Docslide.pl

Login

/

Signup





Leadership



Technology



Education



Marketing



Design



More Topics



Search

1.

Home

2.

Documents

3.

Tak! 50 sekretów nauki perswazji - Cialdini - full 134 strony.pdf

zwiększyć postrzegane podobieństwo, przeprowadzając kolejne badanie, podczas którego
niektórzy goście byli proszeni o ponownie użycie ręczników, ponieważ to samo zrobiły osoby
mieszkające wcześniej w tym samym pokoju. Oprócz apelu o przyłączenie się do programu
ochrony środowiska, wzbogaconego o społeczny dowód słuszności, wykorzystanego w
poprzednim badaniu, niektórzy goście otrzymali więc informację o rym, że większość osób,
które wcześniej mieszkały w tym samym pokoju wzięła udział w programie oszczędzania
ręczników w którymś momencie swego pobytu.
Kiedy przeanalizowaliśmy dane, wówczas odkryliśmy, że goście, którzy dowiedzieli się, iż
większość osób zamieszkujących wcześniej ich pokoje wzięła udział w programie, byli
bardziej skłonni również wziąć w nim udział niż ci, którzy otrzymali tylko informację o
zachowaniach wszystkich gości hotelu. W porównaniu z samą standardową informacją o
programie ochrony środowiska nastąpił wzrost uczestnictwa o 33%'.Tc wyniki sugerują, że
gdyby Henny Youngman znalazł w swojej łazience karteczkę informującą o tym, że żadna z
osób, które wcześniej mieszkały w jego pokoju, nigdy nie ukradła ręcznika, prawdopodobnie
nie miałby problemów z zamknięciem walizki. Ale dlaczego?
Zazwyczaj korzystne jest dla nas przestrzeganie norm kojarzonych z konkretnym
środowiskiem, sytuacją lub okolicznościami, które jak najbardziej odpowiadają naszemu
położeniu''. Na przykład korzystając z biblioteki publicznej, zachowujesz się tak, jak inni
czytelnicy, spokojnie przeglądając książki i ewentualnie od czasu do czasu szepcząc coś do
kolegów. Nie naśladujesz zachowań klientów twojego ulubionego pubu - nie uderzasz się
książką w czoło w odpowiedzi na wyzwania towarzyszy ani nie wlewasz w siebie kolejnego
drinka za każdym razem, gdy przeczytasz słowo zawierające literę „c". W każdym razie nie
robisz tego, jeśli chcesz uniknąć dożywotniego zakazu korzystania z czytelni, który
niechybnie by ci groził, gdyby bibliotekarka zauważyła twoje dziwne zachowanie.
Wcześniej wspomnieliśmy o tym, że referencje pozwalają kształtować opinie ludzi na twoją
korzyść. Wyniki tego badania sugerują, że im większe jest podobieństwo między osobą
udzielającą referencji a potencjalnym klientem, rym bardziej przekonujący staje się
komunikat. To oznacza, że musisz wyłączyć swoje ego podczas podejmowania decyzji o
rym, jakie referencje przedstawić potencjalnemu klientowi. Nie możesz zacząć od opinii, z
której jesteś najbardziej dumny, lecz od tej, która została wyrażona przez osobę jak
najbardziej podobną do odbiorcy. Na przykład nauczyciel próbujący przekonać studenta,
żeby częściej przychodził na zajęcia, powinien posłużyć się komentarzami osób podobnych

do tego właśnie studenta, a nie wypowiedziami prymusów z pierwszej ławki.
Kolejny przykład: jeśli sprzedajesz oprogramowanie właścicielce sieci salonów piękności, to
skuteczniej wpłyniesz na jej decyzję informacją o tym, że inni właściciele salonów są bardzo
zadowoleni z twojego produktu, niż gdybyś poinformował ją o zadowoleniu grubych ryb z
British Airways, bowiem prawdopodobnie pomyśli ona: .Skoro ludzie podobni do mnie są
zadowoleni z tego produktu, to powinien on być odpowiedni także dla mnie".
Jeśli jesteś szefem lub menedżerem usiłującym przekonać pracowników do przestawienia
się na nowy system komputerowy, to powinieneś poprosić o opinie osoby' z tego samego
działu, które już tu zrobiły. Ale co zrobić, jeśli trafisz na upartego pracownika - być może
kogoś, kto najdłużej ze wszystkich pracował w starym systemie - którego nie będziesz
potrafił przekonać? Częstym błędem popełnianym przez menedżerów w takiej sytuacji jest
wytypowanie najbardziej elokwentnego współpracownika, który ma przedstawić upartemu
koledze zalety korzystania z nowego systemu, nawet jeśli osoba ta całkowicie różni się od
niego. Zamiast tego menedżer powinien pozyskać opinie jak najbardziej podobnego
współpracownika - być może kogoś, kto również pracował w starym systemie przez długi
czas - nawet jeśli jest on mniej wygadany lub popularny.
ROZDZIAŁ 3
JAKIE CZĘSTO POPEŁNIANIA BŁĘDY SPRAWIAJĄ, ŻE KOMUNIKATY ODNOSZĄ
SKUTEK ODWROTNY DO ZAMIERZONEGO?
Reklama ma zazwyczaj zwiększał sprzedaż produktów, a nie poruszać ludzi. Jednak na
początku lat 70. XX wieku organizacja Keep America łicauti-łuł stworzyła kampanię, która
była powszechnie uważana za tak poruszającą, że w końcu zyskała miano
najskuteczniejszej kampanii społecznej wszechczasów. Miała ona wzbogacić telewizyjne
menu Amerykanów o odrobinę mentalnego błonnika, zrealizowany wtedy film przedstawiał
Indianina roniącego pojedynczą lecz bardzo wymowną łzę nad stanem środowiska natu-
ralnego. Wiele łat później ta sama organizacja ponownie wykorzystała wizerunek tego
człowieka w nowej kampanii, Tym razem film przedstawia! grupę ludzi czekających na
przystanku na autobus, wykonujących przy tym zwykłe czynności, takie jak picie kawy.
czytanie gazety i palenie papierosów. Autobus nadjeżdżał, ludzie wsiadali do niego, a
kamera ogarniała pusty przystanek, na którym pozostały kubki po kawie, gazety i niedopałki.
Kiedy kamera przesuwała się z prawej strony na lewą. wtedy w kadrze pojawiał się ten sam
Indianin ze łzą w oku, spoglądający z plakatu na pozostawione przez pasażerów śmieci.
Obraz zanikał, po czym na czarnym tle pojawiał się slogan: .Wróciłem, by zapłakać nad
powszechnymi zaniedbaniami''.
-Nad powszechnymi zaniedbaniami". Jaki komunikat przekazuje ta fraza w połączeniu z
przedstawioną sytuacją? Otóż informuje widza, że choć śmiecenie jest zachowaniem
zasługującym na potępienie, to jednak wiele osób w rzeczywistości tak właśnie postępuje.
Chociaż podkreślenie wyraźnej dezaprobaty dla tego rodzaju zachowań może, oczywiście,
okazać wę motywujące, to informacja o tym, że śmiecenie jest zjawiskiem powszechnym,
stanowi mocny społeczny dowód słuszności, przemawiający za naśladowaniem takiego
postępowania. Ponieważ reguła społecznego dowodu słuszności sprawia, że łudzić
naśladują najbardziej rozpowszechnione zachowania, więc może wywoływać efekty
zarówno pożyteczne, jak i szkodliwe.
W codzienny ni życiu spotykamy mnóstwo podobnych przykładów. Personel ośrodków
zdrowia i szpitali wywiesza w poczekalniach plakaty informujące o tym, jak wicie osób nie
przychodzi na umówione wizyty, poczym wpada we frustrację, gdy liczba takich pacjentów
rośnie. Politycy nie rozumieją, dlaczego coraz mniej wyborców przychodzi do urn. mimo
ciągłego przypominania o tym, że powszechna obywatelska bierność jest zjawiskiem
niepożądanym. Osoby odwiedzające Park Narodowy Skamieniałego lasu w- Arizonie
natychmiast dowiadują się z wszechobecnych tabliczek, że istnienie parku jest zagrożone,

ponieważ wieli turystów zabiera na pamiątkę kawałki skamieniałego drewna. Napis na
tabliczkach głosi: .Nasze dziedzictwo jest codziennie uszczuplane przez złodziei
wynoszących 14 ton skamieniałego drewna rocznie, najczęściej w pojedynczych, małych
kawałkach".
Powyższe przykłady mogą w istocie odzwierciedlać rzeczywistość i być wyrazem
najlepszych intencji autorów tego rodzaju kampanii, którzy jednak mogą nie zdawać sobie
sprawy z tego, że wykorzystując negatywny dowód społeczny jako hasło motywujące do
działania dla dobra społecznego, nieumyślnie skupiają uwagę odbiorców na powszechność,
a nie szkodliwości określonych działań. W rzeczywistość i problem kradzieży skamieniałości
z parku narodowego dostrzegliśmy po wysłuchaniu relacji jednego z naszych byłych
studentów. Odwiedził on Skamieniały Las ze swoją narzeczoną - kobietą, którą opisał jako
najuczciwszą na świecie, niezdolną do przywłaszczenia sobie nawet spinacza do papieru.
Zwiedzając park, zobaczyli tabliczkę ostrzegającą przed wynoszeniem .pamiątek". Nasz
student doznał szoku, kiedy podczas czytania ostrzeżenia jego praworządna narzeczona
trąciła go łokciem i wyszeptała „Lepiej od razu weźmy nasz kawałek!"
Aby zbadać rolę negatywnego dowodu społecznego i sprawdzić, czy można zaprojektować
skuteczniejszy komunikat, jeden z nas zwołał zespół naukowców badających zachowania
ludzi, który zaprojektował dwie tabliczki mające zniechęcać turystów do wynoszenia
skamieniałego drewna z parku narodowego. Komunikat opracowany z wykorzystaniem
negatywnego dowodu społecznego informował, że wielu odwiedzających park turystów
kradnie kawałki skały-. Tabliczka miała następującą treść: _W przeszłości wiele osób
zabierało na pamiątkę kawałki skamieniałego drewna, zmieniając naturalny stan
Skamieniałego Lasu". Umieszczono na niej również ilustrację przedstawiającą osoby
podnoszące z ziemi kawałki skamieniałego drewna. Drugi komunikat w ogóle nie odwoływał
się do dowodu społecznego. Stwierdzał po prostu, że kradniecie kawałków skały jest
zachowaniem niewłaściwym i nieakceptowanym: .Proszę nie wynosić z parku kawałków

Download

of 134

Tak! 50 sekretów nauki perswazji - Cialdini
- full 134 strony.pdf

by datso111

on Jan 03, 2016

Report

Category:

Documents

Download: 3

Comment: 0

1,932

views

Comments

Description

Download Tak! 50 sekretów nauki perswazji - Cialdini - full 134 strony.pdf

Transcript







SPIS TREŚCI Wprowadzenie
.................................,................................................................9 50 sekretów nauki
perswazji 1. Jak zwiększyć siłę przekonywania, przysparzając kłopotu odbiorcom?
.........17 2. Co może zwiększyć skuteczność społecznego dowodu słuszności?..........21
3. Jakie często popełniane błędy sprawiają, że komunikaty odnoszą skutek odwrotny
do zamierzonego?.........................................................................24 4. Jak Sobie
poradzić z .magnetyzmem średniej"' i uniknąć niepożądanych skutków
komunikatu?.....................................................................................28 5. Kiedy -
oferując ludziom więcej - sprawiamy, że chcą mniej?......................31 6. Kiedy
upominek staje się problemem?..........................................................34 7. W jaki
sposób wprowadzenie do oferty lepszego produktu może zwiększyć sprzedaż
gorszego?.........................................................................36 8. Czy strach działa
motywująco, czy paraliżująco? ..........................................39 9. Czy można się uczyć
wykonywania perswazyjnych ruchów od szachisty? ... 41 10. Który element
wyposażenia biura może zwiększyć twoją silę
przekonywania?...............................................................................................45 11.
Dlaczego restauracje powinny się pozbyć koszyczków z miętówkami?.........47 12. Czy
brak zobowiązań może być narzędziem wpływu?.................................. 50 13. Czy
przysługi są jak chleb, czy jak wino?.....................................................53 14. Jak
daleko można zajść, trzymając stopę w drzwiach?................................55 15. Jak
zostać mistrzem Jedi społecznego wpływu?............................................58 16. W jaki
sposób proste pytanie może drastycznie zwiększyć poparcie dla ciebie i twoich
idci?..................................................................................61 17. Jaki jest aktywny
składnik trwałych zobowiązań?..........................................64 18. Jak zwalczać
konsekwencję... konsekwencją? .........................................67 19. Jakiej wskazówki
dotyczącej perswazji użyczył nam Benjamin Franklin?.......69 20. Kiedy - prosząc o
niewiele - możemy wiele zyskać?......_............................71 21. Zacząć od niskiej. czy
od wysokiej ceny? Co skłonI ludzi do zakupu?..........73 22. Jak się popisywać, żeby
nie wyjść na pyszałka?.............................................76 23. Jakie ryzyko grozi
najmądrzejszym? ........................................................79 24. Jakie wnioski można
wyciągnąć z kapitanozy?..............................................82 25. Czy sposób prowadzenia
zebrań może być przyczyną katastrofy?................85 26. Kto jest bardziej

przekonujący - adwokat diabła czy prawdziwy
odszczepieniec?...........................................................................................88 27. Kiedy
dobry przykład może być złym przykładem?.....................,...............90 28. jak
przekształcić wadę w zaletę?.....„...............................................92



