Podstawy zarz

ą

dzania

Podstawy zarz

ą

dzania

Wykład 1.

Wykład 1.

Podstawy teoretyczne zarz

ą

dzania

Podstawy teoretyczne zarz

ą

dzania

Informacje i materiały dla studentów:

Informacje i materiały dla studentów:

http://

http://

www

www

.

.

keiz

keiz

.

.

utp

utp

.

.

edu

edu

.

.

pl

pl

/2011

/2011

-

-

12/

12/

pzss

pzss

prowadz

ą

cy:

prowadz

ą

cy:

dr Krzysztof

Ś

miatacz,

dr Krzysztof

Ś

miatacz,

email:

email:

smiatacz

smiatacz

@

@

utp

utp

.

.

edu

edu

.

.

pl

pl

Zakres wykładu

1.

Wprowadzenie w teorię i historię
zarządzania

2.

Podejście klasyczne

3.

Podejście behawioralne

4.

Podejście ilościowe

5.

Podejścia integrujące

2

1. Definicja, rola teorii i historii w zarz

ą

dzaniu

Zarz

ą

dzanie uczy jak:

- planowa

ć

,

- organizowa

ć

,

- motywowa

ć

,

- kontrolowa

ć

swoj

ą

prac

ę

oraz działania innych ludzi

dla wspólnego dobra.

Rola teorii w zarz

ą

dzaniu

Rola historii w zarz

ą

dzaniu

3

3

Rola teorii i historii w zarz

ą

dzaniu

4

4

BUDOWA OGRODZENIA

Rola teorii i historii w zarz

ą

dzaniu

5

5

BUDOWA PIRAMIDY

2. Podej

ś

cie klasyczne

Podej

ś

cie klasyczne do zarz

ą

dzania składa

si

ę

z 2 kierunków, takich jak:

„NAUKOWE ZARZ

Ą

DZANIE”

Or

ę

downicy tego podej

ś

cia to, m.in.:

- Frederick Taylor (1856-1915),
- Frank i Lilian Gilbreth,
- Henry Gantt,
- Harrington Emmerson.

„ZARZ

Ą

DZANIE ADMINISTRACYJNE”

(klasyczna teoria zarz

ą

dzania)

Główni twórcy tego kierunku to:
- Henri Fayol (1841-1925),
- Lyndall Urwick,
- Max Weber,
- Chester Barnard.

6

6

„Naukowe zarz

ą

dzanie” Taylora

Cztery zasady Taylora:

1. Okre

ś

l jedn

ą

, najlepsz

ą

metod

ę

efektywnego

wykonania pracy.

2. Dokonuj naukowej selekcji pracowników (wg

kryterium fizycznego).

3. Motywuj finansowo (wykorzystuj

ą

c system

akordowy).

4. Wprowad

ź

funkcj

ę

majstra (podział

odpowiedzialno

ś

ci mi

ę

dzy kierowników i

pracowników).

7

7

„Naukowe zarz

ą

dzanie” – inni twórcy kierunku

Lilian (1878 – 1972) i Frank (1868 – 1924) Gilbreth

– pracowali nad zwi

ę

kszaniem efektywno

ś

ci

robotników.

Henry L. Gantt (1861 – 1919) – stworzył system

płacy „pensja + bonus”.

Harrington Emmerson

–

był orędownikiem

wyspecjalizowanych ról kierowniczych.

8

8

Henry Fayol jako pierwszy określił 4 specyficzne funkcje

kierownicze.

Sformułował także zasady sprawnego zarządzania dotyczące:

1. Podziału pracy (specjalizacja).
2. Autorytetu formalnego i osobistego.
3. Dyscypliny
4. Jedności rozkazodawstwa (dla każdego pracownika)
5. Jednolitości kierownictwa (zespołami)
6. Podporządkowania interesu osobistego interesowi ogółu
7. Sprawiedliwego wynagrodzenia
8. Centralizacji władzy i autorytetu
9. Przestrzegania hierarchii
10. Ładu
11. Sprawiedliwości (ludzkiego traktowania)
12. Stabilności zatrudnienia
13. Wspierania inicjatywy
14. Zgrania pracowników (

esprit de corps

- harmonii w grupie)

„Zarz

ą

dzanie administracyjne” Fayola

9

9

Max Weber – stworzył koncepcję biurokracji.

