2_modul.indd

1. Pojęcie i funkcje płacy

Płaca jest wynagrodzeniem za usługę pracy. Płaca zachowa szczególną pozycję jako
motywator tak długo, jak długo większość społeczeństwa będzie mieć skromne do-
chody z pracy. Gdy wzrost poziomu zamożności stanie się faktem, znaczenie płacy
wśród innych motywatorów ulegnie obniżeniu — jak to się stało w bogatych społe-
czeństwach (Oleksyn, 2006: 149).

Aktualnie

pieniądz jest jeszcze jednym z istotnych motywatorów

. Odgrywa różną rolę

dla różnych grup społecznych i pracowniczych. Ma on kluczowe znaczenie w ca-
łym procesie kadrowym: od przyciągnięcia najlepszych specjalistów do przedsię-
biorstwa, poprzez próbę ich zatrzymania, kreowania wyników oraz określonych
zachowań  pracowników.  Pieniądz  w postaci  płacy  stanowi  źródło  dochodu  pra-
cowniczego, środek stymulacji działania, element kosztów organizacji, element sto-
sunku pracy, wyznacznik pozycji społecznej, zróżnicowania społecznego, wyznacz-
nik poziomu życia (potrzeby przynależności), bezpieczeństwa socjalnego (potrzeby
ﬁzjologiczne i bezpieczeństwa), wyznacznik poczucia wartości, uznania dla posia-
danych  talentów,  umiejętności,  kwaliﬁkacji (potrzeby szacunku) (Dębski, 1995:
352). Płaca w postaci pieniądza zapewnia pozytywną motywację, nie tylko dlate-
go, że ludzie potrzebują i chcą pieniędzy, ale również dlatego, że służą one do oka-
zania uznania (Armstrong, 2005: 221). Płaca umożliwia życie na niższym czy wyż-
szym  poziomie.  Często  postrzegana  jest  jako  wyznacznik  osiągnięć  pracownika
i oceny pracodawcy. Bezwzględna wartość comiesięcznych wypłat jest oczywiście
niezmiernie ważna, ale często jeszcze istotniejsza dla pracowników i pozwalająca
na skuteczne zarządzanie ich efektywnością jest relacja ich płac do pozostałych wy-
nagrodzeń w ﬁrmie i tych oferowanych na rynku.

Płaca pełni pięć zasadniczych funkcji: kosztową, dochodową, motywacyjną, spo-
łeczną i rynkową.

Z punktu widzenia

funkcji kosztowej

płaca wraz z pochodnymi stanowi istotny

udział w kosztach pracy. Natomiast koszty pracy stanowią istotny udział w kosz-
tach działalności ﬁrmy (Żakowicz, 1999: 94).

Koszty pracy to ogół wydatków, jakie ponosi ﬁrma w związku z pozyskaniem,
utrzymaniem, przekwaliﬁkowaniem i doskonaleniem pracowników oraz z tytułu
obligatoryjnych składek na ubezpieczenia społeczne (Borkowska, 2004: 16).

Koszty pracy obejmują: płace

, składki na: ubezpieczenie społeczne (emerytalne,

rentowe, wypadkowe), fundusz pracy, fundusz gwarantowanych świadczeń pra-
cowniczych, państwowy fundusz rehabilitacji osób niepełnosprawnych, koszty
szkolenia i doskonalenia zawodowego, bhp, fundusz świadczeń socjalnych, koszty
doboru pracowników i świadczeń odszkodowawczych związanych z redukcją za-
trudnienia (zwolnieniami) oraz wstępne badania lekarskie.

Wynika stąd konieczność

maksymalizacji zwrotu poniesionych nakładów na pracow-

ników

bądź też optymalizowania relacji między kosztami pracy a efektami pracy.

Każda złotówka zainwestowana w pracownika powinna przynieść jak najkorzyst-
niejszy zwrot w porównaniu z tym, jaki osiągają inne ﬁrmy. Zwrot z płac oznacza
wielkość efektów ekonomicznych (np. wartości dodanej lub wartości sprzedaży czy
zysku) przypadających na złotówkę (lub 100 zł) wynagrodzenia średniego w ﬁr-
mie lub w badanej grupie pracowników. Można też liczyć odwrotność tego wskaź-
nika. Informuje on wtedy, ile złotówek płacowych trzeba było zainwestować, aby

Do pochodnych płacy, pła-

conych po stronie pracodaw-

cy, należą: składka emerytal-

na (9,76%), rentowa (4,5%),

wypadkowa (różnicowana dla

poszczególnych ﬁrm w prze-

dziale 0,97–3,86%), fundusz

pracy (2,45%) oraz fundusz

gwarantowanych świadczeń

pracowniczych (0,10%).

uzyskać jednostkę wyniku ekonomicznego ﬁrmy. Zwrot z wynagrodzeń jest zatem
miernikiem ich produktywności (efektywności) (Borkowska, 2004: 255).

Z kolei dla pracownika płaca jest jednym lub często jedynym źródłem

dochodów

jego i rodziny

i gwarantuje pracownikowi i jego rodzinie źródło utrzymania i zaspo-

kojenia potrzeb. Powinna ona wystarczyć na pokrycie kosztów utrzymania, odtwa-
rzanie zdolności do pracy (wypoczynek) oraz rozwój pracownika. Wynagrodzenie
na poziomie zbyt niskim, w szczególności niezapewniającym odtwarzania zdolno-
ści do pracy, powoduje szereg konsekwencji negatywnych w postaci (Jacukowicz,
2001: 18–19):
1. Spadku witalności zatrudnionych i wydajności ich pracy.
2. Poszukiwania dodatkowych źródeł zarobkowania poza daną pracą, co na ogół

prowadzi do różnych negatywnych skutków (gorsza jakość pracy, przemęczenie).

3. Pogorszenia relacji interpersonalnych w miejscu pracy, stosunków pracownicy–dy-

rekcja–właściciel, stosunków między zarządzającymi a związkami zawodowymi.

4. Wzrostu ogólnej bariery popytu w kraju, ograniczającej wtórnie poziom pro-

dukcji i usług oraz zyski przedsiębiorców.

5. Poszerzania się obszarów ubóstwa i patologii społecznych.

Płaca jest klasycznym motywatorem

zachęcającym do skuteczniejszej pracy, dosko-

nalenia umiejętności i wspinania się po drabinie awansu. Płaca to jeden z najprost-
szych, a zarazem najbardziej efektywnych środków komunikacji między pracodaw-
cą a pracownikiem. Informuje ona pracownika, ile wart jest dla organizacji, którą
współtworzy. Znaczenie pieniądza jako środka motywującego jest silnie zdetermi-
nowane poprzez indywidualne potrzeby i oczekiwania.

Funkcja motywacyjna

płacy polega na harmonizowaniu interesów pracowników

i ﬁrmy, w której są oni zatrudnieni. Pracownik osiąga korzyści w zamian za reali-
zację zadań, jakie stawia przed nim ﬁrma. Tak więc poprzez płace skłania się pra-
cowników do podejmowania pracy, trwania przy niej i polepszania efektów pracy
(Borkowska, 2004: 19; Gruza, 2004: 189–190). Płaca powinna rekompensować
związane z pracą uciążliwości (na ile to możliwe), a także skłaniać do postaw i za-
chowań obiektywnie potrzebnych z punktu widzenia interesów ﬁrmy i zgodnych
ze strategią i kulturą organizacyjną. Dlatego tak ważna jest z punktu widzenia
funkcji motywacyjnej jest jawność zasad kształtowania wynagrodzeń (Borkowska,
1998: 62).

Aby płaca mogła motywować do dobrej pracy, rozwoju zawodowego i awansów,
oczekiwanych przez pracodawcę postaw i zachowań, muszą być spełnione nastę-
pujące warunki:
1. Zapewniony winien być godziwy poziom łącznego wynagrodzenia (w relacji do

osiąganych przez pracodawcę efektów). W przeciwnym razie pracownik nie bę-
dzie się czuł dostatecznie umotywowany, zobowiązany do efektywności i lojal-
ności wobec pracodawcy.

2. Co najmniej część płacy powinna być uzależniona od oceny rezultatów pracy, po-

staw i zachowań pracownika. Jeżeli całe wynagrodzenie lub jego przeważająca
część ma charakter gwarantowany, motywacja do efektywnej pracy jest słaba.

Poziom i zróżnicowanie wynagrodzeń musi odpowiadać systemom wartości i ocze-
kiwań występujących w danym kraju, społeczności, grupie zawodowej. Względy te
stanowią o istocie

społecznej funkcji

płacy. Rodzi ona co najmniej kilka wymogów

(Borkowska, 2004: 19–20):
1. Ustalanie wynagrodzenia minimalnego na poziomie, który wespół z innymi do-

chodami pracowniczego gospodarstwa domowego będzie zapobiegać ubóstwu
pracownika i jego rodziny.

2. Ochrona wynagrodzeń realnych, w tym szczególnie płacy minimalnej.
3. Zapobieganie konﬂiktom społecznym na tle wynagrodzeń i ich rozwiązywania.

4. Zapobieganie nadmiernym, nieuzasadnionym rozpiętościom wynagrodzeń, czy-

li ich nierównościom.

