Seminární práce

Předmět:

Podniková ekonomika a management

Školní rok a semestr:

2009/2010

Název tématu: „Sítě a potenciál malých a středních firem
(resp. podnikatelských jednotek korporací“

Cvičící: Prof. Ing. Z. Mikoláš, CSc.

Zpracoval tým:

Datum cvičení:

Studijní obor: Ekonomika podniku

Studijní ročník: 1. navazující

Forma studia: kombinovaná

Studijní skupina: EN1EKP01

Hlavní autor: Lucie Pančochová

Hodnotil:

Datum kontroly:

Hodnocení:

Část A:

Popis zadání úkolu k vymezenému tématu

Pro vypracování této seminární práce předpokládáme existenci malého nebo
středního podniku, který je vymezen a podrobně popsán v části B. Tento
námi vybraný podnik na základě diagnózy svých potenciálů rozvíjí
synergické formy podnikání jak vně, tak uvnitř firmy. Ve vnějším prostředí
vytváří sítě s jinými firmami apod. Ve vnitřním prostředí podporuje týmovou
spolupráci a intrapodnikání.
Cílem této seminární práce je provést analýzu potenciálů námi vybrané malé
firmy a stanovit strategii jeho dalšího rozvoje s vyuţitím synergických
efektů, které poplynou z dalšího rozvoje firmy.
V dnešní době se malé a střední podniky snaţí vytvářet formální sítě,
protoţe jde mnohdy o jejich hlavní a hlavně jednu z mála moţností rozvoje
daného samotného podniku. Několik výzkumů potvrdilo, ţe podniky, které
jsou součástí nějakých sítí, mají větší pravděpodobnost udrţení se na trhu a
tzv. přeţití a úspěchu na trhu neţ podniky, které spoléhají a věří jen v samy
sebe.
Spolupráce mezi podniky ještě nemusí garantovat úspěšně fungující síť
podniků. Proto, aby se spolupráce vyvinula v úspěšně fungující síť, je
důleţité dodrţet tyto dva faktory:

▪

vzájemná důvěra – nezbytný předpoklad existence a stability sítě

▪

vzájemná podpora a ochota jednotlivých účastníků zříci se vlastní
výhody, pokud ve prospěch sítě jako celku

Musíme si však uvědomit, ţe i v sítích zůstávají zachovány trţní stimuly,
takţe i přes vzájemnou spolupráci se firmy pohybují v konkurenčním
prostředí. Sítě nám tedy napomáhají spojit v prostředí dvě protikladné
zásady – konkurence a kooperace.
Nový koncept pojetí podniku je založen na čtyřech základních kamenech:

▪

finanční kapitál

▪

lidský kapitál

▪

zájmový kapitál

▪

strukturní kapitál

Tvrdší konkurence a vzrůstající poţadavky poptávajících mají za následek
stále obtíţnější a také nákladnější umísťování produktů jednotlivých
podniků na trh. Vývoj na trhu a konkurence klade vysoké nároky na
podnikový management v kaţdém podniku, který chce uspět.
Postupně nastupuje nová generace firem, jejichţ vzestup je zaloţen na
marketingovém řízení, které musí postupovat celým podnikem a stává se
jednotnou dynamickou silou podniku.
Nosný bod jakoţto těţiště práce je orientováno na problematiku přístupů a
metod rozhodování v podnikovém managementu a to v jednotlivých
oblastech manaţerské práce. Hlavní a klíčovou oblastí je oblast
strategického rozhodování.
V naší seminární práci vyřešíme zadané úkoly následujícím způsobem:

▪

zaměříme se na potenciál podniku a to za pomoci metod GM-Trend,
která nám pomůţe odhalit silné a slabé stránky podniku, příleţitosti a
ohroţení

▪

přezkoumáme okolí podniku, ve kterém podniká a následně
zhodnotíme výsledky naší práce

▪

zhotovíme kalkulace potenciálu podniku pro rok 2008

▪

pokusíme se odhadnout vývoj potenciálu podniku pro roky 2009 a
2010

▪

vypočítáme dynamiku potenciálu podniku pro všechny tři roky (2008
– 2010)

▪

vytvoříme indiferenční matici a synkrézu se třemi silnými a slabými
stránkami a se třemi příleţitostmi a ohroţeními

▪

poté indiferenční matici přeneseme do síťového grafu, kde určíme
počáteční , koncový a uzlový potenciál

▪

vypočítáme kritickou rozvojovou linií potenciálu, kritickou obrannou
linií potenciálu a nejvyšší moţnou linií potenciálu

▪

na základě kritické rozvojové a obranné linie potenciálu se pokusíme
zjistit, které činnosti jsou pro podnik prospěšné a které naopak by
podnik měl začít řešit za pomoci outsourcingu

Seznam použitých pramenů:

přednášky Prof. Ing. Zdeňka Mikoláše, CSc. z předmětu

Dědina J., Malý J. Moderní organizační architektura. Praha: Alfa

Publishing, 2005. 176 s. ISBN 80-86851-11-7.

Svoboda E., Bittner L., Svoboda P. Moderní přístup v řízení podniků

v novém podnikatelském prostředí. Praha: Professional Publishing,
2006. 217 s. ISBN 80-86946-12-6.

Seznam příloh:

Část B:
Vymezení subjektu, objektu, předmětu a účelu řešení úkolu

Pro naši seminární práci jsme si vybrali podnik STOMIX, spol. s r.o. se
sídlem v Ţulové v Jeseníkách. Podnik patří mezi významné firmy v rámci
stavebnictví. Firma byla zaloţena v květnu 1993 s předmětem podnikání:

▪

vývoj, výroba a aplikace stavebních hmot

▪

koupě zboţí za účelem prodeje

▪

prodej

Začátky pro firmu představovaly pouze realizaci zateplovacích systémů, ale
v zápětí firma začala vyrábět a vyvíjet vlastní sortiment výrobků. V současné
době

disponuje

společnost

vlastním

vývojovým

oddělením

a

laboratoří,kvalitním sortimentem, rozsáhlou obchodní a servisní sítí a oporu
nachází v lidských zdrojích.
Společnost vyuţívá kvalitní surovinovou základnu, kde se orientuje
především na jiţ zavedené dodavatele. Téměř veškerý prodej realizuje
obchodní síť STOMIX . Tu tvoří 25 obchodních společností , z nichţ 11 se
nachází na území ČR.
Po vstupu do EU společnost zahájila činnosti směřující k prodeji i do
západních zemí. Naopak ve státech východního bloku, kde uţ firma má své
obchodní společnosti, teprve nyní dochází k tlaku na styl bydlení a
k investicím do rekonstrukce a obnovy stávající zástavby.
Centrálním místem pro výrobu je výrobní areál společnosti STOMIX ve
Skorošicích a odtud se výrobky a zboţí rozváţí do všech prodejních
společností, které provádí pouze dobarvování výrobků a následně zajišťují
veškerý prodej ve vymezeném regionu.
Výrobky a sluţby společnosti STOMIX:

▪

vyrábí a dodává komplexní zateplovací systémy

-

izolanty (polystyren, minerální vlákno)

-

fasádní barvy

-

omítkoviny

-

barvy pro interiéry

-

lepící a stěrkové tmely

-

základní a penetrační nátěry

-

systémy pro sanaci a ochranu betonu

-

systém

povrchové

úpravy

stěn

v interiéru

s pouţitím

sklovláknitých tapet

▪

všechny výrobky jsou ekologické a jejich kvalita je průběţně
hodnocena státními zkušebnami

▪

od prosince 2003 je STOMIX drţitelem certifikátu dle ČSN EN ISO
9001:2000

▪

od února 2004 je STOMIX drţitelem certifikátu dle ČSN EN ISO
14 001:1997

▪

v roce 2005 se společnost stala prvním českým výrobcem
zateplovacích systémů, který je drţitelem Evropského technického
schválení (ETA), která společnosti umoţňuje pouţívat označení CE

▪

členství v profesním sdruţení firem – Cechu pro zateplování budov

Hlavní produkt

▪

výroba

zateplovacích

systémů

(stomix

THERMalfa,

stomix

THERMbeta)

▪

mezi omítkovinami je moţno volit nejen ezi širokou škálou barev,

struktur a zrnitostí, ale i mezi několika typy – mozaikové dekorativní
omítkoviny, omítkoviny pro pouţití za niţších teplot či flexibilní
akrylátové a silikonové omítkoviny

Seznam použitých pramenů:

interní dokumenty společnosti STOMIX, spol. s r.o.