29. Które wady mogą zjednać nam sympatię ludzi?.......................94 30. Kiedy warto
się przyznać do błędu?.............................................................96 31. Kiedy należy się
cieszyć z awarii serwera?.........................................99 32. Czy podobieństwa mogą być
źródłem różnie (w traktowaniu)?..... 101 33. Jak imię wpływa na twoje
życie?................................................................. 103 34. Czego możemy się nauczyć
od kelnerów?.......................... 107 35. Jaki uśmiech może sprawić, że świat
uśmiechnie się do ciebie? .............110 36. Jakie wnioski dotyczące perswazji wynikają
z gromadzenia pamiątek?.......112 37. Jakie korzyści można wyciągnąć ze
straty?..............................................116 38. Jakie słowo może zwiększyć twoją silę
przekonywania?.....................120 39. Kiedy podawanie zbyt wielu powodów może
być błędem?..........................123 40. W jaki sposób prostota nazwy może zwiększać
jej atrakcyjność?.................126 41. Czy rym może zwiększyć twoją siłę
przekonywania? ..................129 42. Czy można się nauczyć perswazji podczas
treningu baseballowego?...........132 43. Jak uzyskać przewagę w walce o lojalność
klientów?...................................134 44. Czego możemy się dowiedzieć o perswazji,
oglądając pudełko kredek? .......136 45. Jak przekazywać komunikaty, by na długo
zapadały w pamięć?..................138 46. Jaki przedmiot może odzwierciedlać wartości
wyznawane przez ludzi?.....142 47. Czy smutek może wpływać na wynik
negocjacji?.................................. 145 48. Czy emocje mają wpływ na siłę
przekonywania?..........................................148 49. Co może sprawić, że ludzie
uwierzą we wszystko, co przeczytają?...............150 50. Czy trimetyloksantyna
zwiększa siłę przekonywania?.........................153 Wywieranie wpływu w XXI
wieku.....................................................................155 Etyczne wywieranie wpływu
.......................................................................... 172 Wywieranie wpływu w
działaniu....................................................................175 Influence At
Work..............................................................................................181
Podziękowania.........................................................................................182
Przypisy.............................................................................................................183
WPROWADZENIE JEśELI CAŁY ŚWIAT JEST SCENĄ, TO DROBNA ZMIANA
ROLI MOśE MIEĆ DRAMATYCZNE NASTĘPSTWA Jest taki stary dowcip
satyryka Henny’ego Voungmaria na temat pewnego miejsca, w którym nocował:
„Cóż za hotel! Ręczniki były tak wielkie i puszyste, że ledwie udało mi się domknąć
walizkę!"



W ostatnich latach dylematy, przed którymi stają goście hotelowi, uległy jednak
zmianie. Dziś nie zastanawiają się oni nad tym, czy zabrać do domu hotelowe
ręczniki, lecz czy używać jednego ich kompletu podczas całego pobytu. Coraz więcej
hoteli wdraża bowiem programy ochrony środowiska, a ich goście są proszeni o
wielokrotne używanie tego samego kompletu ręczników, co pozwala zaoszczędzić
zasoby i energię oraz zmniejszyć ilość detergentów uwalnianych do biosfery. W
większości przypadków taka prośba ma formę kartki umieszczanej w hotelowej
łazience. Kartki te pozwalają poczynić pewne spostrzeżenia dotyczące nauki o
perswazji, uważanej często za wiedzę tajemną. Skoro istnieje niemal nieograniczona
liczba postrzeganych korzyści oraz motywów ludzkiego działania, jakie słowa należy
umieścić na kartce, by prośba brzmiała jak najbardziej przekonująco dla gości hotelu?
Zanim odpowiemy na to pytanie, w dwóch pierwszych rozdziałach niniejszej książki
zastanowimy się, w jaki sposób projektanci tych niewielkich kartoników zachęcają

zazwyczaj ludzi do wzięcia udziału w programie ochrony środowiska. Analiza
komunikatów zapisanych na dziesiątkach kartek pochodzących z wielu hoteli na
całym świecie ujawnia, że ich autorzy najczęściej starają się zachęcić odbiorców do
wielokrotnego używania jednego kompletu ręczników, zwracając ich uwagę na
potrzebę ochrony środowiska. Goście są zawsze informowani, że używając jednego
kompletu ręczników przez cały czas pobytu, oszczędzają zasoby naturalne i chronią
środowisko przed dalszą nadmierną eksploatacją i degradacją. Tej informacji często
towarzyszą przykuwające wzrok ilustracje o tematyce proekologicznej,
przedstawiające tęczę, krople deszczu, lasy tropikalne, a nawet renifery. Ogólnie rzecz
biorąc, taka strategia perswazji wydaje się efektywna. Na przykład jeden z
największych producentów tego typu kartek donosi, że większość gości hotelowych,
którzy mają szansę włączyć się do programu ochrony środowiska, przynajmniej raz w
ciągu całego pobytu używa ponownie tego samego kompletu ręczników. Poziom
uczestnictwa osiągnięty dzięki kartkom umieszczanym w łazience można uważać za
imponujący. Psycholodzy społeczni często jednak poszukują sposobów zastosowania
posiadanej wiedzy naukowej w celu dalszego zwiększenia skuteczności działań i
polityk. Podobnie jak napis: „Tu możesz umieścić swoją reklamę!" na tablicy
ogłoszeniowej przy drodze zachęca do zareklamowania na niej jakiegoś produktu, tak
małe karteczki w hotelowych łazienkach wręcz błagały nas, byśmy przetestowali na
nich swoje teorie. Tak też zrobiliśmy. Jak wyjaśnimy w dalszej części książki, udało
nam się wykazać, że dzięki niewielkiej zmianie w treści kartek sieci hotelowe mogą
osiągnąć znacznie lepsze wyniki. Oczywiście, zwiększanie skuteczności tego typu
kampanii proekologicznych to tylko jedno z zagadnień. Ujmując temat znacznie
szerzej, mamy zamiar dowieść, że zdobywając wiedzę na temat strategii perswazji,
których skuteczność dowiedziono naukowo, każdy może



zwiększyć swoją siłę przekonywania. Z niniejszej książki dowiesz się, że niewielkie,
niezbyt skomplikowane zmiany w treści przekazywanych przez, nas komunikatów
sprawiają, iż komunikaty te stają się o wiele bardziej przekonujące. Opowiemy o
dziesiątkach przeprowadzonych przez nas lub przez innych naukowców badań, które
dowodzą prawdziwości tego twierdzenia w różnych okolicznościach. Przy okazji
omówimy zasady psychologiczne leżące u podstaw wyników tych badań. Naszym
głównym celem jest ułatwienie Czytelnikom zrozumienia procesów psychologicznych
pozwalających nam wpływać na innych i zmieniać ich zachowania i postawy w taki
sposób, by obie strony mogły wyciągnąć z tego korzyści. Prezentując wiele
skutecznych i etycznych strategii perswazji, omawiamy przy okazji sprawy, na które
należy zwracać uwagę, by móc oprzeć się zarówno zakamuflowanym, jak i jawnym
próbom wpływania na nasze procesy decyzyjne. Co ważne, zamiast opierać się na
popularnej psychologii i zbyt często przytaczanych „osobistych doświadczeniach",
będziemy omawiali zjawiska psychologiczne leżące u podstaw strategii wpływu
społecznego w kontekście odpowiednich dowodów naukowych. W tym celu
wskażemy całą gamę zdumiewających zdarzeń, które można wyjaśnić za pomocą
psychologii społecznego wpływu. Zastanowimy się na przykład, dlaczego tuż po
śmierci jednego z najpopularniejszych współczesnych papieży tabuny ludzi ruszyły do
sklepów, by kupować pamiątki niemające nie wspólnego z samym papieżem,
Watykanem czy Kościołem katolickim. Opowiemy również o pewnym zupełnie
niepozornym wyrobie papierniczym, który może istotnie zwiększyć skuteczność prób
wywierania wpływu na ludzi. Zastanowimy się nad tym, czego możemy się nauczyć
od Luke’a Skywalkera w dziedzinie przywództwa. Opowiemy o często popełnianym
błędzie, który sprawia, że nasze komunikaty nieraz odnoszą odwrotny do
zamierzonego skutek. Powiemy, jak przekuć słabości w zalety i odpowiemy

napytanie, dlaczego czasami postrzeganie siebie jako eksperta - i bycie postrzeganym
w ten sposób przez innych - może być niebezpieczne. Perswazja jako nauka, a nie
sztuka Nadania naukowe nad perswazją trwają od ponad pól wieku. Mimo to jest ona
nadal czymś w rodzaju wiedzy tajemnej, często uśpionej na stronach magazynów
naukowych. Biorąc pod uwagę ogromną ilość badań naukowych dotyczących tego
zagadnienia, być może warto przez chwilę się zastanowić, dlaczego badania te są tak
często ignorowane. Nie jest niczym zaskakującym, że ludzie, którzy muszą
dokonywać wyborów dotyczących sposobów wpły- wania na innych często podejmują
decyzje, wykorzystując wiedzę z zakresu ekonomii, nauk politycznych czy polityki
społecznej. Trudno jednak zrozumieć, dlaczego decydenci tak często nie są w stanie
wziąć pod uwagę ugruntowanych teorii i praktyk psychologicznych. Jednym z
wyjaśnień może być szeroko rozpowszechnione przekonanie, że ludzie w sposób
intuicyjny uczą się zasad psychologii, przeżywając własne życie i wchodząc w
interakcje z



innymi osobami, podczas gdy wiedzę z zakresu ekonomii, nauk politycznych czy
polityki społecznej trzeba pozyskać od innych, bieglejszych w tych dziedzinach osób,
by osiągnąć choćby minimalny poziom kompetencji. W konsekwencji ludzie są mniej
skłonni zdobywać wiedzę na temat psychologicznych odkryć naukowych i korzystać z
niej przy podejmowaniu decyzji. Ta przesadna pewność siebie prowadzi do utraty
możliwości wpływania na innych lub - co gorsza - błędnego stosowania zasad
psychologii ze szkodą dla siebie i innych. Nadmierna wiara w osobiste doświadczenia
to jedno, lecz ludzie bardzo często polegają również w zbyt dużym stopniu na
introspekcji. Dlaczego specjaliści od marketingu, którzy zaprojektowali kartki
zachęcające do wielokrotnego korzystania z ręczników, skupili się niemal wyłącznie
na wpływie tych programów na środowisko? Prawdopodobnie zrobili to samo, co
zrobiłby każdy z nas - zadali sobie pytanie: „Co skłoniłoby mnie do udziału w
programie ochrony środowiska poprzez ponowne wykorzystanie ręczników*"
Analizując własne motywy, zdali sobie sprawę, że komunikat odwołujący się do
wyznawanych przez nich wartości oraz ich tożsamości (osób zatroskanych stanem
środowisku) będzie szczególnie motywujący, jednak postępując w ten sposób, nie
wiedzieli, jak bardzo mogliby zwiększyć skutecznie komunikatu, zmieniając w nim
tylko kilka słów. Perswazja opiera się na podstawach naukowych, choć często
niesłusznie się mówi, że przekonywanie ludzi jest sztuką. Wprawdzie utalentowani
artyści mogą, oczywiście, nauczyć się umiejętności pozwalających wykorzystać ich
naturalne zdolności, lecz naprawdę wybitni twórcy wykorzystują przede wszystkim
talent i kreatywność, których nie można się nauczyć od żadnego instruktora. Na
szczęście w przypadku perswazji jest inaczej. Nawet ludzie uważający siebie za
amatorów w dziedzinie przekonywania innych - którzy nie potrafiliby przekonać
dziecka, by zaczęło się bawić zabawkami - mogą się nauczyć skutecznego
przekonywania ludzi dzięki zrozumieniu psycholog)] perswazji oraz stosowaniu
strategii, których efektywność została udowodniona naukowo. Niezależnie od tego,
czy jesteś menedżerem, prawnikiem, lekarzem, politykiem, kelnerem, sprzedawcą,
nauczycielem czy kimś zupełnie innym, niniejsza książka została napisana poto, by
umożliwić ci zostanie mistrzem perswazji. Opiszemy konkretne techniki, omówione
szczegółowo w książce jednego i nas (Roberta Cialdiniego), zatytułowanej
Wywieranie wpływu na ludzi' teoria i praktyka1. Chodzi o sześć uniwersalnych zasad
wpływu spo- łecznego: regułę wzajemności (czujemy się zobowiązani do
odwzajemnienia uprzejmości, które nam wyświadczono), autorytetu (czekamy, aż
eksperci wskażą nam drogę), zaangażowania i konsekwencji (chcemy działać zgodnie
z podjętymi zobowiązaniami i wyznawanymi wartościami), niedostępności (im mniej

dostępne jest dane dobro, tym bardziej go pragniemy), lubienia i sympatii (im bardziej
kogoś lubimy, tym chętniej się z nim zgadzamy) oraz społecznego dowodu słuszności
(kształtujemy nasze zachowania, podpatrując działania innych ludzi).



