55

Human r

esour

ces

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl

Zespół z najwyższej

półki (1)

Umiejętność zbudowania zespołu w firmie stanowi jedno z podstawowych jej wyzwań. Bycie

menedżerem i praca z ludźmi to ciągłe zadawanie sobie pytań. Czy zastanawiałeś się kiedyś

nad tym, co by było, gdyby w okolicy powstały dwie nowe firmy? Ilu Twoich ludzi zostanie

wtedy z Tobą? Jak zbudować dobry zespół?

N

a pytanie: jakich ludzi dobierać do zespołu, odpo-
wiedź jest jedna: najlepszych jakich można w da-

nych warunkach i otoczeniu. Środowisko, z jakiego doko-
nuje się rekrutacji, może być wewnętrzne i zewnętrzne.

Ó

Czerpanie z różnych źródeł

Środowisko wewnętrzne to ludzie z organizacji. Ich nie-
wątpliwymi zaletami są staż w firmie i wynikające z nie-
go doświadczenie, nasza wiedza o nich, jak również wie-
dza zdobyta z ich bezpośredniego otoczenia. Minusem
zaś jest brak świeżego spojrzenia na tematy firmowe
przez pryzmat innych doświadczeń.

Środowisko zewnętrzne to kandydaci z pozostałych
miejsc i środowisk spoza organizacji. Zalety takich kan-
dydatów to przede wszystkim uważne i świeże spojrze-
nie na sprawy w firmie, a także opinie często wyrażane
bez zahamowań. Wadą jest brak doświadczenia firmo-
wego lub nawet branżowego, szczególnie w przypad-
ku osób trafiających do nas z firm o całkowicie innym
profilu działalności. Najlepszym rozwiązaniem wydaje
się więc dokonywanie rekrutacji z obu tych środowisk
w proporcji zależnej od możliwości i potrzeb. W połą-
czeniu z odpowiednio stymulowanym zapałem i energią
pozyskanych do firmy ludzi zwiększy to szansę przedsię-
biorstwa na osiągnięcie sukcesu rynkowego.

Praktyczne kierunki postępowania w pracy z zespołem

Maciej Staniszewski

W rozumieniu awansu poziomego mieści

się również powierzenie pracownikowi

trudnych i specjalnych zadań

Barierami dla zespołu w walce z ograniczeniami firmy może być przesadnie sztywne trzymanie się procedur

Ó

Wydobywanie pereł

Niezależnie skąd pozyskuje się ludzi, ważne jest, by
postawić na urodzonych lub trwale ukształtowanych
doświadczeniem optymistów. Powinni to być ludzie
bezkonfliktowi, zrównoważeni, wykazujący cechy otwar-
tości i konsekwencji w dążeniu do obranych celów. Takie
podejście jest cenne i ważne, jest fundamentem zespo-
łu. Umiejętność rozpoznawania takich cech u ludzi nie
jest sprawą pro-
stą. Sporą prze-
szkodą jest m.in.
fakt maskowania
tych cech przez
kandydatów z uwagi na wcześniejszy ich pobyt w gru-
pie ludzi bez ambicji i o negatywnym nastawieniu. Dla
dużych firm i korporacji pracują sztaby ludzi zajmują-
cych się wyszukiwaniem kandydatów. Dla menedżera
w małej czy średniej firmie, głównie z uwagi na koszty,
musi wystarczyć własne doświadczenie, intuicja i szero-
ko pojęta wiedza z różnych dziedzin. Niezastąpione też
będzie wyczucie i instynkt „łowcy głów”. Równie ważny
jest fakt, by menadżer zdający sobie sprawę z tego kogo
szuka, sam wyróżniał się takimi cechami

Ó

Warsztaty i szkolenia

Dobry menadżer musi dostrzegać w zalążku najdrob-
niejsze oznaki negatywnych zachowań i natychmiast
reagować. Jego rolą jest również praca nad doskona-
leniem umiejętności myślenia analitycznego własne-
go zespołu. Zespół musi cechować zdolność możliwie
szybkiej analizy sytuacji oraz umiejętność trafnego
wyboru właściwego rozwiązania uwzględniającego
bliższe i dalsze otoczenie oraz wybiegającego w czasie

do przodu. Wytrenowanie takich umiejętności możliwe
jest przy symulowaniu na warsztatach skrajnych sytu-
acji i okoliczności. Sytuacje proste i oczywiste wyra-
biają w zespole jak i każdym człowieku z osobna wiarę
w swoją niezawodność. Jednakże w rzeczywistości nie-
wirtualnej, w zetknięciu z sytuacją skrajną postawa ta
nie wystarczy do skutecznej walki z zaistniałymi ogra-
niczeniami. Co więcej, może spowodować utratę wiary

zespołu we wła-
sne

siły.

