllingiem operacyjnym.
Controlling operacyjny (zadania):
określenie wartości priorytetowych i obserwacja prawidłowości w działaniu banku,
ocena ilościowa i jakościowa banku,
analiza efektywności produktów,
zarządzanie budżetem.
Cechy poszczególnych typów controllingu:
Cechy |
Normatywny |
Strategiczny |
Operacyjny |
Orientacja |
Otoczenie banku |
Otoczenie + sytuacja wewn. |
Rentowność, płynność |
Stopień planowania |
Normatywne |
Strategiczne |
Operacyjne + budżetowanie |
Przedmiot zadań |
Ramy działania banku |
Szanse i zagrożenia |
Dochody, wydatki |
Źródła informacji |
Otoczenie |
Otoczenie + bank |
Rachunkowość |
Pytania |
Dlaczego ? |
Co ?, z kim ? |
Jak ? |
Cele |
Rozwój i utrzymanie się na rynku |
Zapewnienie potencjałów zysku |
Wykorzystanie potencjałów zysku |
Specyfika przedsiębiorstwa bankowego:
bank jako instytucja zaufania publicznego,
aktywa złożone z zasobów pieniężnych (i ich substytutów) - towarem jest pieniądz
abstrakcyjny charakter usług bankowych,
powiązanie produkcji i sprzedaży produktów.
Charakterystyka usług bankowych:
sfera wartościowa (np. kredyty i depozyty),
sfera zakładowa (np. zlecenia, rachunki itp.)
Etapy wdrażania controllingu w banku:
zmiana struktury organizacyjnej banku,
wybór wielkości i struktury komórki controllingu,
umiejscowienie controllingu w strukturze organizacyjnej banku.
Czynniki wpływające na wielkość i strukturę komórki controllingu:
wielkość i kapitał banku,
zasoby ludzkie (wielkość i kwalifikacje kadry),
czynniki zewnętrzne.
Formy organizacji controllingu:
doraźnie tworzone zespoły,
realizacja controllingu przez inne jednostki,
zespoły w ramach komórek analitycznych,
odrębne jednostki organizacyjne.
Dwupłaszczyznowa struktura controllingu (dla odrębnych jedn. organizacyjnych):
niższy poziom - gromadzenie i analiza informacji,
wyższy poziom - planowanie, analiza ryzyka, rachunek efektywności, kontrola itp.
Typowe struktury organizacyjne banku:
struktura liniowa:
struktura sztabowa:
struktura macierzowa:
. . . . .
Temat 2: Analiza sytuacji finansowej banku
Bilans banku komercyjnego:
Rachunek zysków i strat
Rachunek przepływu środków pieniężnych:
Przepływy środków pieniężnych z działalności operacyjnej
Przepływy środków pieniężnych z działalności inwestycyjnej
Przepływy środków pieniężnych z działalności finansowej
Zmiana stanu środków pieniężnych netto (A +/- B +/- C)
Środki pieniężne na początek roku obrotowego
Środki pieniężne na koniec roku obrotowego (D + E)
Wskaźniki finansowe
Wskaźniki dynamiki (analiza „pozioma”):
Wskaźniki struktury (analiza „pionowa”):
w tym:
- Wskaźniki efektywności:
Rentowność aktywów (ROA) = wynik finansowy / aktywa
Rentowność kapitału (ROE) = wynik finansowy / kapitał własny
Rentowność obrotu (ROS) = wynik finansowy / przychody
Marża zysku (PM) = wynik finansowy (netto) / przychody operacyjne
Marża odsetkowa = (przychody odsetkowe - koszty odsetkowe) / aktywa
Wskaźnik poziomu kosztów = koszty / przychody
Wskaźnik kosztów działania = koszty działania / koszty
Obciążenie WF kosztami działania = koszty działania / wynik finansowy
- Wskaźniki efektywności zartudnienia:
Wskaźnik_1 = aktywa / liczba etatów
Wskaźnik_2 = wynik finansowy / liczba etatów
Wskaźnik_3 = koszty osobowe / wynik finansowy
- Wskaźniki płynności i wypłacalności
Współczynnik wypłacalności = fundusze własne / aktywa ważone ryzykiem
Gdzie:
FP - fundusze podstawowe (kapitał akcyjny, rezerwy itp.),
FU - fundusze uzupełniające (rezerwa rewaluacyjna, pożyczki, akcje itp.),
PSF - pomniejszenia sumy funduszy (np. inwestycje kapitałowe),
wi - wagi ryzyka (np. 0, 20, 50, 100%),
ai - aktywa (bilansowe i pozabilansowe) zaliczane do i-tej kategorii ryzyka
Wskaźnik płynności bieżącej (bilansowy):
PB = (gotówka + krótkoterminowe należności + papiery wart.) / zobowiązania
Wskaźnik płynności (strumieniowy):
PS = aktywa zapadalne w danym czasie / pasywa wymagalne w danym czasie
Wskaźniki jakości aktywów:
Jakość należności = należności nieregularne / należności ogółem
Jakość lokacyjnych papierów wart. = odpisy na deprecjację / wart. papierów wart.
Jakość handlowych papierów wart. = cena rynkowa / cena zakupu
Obciążenie WF rezerwami = (odpisy na rezerwy - rozwiązania rezerw) / wynik fin.
Czynniki niemierzalne:
jakość kadry i zarządzania,
struktura właścicielska,
pozycja na rynku,
strategia działania,
kanały dystrybucji produktów i obszary działalności
Bazy odniesienia analizy finansowej:
czas (wartości historyczne wskaźników),
normatywne wartości wskaźników,
średnie wartości wskaźników (w danym sektorze lub gospodarce),
wartości planowane (stopień realizacji),
zalecenia i wymagania regulacyjne
Temat 3: RYZYKO BANKOWE
Definicja:
Ryzyko bankowe to zagrożenie nieosiągnięcia zamierzonego celu równoznaczne z prawdopodobieństwem wystąpienia zdarzeń oddziałujących negatywnie na sytuację banku i perspektywy jego rozwoju.
Czynniki generujące ryzyko:
Czynniki zewnętrzne:
zmiany parametrów makroekonomicznych (inflacja, stopy procentowe, kursy walut, deficyty budżetowe, dług wewnętrzny i zewnętrzny itp.),
zmiany regulacyjno-instytucjonalne (przepisy bankowe, podatkowe itp.),
globalizacja (otwarcie rynków na zagraniczną konkurencję),
zmiany popytowe (rosnące wymagania klientów),
zmiany podażowe (nowe produkty bankowe),
czynniki losowe (klęski żywiołowe, kradzieże itp.)