Napiszemy, co oznaczają te zasady i szczegółowo opiszemy ich działanie, ale nie
ograniczymy się do nich. Choć stanowią one podstawę większości skutecznych
strategii wpływu społecznego, to istnieje wiele technik przekonywania opartych na
innych czynnikach psychologicznych, które również omówimy. Zwrócimy także
uwagę na sposób, w jaki te strategie działają w różnych kontekstach, skupiając się nie
tylko na miejscu pracy, ale również na interakcjach osobistych - w roli rodzica,
sąsiada lub przyjaciela. Rady, których udzielimy, będą praktyczne, przydatne w
działaniu, etyczne i łatwe do zrealizowania, a ich zastosowanie przyniesie duże
korzyści przy bardzo niewielkim, dodatkowym wysiłku. Mamy nadzieję, że Henny
Youngman wybaczy nam parafrazę jego dowcipu. Spodziewamy się bowiem, że
kiedy skończysz czytać niniejsza książkę, twoja skrzynka z narzędziami perswazji
będzie tak wypełniona naukowo pobudowanymi strategiami przekonywania ludzi, że
ledwie uda ci się ją zamknąć. 50 SEKRETÓW NAUKI PERSWAZJI ROZDZIAŁ 1
JAK ZWIĘKSZYĆ SIŁĘ PRZEKONYWANIA, PRZYSPARZAJĄC KŁOPOTU
ODBIORCOM? Płatne programy informacyjno-reklamowe są coraz powszechniejsze
w wielu dostępnych dziś kanałach telewizyjnych. Colleen Szot należy do najbardziej
rozchwytywanych autorów w tej branży. Nie bez przyczyny: nie dość, że stworzyła
kilka doskonale znanych w Stanach Zjednoczonych filmów promocyjnych, to ostatnio
nagrała program, który spowodował rewolucję w przychodach pewnego kanału
sprzedaży wysyłkowej. Choć w jej produkcjach jest wykorzystywana większość
elementów typowych dla programów informacyjno-- reklamowych, w tym chwytliwe
slogany, obecność przesadnie entuzjastycznej widowni i wypowiedzi gwiazd, to rym
razem Szot zmieniła trzy słowa w standardowym sloganie, co spowodowało ogromny
wzrost liczby ludzi kupujących reklamowany produkt. Na jeszcze większą uwagę
zasługuje fakt, że te trzy słowa wyjaśniały klientom, iż proces zamawiania produktu
może być nieco kłopotliwy. Jak brzmiały te trzy słowa i w jaki sposób spowodowały
ogromny wzrost sprzedaży? Szot zmieniła znane wszystkim hasło zachęcające do
dokonywania zakupów: .Operatorzy czekają, zadzwoń już teraz!" na: „Jeśli
operatorzy są zajęci, to zadzwoń ponownie". Na pierwszy rzut oka zmiana ta sprawia
wrażenie nierozsądnej. Mimo wszystko drugie zdanie wydaje się sugerować, że
potencjalni nabywcy mogą marnować czas, kilkakrotnie dzwoniąc do sklepu, zanim
zgłosi się sprzedawca. Rozumujący w ten sposób sceptycy nie biorą



jednak pod uwagę potęgi społecznego dowodu słuszności. Krótko mówiąc, kiedy
ludzie nie są pewni, co mają zrobić, wtedy rozglądają się wokół i patrzą, co robią inni.
W przykładzie Collcen Szot należy wziąć pod uwagę obraz, jaki tworzy się w umyśle
klientów na hasło; „Operatorzy czekają" (wizerunek tłumu znudzonych telefonistek,
które piłują paznokcie, czekając na telefon), wskazujący raczej na niewielki popyt i
kiepskie wyniki sprzedaży. Teraz się zastanów, jaka wizja popularności produktu
powstałaby w twojej głowie, gdybyś usłyszał: Jeśli operatorzy są zajęci, to zadzwoń
ponownie". Zamiast wyobrażać sobie znudzonych, biernych sprzedawców,
pomyślałbyś pewnie o pracownikach bez wytchnienia odbierających telefony. W
przypadku zmodyfikowanego hasła klienci kopiowali po prostu zachowania innych
ludzi, nawet jeśli byli oni całkowicie anonimowi. Myśleli: .Skoro linia tele- foniczna
jest zajęta, to ludzie podobni do mnie. którzy również oglądali ten program, także tam
dzwonią". Wyniki klasycznych badań z zakresu psychologii społecznej potwierdzają,
skuteczność społecznego dowodu słuszności we; wpływaniu na działania ludzi.
Jednym z przykładów jest eksperyment przeprowadzony przez Stanlcya Milgrama t

jego współpracowników. Asystent badaczy zatrzymywał się na zatłoczonym
nowojorskim chodniku i przez 60 sekund wpatrywał się w niebo. Większość
przechodniów po prostu przechodziła obok i nie zasta- nawiała się, co przykuło uwagę
mężczyzny. Kiedy naukowcy zwiększyli liczbę asystentów wpatrujących się w niebo
do pięciu osób, wtedy liczba przechodniów przystających i przyłączających się do
nich wzrosła czterokrotnie. Choć nie ma raczej wątpliwości, że zachowania innych
ludzi są bardzo ważnym źródłem społecznego wpływa, to powinniśmy podkreślić, że
kiedy podczas naszych badań pytamy respondentów, czy zachowania innych mają
wpływ na ich decyzje, wtedy stanowczo zaprzeczają. Jako psycholodzy społeczni
wiemy jednak swoje. Nie mamy wątpliwości, że zdolność człowieka do
identyfikowania czynników wpływających na jego zachowania jest zdumiewająco
niewielka. Być może to jedna z przyczyn, dla których autorzy karteczek
zachęcających do wielokrotnego korzystania z jednego kompletu hotelowych
ręczników nie pomyśleli o rym, by wykorzystać zasadę społecznego dowodu
słuszności do własnych celów. Zadając sobie pytanie: .Co skłoniłoby mnie do udziału
w programie ochrony środowiska?", pominęli bardzo realny wpływ, jaki inni ludzie
mają na ich zachowania. W konsekwencji skupili swoją uwagę na tym, w jaki sposób
ponowne wykorzystanie ręczników przyczynia się do ochrony środowiska, a więc na
czynniku motywującym, który na pierwszy rzut oka sprawiał wrażenie najbardziej
skutecznego w danym kontekście. Pamiętasz u odkryciu, że większość gości
hotelowych trafiających na kartki i prośbą o ponowne skorzystanie z tego samego
kompletu ręczników rzeczywiście robi to przynajmniej jeden raz w ciągu całego
pobytu? Co by się stało, gdybyśmy poinformowali innych gości o tym fakcie? Czy
miałoby to jakikolwiek wpływ na poziom ich uczestnictwa w programie



ochrony Środowiska? Dwóch z nas - wraz z innym badaczem - postanowiło
sprawdzić, czy za pomocą kartki zawierającej tę informację uda się przekonać większą
liczbę klientów niż za pomocą kartki o treści przyjętej powszechnie w branży
hotelarskiej. W tym celu stworzyliśmy dwa komunikaty i dzięki uprzejmości
menedżera hotelu umieściliśmy je w pokojach. Jeden zawierał standardową
informację o programie i prośbę o okazanie troski o środowisko naturalne poprzez
wzięcie w nim udziału. Drugi odwoływał się do społecznego dowodu słuszności:
zawierał prawdziwą informację o tym, że większość gości hotelowych używa
ponownie swoich ręczników przynajmniej raz w ciągu całego pobytu. Kartki
zawierające te i inne komunikaty, o których będzie mowa w dalszej części książki,
zostały losowo rozmieszczone w różnych pokojach. Psycholodzy społeczni
przeprowadzający eksperymenty są zazwyczaj otoczeni studentami chętnymi do
pomocy przy gromadzeniu danych. Jednak, jak zapewne możesz sobie wyobrazić,
żaden z naszych asystentem' nie byłby zachwycony perspektywą wkradania się do
hotelowych łazienek i zbierania informacji. Goście hotelowi również mogliby mieć do
tego pewne zastrzeżenia, podobnie jak władze naszych uczelni (nie mówiąc już o
naszych matkach). Na szczęście hotelowe pokojówki były na tyle miłe, że zgodziły
się zebrać dla nas dane w ramach uprzejmej przysługi. Podczas pierwszego sprzątania
pokoju nowego gościa zapisywały po prostu, czy ta osoba zdecydowała się na
ponowne wykorzystanie przynajmniej jednego ręcznika, czy też nie. Kiedy
przeanalizowaliśmy dane odkryliśmy, że goście, którzy dowiedzieli się, iż większość
osób postanawia użyć ponownie tych samych ręczników (społeczny dowód
słuszności) - a nigdy nie widzieliśmy takich komunikatów w żadnym hotelu - byli o
26% bardziej skłonni zrobić to samo niż ci, którzy otrzymali tylko podstawową
wiadomość dotyczącą potrzeby ochrony środowiska poprzez wielokrotne
wykorzystywanie ręczników. Ten wzrost uczestnictwa o 26% w stosunku do normy

przyjętej w branży, został osiągnięty tylko i wyłącznie dzięki zmianie kilku słów w
komunikacie. Niezły wynik, szczególnie, jeśli weźmiemy pod uwagę, że zadziałał
czynnik, który zdaniem ludzi nie ma na nich żadnego wpływu. Wyniki te pokazują.
jak świadomość siły społecznego dowodu słuszności może zwiększyć skuteczność
prób przekonywania innych. Oczywiście, nie można zapomnieć o znaczeniu formy, w
jakiej komunikat jest przekazywany. Odbiorcy raczej nie zareagują pozytywnie na
hasło typu: .Hej, Ty! Bądź owcą i przyłącz się do stada! Bee!"Jednak dobrze
sformułowany komunikat taki jak: .Dołącz do ogromnej rzeszy ludzi dbających o
środowisko!", może zostać przyjęty o wiele lepiej*, Pomijając wpływ na politykę
społeczną, społeczny dowód słuszności może mieć ogromne znaczenie dla twojej
kariery zawodowej. Nie ograniczaj się do zachwalania najlepiej sprzedającego się
produktu za pomocą robiących wrażenie danych statystycznych,



świadczących o jego popularności (przypomnij sobie reklamę restauracji McDonald's
ze sloganem: .Miliardy obsłużonych klientów!"). Zawsze proś o referencje
zadowolonych klientów. Ważne również, by prezentować te referencje potencjalnym
nabywcom, którzy nie tą jeszcze pewni korzyści, jakie może im przynieść współpraca
z twoją firmą. Jeszcze lepiej zaaranżować sytuację, w której zadowolony klient będzie
mógł bezpośrednio podzielić się swoją opinią z klientem potencjalnym, opowiadając,
jak bardzo jest usatysfakcjonowany współpracą z tobą i twoim przedsiębiorstwem.
Można na przykład zaprosić zadowolonych i potencjalnych klientów na wspólny
obiad lub seminarium i tak ich usadzić, by mogli swo- bodnie rozmawiać. W takich
okolicznościach w naturalny sposób wywiążą się rozmowy na temat zalet współpracy
z twoją organizacją A prosząc klientów o telefoniczne potwierdzenie przyjęcia
zaproszenia na obiad, nie zapomnij powiedzieć, że jeśli linia telefoniczna będzie
zajęta, to powinni spróbować ponownie.. ROZDZIAŁ 2 CO MOśE ZWIĘKSZYĆ
SKUTECZNOŚĆ SPOŁECZNEGO DOWODU SŁUSZNOŚCI? Komunikat
odwołujący się do społecznego dowodu słuszności zwiększył skłonność hotelowych
gości do wielokrotnego korzystania z ręczników, więc wiemy, że ludzie chętnie
naśladują zachowania innych. W tym momencie pojawia się jednak następne pytanie:
.Czyje zachowania naśladują najchętniej?" Na przykład, czy informując gości o
zachowaniach ludzi mieszkających poprzednio w ich pokoju, byłoby łatwiej
przekonać ich do ponownego skorzystania z tego samego kompletu ręczników, niż
informując o zachowaniach gości całego hotelu? Istnieją pewne podstawy, aby
przypuszczać, że nie. W rzeczywistości przypisywanie większej wiarygodności
normom dotyczącym konkretnego pokoju wydaje się nieracjonalne z dwóch przyczyn.
Po pierwsze, z czysto logicznego punktu widzenia jest bardzo prawdopodobne, że
będziesz postrzegał osoby mieszkające poprzednio w twoim pokoju w niezbyt
pozytywnym świetle. Mimo wszystko są to ludzie, którzy w większym stopniu niż
inni goście hotelu przyczynili się do obniżenia jakości twojego pokoju i jego
wyposażenia. Po drugie, nie ma powodu, by przypuszczać, że zachowania osób
zajmujących uprzednio twój pokój odbiegały znacznie od zachowań tych, którzy
nocowali w pokoju obok. Jednak jak zauważyliśmy wcześniej, wyniki badań
psychologicznych wskazują, że ludzie często mytą się co do motywów skłaniających
ich do określonych zachowań. Jak zapewne pamiętasz, komunikat odwołujący się do
społecznego dowodu słuszności użyty w badaniu przeprowadzonym w hotelu
informował gości, że inne, podobne do nich osoby - a konkretnie większość gości tego
samego hotelu - użyły ponownie swoich ręczników przynajmniej jeden raz podczas
całego pobytu. Postanowiliśmy jeszcze bardziej



