ZARĄDZANIE PODEJMOWANIEM DECYZJI I ROZWIĄZYWANIEM PROBLEMÓW

Jedną z kluczowych funkcji planowania jest podejmowanie decyzji. Podejmowanie decyzji może
dotyczyć konkretnego działania lub całego procesu.
Podejmowanie decyzji – akt wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu.
Proces podejmowania decyzji – poznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej,
wyodrębnienie różnych możliwości, wybór najlepszej z nich i wprowadzenie jej w życie.
Konieczność podejmowania decyzji może wiązać się z wystąpieniem niepożądanych sytuacji,
problemów, nowych możliwości.
Typy decyzji:
Decyzja zaprogramowana – ma dość kompletną strukturę lub powtarza się z pewną częstotliwością.
Decyzja niezaprogramowana – ma raczej słabo wyrażoną strukturę, podejmowana jest rzadziej.
Traktowane jako niepowtarzalne, pochłaniają wiele czasu, energii i zasobów, główne czynniki przy
podejmowaniu decyzji to intuicja i doświadczenie.
Warunki podejmowania decyzji:
- stan pewności – podejmujący decyzję wie, z rozsądnym stopniem pewności, jakie są możliwości i
jakie warunki towarzyszą każdej z nich.
- stan ryzyka – dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne
korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem.
- stan niepewności – podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka
związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji.

Klasyczny model podejmowania decyzji – określa sposób, w jaki menedżerowie powinni
podejmować decyzje. W modelu tym zakłada się, że menedżerowie są logiczni i racjonalni, a ich
decyzje najlepiej służą interesom organizacji.

•

podejmujący decyzje mają pełne informacje o sytuacji decyzyjnej i możliwościach,

•

są w stanie skutecznie usunąć niepewność, aby podjąć decyzję w warunkach pewności,

•

potrafią racjonalnie i logicznie ocenić wszelkie aspekty sytuacji decyzyjnej.

Etapy racjonalnego podejmowania decyzji:
Koncentracja na faktach, logice, ochrona przed nieuzasadnionymi założeniami i pułapkami.
- rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej – uznanie konieczności podjęcia decyzji,
negatywny lub pozytywny bodziec uruchamia proces decyzyjny. Z rozpoznaniem problemu wiąże
się potrzeba dokładnego zdefiniowania, na czym ten problem polega: pełne zrozumienie problemu,
jego przyczyn, a także powiązania z innymi czynnikami. Zrozumienie wynika z uważnej analizy i
wnikliwego rozważenia sytuacji.
- identyfikacja alternatywnych możliwości – użyteczne jest opracowanie konwencjonalnych,
standardowych jak i twórczych, innowacyjnych możliwych wariantów. Im ważniejsza decyzja, tym
większą wagę przykłada się do opracowania tych wariantów. Często wybór ograniczają np.
restrykcje prawne, normy moralne i etyczne, dostępna technika, względy ekonomiczne.
- ocena różnych wariantów – każdą możliwość trzeba ocenić, uwzględniając to, czy jest
wykonalna i zadowalająca, jakie ma konsekwencje.
- wybór najlepszego wariantu – jedno z podejść polega na wyborze wariantu, który spełnia na
najwyższym poziomie trzy wymagane kryteria: jest wykonalny, zadowalający i przynosi możliwe do
przyjęcia następstwa (można np. opracować subiektywne szacunki i wagi, co ułatwi wybór). Wersja
druga: należy wybrać wariant, który najlepiej pasuje do danej sytuacji.
- wdrożenie wybranego wariantu – wprowadzenie w życie danego wariantu może być łatwe lub
trudniejsze. Należy uwzględnić opór ludzi wobec zmian. Do przyczyn oporu można zaliczyć:
poczucie zagrożenia, niedogodność i lęk przed nieznanym. Nawet po możliwie najprecyzyjniejszej
ocenie wszystkich wariantów oraz rozważeniu następstw każdej z nich nie można wykluczyć
skutków nieprzewidzianych: nieoczekiwany wzrost kosztów, niedoskonałe dopasowanie do
istniejących podsystemów organizacji itd.
- obserwacja i ocena wyników – ostatni krok w procesie podejmowania decyzji wymaga od
menedżerów oceny skuteczności decyzji – powinni oni upewnić się, że wybrany wariant służy do
osiągania pierwotnie wytyczonego celu. Jeżeli realizowany wariant nie sprawdza się, menedżer
może:
= przyjąć do realizacji inny z wcześniej zidentyfikowanych wariantów;
= uznać, że od początku sytuacja została zdefiniowana nieprawidłowo i rozpocząć proces od nowa;
= uznać, że wariant jest nieodpowiedni, ale jeszcze nie mógł się sprawdzić lub powinien być
realizowany w inny sposób.

