Zarządzanie jakością - wykład

Skuteczność

wdrażania systemów zarządzania

jakością

Dr inż. Michał Molenda

Pojecie,

Definicja:

ISO

Mi

ę

dzynarodowa Organizacja Standaryzacyjna

Wyrób

Wynik procesu (usługi, wytwór intelektualny, przedmiot materialny, materiały przetworzone): (PN-

EN ISO 9000 Systemy zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

– Podstawy i terminologia).

Polityka Jako

ś

ci

Ogół zamierze

ń

i ukierunkowanie organizacji dotycz

ą

ce jako

ś

ci formalnie wyra

ż

one przez

najwy

ż

sze kierownictwo (PN-EN ISO 9000 Systemy zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

– Podstawy i

terminologia).

Ci

ą

głe doskonalenie

Powtarzaj

ą

ce si

ę

działanie maj

ą

ce na celu zwi

ę

kszenie zdolno

ś

ci do spełnienia wymaga

ń

.(PN-EN

ISO 9000 Systemy zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

– Podstawy i terminologia).

Struktura

Przypisane odpowiedzialno

ś

ci, uprawnienia i powi

ą

zania miedzy lud

ź

mi. (PN-EN ISO 9000

Systemy zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

– Podstawy i terminologia).

organizacyjna

Systemy zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

– Podstawy i terminologia).

Procedura

Ustalony sposób przeprowadzania post

ę

powania lub procesu (PN-EN ISO 9000 Systemy

zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

– Podstawy i terminologia).

Udokumentowana

procedura

Formalny dokument funkcjonuj

ą

cy w SZJ opisuj

ą

cy sposób post

ę

powania

Zapis (jako

ś

ci)

Dokument, w którym przedstawiono uzyskane wyniki lub dowody przeprowadzonych działa

ń

. (PN-

EN ISO 9000 Systemy zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

– Podstawy i terminologia).

Skuteczno

ść

Stopie

ń

, w jakim planowane działania s

ą

zrealizowane i planowane wyniki osi

ą

gni

ę

te. (PN-EN ISO

9000 Systemy zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

– Podstawy i terminologia).

Efektywno

ść

To relacja mi

ę

dzy osi

ą

gni

ę

tymi wynikami a wykorzystanymi zasobami. (PN-EN ISO 9000

Systemy zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

– Podstawy i terminologia).

Niezgodno

ść

Niespełnienie wymagania (PN-EN ISO 9000 Systemy zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

– Podstawy i

terminologia).

Działania zapobiegawcze

Działania w celu wyeliminowania przyczyny potencjalnej niezgodno

ś

ci lub innej potencjalnej

sytuacji niepo

żą

danej (PN-EN ISO 9000 Systemy zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

– Podstawy i

terminologia).

Działania koryguj

ą

ce

Działania w celu wyeliminowania przyczyny wykrytej niezgodno

ś

ci lub innej niepo

żą

danej

sytuacji. (PN-EN ISO 9000 Systemy zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

– Podstawy i terminologia).

Audit (audyt)

Systematyczny, niezale

ż

ny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z auditu oraz

jego obiektywnej oceny w celu okre

ś

lenia stopnia spełnienia kryteriów auditu, (PN-EN ISO

9000 Systemy zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

– Podstawy i terminologia).

SKUTECZNO

ŚĆ

METOD WDRA

ś

ANIA SYSTEMÓW

ZARZ

Ą

DZANIA JAKO

Ś

CI

Ą

(stopie

ń

realizacji celu)

Cele wdrażania systemu, obok udokumentowania SZJ i uzyskania certyfikatu jakości, to
przede wszystkim:

1. Akceptacja przez całą kadrę przedsiębiorstwa zmian oraz ustalonych w dokumentach
standardów postępowania (pozytywne nastawienie i ocena wdrożonego SZJ).

2. Stosowanie przez całą kadrę przedsiębiorstwa ustalonych w dokumentach standardów

2. Stosowanie przez całą kadrę przedsiębiorstwa ustalonych w dokumentach standardów
postępowania (przestrzeganie procedur, instrukcji).

3. Zaangażowanie całej kadry przedsiębiorstwa w doskonalenie SZJ rozumiane jako
stosowanie procedur opisujących działania korygujące i zapobiegawcze.

Stopień osiągnięcia wszystkich wymienionych celów w ustalonym wcześniej terminie
(zgodnym z planem/harmonogramem wdrażania) będzie wyrażał skuteczność procesu
wdrażania, w tym zastosowanych w jego trakcie metod.

TRUDNOŚCI W PROCESIE WDRAŻANIA SZJ

1. BRAK ZAANGAŻOWANIA NAJWYŻSZEGO KIEROWNICTWA
2. NEGATYWNE POSTAWY KIEROWNICTWA NIŻSZYCH

SZCZEBLI

3. NEGATYWNE POSTAWY KADRY PRACOWNICZEJ

WDRAŻANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOSCIĄ TO

ZMIANA

POSTAWY CZŁONKÓW ORGANIZACJI

WOBEC ZMIAN.