zwiększyć postrzegane podobieństwo, przeprowadzając kolejne badanie, podczas
którego niektórzy goście byli proszeni o ponownie użycie ręczników, ponieważ to

samo zrobiły osoby mieszkające wcześniej w tym samym pokoju. Oprócz apelu o
przyłączenie się do programu ochrony środowiska, wzbogaconego o społeczny dowód
słuszności, wykorzystanego w poprzednim badaniu, niektórzy goście otrzymali więc
informację o rym, że większość osób, które wcześniej mieszkały w tym samym
pokoju wzięła udział w programie oszczędzania ręczników w którymś momencie
swego pobytu. Kiedy przeanalizowaliśmy dane, wówczas odkryliśmy, że goście,
którzy dowiedzieli się, iż większość osób zamieszkujących wcześniej ich pokoje
wzięła udział w programie, byli bardziej skłonni również wziąć w nim udział niż ci,
którzy otrzymali tylko informację o zachowaniach wszystkich gości hotelu. W
porównaniu z samą standardową informacją o programie ochrony środowiska nastąpił
wzrost uczestnictwa o 33%'.Tc wyniki sugerują, że gdyby Henny Youngman znalazł
w swojej łazience karteczkę informującą o tym, że żadna z osób, które wcześniej
mieszkały w jego pokoju, nigdy nie ukradła ręcznika, prawdopodobnie nie miałby
problemów z zamknięciem walizki. Ale dlaczego? Zazwyczaj korzystne jest dla nas
przestrzeganie norm kojarzonych z konkretnym środowiskiem, sytuacją lub
okolicznościami, które jak najbardziej odpowiadają naszemu położeniu''. Na przykład
korzystając z biblioteki publicznej, zachowujesz się tak, jak inni czytelnicy, spokojnie
przeglądając książki i ewentualnie od czasu do czasu szepcząc coś do kolegów. Nie
naśladujesz zachowań klientów twojego ulubionego pubu - nie uderzasz się książką w
czoło w odpowiedzi na wyzwania towarzyszy ani nie wlewasz w siebie kolejnego
drinka za każdym razem, gdy przeczytasz słowo zawierające literę „c". W każdym
razie nie robisz tego, jeśli chcesz uniknąć dożywotniego zakazu korzystania z
czytelni, który niechybnie by ci groził, gdyby bibliotekarka zauważyła twoje dziwne
zachowanie. Wcześniej wspomnieliśmy o tym, że referencje pozwalają kształtować
opinie ludzi na twoją korzyść. Wyniki tego badania sugerują, że im większe jest
podobieństwo między osobą udzielającą referencji a potencjalnym klientem, rym
bardziej przekonujący staje się komunikat. To oznacza, że musisz wyłączyć swoje ego
podczas podejmowania decyzji o rym, jakie referencje przedstawić potencjalnemu
klientowi. Nie możesz zacząć od opinii, z której jesteś najbardziej dumny, lecz od tej,
która została wyrażona przez osobę jak najbardziej podobną do odbiorcy. Na przykład
nauczyciel próbujący przekonać studenta, żeby częściej przychodził na zajęcia,
powinien posłużyć się komentarzami osób podobnych do tego właśnie studenta, a nie
wypowiedziami prymusów z pierwszej ławki. Kolejny przykład: jeśli sprzedajesz
oprogramowanie właścicielce sieci salonów piękności, to skuteczniej wpłyniesz na jej
decyzję informacją o tym, że inni właściciele salonów są bardzo zadowoleni z
twojego produktu, niż gdybyś poinformował ją o zadowoleniu grubych ryb z



British Airways, bowiem prawdopodobnie pomyśli ona: .Skoro ludzie podobni do
mnie są zadowoleni z tego produktu, to powinien on być odpowiedni także dla mnie".
Jeśli jesteś szefem lub menedżerem usiłującym przekonać pracowników do
przestawienia się na nowy system komputerowy, to powinieneś poprosić o opinie
osoby' z tego samego działu, które już tu zrobiły. Ale co zrobić, jeśli trafisz na
upartego pracownika - być może kogoś, kto najdłużej ze wszystkich pracował w
starym systemie - którego nie będziesz potrafił przekonać? Częstym błędem
popełnianym przez menedżerów w takiej sytuacji jest wytypowanie najbardziej
elokwentnego współpracownika, który ma przedstawić upartemu koledze zalety
korzystania z nowego systemu, nawet jeśli osoba ta całkowicie różni się od niego.
Zamiast tego menedżer powinien pozyskać opinie jak najbardziej podobnego
współpracownika - być może kogoś, kto również pracował w starym systemie przez
długi czas - nawet jeśli jest on mniej wygadany lub popularny. ROZDZIAŁ 3 JAKIE
CZĘSTO POPEŁNIANIA BŁĘDY SPRAWIAJĄ, śE KOMUNIKATY ODNOSZĄ

SKUTEK ODWROTNY DO ZAMIERZONEGO? Reklama ma zazwyczaj zwiększał
sprzedaż produktów, a nie poruszać ludzi. Jednak na początku lat 70. XX wieku
organizacja Keep America łicauti-łuł stworzyła kampanię, która była powszechnie
uważana za tak poruszającą, że w końcu zyskała miano najskuteczniejszej kampanii
społecznej wszechczasów. Miała ona wzbogacić telewizyjne menu Amerykanów o
odrobinę mentalnego błonnika, zrealizowany wtedy film przedstawiał Indianina
roniącego pojedynczą lecz bardzo wymowną łzę nad stanem środowiska natu- ralnego.
Wiele łat później ta sama organizacja ponownie wykorzystała wizerunek tego
człowieka w nowej kampanii, Tym razem film przedstawia! grupę ludzi czekających
na przystanku na autobus, wykonujących przy tym zwykłe czynności, takie jak picie
kawy. czytanie gazety i palenie papierosów. Autobus nadjeżdżał, ludzie wsiadali do
niego, a kamera ogarniała pusty przystanek, na którym pozostały kubki po kawie,
gazety i niedopałki. Kiedy kamera przesuwała się z prawej strony na lewą. wtedy w
kadrze pojawiał się ten sam Indianin ze łzą w oku, spoglądający z plakatu na
pozostawione przez pasażerów śmieci. Obraz zanikał, po czym na czarnym tle
pojawiał się slogan: .Wróciłem, by zapłakać nad powszechnymi zaniedbaniami''. -Nad
powszechnymi zaniedbaniami". Jaki komunikat przekazuje ta fraza w połączeniu z
przedstawioną sytuacją? Otóż informuje widza, że choć śmiecenie jest zachowaniem
zasługującym na potępienie, to jednak wiele osób w rzeczywistości tak właśnie
postępuje. Chociaż podkreślenie wyraźnej dezaprobaty dla tego rodzaju zachowań
może, oczywiście, okazać wę motywujące, to informacja o tym, że śmiecenie jest
zjawiskiem powszechnym,



stanowi mocny społeczny dowód słuszności, przemawiający za naśladowaniem
takiego postępowania. Ponieważ reguła społecznego dowodu słuszności sprawia, że
łudzić naśladują najbardziej rozpowszechnione zachowania, więc może wywoływać
efekty zarówno pożyteczne, jak i szkodliwe. W codzienny ni życiu spotykamy
mnóstwo podobnych przykładów. Personel ośrodków zdrowia i szpitali wywiesza w
poczekalniach plakaty informujące o tym, jak wicie osób nie przychodzi na umówione
wizyty, poczym wpada we frustrację, gdy liczba takich pacjentów rośnie. Politycy nie
rozumieją, dlaczego coraz mniej wyborców przychodzi do urn. mimo ciągłego
przypominania o tym, że powszechna obywatelska bierność jest zjawiskiem
niepożądanym. Osoby odwiedzające Park Narodowy Skamieniałego lasu w- Arizonie
natychmiast dowiadują się z wszechobecnych tabliczek, że istnienie parku jest
zagrożone, ponieważ wieli turystów zabiera na pamiątkę kawałki skamieniałego
drewna. Napis na tabliczkach głosi: .Nasze dziedzictwo jest codziennie uszczuplane
przez złodziei wynoszących 14 ton skamieniałego drewna rocznie, najczęściej w
pojedynczych, małych kawałkach". Powyższe przykłady mogą w istocie
odzwierciedlać rzeczywistość i być wyrazem najlepszych intencji autorów tego
rodzaju kampanii, którzy jednak mogą nie zdawać sobie sprawy z tego, że
wykorzystując negatywny dowód społeczny jako hasło motywujące do działania dla
dobra społecznego, nieumyślnie skupiają uwagę odbiorców na powszechność, a nie
szkodliwości określonych działań. W rzeczywistość i problem kradzieży
skamieniałości z parku narodowego dostrzegliśmy po wysłuchaniu relacji jednego z
naszych byłych studentów. Odwiedził on Skamieniały Las ze swoją narzeczoną -
kobietą, którą opisał jako najuczciwszą na świecie, niezdolną do przywłaszczenia
sobie nawet spinacza do papieru. Zwiedzając park, zobaczyli tabliczkę ostrzegającą
przed wynoszeniem .pamiątek". Nasz student doznał szoku, kiedy podczas czytania
ostrzeżenia jego praworządna narzeczona trąciła go łokciem i wyszeptała „Lepiej od
razu weźmy nasz kawałek!" Aby zbadać rolę negatywnego dowodu społecznego i
sprawdzić, czy można zaprojektować skuteczniejszy komunikat, jeden z nas zwołał

zespół naukowców badających zachowania ludzi, który zaprojektował dwie tabliczki
mające zniechęcać turystów do wynoszenia skamieniałego drewna z parku
narodowego. Komunikat opracowany z wykorzystaniem negatywnego dowodu
społecznego informował, że wielu odwiedzających park turystów kradnie kawałki
skały-. Tabliczka miała następującą treść: _W przeszłości wiele osób zabierało na
pamiątkę kawałki skamieniałego drewna, zmieniając naturalny stan Skamieniałego
Lasu". Umieszczono na niej również ilustrację przedstawiającą osoby podnoszące z
ziemi kawałki skamieniałego drewna. Drugi komunikat w ogóle nie odwoływał się do
dowodu społecznego. Stwierdzał po prostu, że kradniecie kawałków skały jest
zachowaniem niewłaściwym i nieakceptowanym: .Proszę nie wynosić z parku
kawałków



skamieniałego drewna, aby nie zmieniać naturalnego stanu Skamieniałego Lasu". Tej
infor- macji towarzyszył wizerunek samotnego turysty kradnącego kawałek
skamieliny, z ręką wpisaną w czerwony okrąg (uniwersalny znak zakazu), Grupa
kontrolna nie miała mieć styczności z żadnym z łych znaków. W tajemnicy przed
turystami umieściliśmy oznakowane kawałki skamieniałego drewna wzdłuż ścieżek
dla zwiedzających. Przy różnych ścieżkach umieściliśmy różne znaki, a przy
niektórych me umieściliśmy ich wcale. Dzięki tentu mogliśmy zaobserwować, w jaki
sposób różne komunikaty wpływały na zachowania turystów. Władze parku
narodowego powinny skamienieć na wieść o wynikach. W porównaniu z grupą
kontrolną, która nie widziała żadnego ze znakowi zabrała 2,92%oznakowanych
kawałków skaiy.w grupie odbiorców komunikatu odwołującego się do negatywnego
dowodu społecznego przypadki kradzieże były niemal trzykrotnie częstsze (7,92%).
Nie była to strategia zapobiegania kradzieży, lecz strategia promocji kradzieży. Z
kolei w grupie odbiorców drugiego komunikatu, zawierającego tylko prośbę o nie
wynoszenie kawałków skamieniałego drewna, odsetek przypadków kradzieży był
nieco niższy niż w grupie kontrolnej (wynosił 1,67%)*. Wyniki te są zgodne z
koncepcją, że gdy społeczny dowód słuszności w danej sytuacji wskazuje, iż
niesylasciwe zachowania występują bardzo często, publikacja tej informacji może
wywołać niezamierzone szkody. Zamiast więc informować o tym ludzi, należy skupić
uwagę odbiorców na zachowaniach, które są w danych warunkach pożądane lub
niepożądane. Można też - o ile okoliczności na to pozwalają - zwrócić uwagę na
pozytywne zachowania części osób. Czasem można to zrobić po prostu za pomocą
zmiany prezentowanych danych. Na przykład: .Choć z parku znika co roku 14 ton
skamieniałego drewna, to rzeczywisty odsetek złodziei (tylko 2,92% całkowitej liczby
odwiedzających) jest niewielki w porównaniu z liczbą ludzi przestrzegających
regulaminu parku i chroniących jego naturalne zasoby". Jakie implikacje dla twoich
prób zwiększenia siły przekonywania wynikają z tych badań? Wyobraź sobie, że
jesteś menedżerem, który stwierdza, iż frekwencja na comiesięcznych zebraniach
twojego zespołu uległa zmniejszeniu. Zamiast wracać uwagę podwładnych na fakt, że
tak wiele osób jest nieobecnych, powinieneś wyrazić swoją dezaprobatę dla tych,
którzy nie przyszli i podkreślić fakt, że znajdują się oni w zdecydowanej mniejszości,
ponieważ liczba osób obecnych na spotkaniu jest bardzo duża. Podobnie szefowie
firm powinni akcentować liczbę działów, pracowników lub kolegów, którzy na
przykład przestawili się na nowy sposób wykonywania obowiązków łub nowy system
komputerowy; albo wdrożyli nowy plan obsługi klientów. W ten sposób zyskają
pewność, że wykorzystują społeczny dowód słuszności do własnych celów, a nie
strzelają sobie gola do własnej bramki, narzekając na tych, którzy nie chcą lub nie
potrafią przystosować się do nowych warunków.