Seznam příloh:

Příloha č. 1 – organizační struktura společnosti

Příloha č. 2 – výkaz zisku a ztrát z roku 2008

Příloha č. 3 – rozvaha z roku 2008

Příloha č. 4 – výnosy společnosti za rok 2008

Příloha č. 5 – certifikáty společnosti

Část C:
Vymezení základních pojmů, definic, přístupů a kritérií
kvality řešení úkolu

Podnik
-

Podnikem se rozumí soubor hmotných, jakoţ i osobních a nehmotných
sloţek podnikání. K podniku náleţí věci, práva a jiné majetkové hodnoty,
které patří podnikateli a slouţí k provozování podniku nebo vzhledem ke
své povaze mají tomuto účelu slouţit. Komplex těchto sloţek tvoří podnik
jako zvláštní objekt obchodně-právních vztahů. Podnik je nástrojem
k dosaţení vize a mise vlastníka (podnikatele). Podnik jako obsah firmy
pak nabývá různých konkrétních forem (organizačních, právních,
sociálních). Podnik se rodí okamţikem, kdy vlastník přestává pracovat ve
firmě a začíná pracovat s firmou (podnikem).

Podnikatel
-

je fyzická osoba

-

je vlastníkem zdrojů: kladného potenciálu - aktivně uspokojuje potřeby;
záporného potenciálu - potřeba uspokojování vlastních potřeb (zisk,
apod.

-

Osoba, která provozuje ţivnost na základě ţivnostenského zákona.
Podnikatel svou činnost provozuje samostatně, vlastním jménem, na
vlastní odpovědnost a za účelem dosaţení zisku.

Podnikání
-

je to soustavná činnost vykonávaná podnikatelem nebo podnikem
vlastněným

-

činnost vykonávaná vlastním jménem a na vlastní zodpovědnost (riziko,
ujma) za účelem dosáhnutí zisku, tedy uspokojení vlastních potřeb.

Produkt

-

je hmotný statek, jeţ byl vytvořen spojením výrobních faktorů a prošel
výrobním procesem. Produkt je tedy výsledkem vyuţití potenciálu.

Potenciál

-

rozdíl mezi tím, co je (např. na trhu) a tím, co můţe nebo nemusí být
(např. dáno poznatky vědy, legislativou) – tedy je to pravděpodobná
změna, která vyvolává jednak odpor (konkurenci) ke změně, jednak je to
příleţitost k umocnění původního potenciálu nebo ke vzniku nového
potenciálu firmy.

Síť

-

vzájemné provázání firem v jakékoliv formě s jakýmkoliv účelem a nejen
na ekonomické bázi

-

jde o určité obecné označení „svazku“ firem

-

např. aliance, clustery, svazky, řetězce, kartely apod.

Synergie

-

v podnikání je takový stav podnikání, kdy se uvolňuje synergtický efekt

-

synergie představuje jakýsi cíl, kvůli němuţ dochází k síťovému
uspořádání

Synergický efekt

-

je to efekt (tzn. Změna potenciálu, výnosu, zisku) celku, který je obvykle
odlišný, neţ součet (souhrn) efektů částí onoho celku

Má tři podoby:
-

kladný efekt – efekt celku je větší neţ souhrn efektů jeho částí

-

záporný efekt – efekt celku je menší neţ souhrn efektů jeho částí

-

sterilní (nulový) efekt – efekt celku je roven souhrnu efektů částí

Cluster

-

jde o seskupení firem, svazky, shluky, hrozny apod.

-

clustery jsou výrobní sítě vzájemně závislých firem propojených mezi
sebou v rámci výrobního řetězce vytvářejícího případnou hodnotu
geograficky soustředěných odvětví či oborů

Intrapodnikání

-

jde ve své podstatě o projev atributů moci a podvolení poloţených na
základech podnikavosti a synergie. Jde tedy o specifický výraz moci firmy
(mocenské „pozice“) ve vnitřním a vnějším podnikatelském případě širším
prostředí. Proto konkurenceschopnost firmy nutno spojovat s pojmy moc,
podvolení, a tudíţ i s pojmem vnitřní podnikavost firmy.

Podnikatelský záměr

- Představuje základní kámen kaţdého podnikání, dává odpověď na

otázku, kam se podnik ubírá v kontextu dlouhodobého a střednědobého
vývoje. Uvádí nejvyšší cíl firmy – poslání, coţ je jasně definovaný hlavní
účel a smysl daného podnikání. Tento cíl je potom rozpracován do
různých oblastí, např. cíle z hlediska výkonnosti pracovníků, z hlediska
pozice na trhu. Má velký význam pro vznik a ţivot podniku, zvyšuje
šance podniku na přeţití, je nutnou podmínkou k získání úvěru.

SWOT analýza

- Analýza spočívá v rozboru a hodnocení současného stavu firmy (vnitřní

prostředí) a současné situace okolí firmy (vnější prostředí). Ve vnitřním
prostředí hledá a klasifikuje silné a slabé stránky firmy. Ve vnějším
prostředí hledá a klasifikuje příleţitosti a hrozby pro firmu.

-

SWOT je zkratkou jednotlivých součástí této analýzy:

S- strengths = silné vnitřní stránky podniku.
W - weaknesses = slabé vnitřní stránky podniku.
O - opportunities = příleţitosti podniku.
T - threats = ohroţení podniku.

Organizační struktury

- V praxi existuje 5 základních typů organizačních struktur:

liniová

(klasická), liniová s manaţerem, divizionální, maticová, síťová.

Podnikatelský plán

- Je rozvinutým projektem do procesní podoby a musí být jak z věcného

tak z časového hlediska

kontrolovatelný. V podnikatelském plánu musí

být obsaţeny klíčové instrumenty (technologické postupy, specialisté,
časové momenty apod.), které rozhodují o úspěšné realizaci projektu.

Personální plánování

- Jedná se o proces předvídaní, realizace opatření a stanovování cílů

v oblasti pohybu lidí do podniku, z podniku a uvnitř podniku, v oblasti
spojování pracovníků s pracovními úkoly v pravý čas, správném místě,
v oblasti formování pracovních týmů ,oblasti personálního a sociálního
rozvoje těchto lidí.

Marketingová typologie prostředí:

- Mikroprostředí (nejbliţší prostředí MSF – odběratele, dodavatele apod.)
- Mezzoprostředí (prostředí daného regionu, trhu ve vzdálenějším okolí)
- Makroprostředí (prostředí státu a širší souvislosti marketingu a

obchodu)

Podnikatelská typologie prostředí:

- Mikroprostředí (vnitřní prostředí firmy, kultura, klíma apod.)
- Mezzoprostředí (vnější relevantní prostředí regionu)
- Makroprostředí (prostředí státu a širší podmínky podnikání

Integrace:

- je proces spojování, kumulování či scelování

Živnost:

- je soustavná činnost provozovaná samostatně, vlastním jménem, na

vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku a za podmínek
stanovených ţivnostenským zákonem.