Rysunek: Reakcje ludzi na zmiany;

Ź

ródło: M Czerska; Organizacja przedsi

ę

biorstw. Metodologia zmian organizacyjnych; Wyd.

Uniwersytetu Gda

ń

skiego; Gda

ń

sk 1996 r.

M. Holstein-Beck:

J. C. Maxwell

ryzykanci (kilka procent ogółu) – wysoko cenią

odwagę, włączają się jako pierwsi w proces zmian,

nowatorzy (2% ogółu) – wizjonerzy, którzy są

autorami nowych idei,

prestiżowcy (około 25%) – godzą się przyswoić

nową wartość, ale za określoną cenę,

szybko

przyjmujący

(10%)

-

skutecznie

pozyskują inne osoby

przezorni (około 40%) – cenią sobie rozwagę,

ostrożność, dystans

przyjmujący nowe idee po pewnym czasie

(60%) – rozważnie i powoli po przekonaniu się do

Stosunek ludzi do zmian

ostrożność, dystans

(60%) – rozważnie i powoli po przekonaniu się do

zmian

sceptycy (około 20%) – cechuje ich brak wiary w

polepszenie czegokolwiek, dlatego są niechętni

zmianom

przyjmujący po dłuższym czasie (20%) – na

ogół przeciwni zmiana, poddają się im jeżeli

poprze je większość.

tradycjonaliści (kilka procent) – naczelną ich

wartością

jest

przywiązanie

i

pieczołowite

strzeżenie

od

dawna

sprawdzonych

norm

i

wzorców.

konserwatyści

(8%)

–

bronią

przeszłości,

odrzucają wszelkie zmiany.

Klasyfikacja wzorców zachowa

ń

organizacyjnych

.

Ź

ródło: J. Stachowicz, J. Machulik; Kultura organizacyjna przedsi

ę

biorstw

przemysłowych; Zumacher; Kielce; 2001 r.

Teorię eliminacji oporu wobec zmian przedstawiają J.Stoner
i C.Wankel, którzy proponują w tym celu:

1. Włączenie pracowników i innych zainteresowanych grup
do planowania.
2. Dostarczanie pracownikom pełniejszej informacji o
planach i prawdopodobnych skutkach ich wykonania, tak

planach i prawdopodobnych skutkach ich wykonania, tak
aby zrozumieli konieczność zmian, oczekiwane korzyści i
czego potrzeba dla skutecznego wdrożenia.
3. Opracowanie schematu skutecznego planowania i
wdrożenia.
4. Uświadamianie konsekwencji proponowanych zmian
członkom organizacji.

Terminowo

ść

procesów wdra

ż

ania SZJ

zako

ń

czone

pó

ź

niej

55,3%

zako

ń

czone

w terminie

25,0%

55,3%

25,0%

zako

ń

czone

wcze

ś

niej

19,7%

Ś

rednia ocena nastawienia kadry do wdra

ż

ania SZJ

1,39

0,56

-0,01

Najw y

ż

sze

kierow nictw o

Ni

ż

sza kadra

zarz

ą

dzaj

ą

ca

Pozostali

pracow nicy

-2

-1

0

1

2

kierow nictw o

Skala ocen

Pozytywne

Obojętne

Negatywne

Obecna opinia kadry nt. SZJ

1,58

1,28

0,78

0,48

Pełnomocnik

Najwyzsze

kierownctwo

Kierownictwo

nizszego szczebla

Pracownicy

1,58

-2,00

-1,50

-1,00

-0,50

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

Pełnomocnik

ś

rednia ocena

Zmiany w organizaci pracy

ż

adne

12,7%

znaczne

30,4%

niewielkie

57,0%

Wzrost biurokracji

ż

aden

38,0%

du

ż

y

20,3%

niewielki

41,8%

Wprowadzenie nowych metod i

narz

ę

dzi

nie

19,0%

w znaczej

ilo

ś

ci

35,4%

w niewielkiej

ilo

ś

ci

45,6%

Wzrost obowi

ą

zków pracowników

ż

aden

8,9%

znacz

ą

cy

27,8%

niewielki

63,3%

Kultura organizacyjna jako

determinant zmian

determinant zmian

MODEL WARTOŚCI KONKURUJĄCYCH

Model wartości konkurujących;
Źródło: K. Cameron i R. Quinn; Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana;
Oficyna Ekonomiczna; Kraków; 2003 r.

KLAN

A

Organizacja jest miejscem osobistego spotkania, przypomina wielką

rodzinę. W pracy panuje przyjazna atmosfera.

B

Kierownictwo służy radą i pomocą oraz roztacza opiekę nad pracownikami.

C

W organizacji preferuje się pracę zespołową, dąży do powszechnej zgody i

współpracy.

współpracy.

D

Spójność organizacji jest zapewniona przez lojalność i wzajemne zaufanie.

Wysoko ceni się zaangażowanie pracowników w sprawy organizacji.