ROZDZIAŁ 4 JAK SOBIE PORADZIĆ Z „MAGNETYZMEM ŚREDNIEJ" I
UNIKNĄĆ NIEPOśĄDANYCH SKUTKÓW KOMUNIKATU? Badanie
przeprowadzone w parku narodowym unaoczniło nam, że ludzie mają naturalną
skłonność do naśladowania zachowali większości, nawet jeśli są one społecznie
niepożądane. Jednak choć zaproponowaliśmy zmianę treści komunikatu w celu
zwrócenia uwagi na ludzi, którzy zachowują się w pożądany sposób, to - niestety - nie
zawsze jest to możliwe. Co można zrobić w takiej sytuacji? Opiszemy badanie
przeprowadzone pod kierunkiem Wesa Schultza z udziałem dwóch z nas i grupy
innych naukowców1'. Najpierw uzyskaliśmy zgodę właścicieli około trzystu domów
w Kalifornii na rejestrowanie ich tygodniowego zużycia energii elektrycznej. Nasi
asystenci otrzymali zadanie polegające na odwiedzaniu wytypowanych domów i
dokonywaniu odczytów w celu określenia zużycia". Po zarejestrowaniu stanu licznika
zostawialiśmy w drzwiach domu niewielką karteczkę z informacją o tym, jak duże
było zużycie energii w stosunku do średniej w danej okolicy. Oczywiście, w połowie
domów zużycie było większe od średniej, a w drugiej połowie mniejsze. Odkryliśmy,
że w ciągu kilku tygodni osoby, które zużywały więcej prądu niż ich sąsiedzi
zredukowały ilość konsumowanej energii o 5,7%. Nie ma w rym nie dziwnego. Co
ciekawe jednak, w gospodarstwach domowych o zużyciu energii poniżej średniej
nastąpił wzrost konsumpcji 08,6%. Wynika z tego, że zachowania większości
otaczających nas ludzi działają na nas jak swego rodzaju .magnetyczna średnia", co
oznacza, że osoby odstające od średniej starają się do niej dążyć - zmieniają swoje
działania w taki sposób, by dostosować się do panującej normy, niezależnie od tego,
czy poprzednio zachowywały się w sposób społecznie pożądany, czy niepożądany.
Jak uniknąć odwrotnego efektu naszych starań, który może wystąpić, gdy ludzie
postępujący w sposób społecznie pożądany dowiedzą się, że ich zachowania
odbiegają od (mniej pożądanej) normy? Być może dobrze by było po-służyć się
niewielkim symbolem wyrażającym społeczną aprobatę dla pozytywnego
zachowania, który nie dość, że informowałby o społecznej akceptacji, to jeszcze
wzmacniałby daną postawę dzięki podbudowaniu ego odbiorcy? Ale jakiego symbolu
użyć? Uniesionego kciuka? Jakiegoś oficjalnego znaku? A może wystarczy prosta
emotikonka? Aby to sprawdzić, uwzględniliśmy w naszym badaniu nowy element.
Informacja na kartce zostawianej w drzwiach została wzbogacona o wizerunek
uśmiechniętej ☺ lub smutnej buźki �, oczywiście w zależności od tego. czy dane
gospodarstwo domowe zużywało mniej, czy więcej energii niż sąsiedzi. Okazało się,
że dodanie smutnej buźki nie miało wpływu na zachowania badanych. Innymi słowy
ci, którzy



zużywali więcej energii niż sąsiedzi, zmniejszali konsumpcję o ponad 5% niezależnie
od tego, czy na pozostawionej w drzwiach kartce znajdowała się odpowiednia
emotikonka. Byliśmy jednak zaskoczeni tym, jak wielki wpływ na badanych
zużywających mało energii miało wzbogacenie informacji o wizerunek uśmiechniętej
buźki. Podczas gdy w grupie, która otrzymała karteczki bez emotikonek zużycie
energii wzrosło o 8,6%, gospodarstwa domowe, które otrzymały wiadomości z
uśmiechniętymi buźkami nadal konsumowały energię na niskim poziomie. Wyniki
tego badania demonstrują siłę, z jaką normy społeczne wpływają na zachowania ludzi,
przyciągając je jak magnes, ale też. pokazują, w jaki sposób możemy zmniejszyć
prawdopodobieństwo wywołania skutku naszego komunikatu odwrotnego do
zamierzonego w połowie populacji, która go otrzymuje. Weźmy inny przykład.
Przypuśćmy, że do wiadomości publicznej dostaje się wewnętrzny raport pewnej
dużej firmy. Zawiera on informację o tym, że przeciętny pracownik korporacji
spóźnia się do pracy w 5,3% przypadków. Pożądanym efektem publikacji raportu

byłaby prawdopodobnie zmiana zachowań tych, którzy wcześniej byli niepunktualni i
dostosowanie się tych osób do powszechnie panującej normy. Ten medal ma jednak
dwie strony - efektem niepożądanym byłaby jednoczesna niekorzystna zmiana
zachowań pracowników dotychczas punktualnych. Z naszych badań jasno wynika, że
ci, którzy mają skłonność do przychodzenia do pracy na czas, powinni być chwaleni
za pozytywne zachowania i utrzymywani w przeświadczeniu, że punktualność jest w
firmie bardzo ceniona. Osoby pracujące w sektorze usług społecznych również
powinny zdać sobie sprawę ze znaczenia przekazywanych komunikatów. Na przykład,
choć poziom absencji w szkole może rosnąć, to nauczyciele powinni publicznie
zwracać uwagę na fakt, że większość rodziców dba o to, by ich dzieci uczęszczały
regularnie na lekcje i chwalić taką postawę, jednocześnie wyrażając dezaprobatę dla
niewielkiej liczby rodziców, którzy tego nie robią. ROZDZIAŁ 5 KIEDY-
OFERUJĄC LUDZIOM WIĘCEJ - SPRAWIAMY, śE CHCĄ MNIEJ? Wszyscy
znamy to uczucie. Zaczynamy pracę w nowej firmie i natychmiast zostajemy zasypani
mnóstwem papierów, których wypełnienie wymaga podjęcia różnego rodzaju
ważnych decyzji. Dla wielu osób jedną z. nich jest decyzja o przystąpieniu do
programu emerytalnego, w którym część zarobków jest przekazywana na fundusz
inwestycyjny jako zabezpieczenie na przyszłość. Często mamy do wyboru tyle opcji,
że nie wiemy, co będzie dla nas odpowiednie. Mimo licznych zachęt do przystąpienia
do funduszu, w tym ulg podatkowych i współfinansowania składek przez pracodawcę,
wiele osób nie decyduje się na skorzystanie z tej formy oszczędzania na starość.
Dlaczego? Czy to możliwe, że organizacje nieświadomie zniechęcają ludzi, oferując
zbyt wiele opcji?



Psycholog Sheena Iyengar jest o tym przekonana. Razem z kilkoma
współpracownikami przeanalizowała finansowane przez firmy programy emerytalne
niemal 800 tysięcy pracowników, chcąc się dowiedzieć, czy poziom uczestnictwa jest
uzależniony od liczby oferowanych opcji. Rzeczywiście, badacze odkryli, że im
więcej możliwości było do wyboru, tym mniej chętnie pracownie)' przystępowali do
programu. Stwierdzili również, że na każde dziesięć dodatkowych funduszy
oferowanych w ramach programu poziom uczestnictwa spadał o prawie 2%.
Zauważyli na przykład, że kiedy do wyboru były tylko dwa fundusze, wówczas do
programu emerytalnego przystępowało około 75% pracowników, lecz gdy oferowano
59 funduszy, odsetek ten spadał do około 60%"'. Iyengar i socjolog Mark Lepper
postanowili również zbadać, czy szkodliwy efekt oferowania zbyt dużej liczby opcji
występuje także w innych sektorach, na przykład w branży spożywczej. W
ekskluzywnym supermarkecie ustawili stoisko, na którym klienci mogli spróbować
różnych dżemów jednego producenta. W trakcie badania naukowcy zmieniali liczbę
smaków dżemu, tak że w danym momencie na stoisku było wystawionych mniej (6)
lub więcej (24) rodzajów przetworów. Wyniki wskazują na wyraźną i zdumiewającą
różnicę między tymi dwiema sytuacjami: tylko 3% klientów, którzy podeszli do
stoiska z dużą liczbą produktów kupowało ostatecznie jakikolwiek dżem. z. kolei w
grupie, która miała do czynienia z ograniczoną ofertą na zakup zdecydowało się aż
30% osób11. Co się kryje za tym dziesięciokrotnym wzrostem sprzedaży? Badacze
sugerują, że kiedy do wyboru jest bardzo dużo możliwości, wtedy konsument może
uznać proces decyzyjny za frustrujący, prawdopodobnie właśnie ze względu na
konieczność dokonania rozróżnienia między tak wieloma opcjami. To może
poskutkować zniechęceniem oraz ogólnym zmniejszeniem motywacji i
zainteresowania produktem. Nie inaczej jest w przypadku pro- gramów emerytalnych.
Czy to oznacza, że oferowanie wielu odmian i opcji jest zawsze niewskazane? Zanim
spróbujemy odpowiedzieć na to pytanie, zabierzemy cię do jednego z

najwspanialszych sklepów ze słodyczami w całym Vancouyer, zwanego La Casa
Gelato. Można tam kupić lody i sorbet o każdym smaku, jaki jesteś w stanie sobie
wyobrazić, a także o takich smakach, które nigdy nie przyszłyby ci do głowy. Firma,
która rozpoczęła działalność w 1982 roku jako Sports and Pizza Bar w handlowej
dzielnicy Vancouyer przekształciła się w coś, co jej właściciel - Yince Misceo -
nazywa .lodowym rajem". Po wejściu do lokalu klient staje przed oszałamiającą paletą
lodów o ponad dwustu smakach, w tym dzikich szparagów, fig i migdałów, octu
balsamicznego, papryczek jalapeńo, czosnku, rozmarynu, mniszka lekarskiego i curry.
Czy jednak w świetle badań naukowych, które opisaliśmy, Yince Misceo nie popełnia
błędu, proponując klientom tak wiele odmian lodowych deserów? Właściciel lokalu
najwyraźniej wyznaje filozofię, zgodnie z którą im więcej smaków zaoferuje
nabywcom, tym więcej lodów



uda mu się sprzedać, a sukces firmy wydaje się potwierdzać tę tezę. Po pierwsze,
ogromna różnorodność smaków nadała lodziarni wielki rozgłos i stała się jej cechą
wyróżniającą. Po drugie, większość klientów delektuje się - dosłownie i w przenośni -
procesem kosztowania różnych smaków i podejmowania decyzji o wyborze lodów,
które chce kupić. Po trzecie, maksymalizacja liczby dostępnych opcji może być
szczególnie przydatna, kiedy klienci wiedzą dobrze, czego chcą i po prostu szukają
firmy, która im to zaoferuje. Niewiele firm może jednak poszczycić się tym, że hordy
potencjalnych klientów dosłownie ślinią się na myśl o możliwości dokonania wyboru
z szerokiej palety ich produktów i usług. Częściej nabywcy nie wiedzą dokładnie,
czego chcą, dopóki nie przeanalizują dostępnej oferty. Dla większości przedsiębiorstw
oznacza to, że nasycając rynek ogromną liczbą niepotrzebnych odmian produktów,
nieumyślnie zmniejszają swoją sprzedaż i zyski. W takich przypadkach firma może
zwiększyć skłonność klienta do nabywania jej produktów i usług, analizując
asortyment i wycofując z oferty zbędne lub mniej popularne wyroby. Istnieje wielu
poważnych producentów różnych towarów konsumpcyjnych, którzy w ostatnich
latach ograniczali liczbę proponowanych produktów, czasem w odpowiedzi na
sprzeciwy klientów wobec zbyt rozbudowanego asortymentu. Jednym z przykładów
jest firma Procter & Gamble, oferująca ogromne bogactwo produktów - od proszków
do prania po leki. Kiedy zredukowano liczbę odmian szamponu head & Shoulders z
oszałamiających 26 do „zaledwie" 15, sprzedaż natychmiast wzrosła o 10%11. Co to
oznacza dla ciebie? Załóżmy, że pracujesz w organizacji, która sprzedaje wiele
odmian jednego produktu. Choć w pierwszej chwili może się to wydawać sprzeczne z
intuicją, być może warto rozważyć zmniejszenie liczby towarów oferowanych przez
twoją firmę, aby zwiększyć zainteresowanie całą ofertą. Takie podejście może być
szczególnie skuteczne w przypadku, gdy twoi klienci nie są do końca pewni, czego tak
naprawdę chcą. Oczywiście, ograniczenie oferty może pociągnąć za sobą dodatkowe
korzyści, takie jak: zwiększenie dostępnej powierzchni magazynowej, ograniczenie
kosztów zakupu surowców oraz redukcję kosztów przygotowania materiałów
marketingowych i promocyjnych potrzebnych do zareklamowania mniejszej liczby
wyrobów. Warto przeprowadzić analizę portfela produktów i zadać sobie pytanie:
„Czy klienci, którzy nie są pewni swoich wymagań, rzeczywiście poszukają innych
dostawców, jeśli ograniczymy asortyment produktów?" Wyniki omówionych badań
nie są również bez znaczenia dla naszego życia prywatnego. Umożliwienie dziecku
wyboru książki, którą chciałoby przeczytać, lub potrawy, którą chciałoby zjeść na
obiad, może być bez wątpienia dobrym posunięciem, ale zbyt duża liczba możliwości
może być przytłaczająca i działać de motywująco. Stare powiedzenie głosi, że
różnorodność nadaje życiu smak, lecz naukowcy dowodzą, iż zbyt duża

różnorodność - tak samo jak zbyt duża ilość przyprawy w daniu - może zepsuć efekt i
zniweczyć wysiłki mające na celu przekonanie innych do naszych racji13.