Sy-

tuacje

skrajne

uczą pracy ze-
społowej,

ana-

lizy przyczynowo-skutkowej, szybkości działania oraz
wyrabiają wiarę we własne możliwości w myśl zasady
„jeden zespół – jeden cel”. Ocena działań w sytuacjach
nieprzewidywalnych pozwala na dobór najlepszych lu-
dzi, zdolnych do skutecznego pokonywania ograniczeń
i działania w trudnych warunkach rynkowych.
Manipulowanie liczbą osób w zespole również jest
dobrym sposobem wyrobienia w pracowniku umiejęt-
ności pracy w grupie. I tak np. w ostatniej chwili wy-
cofuje się jedną z osób lub zamienia ją na kogoś zu-
pełnie nowego. Zarówno szkolenia, jak i dobór nowych
pracowników prowadzone w warunkach trudniejszych
niż sytuacje prawdziwe mają dwie główne zalety. Po
pierwsze, podnoszą standardy pracy, po drugie, gwa-
rantują stały wzrost efektywności zarówno starych, jak
i nowych członków zespołu. Wykorzystać należy rów-
nież element współzawodnictwa i rywalizacji zespoło-
wej dzieląc zespół na czas ćwiczeń na grupy. Przy czym
wskazane jest, by jedna grupa mogła narzucać utrud-
nienia drugiej.

56

Human r

esour

ces

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl

Praktyczne kierunki postępowania w pracy z zespołem

Rolą menedżera jest również praca nad doskonaleniem

umiejętności myślenia analitycznego własnego zespołu

Dobry menedżer musi dostrzegać w zalążku najdrobniejsze oznaki negatywnej działań i natychmiast reagować

Ó

Gruntowna analiza działań

Każdorazowo po zakończeniu zadań konieczna jest ana-
liza, wspólne podsumowanie. Jej celem nie jest wytyka-
nie błędów, a omówienie całej sytuacji po to, by wycią-
gać z niej konkretną naukę. Do analizy zachowań warto
używać sprzętu: kamer, aparatów, mikrofonów. Podsu-
mowanie powinno polegać na wspólnym oglądaniu sy-
tuacji, a następnie omawianiu szczegółów technicznych,
a nawet myśli i motywów, jakie kierowały pracowni-
kiem w czasie podejmowania decyzji, ponieważ tego
żadne kamery i mikrofony nie wychwycą. Dlatego wła-
śnie tak ważne jest zespołowe podsumowanie, z którego
płynie informacja zwrotna (ang. feedback). Głos w pod-
sumowaniach muszą zabierać wszyscy zainteresowani,
a więc uczestnicy, obserwatorzy i eksperci. Zwłaszcza ci
pierwsi nie powinni mieć obaw, że powiedzą coś niedo-
rzecznego. Zdarza się bowiem często, że z pozornie bła-
hych uwag płyną ciekawe wnioski. Rolą prowadzącego
szkolenie, czy menedżera, jest wpojenie grupie sztuki
przyjmowania krytyk jako nauki, a nie jako razów i cio-
sów we własne ego. Oceniać należy wszystkie aspekty,
a w szczególności profesjonalizm, sprawność, skutecz-
ność i elastyczność działania.

Ó

Elastyczność struktur

Barierami dla zespołu w walce z ograniczeniami fi rmy
może być przesadnie sztywne trzymanie się procedur.
Dynamika gospodarki jest wielka. Opracowywane przez
sztaby ekspertów-teoretyków procedury z wczoraj, dziś
doprowadzą co najwyżej do skutków, jakie można było
osiągnąć przy wczorajszych warunkach otoczenia. Dlate-
go, aby osiągać cele, należy kłaść nacisk na elastyczność
zespołu. Elastyczność zespołu bierze się z doświadcze-
nia i jego interdyscyplinarności. Oznacza to, że każdy
z członków zespołu orientuje się doskonale w wielu
aspektach działalności i jednocześnie jest ekspertem
w jednej określonej dziedzinie (rys.1).