-

Ţivnostenský zákon rozlišuje ţivnosti podle skutečnosti, na základě
které můţe začít podnikání.

1. ohlašovací – jejich činnost je zahájena na základě ohlášení ţiv.
úřadu.
a) řemeslné – např. hodinářství, uzenářství, zednictví (musí být vyučen
v oboru, ukončenu stř. vzdělání v oboru apod.)
b) vázané - např. vyučování řízení automobilových vozidel (musí
splňovat zvláštní předpisy uvedené v ţiv. zákoně)
c) volné – ţivnosti s povahou např. obchodní (musí splnit všeobecné
podmínky)
2. koncesované – provozují se na základě koncese, kterou uděluje ţiv.
úřad a podnikání můţe začít nejdříve dnem doručení koncese. Majitel
koncese musí splňovat nároky na odbornou nebo morální způsobilost
(opravy, nákup, výroba a půjčování zbraní, taxisluţba).

-

Rozdělení ţivností a jednotlivé činnosti jsou uvedeny v přílohách
ţivnostenského zákona.

Lidský potenciál:
- Soustava dispozic a sklonů člověka k činnostem a k existenci vztahů,

které rozvíjejí jak lidské bytostné síly, tak zároveň společnost. Je
předpokladem ţivotních činností a vztahů lidí, jimiţ se jako jednotlivci i
sociální skupiny uplatňují ve společnosti a mění ji.

Etika v podnikání:

- Snaha o aplikaci etických zásad do podnikání, s cílem zlepšit

podnikatelskou praxi ve veškerých podnikatelských aktivitách

Podniková strategie

- Jedná se o připravenost podniku na budoucnost (dlouhodobé cíle,

jednotlivé strategické operace, reaguje na změnu okolí)

Mravnost

- Kvalita jednotlivce, který se v mravním posuzování a jednání orientuje k

dobru a můţe proto rozlišovat dobro a zlo

Konkurenceschopnost:

- Jádrem úspěchu či neúspěchu podniku. Rozhoduje o vhodnosti těch

činností podniku, které mohou přispět k jeho výkonnosti.

- Marketing MSF stojí na 4 pilířích konkurenceschopnosti:

•

Identita firmy

Identitou MSP se rozumí svébytnost, osobitost – projevení se vlastní
osobností podnikatele ve firmě. Velké korporace upevňují svou
identitu v podobě firemních hodnot, idejí, představ, designu, přístupů,
rituálů a symbolů. U korporací nabývá integrita transnacionálního
charakteru.
Odvozeným pojmem je integrita, která představuje vnitřní sloţku.
Znaky identity:
Ideje – osobité myšlenky a vize vystihující důvod existence firmy,
Design – estetické projevy vlastní osobitosti, logo, označení produktu,
vozy,
Reprezentační místo – lokalizace ideje a designu v prostoru,
Rituál – chování a jednání firmy, celá oblast public relations, klima
firmy,
Inovace – proces permanentních změn výše uvedených změn.

• Integrita

celistvost firmy ve funkcích, chování i v prostorových a časových
souvislostech

• Suverenita

schopnost a moţnost udrţovat svou svobodu podnikání

• Mobilita

schopnost a moţnost reagovat na vnitřní a vnější podněty

Mise:

- označovaná někdy přímo jako poslání
- vizi zformulujeme a sepíšeme a vznikne nám mise
- obsahuje navíc i pohled do minulosti firmy (proč firma vznikla). Při

konkretizování mise si můţeme klást otázky typu:

- Jaký je důvod naší existence? Jaký je základní smysl našeho bytí?
- Jaké závazky máme vůči různým zájmovým skupinám?
- Jaký důraz budeme klást na uspokojování potřeb jednotlivých

zájmových skupin?

- Co je jedinečného na našem podniku? Čím je náš podnik

výjimečný?

- Co se asi na našem podniku změní v průběhu budoucích 3-5 let?
- Kdo je naším hlavním zákazníkem, klientem, jaký je náš klíčový

segment?

Vize podnikání:

- Vizí rozumíme smysluplný a přitaţlivý obraz budoucnosti. Vize nám

vytyčuje směr strategie, je jakýmsi interním materiálem pro úzký okruh
lidí v podniku.

- Podniková vize označuje formulaci perspektivní orientace a hlavních cílů

podniku pro dlouhodobější horizont deseti a více let. Vize jsou tudíţ
myšlenky, které předbíhají svou dobu a musí mít motivující charakter.

- Znaky účinné vize:

-

Obraznost – popis budoucnosti.

-

Adresnost – oslovení zájmových skupin.

-

Uskutečnitelnost – reálnost dosaţitelnosti cílů.

-

Jednoznačnost – jasnost.

-

Flexibilita – schopnost reakce na vzniklé změny.

-

Srozumitelnost – snadná vysvětlitelnost.

Poslání podniku

- Poslání podniku vychází z podnikatelské vize, je soustředěné na

současnost, ale musí být propojeno na budoucnost, proto nemůţe
existovat bez vize a naopak. Poslání podniku je realizováno myšlenkou a
zdůvodňuje nám oprávněnost existence podniku a presentuje podnikové
aktivity.

- Poslání podniku je základní normou chování všech zaměstnanců

podniku, je základním záměrem podniku a má výrazný vnější informační
význam, je určeno pro veřejnou kontrolu.

- Poslání se mohou lišit nejen v širším či uţším pojetí, ale i v délce,

obsahu a přesnosti. Měl by:

- být pečlivě formulovaný s vyuţíváním přesných pojmů
- být dostatečně výmluvný, ale ne příliš rozsáhlý
- jasně presentovat podnik a jeho úsilí

Seznam použitých pramenů:

VEBER, J. – SRPOVÁ, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 1. vyd

Praha: Grada Publishing, 2005. 304 s. ISBN 80-247-1069-2

LUDVÍK, L. Rozvoj mikroregionálního podnikatelského prostředí. 1. vyd.

Jilešovice: MAJ, 2000. 124 s. ISBN 80-86458-03-2

moodle.vsb.cz

MIKOLÁŠ, Z. Podnikání a podnik B. 1. vyd. Ostrava: VŠP, 2006. 161 s.

ISBN 80-86764-54-0

MIKOLÁŠ, Z., PETERKOVÁ, J. Soudobá koncepce ekonomiky a

managementu podniku – studijní opora

Seznam příloh:

Část D:
Vymezení vstupních dat a informací, jejich zdrojů a
dostupnosti

www.businessinfo.cz
www.business.center.cz
www.ekonom.cz
moodle.vsb.cz
www.stomix.cz
www.justice.cz
- Z. Mikoláš – A. Folvarčná: Malá a střední firma (MAJ, Háj ve Sl. 2000)
- Z. Mikoláš: Podnikání a symergie. Ostrava: Repronis 2002
- Z. Mikoláš: Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku. Praha: Grada 2005.
- J.Veber, J.Srbková a kol.:Podnikání malé a střední firmy Praha(Grada
2005)
- J. Fotr a I. Souček:Podnikatelský záměr a investiční rozhodování (Grada
publishing,a.s. 2005)
- Kolektiv autorů VŠE:Podnikání v malé a střední firmě (VŠE Praha 1999)

- R.D. Hisrich a M.P. Peters: Zaloţení a řízení nového podniku
(Praha,Victoria Publishing 1996)
- L. Ludvík: Rozvoj mikroregionálního podnikatelského prostředí (MAJ, Háj
ve Slezsku 2000)
- K. Havlíček – M. Kašík: Marketingové řízení malých a středních podniků
(Praha, Management Press 2005)
- L. Vodáček a O. Vodáčková: Malé a střední podniky: konkurence a aliance
v Evropské unii
- E. Kislingerová: Chování podniku v globalizujícím se prostředí. Praha:
C.H.Beck 2005
- L. Vodáček – O. Vodáčková: Management – teorie a praxe pro 90. léta.
Praha: Management Press 1996.
- interní dokumenty společnosti STOMIX, spol. s r.o.