ROZDZIAŁ 6 KIEDY UPOMINEK STAJE SIĘ PROBLEMEM? Ozdobna papeteria.
Długopis. Kosmetyczka. Pudełko czekoladek. Próbka perfum lub wody kolońskiej.
Wymiana oleju. To przykłady oferowanych przez firmy darmowych produktów lub
usług. Jako konsument prawdopodobnie nieraz dałeś się skusić iw zakup towaru, do
którego był dołączony taki prezent. Czasem drobny upominek może być czynnikiem
decydującym o wyborze produktu konkretnej firmy. Jeśli jednak wszyscy lubią
prezenty, to skąd podejrzenie, że ich wręczanie może wywoływać skutki odwrotne do
zamierzonych? Socjolog Priya Ragi Lubir chciała zbadać hipotezę, ze kiedy
konsumentom oferuje się upominek w zamian za zakup produktu (produktu
docelowego), wtedy postrzegana przez nich wartość i atrakcyjność samego prezentu
gwałtownie maleje. Zasugerowała, że może to być efektem dojścia konsumentów do
wniosku, iż producent upominku nie oddawałby za darmo czegoś wartościowego. W
rzeczywistości klienci mogą nawet zadać sobie pytanie: .Co jest nie lak z tym
produktem?". Ludzie mogą na przykład uznać, ze produkt otrzymywany w upominku
jest przestarzały albo niemodny, albo, że podaż znacznie przewyższa popyt i
producent usiłuje po prostu opróżnić magazyn. Aby sprawdzić, czy wartość
przedmiotu rzeczywiście ulega zmniejszeniu, kiedy jest on oferowany jako bezpłatny
upominek. Ragi Lubir pokazała badanym katalog sklepu wolnocłowego, w którym
produktem docelowym był luksusowy alkohol, a upominkiem bransoletka z pereł.
Jedna grupa uczestników została poproszona o ocenę atrakcyjności i wartości
bransoletki jako bezpłatnego upominku, a druga jako niezależnego produktu. Wyniki
potwierdziły hipotezę: ludzie byli skłonni zapłacić średnio o 35% mniej za perłową
bransoletkę, kiedy postrzegali ją jako darmowy dodatek do produktu docelowego, niż
gdy oceniali ją jako samodzielny produkt14. Wynikają z tego potencjalnie negatywne
konsekwencje dla firm, które promują pewne linie produktów, dodając do nich jako
darmowe upominki wyroby lub usługi normalnie sprzedawane oddzielnie. Ragi Lubir
sugeruje, że możliwym sposobem zabezpieczenia się przed niepożądanymi skutkami
takiego działania jest informowanie lub przypominanie klientom o rzeczywistej
wartości upominku. Na przykład wyobraź sobie, że pracujesz w firmie produkującej
oprogramowanie. Jednym ze sposobów pozyskiwania nowych klientów jest
oferowanie im jakiegoś programu, na przykład antywirusowego, jako upominku.
Jeżeli będziesz o tym informował w reklamach i materiałach promocyjnych, ale nie
zaznaczysz, jaką cenę klienci musieliby zapłacić, gdyby chcieli sami kupić ten
produkt, to stracisz skuteczny sposób pozycjonowania swojej oferty jako wartościowej
i godnej uwagi. W końcu, kiedy mówisz „darmowy", w kategoriach pieniężnych
znaczy to „wart 0 zł” - a przecież nie chciałbyś, żeby potencjalni klienci tak oceniali
wartość twoich produktów. Nie powinieneś więc zachęcać klientów hasłem:
„Otrzymasz darmowy program antywirusowy!", lecz



„Otrzymasz za darmo program antywirusowy o wartości 500 zł!" Koncepcja
wyceniania tego, co robisz, sprawdza się nie tylko w otoczeniu biznesowym. Może
być przydatna dla wszystkich, którzy usiłują wywierać wpływ na innych ludzi.
Możesz na przykład powiedzieć koledze, że chętnie zostaniesz z nim o godzinę dłużej
w pracy, żeby pomóc mu skończyć ważne zadanie, ponieważ wiesz, jak istotne jest
ono dla jego kariery. W oczach kolegi wyceniasz swój czas, stosując strategię, która
powinna być bardziej skuteczna niż zwykle milczenie. Podobnie, jeśli jesteś
dyrektorem szkoły, przekonującym rodziców do skorzystania z bezpłatnych zajęć
pozalekcyjnych, oferowanych przez twoją placówkę, to powinieneś w rozmowie z
nimi podkreślić koszt podobnych zajęć organizowanych przez instytucje prywatne. W

ten sposób nie tylko określisz wartość swojej oferty, ale prawdopodobnie zwiększysz
także zainteresowanie zajęciami. Wyniki tych badań mogą znaleźć zastosowanie nie
tylko w biznesie i sektorze usług publicznych. Mogą również się przydać w życiu
prywatnym. Znając je, mógłbyś na przykład spróbować przekonać swoich teściów, by
przestali dawać ci bezpłatne rady, jeśli nie chcą, żeby ich opinie uległy dewaluacji.
ROZDZIAŁ 7 W JAKI SPOSÓB WPROWADZENIE DO OFERTY LEPSZEGO
PRODUKTU MOśE ZWIĘKSZYĆ SPRZEDAś GORSZEGO? Kilka lat temu
amerykańska firma handlująca sprzętem kuchennym, Williams- Sonoma, zaoferowała
swoim klientom automat dopieczenia chleba, który był znacznie lepszy od innego
urządzenia z jej oferty, cieszącego się wtedy największą popularnością. Jednak, gdy
wprowadzano na rynek nowy produkt, sprzedaż dotychczasowego hitu wzrosła niemal
dwukrotnie. Dlaczego? Williams-Sonoma to odnosząca wielkie sukcesy korporacja
handlowa. Rozpoczęła działalność na przełomie lat 40. i 50. XX wieku, kiedy Chuck
Williams, przedsiębiorca budowlany z Sonomy - miasteczka położonego w Kalifornii
- pojechał z parą przyjaciół do Paryża. Wtedy po raz pierwszy zobaczył francuskie
specjalistyczne utensylia kuchenne - patelnie do omletów i formy do sufletów, które
jakością i stylistyką przewyższały wszystko, co można było kupić w Stanach
Zjednoczonych. Voillá. tak się narodziła firma Williams-Sonoma Kitchcn Outlet.
Rozwijała się bardzo szybko, otwierając coraz to nowe sklepy i uruchamiając
sprzedaż wysyłkową. Dziś osiąga wraz ze swoimi spółkami zależnymi roczne
przychody ze sprzedaży przekraczające 3,5 miliarda dolarów. Część tej kwoty
pochodzi ze sprzedaży urządzenia do pieczenia chleba, którego popularność wzrosła
prawie dwukrotnie po wprowadzeniu do oferty ulepszonego, droższego modelu.



Dlaczego? Według badacza ltamara Simonsona, kiedy konsument ma do wyboru kilka
wariantów danego produktu, ma skłonność do faworyzowania rozwiązań
kompromisowych - plasujących się między minimalnym poziomem zaspokojenia
potrzeb a maksymalną kwotą przeznaczoną na zakup. Kiedy trzeba wybrać jeden z
dwóch produktów, kompromis często polega na zakupie tańszego. Gdyby jednak
dostępny był trzeci produkt, droższy od dwóch pozostałych, klient prawdopodobnie
zrezygnowałby z taniego wyrobu, decydując się na zakup tego o umiarkowanej cenie.
W przypadku automatów do pieczenia chleba sprzedawanych przez firmę Williams-
Sonoma wprowadzenie do oferty droższego urządzenia sprawiło, że konsumenci
zaczęli postrzegać produkt, który wcześniej był najdroższy, jako mądrzejszą, bardziej
ekonomiczną opcję w porównaniu z nowym automatem15. Jakie wnioski możemy
wyciągnąć z tej historii? Powiedzmy, że jesteś właścicielem firmy lub menedżerem
odpowiedzialnym U sprzedaż całej gamy produktów i usług. Powinieneś zrozumieć,
że najlepsze i najdroższe towary stanowią źródło dwojakich korzyści dla twojego
przedsiębiorstwa. Po pierwsze, najdroższe produkty najwyższej jakości zaspokajają
potrzeby pewnej niewielkiej grupy obecnych i potencjalnych klientów. W związku z
tym twoja firma może więcej zarobić, oferując je na rynku. Druga, mniej oczywista i
często pomijana korzyść z oferowania ekskluzywnych towarów polega na tym, że w
porównaniu z najlepszym i najdroższym modelem produktu model nieco gorszy i
niewiele tańszy łatwiej może zostać uznany za atrakcyjny cenowo. Zasada ta często
nie jest w pełni wykorzystywana, na przykład w dobrze nam wszystkim znanym
kontekście wyboru wina w barze lub restauracji. Znaczna liczba winiarni i restauracji
umieszcza najdroższe wina na dole karty, mimo że wzrok klienta bardzo rzadko tam
trafia podczas dokonywania wyboru. W niektórych lokalach najdroższe szampany są
nawet ujęte w osobnym menu, w wyniku czego wina o umiarkowanych cenach nie są
prezentowane jako .opcje kompromisowe" i wydają się klientom mniej atrakcyjne.
Niewielka zmiana w układzie karty, polegająca na umieszczeniu najdroższych

trunków na czele listy umożliwiłaby restauracjom i winiarniom wykorzystanie zasady
kompromisu. Talu strategia może się również sprawdzić w miejscu pracy. Załóżmy
na przykład, że twoja firma postanowiła wysłać cię na konferencję, odbywającą się na
luksusowym statku wycieczkowym, a ty chcesz koniecznie zamieszkać w kabinie z
oknem. Zamiast po prostu poprosić menedżera o zgodę na zarezerwowanie
wymarzonego pokoju, powinieneś zarezerwować kabinę z oknem oraz dwa inne
pomieszczenia - jedno tańsze, które nie będzie ci odpowiadało (na przykład
wewnętrzną kabinę bez okna) oraz jedno droższe (na przykład kabinę z balkonem).
Przedstawiając swoim przełożonym taki zestaw opcji do wyboru, zwiększysz
prawdopodobieństwo zatwierdzenia tej, którą sam preferujesz.