Czynniki wewnętrzne:
czynnik ludzki (jakość zarządzania, kwalifikacje personelu itp.),
czynnik techniczny (systemy transakcyjne, informacyjne itp.)
Klasyfikacja ryzyka bankowego:
ryzyko kredytowe,
ryzyko struktury bilansu, w tym:
ryzyko płynności,
ryzyko stopy procentowej,
ryzyko rynkowo-cenowe (np. ryzyko walutowe),
ryzyko operacyjne
Sposoby podejścia do ryzyka bankowego:
unikanie ryzyka (np. unikanie pewnych grup klientów lub obszarów działania),
ograniczanie ryzyka (np. kontroling i monitoring),
aktywne zarządzanie ryzykiem (identyfikacja, pomiar, sterowanie ryzykiem)
Ryzyko kredytowe:
aktywne (ryzyko niespłacenia udzielonego kredytu),
pasywne (związane z refinansowaniem kredytu)
indywidualne (ryzyko pojedynczego kredytu),
portfelowe (ryzyko portfela kredytowego)
Metody pomiaru ryzyka kredytowego:
metoda punktowa (credit scoring),
metody dyskryminacyjne (np. metoda Altmanna),
wewnętrzne ratingi ryzyka (internal credit ratings),
Przykłady:
Metoda punktowa: (System punktowy stosowany w PBK S.A.)
kryteria mierzalne (zobiektywizowane), w tym:
rentowność ( 0 do 10 pkt.),
płynność finansowa ( 0 do 10 pkt.),
zadłużenie ( 0 do 10 pkt.),
kryteria niemierzalne (subiektywne), w tym:
wielkość zbytu ( 0 do 5 pkt.),
stopień uzależnienia od rynku ( 0 do 5 pkt.),
perspektywy rozwojowe ( 0 do 6 pkt.),
zabezpieczenie kredytu ( 0 do 6 pkt.),
jakość zarządzania ( 0 do 6 pkt.).
Klasyfikacja podmiotów (kredytobiorców) według kategorii ryzyka:
Kategoria ryzyka |
Symbol |
Ocena (suma pkt.) |
B. dobra (niskie ryzyko) |
I |
58 - 51 |
Dobra (małe ryzyko) |
II |
50 - 41 |
Średnia (średnie ryzyko) |
III |
40 - 31 |
PS (podwyższone ryzyko) |
IV |
30 - 21 |
Słaba (wysokie ryzyko) |
V |
20 - 11 |
Zła (nieunikniona strata) |
VI |
10 - 0 |
Metoda dyskryminacyjna:
Funkcja dyskryminacyjna Altmanna :
Dla każdego podmiotu obliczana jest ważona suma wybranych wskaźników:
Gdzie (na przykład):
X1 = (aktywa bieżące netto) / (suma aktywów),
X2 = (skumulowany zysk zatrzymany) / (suma aktywów),
X3 = (zysk przed opodatkowaniem) / (suma aktywów),
X4 = (wartość rynkowa KW) / (wartość księgowa KW),
X5 = (wartość sprzedaży) / (suma aktywów),
Obliczona wartość Z porównywana jest z wartością progową, przy czym
jeśli Z jest mniejsze od wartości progowej to podmiot jest z dużym prawdopodobieństwem narażony na bankructwo, a więc ryzyko kredytowe jest wysokie. Dla bardziej precyzyjnej oceny ryzyka konieczne jest wprowadzenie przedziałów wartości Z, odpowiadających różnym poziomom ryzyka (im większa wartość Z tym mniejsze ryzyko)
Wskaźniki rentowności uwzględniające poziom ryzyka:
Są one miarą rzeczywistej rentowności kapitału (skorygowanej o ryzyko)
RORAC (Return On Risk Adjusted Capital):
RORAC = zysk (netto) / kapitał na pokrycie ryzyka
RAROC (Risk Adjusted Return On Capital):
RAROC = zysk skorygowany o ryzyko / kapitał na pokrycie ryzyka
Przy czym: RAROC < RORAC
Ryzyko płynności:
Rodzaje ryzyka płynności:
aktywne ryzyko płynności,
pasywne ryzyko refinansowania,
ryzyko zawartych umów
Strategie zachowania płynności:
magazynowanie płynności,
zarządzanie pożyczoną płynnością,
zrównoważone zarządzanie płynnością
Metody zarządzania płynnością:
metoda puli zasobów finansowych,
metoda konwersji zasobów,
metoda aktywnego zarządzania pasywami,
metoda sekurytyzacji należności kredytowych,
Metody szacowania zapotrzebowania na płynność
metoda analizy źródeł i wykorzystania funduszy,
metoda analizy struktury funduszy,
metoda wykorzystania wskaźników płynności,
Instrumenty sterowania ryzykiem płynności:
zewnętrzne normy płynności,
wewnętrzne limity płynności,
operacje na rynku pieniężnym,
operatywne sterowanie płynnością,
awaryjne plany zachowania płynności
Wskaźniki płynności:
wskaźniki absolutne:
nadwyżka = płynne aktywa - pasywa krótkoterminowe
wskaźniki względne:
wskaźnik płynności = płynne aktywa / pasywa krótkoterminowe
wskaźnik płynności_1 = nadwyżka(niedobór) / aktywa ogółem
wsk. płynności kasowej = rezerwy gotówkowe / pasywa krótkoterminowe
wskaźnik wahań płynności = rezerwa płynności / pot. roszczenia
wskaźnik poziomu refinansowania = środki refinansujące / aktywa płynne
udział wkładów w zobowiązaniach = wkłady klientów / zobowiązania
wskaźnik zaległości płatniczych = zaległe raty / należne raty
wskaźnik utraty płynności = rezerwy płynności / zmiany płynności
Ryzyko operacyjne:
Metody ograniczania ryzyka operacyjnego:
uświadomienie faktu jego istnienia,
stworzenie systemu monitorowania ryzyka,
kontrola realizacji zadań,
wprowadzanie limitów błędów,
tworzenie rezerw na potencjalne straty,
kontrola kwalifikacji i lojalności kadry,
opracowanie systemu zastępstw
Etapy budowy systemu monitorowania ryzyka bankowego:
określenie produktów generujących ryzyko,
badanie procedur tworzenia i sprzedaży produktu,
określenie ryzyk związanych z produktem,
identyfikacja etapów „krytycznych”,
opracowanie procedur kontroli tych etapów,
adaptacja systemu do zmiennych warunków
Podstawowe instrumenty ograniczania ryzyka bankowego:
limity (wewnętrzne i zewnętrzne),
regulacje ostrożnościowe,
instrumenty pochodne (np. w stosunku do ryzyka stopy procentowej czy ryzyka walutowego)
RYZYKO STOPY PROCENTOWEJ
Klasyfikacja ryzyka stopy procentowej:
Ryzyko wartości Ryzyko podstawowe
Ryzyko dochodu Ryzyko reinwestycji
Ryzyko terminowej Ryzyko stochastyczne
stopy procentowej
Metody pomiaru ryzyka stopy procentowej:
metoda luki odsetkowej,
metoda granicznych stóp procentowych,
metoda analizy okresowej,
metoda analizy elastyczności stóp procentowych,
metoda statystycznego pomiaru ryzyka,
inne metody (metoda VaR, modele symulacyjne itp.)