Seznam použitých pramenů:
Seznam příloh:

Část E:

Postup řešení úkolu – analýza, syntéza, propočty, grafy apod.

ANALYTICKÁ FÁZE:

charakteristika hlavní, základních (produktivní a neproduktivní),
odvozených (dílčích) funkcí firmy pro roky 2008, 2009 a 2010

Hlavní funkce
mezi hlavní činnosti společnosti patří následující útvary:

▪

vývoj stavebních hmot

▪

výroba stavebních hmot

▪

prodej

▪

koupě zboţí za účelem prodeje

filozofie podnikání

Český výrobce, evropská kvalita, značka s lidskou tváří

Společnost STOMIX se jiţ od svého zaloţení opírá o výrobní strategii
postavenou na kvalitních zateplovacích systémech (ETICS). Této kvalitě
podřídila nejen přísný výběr dodavatelů surovin, výstupní kontrolu, výzkum
a vývoj, nové výrobní technologie, ale hlavně celou organizaci společnosti. V
případě zateplovacích systémů hraje důleţitou roli i samotná aplikace,
respektive profesionalita stavební firmy, která toto zateplování provádí. Proto
všichni zákazníci od naší společnosti dostanou nejen samotný výrobek, ale
hlavně odborný servis a bezplatnou pomoc při samotné realizaci. O tom, ţe
tato cesta pomáhá zákazníkům ušetřit daleko více nákladů vloţených do
vytápění neţ neodborný nákup ve stavebninách, není třeba dále hovořit.

Aby zákazníci mohli být spokojeni v co nejkratším čase, vybudovala
společnost STOMIX rozsáhlou obchodní síť vybavenou vlastními
dobarvovacími zařízeními. V těchto obchodních společnostech jsou
zákazníkům k dispozici také servisní technici a obchodní zástupci, kteří rádi
pomohou při rozhodování kaţdému zákazníkovi.



důleţitost leţí na spokojeném zákazníkovi



zákazník je spokojený při dobrém výběru realizační firmy a kvalitního

materiálu, který společnost STOMIX produkuje



potřeby zákazníků společnosti STOMIX jsou pro firmu klíčovými

články v rozhodujících situacích a vývoje společnosti



základem kvalitně poskytovaných informací o kvalitních výrobcích

jsou proškolení zaměstnanci, kteří jsou dostatečně motivováni a
proškoleni, aby věděli, jak správně a věcně informovat zákazníka



snaţí se podnikat bez jakéhokoliv dopadu na ţivotní prostředí



společnost poskytuje ke svým kvalitním materiálům i doplňující

sluţby, aby materiál byl kvalitně aplikován – školení a kontroly na
stavbách (bezplatně)

identita



síla společnosti STOMIX, spol. s r.o. spočívá v tom, ţe je jediným

českým výrobcem kompletního zateplovacího systému a to

s evropskou kvalitou a značkou s lidskou tváří



logo společnosti (viz. www.stomix.cz)



etický kodex společnosti



poslání společnosti najdeme v udrţení dlouhodobých a kvalitních

partnerských vztahu s realizačními partnery (realizační firmy)



poslání společnosti je sledovat zákazníky a maximálně se snaţit o

vstřícnost a rychlost při řešení té dané situace



profesionalita a kvalifikovanost zaměstnanců je zaručena společností

pravidelným proškolováním a namátkovou kontrolou znalostí
zaměstnanců a důkladným výběrovým řízením nových zaměstnanců



kvalitní materiál

vize společnosti



„Chceme být významným evropským dodavatelem zateplovacích a

stavebních systémů.“



„Naší předností je poradenství a servis.“

poslání společnosti



dynamický růst společnosti



respekt k zákazníkům a zaměstnancům



rozvoj lidí

Základní funkce

Pod útvar vývoje stavebních hmot patří laboratoř s testovacím místem, kde
je jeden vedoucí. Vedoucí a jeho tři spolupracovníci usilovně pracují na
zdokonalování materiálu a kontrolování kvality vyrobeného materiálu.

Útvar výrobu stavebních hmot se člení na části získávání přírodních

materiálů, laboratoř s testovacím místem a výroba (míchárna a
barvírna).

Útvar prodeje se člení na nákup, odbyt, logistiku, controlling (účetnictví

apod.), reklamace a marketing. Kaţdý z těchto podútvarů má minimálně
jednoho zodpovědnéh vedoucího.

Útvar koupě zboží za účelem prodeje se dělí na nákup a logistiku. Tyto
podútvary zabezpečují objednání např. polystyrenu či vaty u dodavatele a
následně řeší jeho přepravu od dodavatele k zákazníkovi.

produktivní funkce



technologické jádro – podnik vyrábí omítkoviny, kamínky pro soklové

části domů, fasádní barvy a barvy do interiéru a exteriéru aj. O tuto
oblast se stará výroba (míchárna a barvírna)



logistická funkce – nákup materiálu za účelem prodeje a distribuce

vlastních výrobků, které jsou zmíněné v technickém jádru a také
údrţba strojů potřebných pro výrobu apod.



reprodukční funkce – dělení materiálu pro vlastní potřebu (distribuce

materiálu pro další zpracování do obchodních sítí) a pro zákazníky

(hotové vlastní výrobky, které se distribuují přímo zákazníkovi); dále
zde patří organizování školení přednášek pro zaměstnance (rozvoj
lidského potenciálu), kteří pracují na základě obeznámení s normami
(např. normy pro výrobu apod.)



obslužné a pomocné funkce – dobarvování omítkovin a barev do

odstínu vybraného zákazníkem



doplňková funkce – zkoušení materiálu bez úřední kontroly, ale pro

vlastní jistotu a laboratorní řešení reklamací

neproduktivní a ostatní funkce



informační funkce – marketing a reklama materiálů společnosti pro

širokou veřejnost



controlling – vedení účetnictví, potřebné administrativy a potřebných

dalších reportů a dokumentů



management a organizování – vedení společnosti a rozdělení funkcí

jednotlivým vedoucím ve společnosti



ekologické funkce – podpora ochrany ţivotního prostředí

přiřazení potenciálů firmy k jednotlivým funkcím a jejich rozčlenění na
vnější a vnitřní

Pro zhodnocení vnitřních a vnějších funkcí jsme si zvolili níţe uvedenou
škálu:

Pro silné stránky a příležitosti společnosti

4 = extrémně silná

3 = velmi silná

2 = silná

1 = docela silná

Pro slabé stránky a hrozby společnosti

-4 = extrémně slabá

-3 = velmi slabá

-2 = slabá

-1 = docela slabá

Rok 2008
SWOT analýzu, která obsahuje silné a slabé stránky, příleţitosti a ohroţení
společnosti najdeme v příloze č. 6
Bodové ohodnocení potenciálu společnosti najdeme v příloze č. 7, 8.

Rok 2009
SWOT analýzu, která obsahuje silné a slabé stránky, příleţitosti a ohroţení
společnosti najdeme v příloze č 9.
Bodové ohodnocení potenciálu společnosti najdeme v příloze č. 10, 11.