Strategia kompromisu nie odnosi się tylko do automatów do pieczenia chleba,
alkoholu i noclegów. Każdy, kto oferuje swoim klientom duży wybór produktów lub
usług może się przekonać, że proponując w pierwszej kolejności drożne towary,
może zwiększyć popularność produktów o umiarkowanych cenach. Trzeba jednak
pamiętać, że zastosowanie tej techniki może doprowadzić do spadku sprzedaży
najdroższych towarów i skłonić do wycofania ich z oferty. Z wyników opisanych
badań widać jednak, że jeślHimu zrezygnuje ze sprzedaży takiego towaru, nie
zastępując go innym drogim produktem, może to spowodować spadek popularności
tańszych wyrobów i zapoczątkować elekt domina, którego skutkiem będzie
zmniejszenie sprzedaży wszystkich produktów. Może się wtedy okazać, że zamiast
realizować strategię kompromisu, twoja firma wdrożyła strategię kompromitacji.
ROZDZIAŁ 8 CZY STRACH DZIAŁA MOTYWUJĄCO, CZY PARALIśUJĄCO?
Trzydziesty drugi prezydent Stanów Zjednoczonych, Franklin Delano Rooscyclt,
wypowiedział podczas swego inauguracyjnego wystąpienia słowa adresowane do
zatroskanych, przygnębionych kryzysem Amerykanów: „Przede wszystkim chciałbym
wyrazić przekonanie, że jedyną rzeczą, której musimy się bać, jest sam strach (...},
paraliżujący wysiłki potrzebne do przekształcenia recesji w postęp*. Czy Rooscyclt
miał rację? Czy w kontekście prób wpływania na ludzi strach paraliżuje, jak
zasugerował, czy raczej działa motywująco? Z badań wynika na ogół, że komunikaty
wzbudzające strach zazwyczaj stymulują odbiorców do podjęcia działań mających na
celu zmniejszenie zagrożenia. Od tej ogólnej zasady jest jednak jeden wyjątek: kiedy
wzbudzająca strach wiadomość opisuje zagrożenie, lecz odbiorców nie informuje się
o jednoznacznych, konkretnych i skutecznych sposobach zmniejszenia tego
zagrożenia, wtedy mogą oni radzić sobie ze strachem, .blokując" komunikat lub
zaprzeczając, że odnosi się on do ich sytuacji. W konsekwencji odbiorcy rzeczywiście
mogą zostać sparaliżowani i nie podjąć żadnych działań. Howard Lcycnthal i jego
współpracownicy przeprowadzili badanie, w ramach którego studenci mieli przeczytać
broszurę informacyjną na temat zagrożeń wynikających z zakażenia tężcem. Istniały
dwie wersje broszury: jedna wypełniona przerażającymi opisami konsekwencji
zarażenia się chorobą, druga pozbawiona tych opisów. Niektórzy studenci dostali
ponadto w załączeniu wskazówki, jak poddać się szczepieniu przeciwko tężcowi.
Utworzono również grupę kontrolną, której członkowie nie dostali do przeczytania
broszury, lecz zapoznali się ze wskazówkami dotyczącymi szczepień. Okazało się, że
komunikat wywołujący największy strach skłaniał do podjęcia działań
zapobiegawczych tylko te osoby,



które otrzymały informację na temat szczepień i wiedziały, co należy zrobić w celu
ograniczenia ryzyka infekcji i zmniejszenia strachu przed tężcem "'. Wyniki te
pozwoliły wyjaśnić, dlaczego komunikatom wywołującym strach powinny
towarzyszyć konkretne wytyczne odnośnie działań służącym jego zmniejszeniu: im
wyraźniej ludzie widzą bchawioralne sposoby redukcji strachu, tym mniejsza jest

potrzeba stosowania psychologicznych mechanizmów obronnych, takich jak
zaprzeczenie. Wyniki te mogą znaleźć zastosowanie w biznesie i nie tylko. Na
przykład kampanii reklamowej informującej potencjalnych klientów o zagrożeniach,
które moina usunąć za pomocą twoich produktów lub usług, powinien zawsze
towarzyszyć czytelny i konkretny opis skutecznych działań prowadzących do
zmniejszenia niebezpieczeństwa. Zwykle sianie paniki, w nadzici na wywołanie wiary
w skuteczność twojego produktu, może przynieść skutek odwrotny do zamierzonego,
pogrążając klientów w bezczynności. Również w innych sytuacjach znajomość
wyników tych badań może być przydatna. Kiedy zauważysz poważny problem w
trakcie realizacji dużego przedsięwzięcia w twojej firmie, wówczas do
przeznaczonych dla kierownictwa informacji na ten temat powinieneś dołączyć
przynajmniej jeden plan działań, które organizacja może podjąć w celu uniknięcia
potencjalnej katastrofy. Jeśli uznasz, że chcesz najpierw poinformować zarząd, a
dopiero później opracować plan działań razem ze współpracownikami, to
kierownictwo firmy może zdążyć znaleźć sposób zablokowania komunikatu lub
odmówić przyznania, że problem dotyczy tego konkretnego przedsięwzięcia.
Pracownicy służby zdrowia i sektora usług publicznych powinni być szczególnie
świadomi wniosków płynących z tych badań. Lekarz usiłujący przekonać otyłego
pacjenta do zrzucenia zbędnych kilogramów i zwiększenia aktywności fizycznej
powinien zwrócić jego uwagę na potencjalne zagrożenia związane z nadwagą, ale
tylko wtedy, gdy zaraz potem poinformuje go wyraźnie o prostych sposobach
odchudzania - na przykład o konkretnej die- cie lub określonym zestawie ćwiczeń
fizycznych. Zwykłe stwierdzenie, że jeśli pacjent nie schudnie, to będzie narażony na
większe ryzyko zachorowania na choroby serca i cukrzycę może jedynie wywołać
strach i doprowadzić do zaprzeczenia. Jeśli chodzi o usługi publiczne, to urzędnicy
roztaczający ponure wizje skutków ryzykownych zachowań, takich jak palenie
tytoniu, uprawianie seksu z przypadkowymi partnerami czy prowadzenie samochodu
po pijanemu powinni pamiętać, że takie postępowanie może być nieskuteczne, a
nawet może przynieść skutek odwrotny do zamierzonego, jeśli opisowi zagrożeń nie
będzie towarzyszył dobry plan działań. Być może, biorąc pod uwagę konieczność
łączenia komunikatów opisujących potencjalne zagrożenia z wyraźnymi, łatwymi do
wdrożenia planami działań, wypowiedź Rooseycka należałoby rozumieć następująco:
„jedyną rzeczą, której musimy się bać, jest sam strach".



ROZDZIAŁ 9 CZY MOśNA SIĘ NAUCZYĆ WYKONYWANIA
PERSWAZYJNYCH RUCHÓW OD SZACHISTY? W kwietniu 2005 roku. mimo
zdecydowanego sprzeciwu rządu Stanów Zjednoczonych, parlament pewnego
suwerennego państwa zdecydowaną większością głosów przyznał obywatelstwo
byłemu szachowemu mistrzowi świata - Btibbyemu Fischerowi, ukrywającemu się
przed amerykańskim wymiarem sprawiedliwości. Który kraj postanowił się narazić na
gniew najpotężniejszego światowego mocarstwa, aby udzielić schronienia wyjętemu
spod prawa ekscentrykowi, otwarcie wypowiadającemu się w pochlebnym tonie na
temat zamachowców z 11 września? Iran? Syria? Może Korca Północna? śaden z tych
krajów. Niemal jednogłośnej zgody na przyznanie Fischerowi obywatelstwa udzielił
parlament Islandii, zazwyczaj będącej lojalnym sojusznikiem Stanów Zjednoczonych.
Dlaczego spośród wszystkich państw świata to właśnie Islandia tak chętnie przyjęła
Bobbycgo Fischera, mimo że ten - nie przejmując się sankcjami nałożonymi przez
ONZ - rozegrał wcześniej na terytorium byłej Jugosławii mecz szachowy o puli
nagród wynoszącej 5 milionów dolarów? Aby odpowiedzieć na to pytanie, musimy się
cofnąć o ponad trzydzieści lat i przypomnieć sobie pewien pojedynek na wysokim
szczeblu - rozegrany w 1972 roku mecz o szachowe mistrzostwo świata między

Fischerem a broniącym tytułu Rosjaninem - Borysem Spawkim. śadna rozgrywka
szachowa w historii nie cieszyła się większym zainteresowaniem na całym świecie, a
sama gra zyskała wtedy ogromną popularność. Mecz rozegrany w okresie
największego nasilenia zimnej wojny został nazwany szachowym meczem stulecia". Z
typową dla siebie ekscentrycznością, Fischer zignorował ceremonię otwarcia. Przez
kilka dni nie było wiadomo, czy pojedynek w ogóle się odbędzie, ponieważ władze
Islandii miały problem ze spełnieniem licznych wymagań Fischera, jak na przykład
żądanie wprowadzenia zakazu transmitowania meczu przez telewizję czy żądanie
rrzydziestoprocentowego udziału we wpływach z biletów. Zachowanie Fischera było
pełne sprzeczności, tak samo, jak jego kariera i cale życie. W końcu, po zaskakującym
podwojeniu puli nagród oraz wielu namowach - także ze strony amerykańskiego
sekretarza stanu Henrycgo Kiwingera - Bobby Fischer poleciał do Europy i z
łatwością pokonał Spawkiego. Do czasu zakończenia pojedynku pisały o nim
wszystkie gazety w Islandii i poza jej granicami. Po latach władze tego kraju chętnie
przyjęły kontrowersyjnego szachistę w poczet islandzkich obywateli, ponieważ - jak
to ujął jeden z tamtejszych dziennikarzy - „umieścił on Islandię na mapie świata"".
Najwyraźniej zostało to uznane za ważny dar od Fischera dla żyjącego wcześniej w
izolacji narodu. Jego znaczenie było tak duże, że po trzydziestu latach Islandczycy
wciąż pamiętali o długu wdzięczności wobec szachisty. Na przykład przedstawiciel
islandzkiego ministerstwa



spraw zagranicznych oświadczył, że Fischer „brał udział w szczególnym wydarzeniu,
które miało miejsce w tym kraju ponad trzydzieści lat temu i o którym ludzie wciąż
pamiętają". Według analizy przeprowadzonej przez BBC, Islandczycy „chętnie
spłacili dług wdzięczności, oferując Fischerowi schronienie", mimo że wiele osób
uważało go za niesympatycznego. To zdarzenie świadczy o znaczeniu i
uniwersalności reguły wzajemności, która obliguje nas do odpłacania innym za to, co
sami dla nas zrobili. Reguła ta sprzyja uczciwości w codziennych interakcjach
społecznych, kontaktach biznesowych i stosunkach prywatnych oraz pomaga w
budowaniu zaufania. Dennis Rcgan przeprowadził klasyczne badanie zasady
wzajemności. W ramach jego eksperymentu ludzie, którzy otrzymali niewielki,
spontaniczny upominek w postaci puszki coca-coli od obcego człowieka imieniem
Joe, kupowali od niego dwa razy więcej losów na loterię niż ci, którzy nie otrzymali
upominku. Nie miał znaczenia fakt, że od momentu wręczenia upominku do chwili
zwrócenia się z prośbą o zakup losów upływał pewien czas, ani to, że Joe nie
wspominał o prezencie, namawiając do kupowania losów". Inny aspekt badania
Regana wyjaśnia w pewnym stopniu, dlaczego władze Islandii czuły się zobligowane
do odwzajemnienia przysługi, którą Fischer wyświadczył krajowi, mimo że jest on
postacią bardzo kontrowersyjną. To ciekawe, lecz mimo wyników innych badań
wskazujących na silny związek między lubieniem a uległością Regan odkrył, że ci,
którzy otrzymali od Joe-go puszkę coli, kupowali losy bez względu na to, jak bardzo
go lubili. Innymi słowy, należący do grupy obdarowanych ludzie, którzy nie lubili
chłopaka kupowali tyle samo losów, co osoby, które go lubiły. To pokazuje, że
uczucie zadłużenia spowodowane regułą wzajemności przeważa nad uczuciem
sympatii. Fakt, że zasada wzajemności działa tak silnie i dominuje nad uczuciem
sympatii jest bardzo ważny dla wszystkich, którzy chcą zwiększyć swoją siłę
przekonywania. Powinien również zostać przychylnie przyjęty przez osoby, które
zostały poproszone przez kogoś o wyświadczenie kłopotliwej lub kosztownej
przysługi bez większych widoków na krótkookresową korzyść. Jako dobrze
poinformowani i etyczni praktycy perswazji powinniśmy najpierw pomagać innym lub
czynić ustępstwa na ich rzecz. Jeśli udzielimy pomocy koledze z zespołu,

przyjacielowi lub znajomemu, będzie się on czuł zobowiązany do udzielenia nam
pomocy lub wsparcia nas w przyszłości. Oferując pomoc szefowi, przedstawiamy się
jako osoby chętne do współpracy, co może zaprocentować, gdy będziemy w
potrzebie. A menedżer, który sam z siebie pozwala podwładnemu na wcześniejsze
wyjście z pracy w związku z. wizytą u dentysty, inwestuje w pracownika, który w
przyszłości poczuje potrzebę odwdzięczenia się za ten gest i zechce zostać dłużej w
pracy, gdy będzie trzeba szybko skończyć jakieś ważne zadanie.