Ad.(1):
Zestawienie aktywów i pasywów odsetkowych banku (ze względu na terminy zapadalności / wymagalności lub zmiany ich oprocentowania):
Lp. |
Termin zmiany |
do 1 mies. |
1-3 mies. |
3-6 mies. |
6-12 mies |
pow 1 rok |
Razem: |
A1 |
Kredyty udziel. |
70 |
50 |
70 |
80 |
40 |
310 |
A2 |
Lokaty bankowe |
30 |
- |
10 |
- |
- |
40 |
A3 |
Papiery wartość. |
30 |
10 |
20 |
20 |
10 |
90 |
A |
Aktywa razem: |
130 |
60 |
100 |
100 |
50 |
440 |
P1 |
Depozyty a'vista |
80 |
- |
- |
- |
- |
80 |
P2 |
Depozyty term. |
20 |
90 |
60 |
50 |
20 |
240 |
P3 |
Depozyty bank. |
20 |
- |
50 |
- |
- |
70 |
P |
Pasywa razem: |
120 |
90 |
110 |
50 |
20 |
390 |
Luka okresowa (Lj) |
10 |
-30 |
-10 |
50 |
30 |
50 |
|
Luka skumulowana: |
50 |
40 |
70 |
80 |
30 |
- |
Luka odsetkowa okresowa:
(dla j - tego okresu)
Luka skumulowana:
Zmiana dochodu odsetkowego spowodowana zmianą rynkowej stopy procentowej r :
Gdzie:
j oraz j' - dolna i górna granica j-tego przedziału terminów.
Przykład:
Dla zmiany stopy procentowej o jeden punkt procentowy (tzn. r = 1%)
zmiana dochodu odsetkowego wyniesie:
I = 10(1-1/24) - 30(1-4/24) - 10(1-9/24) + 50(1-18/24) = -9%
Ad.(2): Graniczne stopy procentowe
Są to minimalne i maksymalne wartości stóp procentowych przy których bank może zamknąć otwarte pozycje odsetkowe, przy czym:
- graniczna stopa procentowa "GA":
GA = r'A gdy: Aj > Pj czyli: Lj > 0
GA = r'P gdy: Aj < Pj czyli: Lj < 0
Są to średnie ważone stóp oprocentowania aktywów i pasywów wyliczane według wzorów:
- graniczna stopa procentowa "GB":
Przykład:
Bank posiada aktywa A=100 mln oraz pasywa P=92 mln, przy czym:
średnie (ważone) oprocentowanie aktywów wynosi rA =14%; natomiast średnie (ważone) oprocentowanie pasywów wynosi rP =9,5%.
Stąd:
Graniczna stopa procentowa GA = rA = 14%, (bo: A > P)
Dochód odsetkowy wynosi: I = 100 x 14% - 92 x 9,5% = 5,52 (mln)
Graniczna stopa GB = I/(A-P)100% = (5,52/8)100% = 65,8%
Ad.(3): Metoda analizy okresowej:
Wartość bieżąca instrumentu dłużnego (np. obligacji) liczona jako suma zdyskontowanych przepływów pieniężnych (CFt):
Duracja definiowana jest jako:
Przykład:
Wartość obligacji = 100 jednostek, termin wykupu: n = 5 lat,
Oprocentowanie (stałe) = 10% , rynkowa stopa procentowa: r = 10% :
Przy czym wzrost rynkowej stopy procentowej powoduje spadek zarówno wartości bieżącej jak i duracji.
np. dla: r' = 15% : PV = 83,24 oraz D = 4,07
Odpowiednio spadek rynkowej stopy procentowej powoduje wzrost zarówno wartości bieżącej oraz duracji.
Zależność wartości bieżącej od rynkowej stopy procentowej można przedstawić w sposób graficzny: PV
CF
Nachylenie tej krzywej zależy
od wartości duracji w/g wzoru:
0 r
Ad.(4): Elastyczność stóp procentowych:
Miary elastyczności stóp procentowych aktywów (rA,t) i pasywów (rP,t):
Ad.(5): Statystyczne miary ryzyka stopy %:
Wariancja:
Gdzie: Rt - rentowność w okresie t (T - liczba okresów)
Odchylenie standardowe:
Ad.(6): Inne metody pomiaru:
Wartość narażona na ryzyko VaR (ang. Value at Risk) to przewidywana wielkość straty obliczana według modelu statystycznego (o parametrach szacowanych na podstawie danych historycznych), której przekroczenie w danym okresie może wystąpić z założonym prawdopodobieństwem równym tzw. „poziomowi istotności” (zwykle wynosi on 0,01 tzn. 1%).
Metoda VaR służy także do szacowania ryzyka rynkowego (cenowego).