V roce 2009 předpokládáme, ţe se začnou projevovat dopady finanční krize
na podniky a společnost. A podnik kvůli sníţení nákladů bude nucen učinit
reorganizaci zaměstnanců. Odchod některých zaměstnanců pomohlo firmě

Seznam použitých pramenů:
Seznam příloh:

Příloha č. 6 – SWOT analýza a její bodové ohodnocení pro rok 2008
Příloha č. 7 – udělení vah funkcím a bodové ohodnocení potenciálu pro rok
2008
Příloha č. 8 – výpočet absolutní (součet absolutních hodnot) a relativní
(prostý součet kladných a záporných hodnot) hodnoty potenciálu firmy pro
rok 2008
Příloha č. 9 – SWOT analýza a její bodové ohodnocení pro rok 2009
Příloha č. 10 – udělení vah funkcím a bodové ohodnocení potenciálu pro rok
2009

sníţit alespoň částečně náklady, ale bude potřebné.

Vnitřní funkce:
Předpokládáme, ţe i přes finanční krizi na trhu se firmě podaří získat nové
zákazníky a tím rozšířit své portfolio zákazníků a udělat si kvalitní základ
pro odběry materiálu v dalších letech. Myslíme si, ţe se společnost udrţí na
trhu, i kdyţ z daleko menšími trţbami jako v minulém roce z důvodu
hospodářské krize. Dále předpokládáme, ţe cena některých druhů materiálu
poklesne z důvodů finanční krize. Firma se pokusí sniţováním ceny
motivovat zákazníky a to i ty potencionální, aby kupovali výrobky, které
firma nabízí.

Vnější sluţby:
Předpokládáme, ţe se zpomalí růst trhu ve všech různých oblastech a to
včetně stavebnictví. V důsledku odchodu několika pracovníků, se firma
bude muset potýkat s náborem nových zaměstnanců a reorganizaci těch
stávajících.

Rok 2010
SWOT analýzu, která obsahuje silné a slabé stránky, příleţitosti a ohroţení
společnosti najdeme v příloze č. 12.
Bodové ohodnocení potenciálu společnosti najdeme v příloze č. 13, 14.
V tomto roce očekáváme částečné oţivení a vyčistění trhu a hlavně
neprohlubování krize z předchozích let.

Vnitřní funkce:
Předpokládáme, ţe firma se udrţí na trhu a díky oţivení trhu by mohl zastat
lepší pozici na základě zmizení menších konkurentů, kteří se na trhu
neudrţeli. Další příleţitostí bude získání nových zákazníků od konkurence,
která se na trhu neudrţela, apod.

Vnější funkce:
Předpokládáme, ţe se trh začne oţivovat, a firma rozšíří své působení na
trhu ve své oblasti. Předpokládáme, ţe firma vhodně dle svých představ a
moţností trhu reorganizovala strukturu zaměstnanců.

Příloha č. 11 – výpočet absolutní (součet absolutních hodnot) a relativní
(prostý součet kladných a záporných hodnot) hodnoty potenciálu firmy pro
rok 2009
Příloha č. 12 – SWOT analýza a její bodové ohodnocení pro rok 2010
Příloha č. 13 – udělení vah funkcím a bodové ohodnocení potenciálu pro rok
2010
Příloha č. 14 – výpočet absolutní (součet absolutních hodnot) a relativní
(prostý součet kladných a záporných hodnot) hodnoty potenciálu firmy pro
rok 2010
Příloha č. 15 – rozdělení potenciálu podniku na U, VP a SP a přepočet
podmínek dynamiky celkového potenciálu pro podniky 2008 – 2009
Příloha č. 16 – rozdělení potenciálu podniku na U, VP a SP a přepočet
podmínek dynamiky celkového potenciálu pro podniky 2009 – 2010
Příloha č. 17 – výběr důleţitých potenciálů pro jednotlivé funkce a jejich
individuální ocenění pro rok 2008
Příloha č. 18 – Incidenční matice pro rok 2008 – 2010
Příloha č. 19 – Síťový graf pro rok 2008
Příloha č. 20 – výběr důleţitých potenciálů pro jednotlivé funkce a jejich
individuální ocenění pro rok 2009
Příloha č. 21 – Síťový graf pro rok 2009
Příloha č. 22 – výběr důleţitých potenciálů pro jednotlivé funkce a jejich
individuální ocenění pro rok 2010
Příloha č. 23 – Síťový graf pro rok 2010

Část F:

Popis a zdůvodnění výsledků řešení úkolu

Analytická fáze:
Rok 2008: Celkový potenciál společnosti má hodnotu 245, orientace sil je
kladná, to znamená, ţe převládají silné stránky a příleţitosti, má hodnotu
85. Teda relativní orientace potenciálu se podílí 34, 69 % na celkovém
potenciálu.
Rok 2009: I v tomto roce nám vyšlo kladné vektorové silové pole s hodnotou
135, a teda převládající silné stránky a příleţitosti. Hodnota celkového
potenciálu je 255 a podíl relativní orientace na celkovém potenciálu je
52,94 %.
Příčnou mírného poklesu podílu relativní orientace na celkovém potenciálu
je dle našeho týmu finanční krize a jej dopady na podnikatelské prostředí v
ČR.
Rok 2010: Celkový potenciál společnosti má hodnotu 258, orientace sil je
kladná, to znamená, ţe převládají silné stránky a příleţitosti, má hodnotu
152. Teda relativní orientace potenciálu se podílí 58,91 % na celkovém
potenciálu.

Syntetická a synkretická fáze

Kritická rozvojová linie potenciálu:

je nejvyšší relativní hodnota =

2(4)+7(3)=7

Kritická obranná linie potenciálu:

je nejniţší relativní hodnota =

10(-3)=-3

Nejvyšší možná linie potenciálu:

nejvyšší absolutní hodnota =

3(4)+5(4)+8(4)+10(3)=15

Kritická rozvojová linie potenciálu:

je nejvyšší relativní hodnota =

2(4)+7(3)=7

Kritická obranná linie potenciálu:

je nejniţší relativní hodnota =

10(-3)=-3

Nejvyšší možná linie potenciálu:

nejvyšší absolutní hodnota =

3(4)+5(3)+8(4)+10(3)=14

Kritická rozvojová linie potenciálu:

je nejvyšší relativní hodnota =

2(4)+7(3)=7

Kritická obranná linie potenciálu:

je nejniţší relativní hodnota =

10(-3)=-3
6(-3)+8(4)+11(-4)=-3

Nejvyšší možná linie potenciálu:

nejvyšší absolutní hodnota =

3(4)+5(2)+8(4)+10(3)=13

Seznam použitých pramenů:
Seznam příloh:

Část G:

Závěr k řešenému úkolu – shrnutí, efekty, rizika a podmínky
pro platnost výsledků řešení (ad F)

Na základě všech řešených úloh, které jsme řešili v této seminární práci a

jejich výsledků za roky 2008 – 2010 se domníváme, ţe firma má značný

potenciál pro pokračování ve své podnikatelské činnosti.

Převaţují silné stránky a příleţitostmi, coţ je kladný potenciál společnosti,

který u naší společnosti můţe zobrazovat kvalitní výrobky a k nim

dodatečné sluţby, které společnost zákazníkům nabízí.

Ve všech třech sledovaných rocích společnost dosáhla kladnou

vektorovou orientaci silového pole. Podnik je jediným ryze českým

dodavatelem materiálu pro zateplování jak rodinných tak i panelových

domů. Podnik by se měl jako zatím jediný český výrobce udrţet na trhu.

Dynamika potenciálu však uţ nevyhovovala uvedené podmínce, a to ani

v jednom roku. To znamená, ţe nemá zajištěnou poţadovanou dynaiku

transformace společnosti.

Kaţdá firma má svoje slabé stránky a ohroţení a jinak to snad ani nejde.

Na základe síťového grafu jsme zjistili, plno faktů, které jsou z těchto gafů

lehce čitelné (viz. přílohy).