Obszar

kompetencji

specjalisty 2

Obszar

kompetencji

specjalisty 3

Obszar

kompetencji

specjalisty 4

Obszar

kompetencji

specjalisty 6

Obszar

kompetencji

specjalisty 7

Obszar

kompetencji

specjalisty 1

Obszar

kompetencji

specjalisty 5

Doskonała orientacja poszczególnych ludzi z zespołu
w wielu aspektach jest gwarancją, że w przypadku odej-
ścia kogoś z zespołu, reszta znakomicie poradzi sobie do
czasu wyszkolenia następcy. Następca natomiast w takim
zespole szybko osiągnie pełną zdolność operacyjną. Pa-
miętać należy, że zespół to twór trwały, ale nie wieczny.
Różne nieprzewidziane sytuacje rynkowe i życiowe, które
naturalną koleją rzeczy mają miejsce, wpływają na jego
ewolucję. Dodać należy, że i dynamika, o której wspo-
mniano wcześniej, nie jest zjawiskiem teoretycznym. Jest
czymś, co ma miejsce tu i teraz. Taki układ dla zespołu
ma jeszcze kilka innych zalet. Po pierwsze, pobudza po-
szczególnych ludzi do dalszego ciągłego rozwoju, dając
jednocześnie poczucie wspólnoty wzajemnie uzupełniają-
cych się elementów wysoko wyspecjalizowanego organi-
zmu. Po wtóre, reguluje dyscyplinę zespołu w sytuacjach,
gdy konkretne ograniczenie sprawia, że automatycznie
wyłania się lider wiodący grupę do uporania się z danym
problemem. Wreszcie jest kolejnym czynnikiem, który
powoduje ciągły wzrost efektywności zespołu.

Ó

Narzędzia motywacyjne

Pozyskani i szkoleni ludzie potrzebują motywacji. Moty-
wacja ma oczywiście przede wszystkim wymiar fi nansowy
(nadspodziewanie dobry efekt przynosi podwyżka z zasko-
czenia lub większa niż oczekiwana) Ale czy tylko? Dla lu-
dzi pragnących wejść do zespołu sam moment zakwalifi -
kowania się i spełnienia wymagań lidera daje satysfakcję,
która jest największą motywacją. Rolą menedżera jest to
dostrzec, a potem podtrzymywać tę motywację wszelkimi
sposobami. Każda organizacja i każdy menedżer ma swoje
narzędzia do tego celu. Pewne jest natomiast, że nagroda
powinna być zawsze za coś konkretnego, zawsze dla naj-
lepszych i powinna następować natychmiast po wydarze-
niu wartym nagrodzenia. Jeśli to możliwe, nagradzanie
powinno się odbywać w sposób pozwalający dostrzec ten
fakt przez resztę zespołu. W tym miejscu warto dodać, że
w przypadku niepowodzeń czy popełnienia błędów zespół
najwyższej klasy wspólnie omawia konstruktywnie przy-
czyny niepowodzenia bez wskazywania czy skazywania
winnych i bez publicznego wytykania.

Ó

Awans nie tylko pionowy

Inną formą motywacji jest awans. Awans rozumiany
jest najczęściej jako pięcie się w górę, czyli jako awans
pionowy. Gdyby jednak wszyscy awansowali w górę, po
kilku latach istnienia zespołu byliby w nim sami dyrek-
torzy. Awans może mieć jednak jeszcze inny wymiar.
Może nim być zaproszenie pracownika do grupy tych
osób, które menedżer zaprasza jako pierwsze do dysku-
sji nad ograniczeniami i problemami, gdy zaistnieje na-
gła potrzeba konsultacji. Podnosi to prestiż pracownika
i daje mu poznać, jak bardzo menedżer się z nim liczy.
Pozwala także zaspokoić osobiste ambicje pracownika.
Świadczy o dostrzeżeniu jego umiejętności pracy w ze-
spole. W rozumieniu awansu poziomego mieści się rów-
nież powierzenie pracownikowi trudnych i specjalnych
zadań. Powinno tu się brać pod uwagę wyłącznie ludzi
kompetentnych. Niestety często zdarza się, że awansują
ludzie niekompetentni. Jest zaś rzeczą oczywistą, że im
dłużej udaje im się ukrywać, tę swoją niekompetencję,
tym więcej złego dla organizacji mogą uczynić.

Ó

57

Human r

esour

ces

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl

Rys. 1 Przenikanie obszarów kompetencji specjalistów

zespołu