Chester Barnard – zaproponował teorię akceptacji

(poleceń) autorytetu.

Lyndall Urwick – przeprowadził syntezę naukowego

zarządzania z dorobkiem Fayola i innych teoretyków
kierunku administracyjnego.

„Zarz

ą

dzanie administracyjne” – inni twórcy kierunku

10

10

3. Podej

ś

cie behawioralne

Podejście

behawioralne

kładzie

nacisk

na

indywidualne postawy i zachowania oraz na
procesy grupowe.

Or

ę

downicy tego podej

ś

cia to, m.in.:

• Elton Mayo (1880-1949),

• Abraham Maslow (1908-1970),

• Douglas McGregor (1906-1946),

• Chris Argyris (1923).

11

11

Podej

ś

cie behawioralne

• Elton Mayo – dowiódł (eksperyment w Hawthorne),

ż

e procesy indywidualne i społeczne odgrywaj

ą

powa

ż

n

ą

rol

ę

w kształtowaniu postaw i zachowa

ń

robotników.

• Abraham Maslow – sformułował „piramid

ę

potrzeb”.

• Douglas McGregor – twórca teorii X i Y.

• Chris Argyris – krytyk przesadnego kontrolowania.

12

12

4. Podej

ś

cie ilo

ś

ciowe

Zarządzanie

ilościowe

koncentruje

się

na

podejmowaniu decyzji, efektywności ekonomicznej,
modelach matematycznych oraz wykorzystaniu
komputerów.

Podejście ilościowe ma dwie gałęzie:

Ilościową teorię zarządzania

(koncentrującą się

zwłaszcza

na

opracowaniu

i

stosowaniu

modeli

matematycznych),

Zarządzanie operacyjne

(stosowana ilościowa teoria

zarządzania).

13

13

Podej

ś

cie ilo

ś

ciowe

14

14

System jest wzajemnie powi

ą

zanym

zespołem elementów funkcjonuj

ą

cych jako

cało

ść

.

Wyodr

ę

bnia si

ę

4 podstawowe elementy systemu:

nakłady, procesy transformacji, wyniki i sprz

ęż

enie

zwrotne.

5. Podej

ś

cia integruj

ą

ce: podej

ś

cie systemowe

Nakłady z otoczenia:
rzeczowe, ludzkie,
finansowe i
informacyjne

Procesy transformacji:
technika, systemy
operacyjne,
administracyjne, kontroli

Wyniki do otoczenia:
produkty/usługi,
zyski/straty, zachowania
pracownicze i wyniki
informacyjne

Sprz

ęż

enie zwrotne

(reakcja otoczenia na wyniki systemu)

15

15

Systemy otwarte – systemy wchodzące w
interakcję z otoczeniem

Systemy zamknięte – systemy niewchodzące
w interakcję z otoczeniem

Podsystemy – systemy w ramach szerszego
systemu, np. dział w firmie.

Synergia – pracuj wspólnie aby 1+1 = 3.

Entropia – rozpad systemu, gdy organizacja
nie obserwuje sprzężenia zwrotnego z
otoczeniem i nie wprowadza odpowiednich
korekt.

Koncepcje systemów organizacji

16

16

Podejście sytuacyjne sugeruje, że
teorie uniwersalne (klasyczne,
behawioralne, ilościowe) nie mają
zastosowania, ponieważ każda
organizacja jest jedyna w swoim
rodzaju, a zachowanie kierownicze w
danej sytuacji jest uwarunkowane
elementami niepowtarzalnymi,
właściwymi tylko dla tej sytuacji.

5. Podej

ś

cia integruj

ą

ce: podej

ś

cie sytuacyjne

17

17

Podej

ś

cie systemowe:

Spojrzenie sytuacyjne:

-uznanie wewn

ę

trznych zale

ż

no

ś

ci

- uznanie sytuacyjnego charakteru zarz

ą

dzania

-uznanie wpływów otoczenia

- reakcja na szczególne cechy sytuacji

Podej

ś

cie zintegrowane (systemowe i sytuacyjne)

Podej

ś

cia systemowe i sytuacyjne słu

żą

integracji podej

ś

cia

klasycznego, behawioralnego i ilo

ś

ciowego (czyli podej

ść

uniwersalnych) aby te si

ę

wzajemnie uzupełniały.