V případě, ţe by snad jakýkoli podnik včetně toho námi vybraného začal

ztrácet kvalitu a velikost svého kladného potenciálu, mohlo by to mít aţ

fatální následky. Mohlo by totiţ dojít k existenčním problémům.

Rizikem pro naší společnost můţe nově být i vstup nového konkurenta na

trh výrobků a sluţeb popřípadě změna podnikatelského prostředí (tzn.

politika státu, atd.)

Seznam použitých pramenů:
Seznam příloh:

Programovou náplň předmětu schválil garant předmětu: Prof. Ing. Zdeněk Mikoláš, CSc.

Příloha č. 1 – organizační struktura společnosti

Příloha č. 2 – výkaz zisku a ztrát z roku 2008

Příloha č. 3 – rozvaha z roku 2008

Příloha č. 4 – výnosy společnosti v roce 2008

Příloha č. 5 – certifikáty společnosti

Příloha č. 6 – SWOT analýza a její bodové ohodnocení pro rok 2008

Vnitřní funkce

Silné stránky společnosti:

Bodové ohodnocení:

vysoká kvalita výrobků

3

krátká dodací lhůta

4

výroba na zakázku

4

moderní technologické vybavení

3

odbornost prodejců (obchodníků)

2

vlastní prostory pro provoz

1

Slabé stránky společnosti

Bodové ohodnocení:

jazyková vybavenost zaměstnanců

-2

špatná interní komunikace

-4

vysoká cena výrobků oproti konkurenci

-3

malé povědomí o firmě

-3

Vnější funkce

Příležitosti společnosti

Bodové ohodnocení:

růst trhu

2

dotace od státu a Evropské unie pro
zákazníky

3

stavební boom

2

kvalita doprovodných sluţeb od společnosti

4

nový výrobek srovnatelný s konkurencí

3

Ohrožení společnosti

Bodové ohodnocení:

aktivity konkurence

-3

růst nákladů na práci

-2

nesolventnost zákazníků

-3

změna daňové sazby (např. růst pohonných
hmot)

-2

Příloha č. 7 – udělení vah funkcím a bodové ohodnocení potenciálu pro
rok 2008

Bodové

ohodnocení

potenciálu

pro rok

2008

P

říl

ež

ito

st

rů

st

t

rhu

d

ot

ac

e

od

EU

a

st

át

u

st

av

eb

ní

b

oo

m

k

va

lit

a

d

op

ro

vo

d

ný

ch

slu

ţeb

no

vý

výr

ob

ek

O

h

ro

žen

í

ak

tivit

y

k

onk

u

rence

rů

st

nák

lad

ů

na

p

rác

i

neso

lvent

no

st

zák

azní

k

ů

změn

d

aňo

vé

sa

zb

y

(n

ap

ř.

r

ů

st

ce

n

p

oho

nn

ých

hmo

t)

Silné
stránky

vysoká
kvalita
výrobků

3+2

3+3

3+2

3+4

3+3

3+(-3)

3+(-2)

3+(-3)

3+(-2)

krátká
dodací lhůta

4+2

4+3

4+2

4+4

4+3

4+(-3)

4+(-2)

4+(-3)

4+(-2)

výroba na
zakázku

4+2

4+3

4+2

4+4

4+3

4+(-3)

4+(-2)

4+(-3)

4+(-2)

moderní
technologie
vybavení

3+2

3+3

3+2

3+4

3+3

3+(-3)

3+(-2)

3+(-3)

3+(-2)

odbornost
prodejců

2+2

2+3

2+2

2+4

2+3

2+(-3)

2+(-2)

2+(-3)

2+(-2)

vlastní
prostory pro
provoz

1+2

1+3

1+2

1+4

1+3

1+(-3)

1+(-2)

1+(-3)

1+(-2)

Slabé
stránky

jazyková
vybavenost
zaměstnanců

-2+2

-2+3

-2+2

-2+4

-2+3

-2+(-3)

-2+(-2) -2+(-3)

-2+(-2)

interní
komunikace

-4+2

-4+3

-4+2

-4+4

-4+3

-4+(-3)

-4+(-2) -4+(-3)

-4+(-2)

vysoká cena

-3+2

-3+3

-3+2

-3+4

-3+3

-3+(-3)

-3+(-2) -3+(-3)

-3+(-2)

malé
povědomí o
firmě

-3+2

-3+3

-3+2

-3+4

-3+3

-3+(-3)

-3+(-2)

-3+(3)

-3+(-2)

Suma

25

35

25

45

35

- 25

- 15

- 25

- 15

Příloha č. 8 - výpočet absolutní (součet absolutních hodnot) a relativní
(prostý součet kladných a záporných hodnot) hodnoty potenciálu firmy
pro rok 2008

Stanovení podnikového potenciálu pomocí 3 ukazatelů

orientace sil – vektorové silové pole

VSP = 25 + 35 + 25 + 45 + 35 – 25 – 15 – 25 – 15 = 85

globální váha silového pole – celkový potenciál firmy

GVSP = 25 + 35 + 25 + 45 + 35 + 25 + 15+ 25 + 15 = 245

relativní orientace silového pole

ROSP = VSP/GVSP
ROSP = 85/245 * 100
ROSP =34, 69 %

Příloha č. 9 - SWOT analýza a její bodové ohodnocení pro rok 2009

Vnitřní funkce

Silné stránky společnosti:

Bodové ohodnocení:

vysoká kvalita výrobků

3

krátká dodací lhůta

4

výroba na zakázku

4

moderní technologické vybavení

3

odbornost prodejců (obchodníků)

2

vlastní prostory pro provoz

2

Slabé stránky společnosti

Bodové ohodnocení:

jazyková vybavenost zaměstnanců

-2

špatná interní komunikace

-3

vysoká cena výrobků oproti konkurenci

-3

malé povědomí o firmě

-3

Vnější funkce

Příležitosti společnosti

Bodové ohodnocení:

růst trhu

3

dotace od státu a Evropské unie pro
zákazníky

3

stavební boom

3

kvalita doprovodných sluţeb od společnosti

4

nový výrobek srovnatelný s konkurencí

3

Ohrožení společnosti

Bodové ohodnocení:

aktivity konkurence

-3

růst nákladů na práci

-1

nesolventnost zákazníků

-3

změna daňové sazby (např. růst pohonných
hmot)

-2

Příloha č. 10 – udělení vah funkcím a bodové ohodnocení potenciálu
pro rok 2009

Bodové

ohodnocení

potenciálu

pro rok

2008

P

říl

ež

ito

st

rů

st

t

rhu

d

ot

ac

e

od

EU

a

st

át

u

st

av

eb

ní

b

oo

m

k

va

lit

a

d

op

ro

vo

d

ný

ch

slu

ţeb

no

vý

výr

ob

ek

O

h

ro

žen

í

ak

tivit

y

k

onk

u

rence

rů

st

nák

lad

ů

na

p

rác

i

neso

lvent

no

st

zák

azní

k

ů

změn

d

aňo

vé

sa

zb

y

(n

ap

ř.

r

ů

st

ce

n

p

oho

nn

ých

hmo

t)

Silné
stránky

vysoká
kvalita
výrobků

3+3

3+3

3+3

3+4

3+3

3+(-3)

3+(-1)

3+(-3)

3+(-2)

krátká
dodací lhůta

4+3

4+3

4+3

4+4

4+3

4+(-3)

4+(-1)

4+(-3)

4+(-2)

výroba na
zakázku

4+3

4+3

4+3

4+4

4+3

4+(-3)

4+(-1)

4+(-3)

4+(-2)

moderní
technologie
vybavení

3+3

3+3

3+3

3+4

3+3

3+(-3)

3+(-1)

3+(-3)

3+(-2)

odbornost
prodejců

2+3

2+3

2+3

2+4

2+3

2+(-3)