E

W organizacji

największy

nacisk

kładzie

się

na

rozwój

osobisty

pracowników. Obserwuje się duże zaufanie, otwartość i współprace wśród

pracowników.

F

Za miarę sukcesu uważa się rozwój kadry, pracę zespołową, zaangażowanie

pracowników i troskę o ludzi.

ADHOKRACJA

Dominującymi cechami organizacji są energia, przedsiębiorczość i kreatywność.

Pracownicy często wprowadzają nowatorskie rozwiązania.

A

Kierownictwo powszechnie utożsamia się z przedsiębiorczością, nowatorstwem i

podejmowaniem ryzyka.

B

W organizacji preferuje się kreatywność, innowacyjność, swobodę i oryginalność.

C

W organizacji preferuje się kreatywność, innowacyjność, swobodę i oryginalność.

C

Spójność organizacji jest zapewniona przez zaangażowanie w innowacje i rozwój.

Kładzie się nacisk na wspólne szukanie nowych rozwiązań.

D

W organizacji największy nacisk kładzie się na szukanie nowatorskich rozwiązań i

kreatywność.

E

Za miarę sukcesu uważa się wytwarzanie najbardziej oryginalnych i nowatorskich

produktów oraz osiągnięcie pozycji lidera w dziedzinie innowacyjności.

F

HIERARCHIA

A

W organizacji obowiązuje ścisła hierarchia i kontrola. Działaniami pracowników

zazwyczaj rządzą formalne procedury.

B

Kierownictwo

powszechnie

utożsamia

się

sprawnym

organizowaniem,

koordynowaniem i kontrolą.

C

W organizacji preferuje podporządkowanie, przewidywalność i niezmienność

C

stosunków.

D

Spójność organizacji jest zapewniona przez formalne zasady i regulaminy.

Najważniejsze jest sprawne funkcjonowanie.

E

W organizacji największy nacisk kładzie się na trwałość i niezmienność. Ważne są

procedur, kontrola i praca bez zakłóceń.

F

Za miarę sukcesu uważa się sprawność działania. Najważniejsze są: pewność

dostaw, dotrzymywanie harmonogramów i niskie koszty produkcji.

RYNEK

W organizacji liczą się przede wszystkim wyniki. Najważniejsze jest jak najlepsze

wykonywanie zadań. Pracownicy są ambitni i nastawieni na osiągnięcia.

A

Kierownictwo powszechnie utożsamia się ze stanowczością, ekspansywnością,

presją na wyniki.

B

W organizacji preferuje się ostrą rywalizacje, stawiane są wysokie wymagania i liczą

się przede wszystkim osiągnięcia.

C

się przede wszystkim osiągnięcia.

C

Spójność organizacji jest zapewniona przez nacisk na wyniki i osiąganie celów.

Powszechnymi motywami działania są ekspansywność i chęć zwyciężania.

D

W organizacji największy nacisk kładzie się na wyniki. Liczy się osiąganie

ambitnych celów i sukces na rynku.

E

Za miarę sukcesu uważa się sukces na rynku i pokonanie konkurentów.

Najważniejsze jest osiągnięcie pozycji lidera na rynku.

F

TYP KULTURY

Klan

A

0,21

Skuteczno

ść

wdro

ż

enia (SW)

Współczynnik

korelacji

Adhokracja

B

0,30

Rynek

C

-0,34

Hierarchia

D

-0,12

kultur

ę

jako

ś

ci

budujemy na idei:

• Uczciwo

ś

ci – funkcjonowanie na uczciwych i rzetelnych zasadach w stosunku do

wn

ę

trza i otoczenia przedsi

ę

biorstwa

• Braku winowajców – w kulturze jako

ś

ci nie ma miejsca na szukanie winnych, jest

za to miejsce na nauk

ę

i wyci

ą

ganie wniosków z bł

ę

dów dla całej organizacji.

• Długookresowo

ś

ci – kultura jako

ś

ci to nie stan jednorazowy, krótkotrwały. To

długofalowa strategia.

• Zaanga

ż

owania – w kulturze jako

ś

ci pracownicy wszystkich szczebli s

ą

• Zaanga

ż

owania – w kulturze jako

ś

ci pracownicy wszystkich szczebli s

ą

zaanga

ż

owani w jako

ść

.

• Mierzalno

ś

ci – kultura jako

ś

ci nie mo

ż

e si

ę

obej

ść

bez zastosowania

odpowiednich narz

ę

dzi – obiektywnie oceniaj

ą

cych jako

ść

.

• Wci

ą

gania/zainteresowania – Problematyka jako

ś

ci musi budzi

ć

powszechne

zainteresowanie w

ś

ród pracowników.

• Nieust

ę

pliwo

ś

ci – podstaw

ą

kultury jako

ś

ci jest nieust

ę

pliwo

ść

w d

ąż

eniu w

osi

ą

ganiu zaplanowanych wyników.

[1]

T. Ansell; Zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

w sektorze usług finansowych; Wyd. Zwi

ą

zek Banków Polskich; Warszawa 1977 r.