Z punktu widzenia funkcji społecznej płaca powinna zapewnić godziwy poziom
życia.  Wynika  to  z Europejskiej  Karty  Społecznej.  Pojęcie  płacy  godziwej  stoso-
wane  jest  przede  wszystkim  w odniesieniu  do  najniższych  wynagrodzeń.  W Pol-
sce  odpowiada  ona  standardowi  minimum  socjalnego,  a to  minimum  zapewnia
płaca minimalna. Celem wprowadzenia i stosowania płacy minimalnej jest przede
wszystkim (Jacukowicz, 2001: 17–18):
1.  Eliminowanie szczególnie dotkliwego wykorzystywania pracowników. Brano tu

pod uwagę zasadę, że wykorzystywanie dotyczy najsłabszych grup społecznych,
nie tylko tych o najniższych kwaliﬁkacjach, ale często osób, które na skutek nie-
zaradności życiowej podejmują się wykonywania uciążliwej pracy za niskie wy-
nagrodzenie.

2. Wyeliminowanie nieuczciwej konkurencji prowadzonej poprzez drastyczne ob-

niżanie płac.

3. Podwyższanie płac w ślad za wzrostem gospodarczym i podwyższaniem innych

dochodów społeczeństwa.

Stosowanie płacy minimalnej łagodzi napięcia społeczne nawet w tych krajach,
w których ogólny poziom wynagrodzeń nie jest wysoki.

Funkcja społeczna wymaga też równego wynagradzania za równą płacę. Art. 4 ust.
3 Europejskiej Karty Społecznej określa, że układające się strony zobowiązują się
„uznać prawo pracowników, mężczyzn, jak i kobiet do jednakowego wynagradza-
nia za pracę jednakowej wartości”. Dużo wcześniej, bo w roku 1954, podnoszono
te kwestie w Konwencji MOP nr 100.

Wysokość płacy przysługująca pracownikowi za pełny wymiar czasu pracy nie może
być niższa niż płaca minimalna. Ponadto pracownik powinien otrzymywać skład-
niki wynagrodzenia gwarantowane uregulowaniami prawnymi. Poczucie krzywdy,
przy nieprzestrzeganiu przez pracodawcę obowiązującego prawa, stanowi jeden
z najsilniejszych demotywatorów, co w konsekwencji prowadzi do spadku efektyw-
ności działań pracownika i negatywnie wpływa na morale panujące w organizacji
Jest to ważne z punktu widzenia społecznej i motywacyjnej funkcji płacy.

Rynkowa funkcja

płacy oznacza, że wysokość płacy, czyli ceny, jaką dana praca uzy-

skuje, kształtowana jest na rynku pracy. Siła wpływu rynku pracy na poziom i zróż-
nicowanie wynagrodzeń zależy przede wszystkim od konkurencyjności przestrzen-
nej i zawodowej. W przypadku zawodów (kwaliﬁkacji) deﬁcytowych na danym
rynku wynagrodzenia są na ogół wyższe, a w przypadku nadwyżkowych — niż-
sze. Jeśli pracodawca chce zatrudnić pracownika, musi taką cenę zapłacić. Cena tej
samej pracy jest zróżnicowana na poszczególnych rynkach pracy, w zależności od
popytu i podaży. Wymusza to porównywanie poziomu płac z ich odpowiednikami
w innych organizacjach, zwłaszcza konkurencyjnych (rynek sektora/branży). Waż-
ny jest też rynek geograﬁczny (regiony/miasta), na którym ﬁrma funkcjonuje. Ryn-
ki te różnią się z reguły poziomem rozwoju gospodarczego, co ma wpływ na kształ-
towanie się płac na rynku pracy.

Płace powinny być zatem kształtowane z uwzględnieniem kontekstu rynkowego.
Kontekst ten jest niewątpliwie ważny, choć nie może to być jedyną zasadą, gdyż
(Oleksyn, 2001: 311–312):
1. Zewnętrzny rynek pracy jest mało stabilny, a w Polsce — dopiero w trakcie for-

mowania się. Występuje na nim szereg absurdów. Problemem jest też jego seg-
mentacja.

2. Brakuje wiarygodnych informacji na temat wysokości płac, oferowanych przez

innych pracodawców. Płace są poufne i dostęp do informacji o nich jest trudny.

Wyrywkowe dane, które można przeczytać, są z reguły oparte na mało repre-
zentatywnych próbach.

3. Porównanie płac oferowanych na tak samo nazywanych stanowiskach pracy

może być mylące. Dla przykładu księgowy w małej ﬁrmie może być w istocie
głównym księgowym, a księgowy w bardzo dużej ﬁrmie jest w istocie kontystą.
Nie można porównywać samych tylko płac; trzeba jeszcze porównywać treści
pracy, zakresy obowiązków i odpowiedzialności oraz — co jest bardzo ważne —
realne obciążenie pracą, co jest trudne i wymaga kosztownych badań.

4. Istotne są również płace na wewnętrznym rynku pracy, istniejącym w danej or-

ganizacji. Nie można brać pod uwagę jedynie rynku zewnętrznego.

Rynkowe przeglądy wynagrodzeń opierają się na benchmarkingu, czyli porówny-
waniu z wybranymi punktami odniesienia, szeroko stosowanymi w zarządzaniu
zasobami ludzkimi. Bechmarking może być ograniczony do analiz zewnętrznych
lub też mieć charakter wewnętrzny. Podstawą zewnętrznych porównań stanowisk
pracy mogą być stanowiska kluczowe (np. dla pomnażania wartości ﬁrmy) albo sta-
nowiska, na które trudno pozyskać pracowników i trudno ich utrzymać.

2. Zasady tworzenia systemów

płacowych (regulaminów

wynagradzania, układów zbiorowych)

System płac stanowi istotną część systemu motywacyjnego przedsiębiorstwa.
W praktyce przedsiębiorstw występuje on w postaci regulaminu wynagradzania
bądź układu zbiorowego pracy (układ występuje w organizacjach, w których dzia-
łają organizacje związkowe). Zgodnie z Kodeksem pracy każda ﬁrma zatrudniają-
ca 20 pracowników musi posiadać regulamin wynagradzania (art. 77

§ 1 Kodek-

su pracy). Nawet najlepiej skonstruowany projekt systemu wynagrodzeń wejdzie
w życie dopiero wtedy, gdy zostanie ujęty w układzie zbiorowym pracy (UZP) lub
w regulaminie wynagrodzeń. Układ i regulamin wynagradzania wymaga negocja-
cji z organizacjami związkowymi w celu uzgodnienia, obok innych kwestii, osta-
tecznego kształtu systemu wynagrodzeń.

W Polsce stosowane są układy ponadzakładowe, obejmujące pracowników okre-
ślonego sektora/branży (np. przemysłu wydobywczego, hutniczego), oraz zakłado-
we, obejmujące pracowników danego przedsiębiorstwa.

Negocjowanie lub konsultowanie systemu wynagrodzeń czy też jego modyﬁka-
cja jest niezwykle ważne z przyczyn merytorycznych. Ma zasadnicze znaczenie dla
obu stron: pracodawcy i pracowników. Wpływ pracowników na kształt rozwiązań
zwiększa nie tylko ich trafność, ale też zrozumienie i akceptację. Ważnym warun-
kiem powodzenia systemu płac jest jego akceptacja przez pracowników (Borkow-
ska, 2004: 553).

System płac (regulamin/układ zbiorowy) każdego przedsiębiorstwa powinien określać:
1. Składniki płacowe, jakie stosowane są w warunkach konkretnego przedsiębiorstwa.
2. Zasady ustalania/kształtowania tych składników płacowych.
3. Formy płac.
4. Zasady przeszeregowania/awansu płacowego.

Przykładowy regulamin wynagradzania zaprezentowano niżej.

Regulamin wynagradzania w Spółce „Kogucik”

Rozdział I

Postanowienia ogólne

§ 1

1. Regulamin wynagradzania, zwany dalej Regulaminem, określa zasady wynagra-

dzania pracowników i przyznawania im świadczeń związanych z pracą w opar-
ciu o obowiązujące zasady i przepisy.

2. Regulamin obejmuje swoimi postanowieniami wszystkich pracowników Spółki,

z wyłączeniem Członków Zarządu.

§ 2

Ilekroć w treści Regulaminu jest mowa o:
1. Spółce — rozumie się przez to „Kogucik” Spółka z o.o.
2. Zarządzie — rozumie się przez to Zarząd Spółki z o.o.
3. Pracowniku — rozumie się przez to wszystkie osoby zatrudnione w Spółce na

podstawie umowy o pracę, bez względu na wymiar czasu pracy.

4. Minimalnym wynagrodzeniu — rozumie się przez to obowiązujące w danym

okresie minimalne wynagrodzenie określone przez Ministra Pracy i Polityki So-
cjalnej na podstawie Kodeksu pracy.

§ 3

1. Wynagrodzenia pracowników mają charakter poufny.
2. Osoby, które z tytułu wykonywania obowiązków służbowych lub pełnionych

funkcji mają dostęp do dokumentacji płacowej, nie mogą ujawniać danych o wy-
nagrodzeniach pracowników, z wyjątkiem organów kontrolnych uprawnionych
z mocy prawa.

3. Nieprzestrzeganie obowiązków określonych w pkt 2 stanowi naruszenie obo-

wiązków pracowniczych.