2+(-1)

2+(-3)

2+(-2)

vlastní
prostory pro
provoz

2+3

2+3

2+3

2+4

2+3

2+(-3)

2+(-1)

2+(-3)

2+(-2)

Slabé
stránky

jazyková
vybavenost
zaměstnanců

-2+3

-2+3

-2+3

-2+4

-2+3

-2+(-3)

-2+(-1) -2+(-3)

-2+(-2)

interní
komunikace

-3+3

-3+3

-3+3

-3+4

-3+3

-3+(-3)

-3+(-1) -3+(-3)

-3+(-2)

vysoká cena

-3+3

-3+3

-3+3

-3+4

-3+3

-3+(-3)

-3+(-1) -3+(-3)

-3+(-2)

malé
povědomí o
firmě

-3+3

-3+3

-3+3

-3+4

-3+3

-3+(-3)

-3+(-1)

-3+(3)

-3+(-2)

Suma

37

37

37

47

37

- 23

- 3

- 21

- 13

Příloha č. 11 - výpočet absolutní (součet absolutních hodnot) a relativní
(prostý součet kladných a záporných hodnot) hodnoty potenciálu firmy
pro rok 2009

Stanovení podnikového potenciálu pomocí 3 ukazatelů

orientace sil – vektorové silové pole

VSP = 37 + 37 + 37 + 47 + 37 – 23 – 3 – 21 – 13 = 135

globální váha silového pole – celkový potenciál firmy

GVSP = 37 + 37 + 37 + 47 + 37 + 23 + 3+ 21 + 13 = 255

relativní orientace silového pole

ROSP = VSP/GVSP
ROSP = 135/255 * 100
ROSP =52, 94 %

Příloha č. 12 - SWOT analýza a její bodové ohodnocení pro rok 2010

Vnitřní funkce

Silné stránky společnosti:

Bodové ohodnocení:

vysoká kvalita výrobků

4

krátká dodací lhůta

4

výroba na zakázku

4

moderní technologické vybavení

3

odbornost prodejců (obchodníků)

2

vlastní prostory pro provoz

3

Slabé stránky společnosti

Bodové ohodnocení:

jazyková vybavenost zaměstnanců

-2

špatná interní komunikace

-2

vysoká cena výrobků oproti konkurenci

-2

malé povědomí o firmě

-3

Vnější funkce

Příležitosti společnosti

Bodové ohodnocení:

růst trhu

2

dotace od státu a Evropské unie pro
zákazníky

3

stavební boom

2

kvalita doprovodných sluţeb od společnosti

4

nový výrobek srovnatelný s konkurencí

4

Ohrožení společnosti

Bodové ohodnocení:

aktivity konkurence

-3

růst nákladů na práci

-2

nesolventnost zákazníků

-4

změna daňové sazby (např. růst pohonných
hmot)

-2

Příloha č. 13 – udělení vah funkcím a bodové ohodnocení potenciálu
pro rok 2010

Bodové

ohodnocení

potenciálu

pro rok

2008

P

říl

ež

ito

st

rů

st

t

rhu

d

ot

ac

e

od

EU

a

st

át

u

st

av

eb

ní

b

oo

m

k

va

lit

a

d

op

ro

vo

d

ný

ch

slu

ţeb

no

vý

výr

ob

ek

O

h

ro

žen

í

ak

tivit

y

k

onk

u

rence

rů

st

nák

lad

ů

na

p

rác

i

neso

lvent

no

st

zák

azní

k

ů

změn

d

aňo

vé

sa

zb

y

(n

ap

ř.

r

ů

st

ce

n

p

oho

nn

ých

hmo

t)

Silné
stránky

vysoká
kvalita
výrobků

4+2

4+3

4+2

4+4

4+4

4+(-3)

4+(-2)

4+(-4)

4+(-2)

krátká
dodací lhůta

4+2

4+3

4+2

4+4

4+4

4+(-3)

4+(-2)

4+(-4)

4+(-2)

výroba na
zakázku

4+2

4+3

4+2

4+4

4+4

4+(-3)

4+(-2)

4+(-4)

4+(-2)

moderní
technologie
vybavení

3+2

3+3

3+2

3+4

3+4

3+(-3)

3+(-2)

3+(-4)

3+(-2)

odbornost
prodejců

2+2

2+3

2+2

2+4

2+4

2+(-3)

2+(-2)

2+(-4)

2+(-2)

vlastní
prostory pro
provoz

3+2

3+3

3+2

3+4

3+4

3+(-3)

3+(-2)

3+(-4)

3+(-2)

Slabé
stránky

jazyková
vybavenost
zaměstnanců

-2+2

-2+3

-2+2

-2+4

-2+4

-2+(-3)

-2+(-2) -2+(-4)

-2+(-2)

interní
komunikace

-2+2

-2+3

-2+2

-2+4

-2+4

-2+(-3)

-2+(-2) -2+(-3)

-2+(-2)

vysoká cena

-2+2

-2+3

-2+2

-2+4

-2+4

-2+(-3)

-2+(-2) -2+(-4)

-2+(-2)

malé
povědomí o
firmě

-3+2

-3+3

-3+2

-3+4

-3+4

-3+(-3)

-3+(-2)

-3+(4)

-3+(-2)

Suma

31

41

31

51

51

- 19

- 3

- 28

- 3

Příloha č. 14 - výpočet absolutní (součet absolutních hodnot) a relativní
(prostý součet kladných a záporných hodnot) hodnoty potenciálu firmy
pro rok 2010

Stanovení podnikového potenciálu pomocí 3 ukazatelů

orientace sil – vektorové silové pole

VSP = 31 + 41 + 31 + 51 + 51 – 19 – 3 – 28 – 3 = 152

globální vha silového pole – celkový potenciál firmy

GVSP = 31 + 41 + 31 + 51 + 51 + 19 + 3+ 28 + 3 = 258

relativní orientace silového pole

ROSP = VSP/GVSP
ROSP = 152/258 * 100
ROSP =58,91 %

Příloha č. 15 – Rozdělení potenciálu podniku na U, VP a SP a přepočet
podmínek dynamiky celkového potenciálu pro roky 2008 – 2009

Výpočet dynamiky potenciálu pro porovnaní roků 2008 a 2009.
Rok

VSP

GVSP = PC

ROSP

0 – 2008

85

245

34,69 %

1 – 2009

135

255

52,94 %

stabilizovaný potenciál SP0 = 255 – 245 = 10

2 – (10/245) = 2 – 0,0408 = 1,96. KPC1 = 255/245 = 1,041

1,041 < 1,96 podmínka dynamiky potenciálu není splněna. Není

zajištěná poţadovaná dynamika transformace firmy.

Příloha č. 16 - Rozdělení potenciálu podniku na U, VP a SP a přepočet
podmínek dynamiky celkového potenciálu pro roky 2009 – 2010

Výpočet dynamiky potenciálu pro porovnaní roků 2008 a 2009.
Rok

VSP

GVSP = PC

ROSP

0 – 2009

135

255

52,94 %

1 – 2010

152

258

58,91 %

stabilizovaný potenciál SP0 = 258 – 255 = 3

2 – (3/255) = 2 – 0,0118 = 1,988. KPC1 = 258/255 = 1,012

1,012 < 1,988 podmínka dynamiky potenciálu není splněna. Není

zajištěná poţadovaná dynamika transformace firmy.