Podej

ś

cie zintegrowane zaleca po prostu wykorzystanie

kilku podej

ść

jednocze

ś

nie.

Spojrzenie ilo

ś

ciowe

(modele ilo

ś

ciowej

teorii zarz

ą

dzania)

Spojrzenie behawioralne

(postawy i zachowania )

Podej

ś

cie klasyczne

(efektywno

ść

i wydajno

ść

)

Sprawne i skuteczne zarz

ą

dzanie

18

18

Pytania/zadania na

ć

wiczenia po wykładzie

Zawsze wszyscy maj

ą

si

ę

przygotowa

ć

z zakresu materiału z wykładu.

Poza tym z ksi

ąż

ki: Griffin R.W., Podstawy zarz

ą

dzania organizacjami,

wszyscy maj

ą

przygotowa

ć

z rozdziału „Tradycyjne i współczesne

problemy zarz

ą

dzania”: pytania przegl

ą

dowe (1-4) i analityczne (5-

6). Pytania do przykładu „Triumf i pora

ż

ka” s

ą

nieobowi

ą

zkowe.

Jak zgłasza

ć

si

ę

do pyta

ń

na plusy

1. Po wykładzie zgłaszasz staro

ś

cie grupy numer pytania jaki

chciał(a)by

ś

zrobi

ć

(np. Jak Kowalski zrobi

ę

nr 4)

2. Je

ś

li kto

ś

Ci

ę

uprzedził dostaniesz pierwsze wolne pytanie. (np.

poniewa

ż

kto

ś

ju

ż

wcze

ś

niej wybrał nr 4 i nr 1 to dostaniesz nr 2).

3. Pytania „nieobsadzone” rozdziela wykładowca za po

ś

rednictwem

starostów grup.

4. Termin ostateczny zgłosze

ń

i sposób informacji pozostaje w gestii

starostów.

19

19

Pytania/zadania na

ć

wiczenia po wykładzie

Pytania na plusy

1. Wyja

ś

nij, nawi

ą

zuj

ą

c do czasów Taylorowi współczesnych (bior

ą

c pod uwag

ę

m.in.

standard

ż

ycia, poziom edukacji) racjonalizm zasad Taylora.

2. Wyja

ś

nij na wybranych przykładach osobowych,

ż

e prace/badania zwolenników

szkoły Taylora mog

ą

by

ć

korzystne dla biznesu dzi

ś

.

3. Jak wytłumaczysz zachowania w pracy uczestników eksperymentu Mayo.

4. Opisz na przykładzie hipotetycznego pracownika trafno

ść

(lub nie) teorii Maslowa.

5. Podaj przykład (stanowisko albo/i opis) pracownika X i Y z dzisiejszych czasów.

6. Dlaczego Argyris mo

ż

e mie

ć

racj

ę

?

7. Na przykładzie procesu produkcyjnego opisz jak sprz

ęż

enie zwrotne wpływa na

pozostałe elementy systemu.

8. Podaj ograniczenia podej

ś

cia klasycznego.

9. Podaj ograniczenia podej

ś

cia behawioralnego.

10. Podaj ograniczenia podej

ś

cia ilo

ś

ciowego.

11. Podaj przykłady zada

ń

mened

ż

era wykorzystuj

ą

cego w pracy podej

ś

cie

integruj

ą

ce.

12. Podaj ograniczenia podej

ś

cia integruj

ą

cego.

20

20

Literatura wykorzystana w tre

ś

ci wykładu

[1] Griffin R.W., Podstawy zarz

ą

dzania organizacjami, PWN,

Warszawa.

[2] Bieniok H., Metody sprawnego zarz

ą

dzania, Placet,

Warszawa.

[3] Stru

ż

ycki M., Podstawy zarz

ą

dzania, SGH w Warszawie,

Warszawa.

[4] Ko

ź

mi

ń

ski A. K., Piotrowski W., Zarz

ą

dzanie. Teoria i

praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Nie podano roku wydania. Szuka

ć

jak najnowszych wyda

ń

.

21

21

21