§ 4

Za czas niezdolności do pracy wynagrodzenie pracownika ustala się zgodnie z obo-
wiązującymi w tym zakresie przepisami prawa pracy.

Rozdział II

Ogólne zasady wynagradzania

§ 5

1. Pracownikowi przysługuje pełne wynagrodzenie za wykonanie pracy w ozna-

czonym terminie zgodnie z obowiązującymi w tym zakresie przepisami oraz
umową o pracę.

2. Pełne wynagrodzenie przysługuje za pracę wykonaną zgodnie z warunkami od-

bioru prac, robót przyjętymi w Spółce.

3. Łączne wynagrodzenie za pełny miesięczny wymiar czasu pracy nie może być

niższe od minimalnego wynagrodzenia.

Rozdział III

Zasady kształtowania wynagrodzenia podstawowego

§ 6

Formy płac

1. W stosunku do pracowników Spółki stosowane mogą być następujące formy płac:

— czasowa,
— czasowa z ruchomą częścią wynagrodzenia.

2. Pracownicy wynagradzani według formy czasowej otrzymują wynagrodzenie,

którego podstawę kształtowania stanowi stawka wynikająca z kategorii osobi-
stego zaszeregowania zgodnie z tabelą miesięcznych i godzinowych stawek wy-
nagrodzenia zasadniczego i faktyczny czas pracy.

3. Pracownicy wynagradzani według formy czasowej z ruchomą częścią wynagro-

dzenia otrzymują wynagrodzenie ustalane zgodnie z zasadami podanymi w pkt 2
wraz z ruchomą częścią wynagrodzenia kształtowaną zgodnie z obowiązującymi
w Spółce zasadami premiowania.

4. Decyzję o zastosowaniu dla określonych grup pracowników odpowiedniej for-

my wynagradzania podejmuje Zarząd.

§ 7

Zasady ustalania wynagrodzenia zasadniczego

1. Pracownicy opłacani według formy czasowej, czasowej z ruchomą częścią wy-

nagrodzenia otrzymują wynagrodzenie zasadnicze stosownie do zajmowanego

stanowiska i stawki wynagrodzenia zasadniczego określonej niniejszym Regu-
laminem.

2. Wykaz stanowisk wraz z poziomem stawek wynagrodzenia zasadniczego zawiera:

— załącznik 1 — wykaz stanowisk wraz z określeniem wysokości miesięcznych

stawek wynagrodzenia zasadniczego dla stanowisk opłacanych stawką mie-
sięczną,

— załącznik 2 — wykaz stanowisk wraz z określeniem stawek godzinowych wy-

nagrodzenia zasadniczego dla stanowisk opłacanych stawką godzinową.

3. Wynagrodzenia zasadnicze pracowników tworzących kadrę menedżerską usta-

lane są indywidualnie z uwzględnieniem rynkowych przeglądów płac oraz za-
kresu kompetencji pracownika.

4. Zasady zaszeregowania oraz przeszeregowania pracowników określone zostały

w załączniku 3.

§ 8

Zasady kształtowania premii

1. W ramach środków na wynagrodzenia tworzy się fundusz ruchomej części wy-

nagrodzenia.

2. Szczegółowe zasady premiowania z funduszu ruchomej części wynagrodzenia

zawarte są w załączniku 4.

Rozdział IV

Zasady kształtowania pozostałych składników wynagrodzenia

§ 9

Wynagrodzenie za przestój

1. Za czas niezawinionego przez pracownika przestoju przysługuje wynagrodze-

nie wynikające z jego osobistego zaszeregowania, określonego stawką godzino-
wą lub miesięczną. Jeżeli przestój nastąpił z winy pracownika, wynagrodzenie
nie przysługuje.

2. W czasie przestoju niezawinionego pracodawca może powierzyć pracownikowi

pracę zastępczą.

3. Za pracę zastępczą wykonaną w czasie przestoju niezawinionego pracownik

otrzymuje wynagrodzenie przysługujące za tę pracę, nie niższe jednak od wyna-
grodzenia wynikającego ze stawki jego osobistego zaszeregowania. Jeżeli prze-
stój nastąpił z winy pracownika, lecz podjął on wyznaczoną pracę zastępczą,
przysługuje wyłącznie wynagrodzenie za wykonaną pracę.

§ 10

Dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych

1. Pracownikom wykonującym pracę w godzinach nadliczbowych oprócz normal-

nego wynagrodzenia przysługuje dodatkowe wynagrodzenie w wysokości okre-
ślonej w Kodeksie pracy.

2. Na wniosek pracownika za pracę w godzinach nadliczbowych, o których mowa

w pkt 1, można pracownikowi udzielić czasu wolnego od pracy w wymiarze od-
powiadającym liczbie przepracowanych godzin nadliczbowych. Wówczas za pra-
cę w godzinach nadliczbowych nie przysługuje dodatkowe wynagrodzenie.

3. Pracownicy zarządzający w imieniu pracodawcy zakładem pracy i kierownicy

wyodrębnionych komórek organizacyjnych wykonują w razie konieczności pra-
cę poza normalnymi godzinami pracy bez prawa do wynagrodzenia oraz dodat-
ku z tytułu pracy w godzinach nadliczbowych, z zastrzeżeniem punktu 4.

4. Kierownikom wyodrębnionych komórek organizacyjnych za pracę w godzinach

nadliczbowych przypadających w niedziele i święta przysługuje prawo do wyna-
grodzenia oraz dodatku z tytułu pracy w godzinach nadliczbowych w wysokości
określonej w Kodeksie pracy, jeżeli w zamian za pracę w takim dniu nie otrzy-
mali innego dnia wolnego od pracy.

§ 11

Dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej

1. Za każdą godzinę pracy w porze nocnej przysługuje pracownikowi dodatkowe

wynagrodzenie w wysokości określonej w Kodeksie pracy.

2. Godziny przypadające na pracę nocną określone są w Regulaminie pracy Spółki.

§ 12

Zasady kształtowania odprawy emerytalno-rentowej

1. Pracownikowi spełniającemu warunki uprawniające do renty z tytułu niezdol-

ności do pracy lub emerytury, którego stosunek pracy ustał w związku z przej-
ściem na rentę lub emeryturę, przysługuje odprawa pieniężna w wysokości okre-
ślonej w Kodeksie pracy.

2. Pracownik, który otrzymał odprawę, nie może ponownie nabyć do niej prawa.

Rozdział V

Zasady przyznawania świadczeń pracownikom

§ 13

1. Pracodawca zobowiązany jest zaspokajać w ramach posiadanych środków ﬁnan-

sowych socjalno-bytowe i kulturalne potrzeby pracowników.

2. Pracownik ma prawo do wypoczynku, który zapewniają przepisy o czasie pracy,

dniach wolnych od pracy oraz urlopach wypoczynkowych.

§ 14

1. W Spółce tworzy się Zakładowy Fundusz Świadczeń Socjalnych zgodnie z obo-

wiązującymi w tym zakresie przepisami.

2. Środki Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych wykorzystuje się zgodnie

z Regulaminem Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych obowiązującym
w Spółce.

Rozdział VI

Postanowienia końcowe

§ 15

Zmiany do Regulaminu wprowadza się w formie aneksów.

§ 16

W sprawach nieuregulowanych Regulaminem mają zastosowanie obowiązujące
przepisy Kodeksu pracy, wydane na jego podstawie rozporządzenia oraz inne prze-
pisy prawa pracy.

§ 17

Wszelkie zmiany w Kodeksie pracy, dotyczące kształtowania składników wynagro-
dzeń, które w niniejszym Regulaminie kształtowane są na takich samych zasadach,
jak podaje Kodeks pracy, powodują zmiany w zakresie kształtowania tych składni-
ków i nie wymagają wprowadzenia zmian w Regulaminie w formie aneksów.

§ 18

Integralną część Regulaminu stanowią załączniki od nr 1 do nr 5.

§ 19

Niniejszy Regulamin obowiązuje od dnia 1 stycznia 2008 roku.

Zarząd

.........................................................

3. Dobór składników płacowych

w systemie wynagradzania

Bardzo ważnym elementem regulaminu wynagradzania/układu zbiorowego jest
dobór składników płacowych. Dobór ten istotny jest z punktu widzenia zadań,
które stawiane są przed systemem motywacyjnym (tabela 1), jak i realizacji wszyst-
kich funkcji płacowych.

Zadanie

Składnik płacowy, który daje gwarancję

realizacji tego zadania

pozyskanie i zatrzymanie wartościowych (kompetentnych)
pracowników w organizacji (związanie pracownika z ﬁrmą)

płaca zasadnicza, bonusy premiowe

motywowanie do realizacji celów (strategicznych) ﬁrmy,
kreowania wyników ﬁrmy

premia (premia prowizyjna)

motywowanie do efektywnej/skutecznej realizacji zadań
na stanowisku

premia

motywowanie do kreatywności i innowacyjności

premia

motywowanie do aktywności, przedsiębiorczości i działań
ponadnormatywnych

premia

motywowanie do podejmowania większej odpowiedzialności
(decyduję i odpowiadam)

płaca zasadnicza, premia

motywowanie do pracy grupowej, zespołowej

premia (grupowa, zespołowa)

motywowanie do rozwoju kompetencji

płaca zasadnicza

motywowanie do uczciwości i lojalności wobec pracodawcy

płaca zasadnicza, premia (premia lojalnościowa
powiązana ze stażem pracy)

Wśród składników płacowych, które powinny występować w systemie płac przedsiębior-
stwa

, płaca zasadnicza (jak wynika z tabeli 1) jest składnikiem, który ma istot-

ne znaczenie z punktu widzenia pozyskania i zatrzymania pracowników w ﬁrmie,
motywowania ich do rozwoju kompetencji, podejmowania większej odpowiedzial-
ności oraz do uczciwości i lojalności wobec pracodawcy.