Temat 4: RACHUNEK EFEKTYWNOŚCI PRODUKTÓW
ODSETKOWYCH
Marża odsetkowa = (przychody odsetkowe - koszty odsetkowe) / aktywa odsetkowe
Metody liczenia marży cząstkowej dla pozycji aktywów:
Metoda I:
Marża = (oprocentowanie pozycji aktywów - średnie oprocentowanie pasywów) / 2
Metoda II:
Marża = oproc. pozycji aktywów - średnie oproc. pasywów - marża całkowita/2
Metody liczenia marży cząstkowej dla pozycji pasywów:
Metoda I:
Marża = (średnie oprocentowanie aktywów - oprocentowanie pozycji pasywów) / 2
Metoda II:
Marża = średnie oproc. aktywów - oproc. pozycji pasywów + marża całkowita/2
Uwaga:
Średnie oprocentowanie aktywów i pasywów liczone jest według wzorów
Metody oceny efektywności:
1) Metoda puli (przykład):
Aktywa |
Wartość |
Oprocentowanie |
A(1) Rachunek bieżący |
30 |
0,000% |
A(2) Lokaty międzybankowe |
190 |
13,286% |
A(3) Kredyty |
420 |
17,338% |
A(4) Papiery wartościowe |
360 |
14,615% |
Pasywa |
|
|
P(1) Depozyty międzybankowe |
50 |
12,667% |
P(2) Depozyty a'vista |
280 |
6,782% |
P(3) Depozyty terminowe |
600 |
14,722% |
P(4) Wyemitowane papiery wartościowe |
70 |
12,500% |
Marże cząstkowe liczone dwiema różnymi metodami:
Rodzaj aktywów/pasywów |
Metoda I |
Metoda II |
Rachunek bieżący |
-6,093% |
-13,679% |
Lokaty międzybankowe |
0,550% |
-0,393% |
Kredyty |
2,576% |
3,659% |
Papiery wartościowe |
1,215% |
0,936% |
Depozyty międzybankowe |
1,253% |
1,012% |
Depozyty a'vista |
4,195% |
6,897% |
Depozyty terminowe |
0,225% |
-1,043% |
Wyemitowane papiery wart. |
1,336% |
1,179% |
Metoda bilansu warstwowego:
Sytuacja wyjściowa:
Aktywa |
Oprocentowanie |
Kwota |
Gotówka i rachunek w banku centr. |
0,00% |
150 |
Należności od klientów |
24,50% |
650 |
Papiery wartościowe |
19,00% |
200 |
Pasywa |
|
|
Wkłady a'vista |
7,00% |
320 |
Wkłady terminowe |
19,50% |
550 |
Wyemitowane papiery wartościowe |
17,50% |
130 |
Rezerwa obowiązkowa Stopa: Uwagi: Kwota rezerwy:
Wkłady a'vista 20,00% 64,00
Wkłady terminowe 11,00% 60,50
Wyemitowane pap. wart. 11,00% dla 100 11,00
Przyporządkowanie według rentowności:
Warstwa I:
Aktywa Oproc. Kwota Pasywa Oproc. Kwota
Należn. od klientów 24,50% 650 Wkłady terminowe 19,50% 550
Wyemit. pap. wart. 17,50% 130
Łącznie warstwa I : 24,50% 650 19,12% 680
Marża warstwy I = 5,38%
Warstwa II:
Papiery wartościowe 19,00% 200 Nadw. z warstwy I 19,12% 30
Wkłady a'vista 7,00% 320
Łącznie warstwa II : 19,00% 200 8,04% 350
Marża warstwy II = 10,96%
Warstwa III:
Rez. obow. od a'vista 0,00% 64 Nadw. z warstwy II 8,04% 150 Rez. obow. od termin. 0,00% 60,5
Rez. obow. od pap. wart. 0,00% 11
Gotówka i rach. w b.c. 0,00% 14,5
Łącznie warstwa III: 0,00% 150 8,04% 150
Marża warstwy III = -8,04%
Marża całkowita = 4,49%
3) Metoda odsetek rynkowych:
Sytuacja wyjściowa:
Aktywa / pasywa |
Kwota |
Stopa % |
Stopa rynkowa |
Stopa dzienna |
Gotówka i rachunek w b.c. |
150,00 |
0,00% |
0,00% |
16,00% |
Należności od klientów |
650,00 |
24,50% |
18,00% |
16,00% |
Papiery wartościowe |
200,00 |
19,00% |
19,50% |
16,00% |
Razem aktywa |
1000,00 |
19,725% |
15,600% |
16,000% |
Wkłady a'vista |
320,00 |
7,00% |
16,00% |
16,00% |
Wkłady terminowe |
550,00 |
19,50% |
19,50% |
16,00% |
Wyemitowane pap. wart. |
130,00 |
17,50% |
19,50% |
16,00% |
Razem pasywa |
1000,00 |
15,240% |
18,380% |
16,000% |
Kwota: Stopa %:
Przychody z odsetek 197,25 19,725%
Koszty odsetek 152,40 15,240%
Nadwyżka odsetkowa 44,85 4,485%
Korzyści z warunków rynkowych:
Pozycja aktywów / pasywów |
Kwota |
Stopa % |
Gotówka i rachunek w b.c. |
0,00 |
0,000% |
Należności od klientów |
42,25 |
6,500% |
Papiery wartościowe |
-1,00 |
-0,500% |
Aktywa łącznie |
41,25 |
4,125% |
Wkłady a'vista |
28,80 |
9,000% |
Wkłady terminowe |
0,00 |
0,000% |
Wyemitowane papiery wartośc. |
2,60 |
2,000% |
Pasywa łącznie |
31,40 |
3,140% |
Suma: |
72,65 |
7,265% |
Korzyści z transformacji terminów:
Pozycje aktywów / pasywów |
Kwota |
Stopa % |
Gotówka i rachunek w b.c. |
-24,00 |
-16,000% |
Należności od klientów |
13,00 |
2,000% |
Papiery wartościowe |
7,00 |
3,500% |
Aktywa łącznie |
-4,00 |
-0,400% |
Wkłady a'vista |
0,00 |
0,000% |
Wkłady terminowe |
-19,25 |
-3,500% |
Wyemitowane papiery wartość. |
-4,55 |
-3,500% |
Pasywa łącznie |
-23,80 |
-2,380% |
Suma: |
-27,80 |
-2,780% |
4) Metoda bieżącej wartości transakcji (przykład):
Kredyt w wysokości 1.000.000,- PLN
okres kredytowania: 3 lata,
oprocentowanie (stałe): 16%,
prowizja w wysokości: 1%,
I rata = 340.000,- II i III rata = 330.000,-
Płatności z tytułu kredytu 3-letniego:
0 1 rok 2 lata 3 lata
-990.000,- +500.000,- +435.600,- +382.800,-
Płatności z tytułu transakcji refinansowych:
Depozyt 3-letni na 8,8%:
+351.840,- -30.960,- -30.960,- -382.800,-
Depozyt 2-letni na 8,5%:
+372.240,- -31.700,- -404.640,-
Depozyt 1-roczny na 8,3%:
+403.820,- -437.340,-
Razem:
1.128.600,-
- 990.000,-
= 138.600,- 0,- 0,- 0,-
Ocena efektywności prowadzona jest w trzech wymiarach:
produktów,
klientów,
jednostek organizacyjnych
Ocena w wymiarze produktów:
KALKULACJA DLA TRANSAKCJI
+ nadwyżka odsetkowa dla transakcji 1
+ opłaty i prowizje dla transakcji 1
standardowe koszty ryzyka dla transakcji 1
standardowe koszty zakładowe dla transakcji 1
= Wynik bezpośredni dla transakcji 1
KALKULACJA DLA PRODUKTU
+ suma wyników bezpośrednich dla transakcji 1 do n dla produktu A
+ wynik ryzyka dla produktu A
standardowe koszty zakładowe dla produkty A
= Wynik bezpośredni dla produktu A
KALKULACJA DLA GRUPY PRODUKTÓW
+ suma wyników dla produktów A do Z w grupie produktów I
standardowe koszty zakładowe dla grupy produktów I
= wynik bezpośredni dla produktów grupy I
KALKULACJA ŁĄCZNA
+ suma wyników dla produktów grup I, II, III, IV, . . .