Behawioralne aspekty podejmowania decyzji

1

MODEL ADMINISTRACYJNY:
Nie dyktuje, jak należy podejmować decyzje, ale opisuje faktyczny sposób ich podejmowania.
- ograniczona racjonalność – koncepcja, zgodnie z którą podejmujący decyzje są ograniczeni
przez swe wartości i nieświadome odruchy, umiejętności i zwyczaje. Ograniczają ich również mniej
niż kompletne informacje i niepełna wiedza.
- zadowalanie się – skłonność do poszukiwania rozwiązań dopóki nie znajdzie się wariant
spełniający minimalny standard wystarczalności (zamiast przeprowadzać wyczerpujące
poszukiwania najlepszego możliwego rozwiązania). Wynika to z faktu, że menedżerowie nie chcą
pomijać własnych motywów (np. niechęć do marnowania czasu na podejmowanie decyzji) lub mogą
być niezdolni do rozważenia i oceny wielkiej liczby możliwości i kryteriów oceny. W sytuacjach
decyzyjnych często dochodzą również do głosu względy subiektywne i osobiste.
SIŁY POLITYCZNE W PODEJMOWANIU DECYZJI:
Szczególnie ważny dla podejmowania decyzji element to koalicja – nieformalny sojusz jednostek
lub grup utworzony do osiągania wspólnego celu. Ten wspólny cel jest często preferowanym
wariantem decyzji. Oddziaływanie koalicji może być korzystne (np. wprowadzenie organizacji na
ścieżkę skuteczności i rentowności) i niekorzystne (np. zdławienie dobrych w założeniu strategii i
decyzji). Menedżerowie muszą wiedzieć, kiedy posłużyć się koalicjami, jak ocenić, czy dobrze służą
one interesom organizacji oraz jak ograniczyć ich niekorzystne skutki.
INTUICJA I NARASTANIE ZAANGAŻOWANIA:
Intuicja – wewnętrzne przekonanie o czymś, nie oparte na świadomym rozumowaniu. Jest ono
raczej oparte na wieloletnim doświadczeniu i wprawie w podejmowaniu decyzji w podobnych syt.
Narastanie zaangażowania – obstawanie przy podjętej decyzji nawet wtedy, gdy okazuje się ona
błędna. Nie powinni jednak zbyt szybko wycofywać się z pozornie błędnej decyzji.
SKŁONNOŚĆ DO RYZYKA A PODEJMOWANIE DECYZJI
Skłonność do ryzyka – zakres, w jakim podejmujący decyzje gotów jest ponosić ryzyko wiążące
się z tą decyzją. Niektórzy menedżerowie podejmują każdą decyzję z najwyższą ostrożnością.
Próbują trzymać się modelu racjonalnego i są bardzo konserwatywni w tym, co robią. Tacy
menedżerowie mają większe szanse na uniknięcie pomyłek i rzadko też podejmują decyzje
prowadzące do wielkich strat. Inni menedżerowie są skrajnie agresywni w podejmowaniu decyzji i
bardziej gotowi do ponoszenia ryzyka. Opierają się mocno na intuicji, szybko podejmują decyzje.
Mają jednak większe szanse na odniesienie dużych sukcesów w wyniku podjętych decyzji, ale też
częściej ryzykują ponoszenie dużych strat. Głównym czynnikiem wyzwalającym skłonność do ryzyka
na różnym poziomie jest kultura organizacji.
ETKA A PODEJMOWANIE DECYZJI
Etyka indywidualna to osobiste przekonania na temat tego, co jest zachowaniem słusznym i
niesłusznym. Menedżer musi pamiętać, że jego osobiste przekonania wpływają na decyzje.