W aktualnych warunkach funkcjonowania ﬁrm szczególnie ważne jest

pozyskanie

i zatrzymanie wartościowych pracowników

, gdyż jednym z ważnych elementów kon-

kurencyjności ﬁrmy jest wysoko kwaliﬁkowany personel gwarantujący wysoką ja-
kość świadczonych usług, jak też realizacji zadań i celów ﬁrmy.

Jak wskazuje się w literaturze przedmiotu, utrzymanie pracownika w ﬁrmie jest
bardzo istotne z uwagi na (Fitz-enz, 2001: 106):
— zmniejszenie kosztów rekrutacji,
— zmniejszenie kosztów szkoleń,
— skrócenie czasu poświęconego przez menedżerów na nadzór,
— utrzymanie dobrych kontaktów z klientami (dotyczy zwłaszcza stanowisk zwią-

zanych z obsługą klienta),

— polecanie kandydatów do pracy przez ludzi od dawna już zatrudnionych (zmniej-

szenie koszty rekrutacji).

Tabela 1

Składniki płacowe i zadania,

które realizują

Poprzez płacę zasadniczą można

zmotywować pracowników do lojalności i uczciwości

W dobie ostrej konkurencji dość szybko zdano sobie sprawę z faktu, że bardziej
się opłaca wiązać z ﬁrmą najbardziej wartościowych pracowników niż godzić się
na ich odejście, a na ich miejsce przyjmować kolejne osoby, które dopiero po wie-
lu miesiącach (a czasami nawet latach) osiągną satysfakcjonujący dla ﬁrmy poziom
umiejętności.

Płaca zasadnicza motywuje też do

rozwoju kompetencji oraz podejmowania większej

odpowiedzialności

. Rozwój kompetencji pracowników jest decydującym czynnikiem

z punktu widzenia ﬁrmy. Kompetencje te są nieocenionym źródłem silnej pozycji
na rynku i w oparciu o nie ﬁrma może budować swoją przewagę konkurencyjną nie
tylko na dziś, ale i na przyszłość. Zatem kompetencje powinny być jednym z czyn-
ników wpływających na poziom płac pracownika, który tym samym będzie się on
czuł zmotywowany do podwyższania poziomu profesjonalizmu.

Premia

jest kolejnym składnikiem wynagrodzenia, za pomocą którego przedsiębior-

stwo może motywować pracowników do realizacji ustalonych celów oraz szczegól-
nie pożądanych zachowań, takich jak: przedsiębiorczość, aktywność, kreatywność
i innowacyjność (tabela 1).

Wśród tych zachowań szczególna rola przypada przedsiębiorczości, która jest gwa-
rantem sukcesu ﬁrmy konkurującej w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu.
Przedsiębiorstwa cenią sobie pracowników samodzielnych, otwartych na elastycz-
ne formy zatrudnienia, mobilnych, wielofunkcyjnych, wykazujących gotowość cią-
głego pogłębiania i poszerzania wiedzy, kreatywnych i jednocześnie wykazujących
się umiejętnościami rozwiązywania problemów.

Uczciwość i lojalność wobec pracodawcy są równie pożądanymi zachowaniami
w kulturze organizacji. Bardzo istotnym rozwiązaniem w wynagradzaniu w wie-
lu ﬁrmach jest stosowanie premiowania za „wierność”. Idea sprowadza się do tego,
że pracownicy o dużych kompetencjach są obejmowani systemem zmierzającym do
jeszcze większego związania ich z pracodawcą.

Premia może być też wykorzystywana jako narzędzie motywowania do dobrej pra-
cy, dbałości o zespół lub organizację oraz zdobywania nowych umiejętności przez
członków zespołu. Zachęty zespołowe (premie) powiązane z wynikami zespołów
stanowią bodziec dla pracowników i wzmacniają ich skłonność do kojarzenia ce-
lów osobistych z celami zespołowymi. Jest to też naturalny instrument kreujący sil-
ny etos zespołowy.

Poprzez premię można też oddziaływać na efektywność współpracy w grupie, ze-
spole, jak również dzielenie się wiedzą. Aby zagwarantować dzielenie się wiedzą
i efekty zespołowe, wprowadzać należy premie grupowe, zespołowe.

Tabela 1 nie wyczerpuje listy pożądanych zachowań, które przyczyniają się do za-
angażowania pracowników w działalność ﬁrmy oraz polepszanie jej funkcjonowa-
nia. Przykładowo w warunkach jednej z ﬁrm działających na rynku nieruchomości
wśród pożądanych zachowań występują: szczególne zaangażowanie w rozwiązy-
wanie problemów ﬁrmy, kreatywność, współpraca w zespole przyczyniająca się do
ponadstandardowych wyników zespołowych.

Dobór składników płacowych ma też

istotne znaczenie z punktu widzenia realizacji

funkcji płacowych

Z punktu widzenia

funkcji kosztowej

określony składnik wynagrodzenia stanowi

stały (płaca zasadnicza) bądź zmienny

— zależny od efektów (premia) — składnik

kosztów pracy. Funkcjonowanie w warunkach gospodarki rynkowej wiąże się za-
wsze z pewnym ryzykiem, dlatego ważne jest kształtowanie na odpowiednim po-
ziomie kosztów pracy. Pracodawca zainteresowany jest płaceniem za efekty. Dobór

Często używa się określe-

nia ruchoma część wynagro-

dzenia; terminów tych bę-

dziemy używać zamiennie.

składników płacowych przesądza o efektach ekonomicznych ﬁrmy. Jako powód
wzrostu zainteresowania efektywnością wynagrodzeń wskazuje się najczęściej glo-
balizację, wzrost konkurencji między różnymi ﬁrmami, racjonalizację kosztów pra-
cy (Czajka, 2006: 159).

Wynagrodzenie nastawione głównie na realizację funkcji kosztowej uznaje się za
efektywne wówczas, gdy przynosi pracodawcy nadwyżkę korzyści nad kosztami
wynagrodzeń, a ponadto gdy skutecznie wspiera realizację celów (oczekiwanych
osiągnięć) organizacji, jak też oczekiwań i celów pracowników, przynosząc im sa-
tysfakcję (Borkowska, 2006: 122).

Dobór składników płacowych ma też znaczenie dla

poprawnej realizacji dochodowej

funkcji płacy

. Należy przede wszystkim rozpatrzyć, na ile pracownik ma wpływ na

kreowanie swoich dochodów stosownie do uzyskiwanych efektów pracy. Składni-
ki wynagrodzeń o charakterze stałym, należnym (np. dodatek stażowy w sferze
budżetowej) utwierdza pracownika w przekonaniu, że efekty jego pracy nie mają
wpływu na dochód, jaki otrzymuje z pracy. Mając wpływ na kształtowanie swoich
wynagrodzeń, pracownicy nie boją się podejmować ryzyka, nie starają się w swojej
pracy ograniczać do wykonywania zadań rutynowych, ale szukają nowych rozwią-
zań. Podstawowym wymogiem staje się zrekompensowanie pracownikom osiąga-
nych efektów i zagwarantowanie satysfakcji (Day, Mang, Richter, Roberts, 2002).

Ma to też istotne znaczenie z punktu widzenia

motywacyjnej funkcji płacy

. Stosowa-

nie premii motywuje pracowników do określonych, szczególnie pożądanych w wa-
runkach konkurencyjnych, zachowań pracowników czy też osiągania oczekiwa-
nych wyników, jak też realizacji celów (na co wskazano w tabeli 1).

składników płacowych, które dają gwarancję skutecznej realizacji kosztowej, dochodo-

wej i motywacyjnej funkcji płacy

, jak też zadań stawianych systemowi motywowania

przedsiębiorstwa (patrz tabela 1), należą:

płaca zasadnicza

premia

Realizacja

społecznej funkcji płacy

nakłada na pracodawcę obowiązek stosowania

składników gwarantowanych Kodeksem pracy, do których zalicza się:
— dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych

— dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej

Nie mniej istotnym zagadnieniem z punktu widzenia skutecznej realizacji funkcji
płacowych jest

ustalenie zasad kształtowania składników płacowych

. Poprzez właści-

we ustalenie składników płacowych można motywować bądź nie pracowników do
efektywnej pracy, określonych postaw i zachowań, realizacji wyznaczonych zadań
i celów. Przykładowo ustalenie regulaminowej premii należnej wszystkim pracow-
nikom w określonej wysokości nie wymusi ani zachowań pożądanych z punktu wi-
dzenia pracodawcy, ani też skutecznej realizacji zadań/celów. Dla pracodawcy bę-
dzie to koszt, który nie zagwarantuje odzysku wyłożonego pieniądza na tę premię.