+ łączny wynik produktywności
koszty niespecyficzne dla grup produktów
= Wynik na operacjach z klientami
Ocena w wymiarze klientów:
KALKULACJA DLA KONTA
+ nadwyżka odsetkowa dla konta 1
+ opłaty i prowizje dla konta 1
standardowe koszty ryzyka dla konta 1
standardowe koszty zakładowe dla konta 1
= Wynik bezpośredni dla konta 1
KALKULACJA DLA KLIENTA
+ suma wyników dla kont 1 do n klienta A
= wynik bezpośredni dla klienta A
KALKULACJA DLA GRUPY KLIENTÓW
+ suma wyników dla klientów A do Z w grupie I
+ wynik ryzyka dla grupy I
+ wynik produktywności dla grupy I
= Wynik bezpośredni dla grupy I
KALKULACJA ŁĄCZNA
+ suma wyników bezpośrednich dla grup klientów I, II, III, IV, ...
koszty niespecyficzne dla grup klientów z tytułu operacji
= Wynik na operacjach z klientami
Ocena w wymiarze jednostek organizacyjnych:
KALKULACJA DLA OPIEKUNA KLIENTA
+ suma wyników transakcji dla opiekuna 1
= wynik bezpośredni dla opiekuna 1
KALKULACJA DLA MIEJSCA POWSTAWANIA KOSZTÓW (MPK)
+ suma wyników dla opiekunów 1 do n w MPK I
+ wynik ryzyka dla MPK I
+ wynik produktywności dla MPK I
= Wynik bezpośredni dla MPK I
KALKULACJA DLA JEDNOSTKI ORGANIZACYJNEJ
+ suma wyników dla MPK I, II, III, IV, ...
koszty niespecyficzne dla jednostki organizacyjnej A
= Wynik bezpośredni dla jednostki organizacyjnej A
KALKULACJA ŁĄCZNA
+ suma wyników dla jednostek organizacyjnych A do Z
koszty niespecyficzne dla jednostek organizacyjnych
= Wynik na operacjach z klientami
Metoda stóp transferowych:
Przekazuje aktywa
Przekazuje pasywa
Przykład:
Bilans banku wygląda następująco:
|
Kwoty |
Oprocentowanie |
Przychód/koszt |
Aktywa |
120 000 |
17,00% |
20 400 |
Pasywa |
120 000 |
16,20% |
19 440 |
|
|
Zysk |
960 |
Bilans oddziału I:
|
Kwoty |
Oprocentowanie |
Przychód/koszt |
Aktywa |
20 000 |
16,70% |
3 340 |
Pasywa |
16 500 |
15,50% |
2 558 |
|
|
Zysk: |
783 |
Bilans oddziału II:
|
Kwoty |
Oprocentowanie |
Przychód/koszt |
Aktywa |
27 000 |
16,30% |
4 401 |
Pasywa |
30 000 |
15,40% |
4 620 |
|
|
Zysk: |
-219 |
Centrala „sprzedaje” oddziałowi I pasywa o wartości 3500 na 14%:
|
Kwoty |
Oprocentowanie |
Przychód/koszt |
Aktywa |
20 000 |
16,70% |
3 340 |
Pasywa |
16 500 |
15,50% |
2 558 |
Kupione pasywa |
3 500 |
14,00% |
490 |
|
|
Zysk: |
293 |
Centrala „kupuje” od oddziału II pasywa o wartości 3000 na 14%:
|
Kwoty |
Oprocentowanie |
Przychód/koszt |
Aktywa |
27 000 |
16,30% |
4 401 |
Pasywa |
30 000 |
15,40% |
4 620 |
Sprzedane pasywa |
3 000 |
14,00% |
420 |
|
|
Zysk: |
201 |
Temat 5:
OCENA EFEKTYWNOŚCI PRODUKTÓW NIEODSETKOWYCH
Klasyfikacja kosztów:
koszty bezpośrednie i pośrednie,
koszty stałe i zmienne,
koszty kontrolowane i niekontrolowane
Koszty można klasyfikować również według:
rodzajów - co pozwala na określenie dynamiki i struktury kosztów oraz porównanie w czasie i pomiędzy bankami,
stanowisk powstawania - polega na przypisaniu wszystkich kosztów do stanowisk, które je wypracowały, co pozwala na określenie zmian w czasie i stopień efektywności,
nośników - co pozwala na określenie kosztów pojedynczych transakcji
Aby uzyskać marżę netto, należy marżę brutto skorygować o następujące pozycje:
koszty ryzyka,
koszty zakładowe,
wynik na prowizjach
W rachunku kosztów można wyróżnić dwa podejścia do przypisywania kosztów poszczególnym operacjom:
metoda kosztów pełnych - do danego produktu przypisuje się wszystkie koszty (bezpośrednie i pośrednie) w danych proporcjach,
metoda kosztów bezpośrednich - do danego produktu przypisuje się tylko bezpośrednio z nim związane, zaś pozostałe koszty są pokrywane z wyników (nadwyżek) osiągniętych na innych produktach.