Příloha č. 17 – výběr důležitých potenciálů pro jednotlivé funkce a jejich
individuální ocenění pro rok 2008

Důležité potenciály

Silné stránky

Slabé

stránky

Příležitosti

Ohrožení

vysoká kvalita výrobků

3

krátká dodací lhůta

4

výroba na zakázku

4

jazyková vybavenost
zaměstnanců

-2

interní komunikace

-4

malé povědomí o firmě

-3

dotace od státu a EU

3

kvalita doprovodných
sluţeb

4

nový výrobek srovnatelný
s konkurencí

3

konkurence

-3

nesolventnost zákazníků

-3

změna daňové sazby

-2

Příloha č. 18 – Incidenční matice pro rok 2008 - 2010

čísl

o

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Vzájemné

ovlivnění

jednotlivých

silných

a slabých

stránek,

příležitostí a

ohrožení

vyso

k

á

k

va

lit

a

výr

ob

k

ů

k

rát

k

á

d

od

ací

lh

ů

ta

výr

ob

a

n

a

zak

ázk

u

jazy

k

ová

vy

b

av

eno

st

zaměs

tn

an

ců

in

ter

n

í

k

om

u

n

ik

ac

e

malé

p

ov

ěd

omí

o

fir

mě

d

ot

ace

o

d

st

át

u

a

E

U

k

va

lit

a

d

op

ro

vo

d

n

ých

sl

u

ţe

b

n

ový

sr

ovnat

elný

výr

ob

ek

k

on

k

u

rence

n

es

ol

ve

n

tn

ost

zák

azn

ík

ů

změna

d

aňo

vé

sa

zb

y

1

vysoká

kvalita

výrobků

-

x

x

x

x

x

2

krátká dodací

lhůta

x

-

x

x

x

x

x

x

x

x

x

3

výroba na
zakázku

x

x

-

x

x

x

x

x

x

x

x

4

jazyková

vybavenost
zaměstnanců

x

x

x

-

x

x

x

x

x

x

5

interní

komunikace

x

x

x

x

-

x

x

x

x

6

malé

povědomí o

firmě

x

x

x

x

x

-

x

x

x

x

7

dotace od

státu a EU

x

x

x

x

x

x

-

x

x

x

x

8

kvalita

doprovodných

sluţeb

x

x

x

x

x

x

x

-

x

x

x

9

nový výrobek

srovnatelný s

konkurencí

x

x

x

x

x

x

x

x

-

x

x

10

konkurence

x

x

x

x

x

x

x

x

x

-

x

x

11

nesolventnost
zákazníků

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

-

x

12

změna

daňové sazby

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

-

Příloha č. 19 – síťový graf pro rok 2008

Koncový potenciál

Počáteční potenciál

Uzlový potenciál

Výpočet linií potenciálu:
V relativní hodnotě:
2(4)+7(3)=7
8(4)+10(-3)=1
6(-3)+8(4)+11(-3)=-2
8(4)=4
8(4)=4

3(4)+5(-4)+8(4)+10(-3)=1
5(-4)=-4
7(3)=3
10(-3)=-3
10(-3)=-3
10(-3)=-3

V absolutní hodnotě:
2(4)+7(3)=7
8(4)+10(3)=7
6(3)+8(4)+11(3)=10

1 (3)

5 (-4)

2 (4)

6 (-3)

9 (3)

4 (-2)

7 (3)

3 (4)

8 (4)

10 (-3)

12 (-2)

11 (-3)

8(4)=4
8(4)=4

3(4)+5(4)+8(4)+10(3)=15
5(4)=4
7(3)=7
10(3)=3
10(3)=3
10(3)=3

Kritická rozvojová linie potenciálu:

je nejvyšší relativní hodnota =

2(4)+7(3)=7

Kritická obranná linie potenciálu:

je nejniţší relativní hodnota =

10(-3)=-3

Nejvyšší možná linie potenciálu:

nejvyšší absolutní hodnota =

3(4)+5(4)+8(4)+10(3)=15

Příloha č. 20 - výběr důležitých potenciálů pro jednotlivé funkce a
jejich individuální ocenění pro rok 2009

Důležité potenciály

Silné stránky

Slabé

stránky

Příležitosti

Ohrožení

vysoká kvalita výrobků

3

krátká dodací lhůta

4

výroba na zakázku

4

jazyková vybavenost
zaměstnanců

-2

interní komunikace

-3

malé povědomí o firmě

-3

dotace od státu a EU

3

kvalita doprovodných
sluţeb

4

nový výrobek srovnatelný
s konkurencí

3

konkurence

-3

nesolventnost zákazníků

-3

změna daňové sazby

-2

Příloha č. 21 – síťový graf pro rok 2009

Koncový potenciál

Počáteční potenciál

Uzlový potenciál

Výpočet linií potenciálu:
V relativní hodnotě:
2(4)+7(3)=7
8(4)+10(-3)=1
6(-3)+8(4)+11(-3)=-2
8(4)=4
8(4)=4

3(4)+5(-3)+8(4)+10(-3)=2
5(-3)=-3
7(3)=3
10(-3)=-3
10(-3)=-3
10(-3)=-3

V absolutní hodnotě:
2(4)+7(3)=7
8(4)+10(3)=7
6(3)+8(4)+11(3)=10

1 (3)

5 (-3)

2 (4)

6 (-3)

9 (3)

4 (-2)

7 (3)

3 (4)

8 (4)

10 (-3)

12 (-2)

11 (-3)

8(4)=4
8(4)=4

3(4)+5(3)+8(4)+10(3)=14
5(3)=3
7(3)=7
10(3)=3
10(3)=3
10(3)=3

Kritická rozvojová linie potenciálu:

je nejvyšší relativní hodnota =

2(4)+7(3)=7

Kritická obranná linie potenciálu:

je nejniţší relativní hodnota =

10(-3)=-3

Nejvyšší možná linie potenciálu:

nejvyšší absolutní hodnota =

3(4)+5(3)+8(4)+10(3)=14

Příloha č. 22 - výběr důležitých potenciálů pro jednotlivé funkce a
jejich individuální ocenění pro rok 2010

Důležité potenciály

Silné stránky

Slabé

stránky

Příležitosti

Ohrožení

vysoká kvalita výrobků

4

krátká dodací lhůta

4

výroba na zakázku

4

jazyková vybavenost
zaměstnanců

-2

interní komunikace

-2

malé povědomí o firmě

-3

dotace od státu a EU

3

kvalita doprovodných
sluţeb

4

nový výrobek srovnatelný
s konkurencí

4

konkurence

-3

nesolventnost zákazníků

-4

změna daňové sazby

-2

Příloha č. 23 – síťový graf pro rok 2010

Koncový potenciál

Počáteční potenciál

Uzlový potenciál

Výpočet linií potenciálu:
V relativní hodnotě:
2(4)+7(3)=7
8(4)+10(-3)=1
6(-3)+8(4)+11(-4)=-3
8(4)=4
8(4)=4

3(4)+5(-2)+8(4)+10(-3)=3
5(-2)=-2
7(3)=3
10(-3)=-3
10(-3)=-3
10(-3)=-3

V absolutní hodnotě:
2(4)+7(3)=7
8(4)+10(3)=7
6(3)+8(4)+11(4)=11

1 (4)

5 (-2)

2 (4)

6 (-3)

9 (4)

4 (-2)

7 (3)

3 (4)

8 (4)

10 (-3)

12 (-2)

11 (-4)

8(4)=4
8(4)=4

3(4)+5(2)+8(4)+10(3)=13
5(2)=2
7(3)=7
10(3)=3
10(3)=3
10(3)=3

Kritická rozvojová linie potenciálu:

je nejvyšší relativní hodnota =

2(4)+7(3)=7

Kritická obranná linie potenciálu:

je nejniţší relativní hodnota =

10(-3)=-3
6(-3)+8(4)+11(-4)=-3

Nejvyšší možná linie potenciálu:

nejvyšší absolutní hodnota =

3(4)+5(2)+8(4)+10(3)=13