Zasady kształtowania

składników gwarantowanych prawem

określa Kodeks pracy.

Wprawdzie pracodawca może przyjąć korzystniejsze zasady ustalania tych składni-
ków, jednak ze względu na kosztową funkcję płacy w odniesieniu do dodatkowego
wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych stosowne jest przyjęcie usta-
leń kodeksowych. Za pracę w godzinach nadliczbowych, oprócz normalnego wy-
nagrodzenia, przysługuje pracownikowi dodatek w wysokości:
1. 100% stawki godzinowej wynagrodzenia zasadniczego za każdą godzinę pracy

w godzinach nadliczbowych przypadających:

— w nocy,
— w niedziele i święta, niebędące dla pracownika dniami pracy, zgodnie z obo-

wiązującym go rozkładem czasu pracy,

— w dniu wolnym od pracy udzielonym pracownikowi w zamian za pracę w nie-

dzielę lub w święto zgodnie z obowiązującym go rozkładem czasu pracy,

Art. 151

§ 1 Kodeksu pracy.

Art. 151

§ 1 Kodeksu pracy.

4. Wartościowanie pracy

oraz wartościowanie kompetencji

jako podstawa kształtowania

płacy zasadniczej

Wśród składników płacowych szczególna rola przypada płacy zasadniczej. Dlate-
go też

podstawa ustalania płacy zasadniczej ma istotne znaczenie dla realizacji motywa-

cyjnej i dochodowej funkcji płacy

. Poprzez płacę można zmotywować pracownika do

podjęcia pracy w danej ﬁrmie, trwania przy niej, jak też rozwoju i awansu.

Dla pracownika płaca zasadnicza stanowi stały, otrzymywany regularnie co mie-
siąc, składnik wynagrodzenia. Powinna ona wystarczyć na zaspokojenie potrzeb
bytowych pracownika. Zasady ustalania płacy mogą być zróżnicowane i za podsta-
wę kształtowania można przyjąć: rodzaj realizowanej pracy (jaka praca), kompe-
tencje pracownika, jak też wycenę rynkową pracy.

Wynagrodzenie pracownika za rodzaj realizowanej pracy ustala się poprzez wyce-
nę wartości pracy na stanowisku. Z kolei w wynagradzaniu za kompetencje nagra-
dza się pracownika za umiejętności, określone predyspozycje i zachowania, które
gwarantują skuteczność realizacji zadań przypisanych pracownikowi. Wynagra-
dzanie według kryteriów rynkowych oznacza, że płacę ustala się w oparciu o ryn-
kowe przeglądy płac, tj. jak cena danej pracy kształtuje się na rynku pracy, stosow-
nie do popytu i podaży.

Podane wyżej podstawy kształtowania płacy mogą występować równolegle lub
też jako kombinacja. Przykładowa płaca zasadnicza ustalona może być w oparciu
o wyniki wartościowania pracy bądź rynkowe przeglądy płac. Podstawę kształ-
towania płacy zasadniczej stanowić może też wartościowanie kompetencji w po-
wiązaniu z rynkowymi przeglądami płac. Wówczas płaca ustalana jest na drodze
negocjacji pracownika z pracodawcą, z uwzględnieniem wyceny kompetencji pra-
cownika i wartości rynkowej danej pracy.

Wartościowanie pracy

stanowi elementarny warunek realizacji prawa podziału we-

dług pracy, umożliwiając w miarę obiektywną ocenę wymagań (jakości) pracy
(Borkowska, 1985: 190). Bez wartościowania pracy niemożliwa jest owocna reali-
zacja motywacyjnej funkcji wynagrodzeń. Wartościowanie pracy jest z jednej stro-
ny techniką wykorzystywaną do kształtowania płacy zasadniczej i ustalania rela-
cji/hierarchii płac w przedsiębiorstwie, z drugiej zaś jest również istotną techniką
organizatorską (Martyniak, 1992: 3–6).

Metody wartościowania dzielą się na dwie grupy:

sumaryczne i analityczne

(Juchno-

wicz, Sienkiewicz, 2006: 41). Pierwsza grupa opiera się na rozpatrywaniu stano-
wisk jako całości, druga natomiast wymaga zdecydowanie bardziej szczegółowego
badania wielu różnych aspektów pracy na danym stanowisku.

Wśród metod sumarycznych możemy wyróżnić metody rangowania i klasyﬁkacji.
Natomiast metody analityczne obejmują: porównywanie kryteriów i metody ana-
lityczno-punktowe.

metodzie rangowania

praca na stanowisku jest porównywana jako całość z treścią

pracy na wszystkich innych stanowiskach. Stanowiska są szeregowane zgodnie z re-
zultatem tego porównania. W metodzie tej szczególnie ważny jest dobór kryteriów
stanowiących podstawę stworzenia rankingu. Metoda ma wiele zalet. Jest przede
wszystkim stosunkowo prosta, a jej proces łatwo zrozumiały dla zatrudnionych.
Porównywanie parami to kolejna metoda mająca pewne cechy wspólne z rangowa-
niem stanowisk, które przeprowadza się w wyniku porównań stanowisk pracy jako
całości. Różnica polega na tym, że stanowiska porównuje się za każdym razem pa-
rami. Metoda ta ma zalety, ponieważ:
— jest zgodna z naturalną skłonnością pracowników do porównywania swoich

stanowisk z innymi, stąd może się wydawać bardziej zrozumiała,

— jest łatwiejsza i może być przeprowadzona z większą dokładnością aniżeli usze-

regowanie większej grupy,

— zaangażowanie kilku lub kilkunastu oceniających może pomóc wyeliminować

uprzedzenia oraz wpływ osobistych sądów na decyzje o rankingu stanowiska.

Metoda ta ma również wady, ponieważ:
— wynikiem wartościowania jest ranking stanowisk i nie ma miary wielkości róż-

nic między nimi,

— metoda sumaryczna nie zapewnia pracodawcy narzędzia obrony przed oskarże-

niami o dyskryminację płac,

— wyniki wartościowania nie dają się sensownie powiązać z innymi elementami

systemu motywacyjnego czy programu rozwoju.

Klasyﬁkacja stanowisk

jest jedną z najprostszych metod wartościowania pracy. Po-

lega na przypisywaniu stanowisk do stosunkowo niewielkiej liczby kategorii i nie
wymaga szczegółowych analiz. W przypadku jej wykorzystania należy ustalić, ile
powinno być kategorii zaszeregowania, oraz przygotować opisy poszczególnych
kategorii. W opisach tych należy uwzględnić poziomy wiedzy, umiejętności, odpo-
wiedzialności, jak też inne wymagania, biorąc pod uwagę rodzaje stanowisk wystę-
pujących w organizacji. Klasyﬁkacja stanowisk ma wielu zwolenników, ponieważ
jest nieskomplikowana, a jasno sprecyzowane kryteria pozwalają na stosunkowo
szybkie przeprowadzenie procesu wartościowania pracy. Jest to metoda przydat-
na, jak wszystkie metody syntetyczne, do wartościowania prac w małych ﬁrmach
(Gick, Tarczyńska, 1999: 88–93).

Jednak zdecydowanie większe zastosowanie niż metody syntetyczne mają metody
analityczne. Do grupy metod analitycznych, stanowiących dorobek naukowy ostat-
nich lat, a opisywanych w literaturze przedmiotu, zaliczyć należy

metodę UMEWAP-95

UMEWAP-2000

, które zaprezentowano w tabeli 2.

Metoda UMEWAP-95

Metoda UMEWAP-2000

Kryteria

Punkty

Kryteria

Punkty

Złożoność pracy

1. Wykształcenie zawodowe

2. Doświadczenie zawodowe

3. Innowacyjność, twórczość

4. Zręczność

5. Współdziałanie

Odpowiedzialność za:

1. Przebieg i skutki pracy

2. Decyzje

3. Środki i przedmioty pracy

3. Finanse oraz środki

i przedmioty pracy

4. Bezpieczeństwo innych osób

5. Kontakty zewnętrzne

5. Kierowanie

Uciążliwość pracy

Współpraca

1. Wysiłek ﬁzyczny

1. Współdziałanie

2. Wysiłek psychonerwowy

2. Motywowanie

3. Wysiłek umysłowy

3. Kontakty zewnętrzne

4. Monotonia, monotypia

Warunki pracy

1. Uciążliwość środowiska pracy:

1. Wysiłek ﬁzyczny

a) mikroklimat

2. Wysiłek psychonerwowy

b) woda, wilgoć

3. Wysiłek umysłowy

c) substancje chemiczne

4. Monotonia, monotypia

d) hałas

5. Warunki pracy

e) drgania mechaniczne
f) oświetlenie
g) pyły nieorganiczne i organiczne
h) inne
2) czynniki niebezpieczne

Razem

420

Razem

460

Bardzo często w praktyce wykorzystuje się metody analityczne wypracowane dla
potrzeb konkretnej ﬁrmy, uwzględniające jej specyﬁkę i uwarunkowania. Proces
wartościowania pracy przeprowadza się według etapów zamieszczonych w tabeli 3.

Źródło: Jacukowicz, 2002: 56.