Etapy rachunku kosztów standardowych:
określenie katalogu produktów odsetkowych i nieodsetkowych oferowanych przez bank,
przeprowadzenie studiów przebiegu pracy tzn. identyfikacji czynności związanych z daną transakcją,
określenie nakładów i rzeczowych dla poszczególnych produktów,
wycena średniego jednostkowego kosztu poszczególnych czynności,
pomnożenie nakładów przez koszty jednostkowe
Przykład (kalkulacja kosztów obsługi kredytu detalicznego):
Koszty osobowe:
Czynność |
Liczba |
Jedn. czasu |
Koszt minuty |
Koszt stand. |
Rozmowa wstępna |
1 |
15 |
0,33 |
4,88 |
Obróbka wniosku |
1 |
30 |
0,70 |
21,00 |
Otwarcie konta |
1 |
5 |
0,33 |
1,65 |
Informacja o kredycie |
1 |
5 |
0,33 |
1,65 |
Przekazanie akt |
1 |
10 |
0,70 |
7,00 |
Ocena konta kredytu |
8 |
8 |
0,21 |
13,44 |
Razem |
|
|
|
49,52 |
Koszty przetwarzania danych:
Czynność |
Liczba |
Jedn. czasu |
Koszt sekundy |
Koszt stand. |
Otwarcie konta |
2 |
0,30 |
0,50 |
0,30 |
Prowadzenie konta |
24 |
0,30 |
0,50 |
3,60 |
Zamknięcie konta |
2 |
0,50 |
0,50 |
0,50 |
Razem |
|
|
|
4,40 |
Pozostałe koszty rzeczowe:
Materiał |
Liczba jednostek |
Koszt jednostki |
Koszt standard. |
Formularz wniosku |
1 |
0,40 |
0,40 |
Formularz zabezp. |
1 |
0,20 |
0,20 |
Informacja o kred. |
1 |
0,20 |
0,20 |
Teczka kredytowa |
1 |
1,45 |
1,45 |
Formularz potwier. |
1 |
0,15 |
0,15 |
Wysyłka |
8 |
1,00 |
8,00 |
Razem |
|
|
10,40 |
Łącznie koszty standardowe kredytu detalicznego = 64,32 PLN
Rachunek kosztów standardowych umożliwia:
określenie wielkości liczbowych dla planowania, budżetowania, monitorowania i kontroli kosztów,
przyporządkowanie wartości pojedynczym operacjom,
przeprowadzenie analizy wydajności,
wspieranie procesu kontroli,
kalkulacja cen usług,
ustalenie wartości do rozliczania cen usług,
ocena efektywności pracowników i jednostek organ.
Ocena efektywności działania oddziałów banku:
Wyszczególnienie |
Oddz. 1 |
.. |
Oddz. n |
Razem |
+ Przychody z odsetek, ryzyka, prowizji, wymiany itp. - koszty bezpośrednie |
|
|
|
|
Marża pokrycia I |
|
|
|
|
+ odsetki za przekazane środki - odsetki za otrzymane środki + prowizje za usługi świadczone innym centrom - prowizje za usługi świadczone przez inne centra |
|
|
|
|
Marża pokrycia II |
|
|
|
|
(-)Koszty centrali, w tym:
|
|
|
|
|
Marża pokrycia III |
|
|
|
|
ZAKRES CENTRALIZACJI ZADAŃ CONTROLLINGU
Czynniki |
Zadania zcentralizowane |
Zadania zdecentralizowane |
Typ banku |
Małe banki |
Duże banki |
Usługi |
Ograniczona oferta |
Rozbudowana oferta |
Otoczenie |
Bliskie i stabilne |
Dalekie i zmienne |
Zarządzanie |
Zcentralizowane |
Zdecentralizowane |
Zdolności decyzyjne |
Niskie , małe doświadczenie |
Wysokie, Duże doświadczenie |
Zadania które muszą pozostać zcentralizowane:
harmonizowanie celów banku,
koordynowanie planowania,
sporządzanie sprawozdań i raportów,
modernizacja systemu zarządzania,
opracowywanie polityki banku.
Zadania zasadnicze:
wspieranie zarządzania,
system budżetowania,
zarządzanie strukturą bilansu
Zadania formalne:
koordynacja przepływu informacji,
analiza potrzeb informacyjnych,
kontrola systemu rachunkowości,
budowa systemu planowania,
optymalizacja struktury bilansu
Schematy podporządkowania komórek controllingu:
Podporządkowanie |
Centralny kontroler |
Kierownik jednostki |
Funkcjonalne |
|
|
Dyscyplinarne |
|
|
Zalety podporządkowania centralnemu kontrolerowi:
jednolita realizacja koncepcji controllingu,
dobra koordynacja działań,
szybka realizacja nowych koncepcji,
szybki przepływ informacji do centrali
Wady:
traktowanie kontrolera jako „szpiega” centrali,
izolacja i brak akceptacji kontrolera,
blokada informacyjna
Zalety podporządkowania kierownikowi jednostki:
zaufanie i akceptacja kontrolera,
dostęp do nieformalnych źródeł informacji,
koncentracja na potrzebach podległych komórek
Wady:
zaniedbywanie ogólnej koncepcji controllingu,
chęć zachowania jak największej samodzielności,
zaniedbywanie centralnej sprawozdawczości
Podległość komórek controllingu centralnego:
bezpośrednio radzie nadzorczej banku,
bezpośrednio prezesowi banku,
zarządowi banku (jako departament controllingu),
kierownictwu samodzielnego pionu (np. logistyki)
Struktura komórki controllingu w banku:
księgowość
kontrola podatki planowanie
rachunkowość ubezpieczenia zarządzanie
informacja
Zalety poszerzania zakresu controllingu:
szybkie zdobywanie autorytetu w banku,
eliminowanie konfliktów,
niezależność pozyskiwania danych,
lepsze sprzężenia zwrotne między funkcjami
Wydziały komórki conrollingu:
planowania i kontroli,
informacji i sprawozawczości,
opracowywania projektów,
doradztwa
Przykładowa struktura komórki controllingu:
Zadania centralnej komórki controllingu:
przygotowanie informacji decyzyjnych,
analiza i ocena systemu zarządzania
Zadania w ramach przygotowania informacji:
opracowanie koncepcji organizacji sprawozdawczości,
analiza potrzeb odbiorców informacji,
organizacja nadzoru i koordynacja źródeł informacji,
gromadzenie i agregacja sprawozdań,
kontrola planowania i budżetowania,
opracowywanie okresowych raportów,
prowadzenie różnego rodzaju statystyki,
standaryzacja stosowanej terminologii,
budowa systemów „wczesnego ostrzegania”
Zadania w ramach analizy i oceny systemu zarządzania:
opracowywanie instrumentów i metod zarządzania,
szkolenie kadry kierowniczej,
analiza efektywności i rentowności,
przygotowywanie systemów wspomagania decyzji,
ocena struktury bilansu banku oraz ryzyka,