Grupowe i zespołowe podejmowanie decyzji w organizacjach
W coraz większej liczbie współczesnych organizacji ważne decyzje podejmowane są przez grupy.
Formy grupowego i zespołowego podejmowania działań:
Grupy i zespoły interaktywne – ich członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzgadniają
wybór najlepszego rozwiązania. Najbardziej rozpowszechniona forma. Podjęcie decyzji zleca się
grupie istniejącej (wydziały funkcjonalne, regularne grupy robocze albo stałe komitety) lub nowo
powołanej. Zaleta: wzajemne oddziaływania ludzi często wywołują i inspirują nowe pomysły i
sprzyjają porozumieniu. Wada: zbyt wielką rolę mogą odgrywać czynniki polityczne.
Grupy delfickie – grupa niezależnych od siebie ekspertów wydaje opinię, każdy z nich wypowiada
się wyłącznie we własnym imieniu. Następnie ich poglądy zostają przedstawione łącznie i niejako
uśrednione. Czas, koszty i wymagania logistyczne techniki delfickiej wykluczają jej użycie do
podejmowania rutynowych, codziennych decyzji, jednak z powodzeniem była wykorzystywana do
prognozowania przełomów.
Grupy nominalne – członkowie tej grupy spotykają się, nie ma jednak możliwości swobodnej
dyskusji. Najczęściej są wykorzystywane do opracowywania twórczych i innowacyjnych rozwiązań i
pomysłów. Członkom grupy przedstawia się zarys problemu i prosi, by z osobna spisali możliwie
największą liczbę rozwiązań. Przedstawiają później swoje pomysły, odbywa się dyskusja.

Zalety grupowego i zespołowego podejmowania

decyzji:

- dostępnych jest więcej informacji i wiedzy,

- może powstać więcej wariantów,

- prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji

ostatecznie przyjętej decyzji,

- może dojść do poprawy w komunikowaniu się

- na ogół podejmowane są lepsze decyzje.

Wady grupowego i zespołowego podejmowania

decyzji:

- proces trwa dłużej – jest kosztowniejszy,

- mogą się pojawić decyzje kompromisowe,

wynikające z niezdecydowania,

- grupa może zostać zdominowana przez jedną

osobę,

- może się pojawić myślenie grupowe (dążenie do

konsensusu, nie najlepszej decyzji).

Menedżerowie w rozmaity sposób mogą się przyczyniać do wzrostu skuteczności grupowego i
zespołowego podejmowania decyzji. Przede wszystkim muszą być po prostu świadomi zalet i wad
tego rozwiązania. Czas i koszty można utrzymywać pod kontrolą, ustalając nieprzekraczalny termin

2

ostatecznego podjęcia decyzji. Dominacji można częściowo uniknąć, jeśli podjęcie decyzji powierzy
się grupie powołanej specjalnie w tym celu (wyeliminowanie dominujących jednostek). Aby
zapobiec pojawieniu się myślenia grupowego każdy członek grupy powinien krytycznie ocenić
wszystkie możliwe rozwiązania. Przywódca nie powinien zbyt wcześnie ujawniać własnego poglądu,
co pozwoli członkom grupy zaprezentować różne stanowiska. Przynajmniej jeden członek grupy
powinien występować jako advocatus diaboli. Po ustaleniu wstępnej decyzji grupa powinna odbyć
jeszcze jedno spotkanie, na którym każdy jej członek będzie miał możliwość ponownego wyrażenia
opinii.