Tabela 2

Schemat metody UMEWAP-95

i metody UMEWAP-2000

Etap

Zakres działań

Prace przygotowawcze

Ustalenie okresu, w którym proces wartościowania będzie zrealizowany

Ustalenie nazewnictwa stanowisk

Przeprowadzenie szkolenia dla pracowników

Powołanie zespołu/wyznaczenie odpowiedzialnych za realizację tego procesu

Wypracowanie metody:
— dobór kryteriów oceny
— ustalenie wag dla poszczególnych kryteriów
— ustalenie liczby poziomów oceny dla poszczególnych kryteriów
— opis poziomów oceny

Przygotowanie materiałów źródłowych: kart opisów stanowisk, schematów organizacyjnych,
macierzy kompetencji, wykazu stanowisk do wartościowania

Wycena prac na poszczególnych stanowiskach

III

Wdrożenie wyników wartościowania pracy

Opracowanie taryﬁkatorów i siatek płac

Opracowanie zasad „przejścia” na stawki wynagrodzenia będące wynikiem wartościowania pracy

Zapoznanie kadry kierowniczej z wynikami wartościowania pracy

Wyniki wartościowania pracy stanowią podstawę opracowania taryﬁkatorów i ta-
bel płac. Taryﬁkatory dla stanowisk nierobotniczych i robotniczych określają kate-
gorię zaszeregowania stanowisk. Uzupełnieniem taryﬁkatorów są macierze kompe-
tencji, określające wymagania w zakresie wiedzy, umiejętności oraz predyspozycji
i zachowań, które są wymagane na stanowisku pracy. Tabela płac określa poziom
wynagrodzenia zasadniczego: stawki miesięczne i godzinowe dla poszczególnych
kategorii.

Współcześnie wartościowanie pracy należy traktować jako proces pozyskiwania
informacji umożliwiających ustalenie wkładu stanowiska w realizację celów orga-
nizacji oraz określenie związanych z tym wymagań kompetencyjnych (Juchnowicz,
Sienkiewicz, 2006: 111). Dlatego w wielu przypadkach słuszniejszym rozwiąza-
niem niż wartościowanie stanowiska jest

ocena wiedzy, umiejętności pracownika, czy-

li kompetencji pracownika

. W takiej sytuacji pracownik opłacany jest stosownie do

kompetencji wymaganych na stanowisku bądź też kompetencji posiadanych. Ten
sposób podejścia może być odpowiedni dla organizacji, która potrzebuje przycią-
gnąć i zatrzymać dużą liczbę pracowników ze szczególnym rodzajem umiejętności,
i jeśli wyniki ich pracy mają charakter jakościowy, a nie ilościowy.

Kompetencje to zdolność pracownika do działania prowadzącego do osiągnięcia za-
mierzonego celu w danych warunkach za pomocą określonych środków. W rozwinię-
tej wersji kompetencje to ogół wiedzy, umiejętności, doświadczenia, postaw i gotowość
pracownika do działania w danych warunkach, a więc także zdolność przystosowania
się do tych zmieniających się warunków (Gick, Tarczyńska, 1999: 5–6).

Wynagradzanie za kompetencje polega na wynagradzaniu pracownika za umie-
jętności, predyspozycje i zachowania, które stanowią podstawę skutecznego roz-
wiązywania problemów w pracy. Ta forma wynagradzania wynika ze

znaczenia

kompetencji

w budowaniu długoterminowego potencjału konkurencyjnego i osią-

ganiu sukcesu przedsiębiorstwa. W obecnej chwili większość ﬁrm nie jest w sta-
nie osiągnąć przewagi konkurencyjnej, inwestując wyłącznie w materialne skład-
niki majątku. Zmiany na rynku, ciągłe przyspieszanie świata biznesu, rosnący
udział niematerialnych składników w procesie generowania wartości wymuszają

Tabela 3

Etapy procesu

wartościowania pracy

na przedsiębiorstwach konieczność zdeﬁniowania potencjału, koniecznego do uzy-
skania sukcesu (Thierry, Sauret, Monod, 1994: 40).

Wiele organizacji opiera wartościowanie i szeregowanie stanowisk wyłącznie na
kompetencjach. W większości jednak przypadków korzysta się ze struktury kom-
petencyjnej po to, aby uzyskać dodatkowe informacje pozwalające na stworzenie
wszechstronniejszego obrazu stanowiska, a główny nacisk położony jest na możli-
we do zmierzenia efekty. Jeżeli jednak wartościowanie stanowisk polega m.in. na
wyodrębnieniu tych elementów wykonywanej na nich pracy, które mają szczególną
wartość dla organizacji, to posłużenie się w tym procesie modelem kompetencyj-
nym jest jak najbardziej uzasadnione (Obłój, 2002: 206).

Atrakcyjność systemów płac opartych na kwaliﬁkacjach wynika z tego, że łatwiej
jest obsadzać stanowiska pracy. Zmniejszanie przedsiębiorstwa wymaga większej
liczby ludzi o umiejętnościach ogólnych, a mniejszej o wyspecjalizowanych. Płace
oparte na kwaliﬁkacjach zachęcają pracowników do zdobywania szerokiej gamy
umiejętności. Ułatwiają komunikowanie się w organizacji, bo ludzie lepiej rozu-
mieją zadania innych pracowników. Ograniczają szkodliwe zachowania, zmierzają-
ce do „obrony swojego terytorium”. Tam, gdzie stosuje się systemy płac oparte na
kwaliﬁkacjach, rzadziej słyszy się słowa: „to nie moja sprawa”. Płace takie ułatwia-
ją ponadto zaspokojenie potrzeb ambitnych pracowników, którzy mają niewiel-
kie możliwości uzyskania awansu. Ludzie ci mogą zwiększać swoje zarobki i wie-
dzę bez obejmowania wyższych stanowisk. Płace oparte na kwaliﬁkacjach sprzyjają
większej efektywności.

Wynagradzanie za kompetencje ma też słabe strony. Pracownicy mogą osiągnąć
maksymalny pułap, nauczyć się wszystkiego. Może to prowadzić do frustracji pra-
cowników, którzy przyzwyczaili się do wyzwania stawianego przez środowisko za-
chęcające do uczenia się i do rozwoju osobistego oraz umożliwiające uzyskiwanie
systematycznych podwyżek płac. Systemy oparte na kwaliﬁkacjach nie uwzględ-
niają poziomu efektywności. Zajmują się tylko tym, czy pracownik ma określone
umiejętności. Może też prowadzić do przepłacania pracownika o wysokich kom-
petencjach w sytuacji, gdy posiada wysokie kompetencje, a ich nie wykorzystuje.
Dlatego też kompetencje pracownika mogą odgrywać rolę pomocniczą w ustalaniu
płacy zasadniczej pracownika, w przyjętych w tabeli płac przedziałach płacowych.
Ponadto może to motywować pracownika do zdobywania wiedzy bez względu na
to, czy ma ona coś wspólnego z wykonywaną pracą.

Stosowanie  płacy  za  kompetencje  wymaga  opracowania  (szeroko  pojmowanych)
kompetencji  dla  poszczególnych  stanowisk.  Te  powinny  z kolei  bazować  na  do-
głębnym  zrozumieniu  zadań  i treści  pracy  oraz  związanych  z nimi  kompetencji
w poszczególnych  obszarach  działalności  przedsiębiorstwa.  System  płac  za  kom-
petencje powinien mieć charakter dynamiczny — jeżeli nie ma stać się zbyt biuro-
kratyczny, ociężały, mało efektywny. Jednocześnie kompetencje muszą być prak-
tycznie weryﬁkowane poprzez ocenę uzyskiwanych efektów. Kiedy jednak zależy
ﬁrmie na pozostawieniu pracowników o szczególnych kompetencjach, uzasadnio-
ne jest, aby płaca zasadnicza była wynikiem wartościowania kompetencji. Chodzi
tutaj również o wykształcenie silnych motywacji w kierunku rozwoju zawodowego
— zwłaszcza w organizacjach, których specyﬁka działalności zmusza do szybkiego
postępu i innowacyjności.

5. Założenia tworzenia motywacyjnych

rozwiązań premiowych

Premia

jest składnikiem płacowym, który ma istotne znaczenie dla skutecznej reali-

zacji kosztowej, motywacyjnej i dochodowej funkcji płacy, ponieważ:
1. W warunkach gospodarki rynkowej nie można kształtować wynagrodzeń w ode-

rwaniu od efektów, co jest nie tylko antymotywacyjne, ale również niebezpiecz-
ne dla przedsiębiorstwa. Działalność gospodarcza zawsze wiąże się z pewnym
ryzykiem, a pracownicy nie mogą całkowicie odcinać się od konieczności cho-
ciaż częściowego partycypowania w tym ryzyku, które samo w sobie może dzia-
łać mobilizująco, motywować i skłaniać do przedsiębiorczości,

2. Wynagradzanie za konkretne wyniki i zachowania:

— pozwala ocenić wykorzystanie posiadanego potencjału zasobów ludzkich ﬁrmy,

co ma bardzo istotne znaczenie z punktu widzenia kosztowej funkcji płacy;

— wytwarza postawę silnej identyﬁkacji pracownika z wynikami ﬁrmy/jednost-

ki organizacyjnej/zespołu; pracownik czuje się zmotywowany, „opłaca” mu
się dobrze pracować, bo efekty jego pracy znajdują bezpośrednie przełożenie
na płace (przez co pracownik ma wpływ na wysokość osiąganego dochodu);

— prowadzi do doskonalenia organizacji pracy, poprawy jakości produkcji, ra-

cjonalnego wykorzystania czasu pracy, dbałości o bezpieczeństwo i higienę
pracy (w sytuacji przyjęcia takich kryteriów jako podstawy premiowania);

— wskazuje, czy uzasadniony jest wypływ określonych środków na wynagro-

dzenia; środki przeznaczone na realizację zadań stanowią pewnego rodzaju
„bufor kosztowy”, który można zaoszczędzić w przypadku braku realizacji
zadań, co w konsekwencji prowadzi do racjonalizacji kosztów płacowych.