koordynacja zadań controllingu,
rozwiązywanie problemów organizacyjnych,
planowanie dochodów i norm wydajności,
kontrola samodzielnych pionów organizacyjnych,
ustalanie cen rozrachunkowych
Zadania komórki controllingu w grupach kapitałowych:
bieżące informowanie zarządu,
pomoc w wyborze strategii dla grupy,
wdrażanie kanałów informacyjnych,
inicjowanie działań naprawczych,
opracowywanie reguł postępowania,
kontrola realizacji uchwał,
opracowywanie systemu oceny spółek,
opracowywanie systemu motywacyjnego
Przykładowa struktura departamentu controllingu:
zespół współpracy z oddziałami,
zespół nakładów inwestycyjnych,
zespół do spraw kosztów,
zespół kontroli finansowej,
zespół analizy przychodów
Zadania controllingu w samodzielnym pionie:
realizacja wytycznych controllingu centralnego,
adaptacja controllingu w systemie zarządzania,
informowanie centralnego kontrolera,
przygotowywanie analiz dla kierownictwa pionu,
szkolenie kierownictwa pionu w zakresie controllingu,
systematyczne informowanie kierownictwa banku,
opracowywanie metod identyfikacji i oceny ryzyka,
współpraca z centralną komórką controllingu
Temat 6: PLANOWANIE I BUDŻETOWANIE
Rola controllingu w planowaniu:
opracowywanie i zatwierdzanie planów,
monitorowanie wykonania planów,
badanie odchyleń od planu,
wyjaśnianie przyczyn odchyleń,
dokonywanie korekt (aktualizacja),
formułowanie wniosków na przyszłość
Rodzaje planów:
długoterminowe (strategiczne),
średnioterminowe (taktyczne),
krótkoterminowe (operacyjne + bieżące)
Etapy budowy planu:
analiza (kondycji banku, otoczenia, klientów itp.),
właściwe planowanie, a w tym:
określenie i rozpisanie celów do realizacji,
określenie sposobów i narzędzi realizacji celów,
wskazanie osób odpowiedzialnych
Cel planowania - rozpoznanie problemu i zmniejszenie ryzyka nietrafnych decyzji (ograniczenie niepewności).
Funkcje procesu planowania:
funkcja wyznaczania celów,
funkcja koordynacyjna,
funkcja sterowania,
funkcja optymalizacji,
funkcja kontrolna,
funkcja informacyjna,
funkcja motywacyjna,
funkcja zabezpieczająca
Elementy systemu planowania:
„wizja” - określenie głównych kierunków działania,
„misja” - określenie głównych obszarów działania,
polityka banku - na podstawie wizji i misji banku
Metody określania celów:
„burza mózgów”,
modele symulacyjne,
analiza portfelowa
Etapy procesu planowania:
wyznaczenie celów (na podstawie strategii),
opracowanie planów wstępnych (w oparciu o cele),
agregacja planów wstępnych,
akceptacja planu (lub jego weryfikacja),
jeśli plan wymaga weryfikacji to powrót do pkt. (b),
rozpisanie planu na etapy,
kontrola wykonania (feed-back lub feed-forward),
aktualizacja i korekty planu (w razie potrzeby).
Metody planowania:
planowanie odgórne,
planowanie oddolne,
metody mieszane
Pożądane cechy dobrego planu:
dokładność i jednoznaczność,
możliwość kontroli jego realizacji,
obowiązkowy charakter (egzekwowalność),
prostota, przejrzystość i zrozumiałość,
elastyczność.
Wśród czynników wpływających na powstanie odchyleń od planu można wymienić nietrafne założenia odnośnie:
struktury bilansu (w tym wielkości i struktury akcji kredytowej oraz bazy depozytowej),
ryzyka w aspekcie rezerw na należności i inne aktywa,
kosztów działania banku (osobowych i rzeczowych),
efektywności dokonanych inwestycji (np. zakupu akcji),
marży na produktach
Najczęściej prognozowane parametry zewnętrzne:
stopa inflacji,
stopy procentowe i kształt krzywej dochodowości,
kursy walutowe,
stopy rezerw obowiązkowych,
stopy i zasady podatkowe.
Proces ustalania schematu raportów:
określenie zakresu i przekroju analizy wykonania planu,
określenie parametrów zewnętrznych stanowiących bazę odniesienia,
określenie schematu raportów oraz odpowiedzialnych za nie jednostek (osób),
zatwierdzenie schematu i zakresu odpowiedzialności oraz określenie zasad wprowadzania modyfikacji.
Temat 7: WARUNKI FUNKCJONOWANIA CONTROLLINGU
Stosowanie controllingu wymaga określenia:
zakresu zadań controllingu,
stopnia centralizacji zadań,
budowy (struktury) komórek controllingu,
pozycji i hierarchii controllingu
Ponadto konieczne są:
zespołowe style kierowania,
zarządzanie przez cele i odchylenia,
ukierunkowanie filozofii banku na zysk,
właściwe ukształtowanie systemu zarządzania, w tym:
integracja systemu planowania i kontroli,
dostosowanie systemu informacyjnego,
ukierunkowanie struktury banku na rynek,
określenie przebiegu procesu decyzyjnego
Wyróżnia się następujące style kierowania:
styl dyrektywny,
styl patriarchalny,
styl konsultatywny,
styl kooperatywny,
styl partycypacyjny,
styl demokratyczny
Zalety zespołowych stylów kierowania:
odciążenie kierownictwa od zadań szczegółowych,
integracja i motywowanie pracowników,
szybka ocena efektów działań i decyzji,
wykorzystanie wiedzy i umiejętności pracowników,
wzrost poczucia odpowiedzialności,
identyfikacja pracowników z celami banku
Metody zarządzania wymagane przez controlling:
zarządzanie przez cele,
zarządzanie przez odchylenia,
zarządzanie przez delegowanie uprawnień,
zarządzanie przez wyniki,
zarządzanie przez motywowanie
Fazy procesu zarządzania przez cele:
faza przygotowawcza (przeszkolenie kadry, dobór doradców i konsultantów),
faza podstawowa (określenie i dezagregacja celów, wybór metod oceny, opracowanie i przegląd planów),
faza końcowa (ocena wyników, ustalenie odchyleń, wynagrodzenie efektywności, ustalenie celów na kolejny okres planistyczny).