MOTYWOWANIE

Pracownicy są motywowanie przez swoje podstawowe potrzeby, przyczyny postępowania i wartości.
Wraz ze zmianami zachodzącymi w społeczeństwie zmieniać się muszą również pracownicy.
Motywowanie - układ sił powodujących, że ludzie zachowują się w określony sposób.
Znaczenie motywacji pracowników w miejscu pracy:
O wynikach osiąganych przez pojedynczego pracownika na ogół decydują trzy czynniki: motywacja
(pragnienie wykonywania pracy), możliwości (zdolność do wykonywania danej pracy) oraz
środowisko pracy (zasoby niezbędne do wykonywania pracy).
Proces motywowania zaczyna się od potrzeby albo odczucia pewnego braku. Reakcją pracownika
jest poszukiwanie sposobów zaspokojenia takiej potrzeby, następnie wybiera któreś z rozwiązań. Po
działaniach zgodnych z dokonanym wyborem ocenia efekty z punktu widzenia stopnia zaspokojenia
potrzeby.
Dawne podejścia do motywowania:
Podejście tradycyjne: Taylor opowiadał się za używaniem bodźcowego systemu płac. Zakładał,
że główną powszechną siłą motywacyjną jest korzyść materialna. Podejście tradycyjne zakładało
również, że dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla
pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy. Dlatego, jak twierdzono, można oczekiwać od
ludzi gotowości do wykonywania każdej pracy pod warunkiem, że będą odpowiednio opłacani.
Podejście od strony stosunków międzyludzkich: jego zwolennicy kładli nacisk na rolę
procesów społecznych w miejscu pracy. Ich podstawowe założenia były następujące: pracownik
odczuwa potrzebę bycia użytecznym i ważnym dla firmy; ma silne potrzeby społeczne; potrzeby te
są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze. Zwolennicy podejścia od strony stosunków
międzyludzkich radzili menedżerom, żeby działali tak, aby pracownicy czuli się ważni i żeby
pozwolili im na pewien zakres samodzielności i samokontroli w wykonywaniu codziennych
obowiązków. Oczekiwano, że złudzenie współuczestnictwa i ważności zaspokoi podstawowe
potrzeby społeczne robotników i w rezultacie stworzy silniejszą motywację do dobrej pracy.
Dopuszczenie symbolicznych form uczestnictwa miało wzmocnić motywację, mimo, że w istocie był
to udział iluzoryczny.
Podejście od strony zasobów ludzkich: zakłada, że zarówno dla pracowników jak i organizacji
wartość ma sam udział. Przyjmuje się, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do udziału
prawdziwego, a nie tylko pozornego. Zadaniem kierownictwa jest zachęcanie do uczestnictwa i
tworzenie środowiska pracy, które pozwala w pełni wykorzystać dostępne zasoby ludzkie. Ta
filozofia jest wytyczną dla przeważającej części współczesnego myślenia na temat motywowania
pracowników.

Podejście do motywowania od strony treści:
Koncentruje się na pierwszej części procesu motywowania – na potrzebach i poczuciem niedostatku
związanym z ich niezaspokojeniem. Próbuje odpowiedzieć na pytanie: jakie czynniki motywują ludzi
do pracy? Istnieją dwa poglądy na motywowanie od strony treści: motywacja jako funkcja płacy,
czasu i warunków pracy (teoria hierarchii potrzeb) i motywacja jako funkcja autonomii i
odpowiedzialności (teoria dwuczynnikowa).
Hierarchia potrzeb Maslowa - Abraham Maslow twierdził, że ludzie dążą do zaspokojenia potrzeb
na pięciu poziomach (wg podanej hierarchii).
Na dole znajdują się potrzeby fizjologiczne – dotyczą spraw podstawowych dla przetrwania i
biologicznego funkcjonowania. W organizacjach potrzeby fizjologiczne są na ogół zaspokajane przez
odpowiednie płace i samo środowisko pracy, które zapewnia odpowiednie oświetlenie, temperaturę
i wentylację.
Następne miejsce zajmują potrzeby bezpieczeństwa – potrzeby działania w stabilnym otoczeniu
psychicznym i emocjonalnym. W miejscu pracy potrzeby te mogą być zaspokojone przez ciągłość
zatrudnienia, system rozpatrywania i załatwiania skarg oraz odpowiedni program świadczeń
ubezpieczeniowych i emerytalnych.
Potrzeby przynależności – odnoszą się do procesów społecznych. Obejmują potrzebę miłości i
przywiązania oraz akceptacji ze strony kolegów. Menedżer może się przyczynić do zaspokojenia
tych potrzeb dopuszczając społeczne interakcje i zapewniając pracownikom poczucie
przynależności do zespołu albo grupy roboczej.

3

http://notatek.pl/podstawy-organizacji-i-zarzadzania-streszczenie-griffina?notatka