3. Warunki funkcjonowania ﬁrm wymagają elastycznych, przedsiębiorczych, inno-

wacyjnych i kreatywnych zachowań pracowników, jak też lojalnych wobec ﬁrmy
— stąd też za pomocą premii możemy motywować pracowników do określonych
zachowań, kreować kulturę organizacyjną ﬁrmy.

4. Zwiększa się siła motywacyjnego oddziaływania płacy — długotrwałe stosowa-

nie stałego elementu wynagrodzenia powoduje spadek jego wartości poprzez
spowszechnienie i przyzwyczajenie do tego elementu, natomiast poprzez premię
następuje tzw. wzmocnienie nieregularne.

Aby nagradzanie premią stanowiło

narzędzie skutecznego motywowania i pozwoliło

pracodawcy na racjonalizowanie kosztów pracy

, konieczne jest określenie:

1. Co będzie stanowić podstawę premiowania — jakie zadania/cele muszą być zre-

alizowane, na jakim poziomie będą one określone (ﬁrmy, komórki organizacyjnej,
zespołu, pracownika) oraz jakie zachowania pracownika są pożądane w ﬁrmie.

2. Jak zmierzyć/ocenić efekty, czyli wyniki realizacji tych zadań/celów oraz okre-

ślonych zachowań — jakie będą kryteria oceny i w jaki sposób przełożą się one
na wysokość premii.

Kluczową sprawą jest ustalenie,

co będzie stanowić podstawę premiowania

. Podstawę

premiowania stanowią wyniki w zakresie realizacji zadań/celów, jak też określone
zachowania pracowników. Zadania do realizacji ustalane mogą być na poziomie
ﬁrmy jako całości, jak i poszczególnych komórek (każda komórka organizacyjna
powołana została do realizacji określonych zadań).

Dla realizacji zadań powołuje się też zespoły pracowników (zespoły sprzedawców,
macierzowe, projektowe).

Podstawę premiowania stanowić może również realizacja celów. Zarządzanie przez
cele ma związek z poprawą efektów dla zwiększenia efektywności organizacyjnej,
zespołowej i indywidualnej (Sajkiewicz, 2002: 38). Z osiąganiem celów powinny
być powiązane odpowiednie proﬁty dla wykonawców — współmierne do stopnia
trudności, pracochłonności i wagi celów. Cele stanowiące podstawę premiowania
najczęściej wynikają z celów strategicznych ﬁrmy, które następnie przekłada się na
kolejne szczeble, tj. jednostki organizacyjne, zespoły pracowników i poszczegól-
nych pracowników.

Biorąc pod uwagę potrzeby biznesowe ﬁrmy, niecelowe byłoby zastosowanie jed-
nolitej podstawy premiowania dla całej organizacji. Poszczególne grupy pracowni-
ków mają różny wpływ na wyniki ﬁrmy i realizację jej celów. Podstawa premiowa-
nia dla poszczególnych pracowników zaprezentowana została w tabeli 4.

Podstawa premiowania

Pracownicy, których dotyczy

zadania/cele ﬁrmy

wszyscy pracownicy ﬁrmy
pracownicy z komórek administracyjno-biurowych ﬁrmy
kadra kierownicza
wybrana grupa pracowników (kluczowych/strategicznych)

zadania/cele dla wyodrębnionych jednostek
organizacyjnych (działów, wydziałów)

pracownicy wyodrębnionych jednostek organizacyjnych

zadania/cele zespołu

pracownicy zespołu

zadania/cele/zachowania indywidualnego
pracownika

pracownik

Jeśli przyjmie się założenie, że poprzez premiowanie chcemy

zmotywować wszyst-

kich pracowników do zgodności działania i zintegrować ich wokół realizacji wyznaczo-
nych zadań/celów na poziomie ﬁrmy

, wówczas realizacja tych zadań

stanowi podstawę

premiowania wszystkich pracowników ﬁrmy

. Takie rozwiązania stosowane mogą być

głównie w ﬁrmach małych i średnich. Przy czym mogą wystąpić dwojakie rozwią-
zania. Pierwsze, gdzie realizacja zadań ﬁrmy stanowi jedyną podstawę premiowa-
nia wszystkich pracowników, jak też drugie, gdzie realizacja tych zadań warunku-
je osiągnięcie jedynie określonej części premii, pozostała część uzależniona jest od
realizacji zadań komórki/zespołu. W praktyce dużych ﬁrm stosowane i uzasadnio-
ne są takie rozwiązania, gdzie realizacja zadań/celów na szczeblu przedsiębiorstwa
stanowi podstawę premiowania pracowników z komórek administracyjno-biuro-
wych, a dla komórek, których wyniki pracy dadzą się zmierzyć za pomocą kry-
teriów ilościowych, ustalane są odrębne zadania będące podstawą premiowania.
Występują również rozwiązania, w których realizacja zadań/celów na szczeblu ﬁr-
my stanowi podstawę premiowania jedynie kadry kierowniczej ﬁrmy, szczególnie
znaczącej w kształtowaniu wyników ﬁrmy. Podstawę premiowania stanowić może
również realizacja celów, które kierowane są najczęściej do grupy pracowników
określanych w praktyce jako pracownicy kluczowi czy też strategiczni.

Zadania/cele wyznaczone do realizacji kierowane mogą być również bezpośred-
nio do

poszczególnych jednostek organizacyjnych będących bądź nie ośrodkami odpo-

wiedzialności

, tj. centrum zysku, kosztów czy przychodu. Wówczas realizacja tych

zadań stanowi podstawę premiowania pracowników jednostki organizacyjnej, dla
której zadania/cele zostały ustalone.

Tabela 4

Podstawa premiowania

poszczególnych grup

pracowników

Zadania/cele ustalane mogą być również dla

zespołu pracowników

. Jako przykład

można podać coraz częściej występujące w praktyce zespoły projektowe. Aby zmo-
tywować pracowników zespołu do terminowej realizacji projektu na dobrym po-
ziomie jakościowym i przy ustalonym budżecie kosztów, należy premiować pra-
cowników za realizację tych zadań.

Zadania/cele mogą być kierowane do

indywidualnych pracowników

. Dotyczy to np.

przedstawicieli handlowych, kierowników regionów, kierowników produktu.

Bardzo ważnym zagadnieniem jest

kreowanie wśród pracowników określonych, szcze-

gólnie pożądanych zachowań

, na których pracodawcy szczególnie zależy, jak też

wartości cenionych w ﬁrmie. Są one istotnym elementem kreowania kultury or-
ganizacji. Za pomocą premii można motywować pracowników do: kreatywności
i innowacyjności, aktywności, przedsiębiorczości i działań ponadnormatywnych,
podejmowania większej odpowiedzialności (decyduję i odpowiadam), uczciwości
i lojalności wobec pracodawcy.

Kolejnym istotnym zagadnieniem z punktu widzenia premiowania jest ustalenie

kryteriów oceny

. Warunkiem skutecznego premiowania jest wiarygodność kryte-

riów, dlatego kryteria te wyprowadzone muszą być z zadań/celów oraz określo-
nych zachowań pracowników. Kryteria te mogą być:
— ilościowe (mierzalne),
— ilościowo-jakościowe,
— jakościowe.

W przypadku,  gdy  podstawą  nagradzania  premią  jest  realizacja  zadań  przedsię-
biorstwa jako całości, kryteriami oceny najczęściej są wyniki mierzone poziomem
wskaźników  ekonomiczno-ﬁnansowych, takich jak: zyskowność, rentowność,
płynność bieżąca, wartość dodana, zwrot z kapitału. Dla wyodrębnionych jedno-
stek  organizacyjnych/zespołów  zróżnicowanym  zadaniom  i celom  odpowiadają
zróżnicowane kryteria oceny.

W jednostkach organizacyjnych będących centrami zysku, kosztów lub przychodu
kryteria mają charakter mierzalny i dotyczą głównie: wielkości produkcji, poziomu
braków, budżetu kosztów, wartości sprzedaży.

W odniesieniu do poszczególnych pracowników kryteria premiowania związane są
w głównej mierze z wynikami ich pracy, jak też określonymi zachowaniami. Przy czym
zachowania pożądane zróżnicowane są w praktyce poszczególnych przedsiębiorstw.