Zalety metody zarządzania przez odchylenia:
oszczędność czasu kierownictwa,
wyzwalanie samodzielności i odpowiedzialności,
lepsze wykorzystanie kwalifikacji personelu,
oddzielenie spraw istotnych od drugorzędnych
Zasady zarządzania bankiem:
traktowanie rentowności jako kryterium decyzyjnego,
kierowanie polityki rozwojowej na przyszłe dochody,
analiza ryzyka
Integracja systemu planowania i kontroli:
sprzężenia wyprzedzające,
sprzężenia zwrotne
Główne fazy cyklu controllingu:
faza planowania (wyznaczenie celów banku),
faza sterowania (realizacja wyznaczonych celów),
faza kontroli (kontrola i analiza odchyleń od planów)
Analiza odchyleń powinna:
doprowadzić do wykrycia i korekcji odchyleń,
wskazać słabe punkty procesu planowania,
dawać wytyczne dla następnego procesu planowania
Księga planowania powinna zawierać:
wskazówki dotyczące planowania i jego filozofii,
opis systemu planowania i kontroli,
kalendarz planowania,
określenie organów planowania,
określenie metod i instrumentów planowania,
objaśnienie stosowanych pojęć i terminów
System informacji zarządczej powinien:
zapewniać każdej jednostce odpowiednie informacje,
przedstawiać zarządowi jasny opis sytuacji banku,
oceniać stopień realizacji celów,
opracowywać odpowiednie metody prezentacji danych
OGRANICZENIA MOŻLIWOŚCI CONTROLLINGU
Struktura organizacyjna:
skierowana na produkt a nie na klienta,
centralizacja władzy i decyzji,
System księgowy:
skierowany tylko na potrzeby sprawozdawczości,
brak odpowiednich kont analitycznych,
System informatyczny:
zła konstrukcja oraz zbyt mała wydajność,
brak tzw. hurtowni danych,
Analiza systemu finansowego banku:
brak odpowiednich danych historycznych,
brak porównywalności danych,
zbyt mała częstotliwość generowania danych,
brak danych dla analizy jakościowej.
Planowanie finansowe:
zbyt krótki okres planistyczny,
niedobór informacji (danych) makroekonomicznych,
zbyt duża zmienność otoczenia banku,
złe założenia planistyczne
Rachunek efektywności:
nieodpowiednia struktura organizacyjna,
brak informacji o produkcie i kliencie,
niedostosowanie syst. księgowego i informacyjnego,
brak oceny we wszystkich wymiarach,
niedobór danych rynkowych,
zbyt wysoki poziom inflacji,
brak informacji wewnętrznych (o sytuacji w banku)
Zarządzanie ryzykiem:
niejednorodny podział na rodzaje ryzyka,
brak metod i zintegrowanego systemu monitorowania,
słabo rozwinięty rynek instrumentów pochodnych,
brak danych księgowych
Organizacja wdrażania:
zbyt małe nakłady na wdrożenie controllingu,
niedostateczne wyszkolenie pracowników,
brak współpracy z ośrodkami szkoleniowymi
Opór ze strony pracowników:
brak uświadomienia i niechęć do nowych rozwiązań,
zbyt rozbudowana biurokracja wyższych szczebli,
zbyt duże obciążenie obowiązkami (przepracowanie),
brak doświadczonych controllerów,
IMPLEMENTACJA I INFORMATYZACJA CONTROLLINGU:
Sposoby podejścia do informatyzacji controllingu:
wdrażanie przy wykorzystaniu rozbudowanych systemów finansowo-księgowych (np. na bazie arkuszy kalkulacyjnych),
opracowywanie niezależnych systemów „dedykowanych” z myślą o konkretnym użytkowniku z uwzględnieniem jego: potrzeb, specyfiki oraz dotychczasowych systemów),
implementacja zintegrowanych systemów zarządzania.
Czynniki wpływające na wybór sposobu informatyzacji:
zasoby finansowe przeznaczone na wdrażanie systemu,
dotychczas stosowane systemy informacyjne,
specyfika działalności i struktura organizacyjna,
kwalifikacje i osobiste preferencje kadry kierowniczej (niekiedy „nieformalne” układy i powiązania).
Metody przekazywania (transferu) danych pomiędzy systemem finansowo-księgowym a systemem controllingu:
manualne (ręczne) wprowadzanie danych,
automatyczne przenoszenie danych,
metoda pośrednia (część ręcznie - część automatycznie).
1
45
Ryzyko stopy procentowej (sensu largo)
Ryzyko zakłócenia strumieni pieniężnych
Ryzyko struktury stóp procentowych
Ryzyko stopy procentowej (sensu stricte)
System rachunkowości
+ Kontrola
System planowania
+ Kontrola
System informacji i sprawozdawczości
Rada nadzorcza
Zarząd banku
Pion admin.- kadrowy
Pion marketingu i promocji
Departament controllingu
Pion gospodarki pieniężnej
Pion księgowo- sprawozd.
Pion centrów zysku
Rada nadzorcza
Departament controllingu
Zarząd banku
Pion administracyjno kadrowy
Pion marketingu i promocji
Pion gospodarki pieniężnej
Pion księgowo- sprawozd.
Pion centrów zysku
Pion „n”
Pion 2
Pion 1
Grupa fachowa 1
Grupa fachowa 2
Grupa fachowa n
AKTYWA
PASYWA
Kasa, rachunek bieżący w b.c.
(NBP), rezerwa obowiązkowa
Kredyty zaciągnięte w banku centralnym (NBP)
Udzielone kredyty i złożone lokaty międzybankowe
Przyjęte depozyty klientów i depozyty międzybankowe
Papiery wartościowe
(dłużne i udziałowe) i inne
instrumenty finansowe
Dłużne papiery wartościowe wyemitowane przez bank
Rezerwy i fundusze
Majątek trwały
Kapitał własny
Pozostałe aktywa
Pozostałe pasywa
I.
+
Wynik z tytułu odsetek
=
Wynik działalności bankowej
Wynik z pozostałych operacji bankowych
-
II.
-
Amortyzacja
Koszty działania banku
Wynik działalności bankowej
+
Saldo rezerw
=
Wynik działalności operacyjnej
Wynik finansowy brutto: zysk bądź strata
Wynik na operacjach nadzwyczajnych
Wynik działalności operacyjnej
III.
+
=
IV.
-
=
Wynik finansowy netto: zysk bądź strata
Podatki
Wynik finansowy brutto: zysk bądź strata
Jednostka z nadwyżką pasywów
Jednostka z nadwyżką aktywów
PLANOWANIE:
normatywne,
strategiczne,
operacyjne
KONTROLA:
normatywna,
strategiczna,
operacyjna
STEROWANIE:
normatywne,
strategiczne,
operacyjne
Zespół planowania
Zespół analiz
Zespół sprawozdawczości wewnętrznej
Wydział controllingu
CONTROLLING
FINANSE
Controlling i finanse