W odniesieniu do grup pracowników, np. handlowców, do oceny pracy zastosować
można mierzalne kryteria, takie jak:
— liczba stałych klientów obsługiwanych przez handlowca,
— przyrost liczby klientów w określonym czasie (roku, kwartale),
— wartość sprzedaży przypadającej na jednego klienta i jej przyrost w czasie,
— terminy płatności przyznanych klientom,
— wysokość rabatów udzielonych klientom,
— poziom stanów magazynowych (w magazynach regionalnych — przy sprzedaży

z wykorzystaniem centrów regionalnych),

— przeterminowane płatności (okres przeterminowania i poziom przychodu, któ-

rego dotyczy).

W praktyce przedsiębiorstw

wiele jednostek organizacyjnych występuje jako centra

przychodu, zysku lub kosztów

. Motywacja do zachowań przedsiębiorczych jest tym

większa, w im większym stopniu można związać efekty uzyskiwane w przedsię-
biorstwie z konkretną komórką, dlatego tak ważne jest wiązanie wyników cen-
trum z wynagradzaniem (Nowosielski, 2001: 161). Potwierdzają to doświadczenia
praktyczne.

W międzynarodowej ﬁrmie produkcyjno-handlowej pion handlowy jest centrum
przychodu i podstawę premiowania pracowników stanowi realizacja plan sprzeda-
ży. W związku z tym przyjęto algorytm ustalania premii (tabela 5).

Wykonanie planu sprzedaży w procentach

Wysokość premii

w przedziale 90–99,9

40% miesięcznego wynagrodzenia pracowników zespołu

w przedziale 100–109,99

60% miesięcznego wynagrodzenia pracowników zespołu

w przedziale 110–119,99

80% miesięcznego wynagrodzenia pracowników zespołu

w przedziale 120–129,99

100% miesięcznego wynagrodzenia pracowników zespołu

powyżej 130

120% miesięcznego wynagrodzenia pracowników zespołu

W odniesieniu do grupy handlowców spotykane jest rozwiązanie w którym pre-
mię uzależnia się nie tylko od wielkości sprzedaży, ale też odzyskania należności.
Dzisiaj często ﬁrmy funkcjonujące na rynku borykają się z dwoma problemami:
malejącym popytem związanym z dekoniunkturą i trudnościami z windykacją na-
leżności od kontrahentów. Dlatego ważnym elementem tego sposobu premiowania
jest zmotywowanie handlowców nie tylko do pozyskiwania klientów, ale do pozy-
skiwania klientów, którzy będą wiarygodnymi partnerami, jak też do zmniejszenia
woli handlowców do szybkiego udzielania wysokich upustów celem pozyskania
klienta. Dlatego w ﬁrmie sprzedającej produkty gospodarstwa domowego podsta-
wę naliczania premii stanowi poziom sprzedaży zmierzony wielkością wpływów
gotówkowych. Taki sposób naliczania premii, zdaniem praktyków, służy wyelimi-
nowaniu niekorzystnej dla ﬁrmy sytuacji, w której handlowcy „wypychają towar”
przy możliwie najniższej marży niesprawdzonym klientom, tylko po to, aby wyka-
zać się wysoką sprzedażą.

Oprócz zespołów będących ośrodkami odpowiedzialności za zysk/koszty czy przy-
chód w praktyce gospodarczej występuje szereg

zespołów, grup partnerskich, które

powoływane są do realizacji konkretnego zadania, projektu czy określonego procesu

. Ze-

społy te nagradzane są z reguły premią. Ocena łącznych efektów pracy w zakresie
realizacji wyznaczonego zadania czy procesu koncentruje się na wykonaniu zadań
z uwzględnieniem jakości, kosztów i terminowości ich realizacji. Pozytywna ocena
efektów pracy jest podstawą przyznania premii wynagrodzenia. Ta zaś może być
kształtowana rozmaicie (Wynagrodzenia — rozwiązywanie problemów w praktyce,
2004: 110):
— proporcjonalnie do płacy zasadniczej,
— proporcjonalnie do wkładu w łączny efekt pracy grupy (zespołu),
— proporcjonalnie do płacy zasadniczej i do wkładu w efekt pracy grupy (zespołu),
— równościowo, co oznacza równy wymiar kwotowy lub procentowy w relacji do

płacy zasadniczej.

Dzisiejsze nowoczesne organizacje stosują wiele nieraz bardzo wyraﬁnowanych me-
tod pracy zespołowej, formowania zespołów i ich organizowania. Powstają struk-
tury macierzowe, a w nich zespoły projektowe. W praktyce przedsiębiorstw jest
bardzo wiele doświadczeń w zakresie premiowania zespołów projektowych. W ﬁr-
mie działającej na rynku nieruchomości premiowanie zespołów projektowych opie-
ra się na ustaleniu:
— zadań projektowych do wykonania,
— czasu wykonania zadania (skrócenie czasu wykonania nie jest premiowane),
— poziomu premii za wykonane zadania (projektu).

Jeśli grupa projektowa wykona zadanie zgodnie z terminem i jakościowo dobrze,
otrzymuje 100% ustalonej z góry premii. Kierownik, który miał prawo doboru pra-
cowników do projektu, dzieli premię zgodnie z zasadami wypracowanymi przez
zespół. Musi robić to sprawiedliwie, gdyż następnym razem nie znajdzie chętnych
do współpracy.

Tabela 5

Algorytm naliczania premii

Bibliograﬁa

1. Armstrong M., 2005: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oﬁcyna Ekonomiczna,

Kraków.

2. Borkowska S., 1985: System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa.
3. Borkowska S., 1998: Nowy paradygmat płac, [w:] Menedżer u progu XXI wie-

ku, (red.) S. Borkowska, P. Bohdziewicz, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Huma-
nistyczno-Ekonomicznej, Łódź.

4. Borkowska S., 2004: Strategie wynagrodzeń, Oﬁcyna Ekonomiczna, Kraków.
5. Borkowska S., 2006: Wynagrodzenie efektywne — mit czy rzeczywistość, [w:]

Zarządzanie zasobami ludzkimi. Teraźniejszość i przyszłość, (red.) S. Borkow-
ska, IPiSS, Warszawa.

6. Czajka Z., 2006: Wynagradzanie efektywne w nauce i teorii, [w:] Zarządza-

nie zasobami ludzkimi. Teraźniejszość i przyszłość, (red.) S. Borkowska, IPiSS,
Warszawa.

7. Day J., Mang P., Richter A., Roberts J., 2002: Has Pay for Performance. Had Its

Day?, “The McKinsey Quarterly”, no. 4.

8. Dębski S., 1995: Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw, WSiP, Warszawa.
9. Fitz-enz J., 2001: Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Oﬁcyna Ekonomicz-

na, Dom Wydawniczy ABC, Kraków.

10. Gick A., Tarczyńska M., 1999: Motywowanie pracowników. Systemy — techni-

ki — praktyka, PWE, Warszawa.

11. Gruza M., 2004: Struktura wewnętrzna wynagrodzeń w sektorze małych i śred-

nich przedsiębiorstw, [w:] Motywować skutecznie, (red.) S. Borkowska, IPiSS,
Warszawa.

12. Jacukowicz Z., 2001: Skuteczny system wynagradzania w ﬁrmie, ODDK,

Gdańsk.

13. Jacukowicz Z., 2002: Praca i jej opłacanie. System taryfowy, przykładowy tary-

ﬁkator kwaliﬁkacyjny, ODDK, Gdańsk.

14. Juchnowicz M., Sienkiewicz Ł., 2006: Jak oceniać pracę? Wartość stanowisk

i kompetencji, Wydawnictwo Diﬁn, Warszawa.

15. Kopertyńska M. W., 2000: System płac przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Aka-

demii Ekonomicznej, Wrocław.

16. Martyniak Z., 1992: Metodologia wartościowania pracy, Wydawnictwo Sta-

bill, Kraków.

17. Nowosielski S., 2001: Centra kosztów i centra zysku w przedsiębiorstwie, Wy-

dawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław.

18. Obłój K., 2002: Tworzywo skutecznych strategii. Na styku starych i nowych re-

guł konkurencji, PWE, Warszawa.

19. Oleksyn T., 2001: Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Me-

nedżerów, Warszawa.

20. Oleksyn T., 2006: Wynagradzanie efektywne — przegląd problemów, [w:] Za-

rządzanie zasobami ludzkimi. Teraźniejszość i przyszłość, (red.) S. Borkowska,
IPiSS, Warszawa.

21. Sajkiewicz A., 2002: Metody doskonalenia jakości personelu, [w:] Jakość zaso-

bów pracy. Kultura, kompetencje, konkurencyjność, (red.) A. Sajkiewicz, Wy-
dawnictwo Poltext, Warszawa.

22. Thierry D., Sauret Ch., Monod N., 1994: Zatrudnienie i kompetencje w przed-

siębiorstwie w procesie zmian, Wydawnictwo Poltext, Warszawa.

23. Ustawa z dn. 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (DzU z 1998 r. nr 21, poz. 94).
24. Whiddett S., Hollyforde S., 2003: Modele kompetencyjne w zarządzaniu zaso-

bami ludzkimi, Oﬁcyna Ekonomiczna, Kraków.

25. Wynagrodzenia — rozwiązywanie problemów w praktyce, 2004: (red.) S. Bor-

kowska, Oﬁcyna Ekonomiczna, Kraków.

26. Żakowicz P., 1999: Rynkowe przeglądy wynagrodzeń, [w:] Efektywne systemy

wynagrodzeń, (red.) S. Borkowska, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa.

Document Outline