Kiedy musimy użyć perswazji w stosunku do kogoś i spowodować, by nam pomógł,
często popełniamy błąd, zadając sobie pytanie: „Kto może mi tutaj pomóc?". To
dosyć krótkowzroczna strategia wywierania wpływu na ludzi, Uważamy, że bardziej
skuteczne byłoby zadanie sobie pytania: „Komu ja mogę pomóc?" ze świadomością,
że reguła wzajemności i zobowiązanie, które z niej wynika sprawią, iż późniejsze
prośby o pomoc będą skuteczniejsze. Jeżeli zarządzanie polega na wykonywaniu
zadań rękami innych ludzi, to zbudowana przez menedżera sieć relacji ze
zobowiązanymi kolegami, którzy otrzymali od niego przydatne informacje, uzyskali
jakieś ustępstwa lub po prostu zostali życzliwie wysłuchani, może postawić go w
dobrej sytuacji. Również przyjaciele, sąsiedzi, partnerzy, a nawet dzieci będą
prawdopodobnie lepiej reagowały na nasze prośby, jeśli najpierw coś dla nich
zrobimy. Powinniśmy także zauważyć, że istnieje pewna szczególna grupa osób, w
przypadku której niewielka przysługa może wiele zdziałać - ludzie zajmujący się
bezpośrednią obsługą klienta. Jeśli kiedykolwiek ci się zdarzyło, że twoja karta
kredytowa została obciążona niewłaściwą kwotą, próbowałeś w ostatniej chwili
zmienić rezerwację samolotu lub zwrócić cokolwiek w sklepie, prawdopodobnie
przynajmniej raz. spotkałeś się z niezbyt pomocnym pracownikiem obsługi. Aby*
zmniejszyć prawdopodobieństwo takich doświadczeń, spróbuj następującego chwytu:
kiedy na początku rozmowy z. pracownikiem obsługi klienta zauważysz, że jest on
szczególnie przyjaźnie nastawiony, uprzejmy lub skłonny do współpracy - być może
zanim jeszcze wystąpisz z najtrudniejszą do zrealizowania prośbą - powiedz mu, że
jesteś tak zadowolony z obsługi, że masz zamiar napisać list lub c-mail do jego
przełożonego, aby opisać tę sytuację i pochwalić go. Po uzyskaniu nazwiska tej osoby
oraz danych kontaktowych jej przełożonego możesz przedstawić swoją najbardziej
skomplikowaną sprawę. (Jeśli rozmawiasz przez telefon, możesz też powiedzieć, że
jesteś tak zadowolony z obsługi, że masz zamiar poprosić o połączenie z przełożonym
rozmówcy, by od razu wyrazić swoje zadowolenie). Choć na skuteczność tej strategii
może wpływać kilka mechanizmów psychologicznych, to najważniejszym
czynnikiem jest tu reguła wzajemności: obiecujesz, że wyświadczysz rozmówcy
przysługę, więc on czuje się zobowiązany, żeby się za nią odwdzięczyć. A ponieważ
napisanie krótkiego c- maila do jego przełożonego nie powinno stanowić problemu,
możesz więc uniknąć wikłania się w strate- giczną rozgrywkę szachową dużego
kalibru, z której obie strony mogą wyjść rozczarowane i sfrustrowane. Dopóki
dotrzymujesz składanych obietnic, dopóty ta strategia powinna być etyczna i
skuteczna. ROZDZIAŁ 10 KTÓRY ELEMENT WYPOSAśENIA BIURA MOśE
ZWIĘKSZYĆ TWOJĄ SIŁĘ PRZEKONYWANIA?



Jeżeli czytasz tę książkę, siedząc przy biurku, przedmiot ten zapewne jest w zasięgu
twojej ręki. Co to może być? Spinacz do papieru? Pióro? Ołówek? Podkładka pod
myszkę? Kątomierz? Kalendarz? Przycisk do papieru? Drukarka? Szuflady twojego
biurka są pełne przydatnych przedmiotów. Który z nich może zwiększyć siłę
przekonywania? Socjolog Randy Garner zastanawiał się, czy małe, samoprzylepne
karteczki w jaskrawych kolorach - najlepiej znane pod marką Post-it notes firmy 3M -
mogą zwiększyć przychylność ludzi wobec wyrażanych na piśmie próśb. W ramach

intrygującego eksperymentu wysyłał do ludzi ankiety z prośbą o ich wypełnienie.
Każdej ankiecie towarzyszyła (a) dodatkowa prośba o wypełnienie kwestionariusza,
napisana odręcznie na samoprzylepnej karteczce przyklejonej do pisma przewodniego,
albo (b) podobna prośba napisana odręcznie na samym piśmie przewodnim, albo (c)
tylko pismo przewodnie. Mały żółty prostokącik okazał się piorunująco skuteczny:
wypełnione ankiety zwróciło 75% osób, które otrzymały pismo z przyklejoną
karteczką, 48% osób, które otrzymały pismo z naniesioną na nie odręczną prośbą oraz
36% osób z trzeciej grupy. Ale co było w istocie podstawową przyczyną tej
skuteczności? Czy nie jest tak, że jaskrawy kolor karteczki po prostu przykuwa
uwagę? Garner zadał sobie to samo pytanie. Aby na nie odpowiedzieć, wysłał kolejną
partię ankiet. Tym razem część kwestionariuszy zaopatrzył w przyklejone karteczki z
odręcznie napisaną prośbą o wypełnienie ankiety, część w puste karteczki, a trzecią
część wysłał bez karteczek. Gdyby o skuteczności samoprzylepnych karteczek
decydował tylko ich kolor, przyciągający uwagę ludzi do wyróżnionego naklejką
pisma, wyniki powinny być takie same w obydwóch grupach badanych, do których
wysłano ankiety z karteczkami, Okazało się jednak, że jest inaczej. Karteczki z
odręczną notatką pobiły konkurencję, generując wskaźnik odpowiedzi na poziomie
69%, w porównaniu z 43% dla ankiet z pustą karteczką i 34% dla ankiet bez naklejki".
jak zatem wyjaśnić fenomen skuteczności zapisanych naklejek Post-it? Choć trudno
przypuszczać, by rozejrzenie się w poszukiwaniu karteczki, przyklejenie jej do
dokumentu i napisanie kilku słów wymagało wielkiego wysiłku, Garner sugeruje, że
ludzie doceniają dodatkowy wysiłek i osobiste zainteresowanie, którego wymaga
odręczne napisanie prośby* i odczuwają potrzebę odwdzięczenia się za to poprzez jej
spełnienie, Mimo wszystko wza- jemność jest społecznym spoiwem, które wiąże ludzi
i sprawia, że trzymają się razem w relacjach współpracy - i możemy się założyć, że
jest to mocniejszy klej niż ten, którym jest pokryta jedna strona samoprzylepnej
karteczki. W rzeczywistości dowody są jeszcze bardziej wymowne. Garner odkrył, że
efektem umieszczenia samoprzylepnej karteczki ze spersonalizowaną notatką na
ankiecie nie było tylko przekonanie większej liczby ludzi do wypełnienia i odesłania
kwestionariusza: ci, którzy otrzymali ankiety z odręcznie napisaną prośbą zwracali je
szybciej oraz dokładniej i



staranniej odpowiadali na pytania. A kiedy badacz jeszcze bardziej spersonalizował
prośbę, podpisując się swoimi inicjałami i dopisując: „Dziękuję!", wskaźnik
odpowiedzi osiągnął jeszcze wyższy poziom. Ogólnie rzecz biorąc, badania te
dostarczają cennych spostrzeżeń dotyczących ludzkich zachowań: im bardziej
spersonalizowaną jest prośba, tym większe jest prawdopodobieństwo, że zgodzisz
sieją spełnić. Ściślej rzecz, bio-rąc, badania te pokazują, że w biurze, lokalnej
społeczności, a nawet w domu spersonalizowaną prośba na samoprzylepnej karteczce
może zaakcentować znaczenie twoich raportów i komunikatów i uchronić je przed
losem przysłowiowej igły w stogu siana, czyli zaginięciem w stercie innych raportów,
pism listów zaprzątających uwagę odbiorców. Co więcej, wzrośnie również
prawdopodobieństwo, że twoje prośby zostaną spełnione starannie i na czas. Jaki z
tego morał? Jeśli zaczniesz wykorzystywać samoprzylepne karteczki ze
spersonalizowanymi komunikatami w swoich próbach wywierania wpływu na ludzi,
to nie tylko firma 3M na tym skorzysta. ROZDZIAŁ 11 DLACZEGO
RESTAURACJE POWINNY SIĘ POZBYĆ KOSZYCZKÓW Z MIĘTÓWKAMI? O
ile nie wybierasz się na polowanie na wampira, po mocno doprawionym czosnkiem
posiłku w restauracji z zadowoleniem przyjmujesz takt, że przy wyjściu stoi
koszyczek z miętówkami. Choć dzięki temu wychodzisz z lokalu z przyjemnie
odświeżonym oddechem, czy jest możliwe, że umieszczanie cukierków w tym

miejscu może wcale nie być przyjemne db właściciela restauracji oraz kelnerów?
Wiele restauracji częstuje gości słodyczami w zupełnie inny, o wicie skuteczniejszy
sposób: kelner podaje je w formie drobnego upominku na zakończenie posiłku. Nawet
jeśli tym upominkiem jest tylko czekoladka lub inny cukierek zaserwowany na
srebrnej tacce razem z rachunkiem, słodycze te mogą w istocie działać bardzo
przekonująco na klientów. Psycholog Dayid Strohmetz i jego współpracownicy
przeprowadzili eksperyment, mający na celu sprawdzenie wpływu (o ile taki
występuje) słodkiego poczęstunku podanego po zakończeniu posiłku na wysokość
napiwku. W pierwszej fazie eksperymentu kelnerzy podawali wraz z rachunkiem po
jednym cukierku dla każdego z gości siedzących przy stoliku. Jaka była wysokość
napiwków w porównaniu z grupą kontrolną, w której klienci nie otrzymywali takiego
poczęstunku? Badacze odkryli, że nastąpił niewielki wzrost wysokości napiwków o
3,3%. W drugiej grupie kelnerzy podawali każdemu z gości po dwa cukierki. Choć
wartość upominku wzrosła zaledwie o kilka centów, napiwki były o 14,1% wyższe
niż w grupie kontrolnej (nieobdarowanej słodyczami). Wszystko to było do
przewidzenia, biorąc pod uwagę naszą wiedzę o działaniu reguły wzajemności - im
więcej komuś damy, tym bardziej będzie się on czuł zobowiązany odwzajemnić
przysługę. Ale jakie czynniki mogą



zwiększyć do maksimum perswazyjność upominku lub przysługi? Wyniki badań
przeprowadzonych w trzeciej grupie dostarczają odpowiedzi na to pytanie. W trzeciej
grupie kelner najpierw podawał każdemu z gości siedzących przy stole po jednym
cukierku. Następnie odwracał się, sygnalizując zamiar odejścia. Zanim jednak oddalił
się od stolika, odwracał się z powrotem do gości, sięgał do kieszeni i wyciągał po
jeszcze jednym cukierku dla każdej z osób, tak jakby chciał powiedzieć: „Ach,
jesteście tak mili, że dam wam więcej cukierków!" Efekt? Wzrost wysokości
napiwków o 23%**°. Wyniki tych badań sugerują istnienie trzech czynników,
pozwalających spotęgować skuteczność upominku lub przysługi jako narzędzia
wpływu oraz zwiększyć prawdopodobieństwo odwzajemnienia. Pierwszym
czynnikiem jest postrzeganie upominku lub przysługi przez obdarowanego jako
czegoś ważnego. Podając gościom dwa cukierki zamiast jednego, można było
wywołać większy wzrost wysokości napiwków - o 14%, w porównaniu ze wzrostem o
3,3%, Warto zaznaczyć, że .ważny" wcale nie musi znaczyć „kosztowny". Dwa
cukierki kosztują tak naprawdę parę groszy. Przede wszystkim jednak należy zwrócić
uwagę na pewien dodatkowy, bardzo istotny czynnik zaobserwowany w trzeciej
grupie. Z ekonomicznego punktu widzenia upominek wręczany w drugiej grupie nie
różnił niczym się od upominku wręczanego w trzeciej grupie. W obu przypadkach
kelnerzy dawali gościom po dwa cukierki po zakończeniu posiłku. Różnica nie
polegała więc na war- tości upominku, lecz na sposobię; jego wręczenia. To
spostrzeżenie pozwala wyodrębnić dwa dodatkowe czynniki, które zwiększają siłę
przekonywania za pomocą upominków - to, czy upominek jest oczekiwany oraz to,
czy jest spersonalizowany. Po wręczeniu cukierków i odwróceniu się kelnera od stołu
badani należący do trzeciej grupy prawdopodobnie dochodzili do wniosku, że na tym
się kończy ich kontakt z obsługą, dlatego dodatkowy upominek był nieoczekiwany.
Ponadto dzięki wrażeniu, że kelner szczególnie polubił gości siedzących przy tym
konkretnym stoliku drugi cukierek stawał się upominkiem spersonalizowanym.
Oczywiście, gdyby kelnerzy zawsze wykorzystywali tę taktykę, byliby postrzegani
przez gości restauracji jako nieuczciwi, a sama taktyka nie działałaby długo. Kiedy
tylko goście zauważyliby, że ten sam chwyt jest stosowany w stosunku do
wszystkich, dodatkowy cukierek przestałby być postrzegany jako upominek ważny,
spersonalizowany i nieoczekiwany. Jego wręczenie zostałoby uznane za przebiegły

trik i przyniosłoby skutki odwrotne do zamierzonych. Możliwe jest jednak
wykorzystanie wyników tych badań w sposób etyczny. Aby się upewnić, że
upominek, które wręczasz, lub przysługa, którą wyświadczasz, jest doceniana,
poświęć trochę czasu na zdobycie informacji o tym, co byłoby dla odbiorcy naprawdę
ważne i nieoczekiwane oraz co mogłoby zostać uznane za wystarczająco
spersonalizowane.



Nawet, jeśli weźmiemy pod uwagę tylko wyniki uzyskane w dwóch pierwszych
grupach, to zauważymy, że restauracja, która umieszcza koszyczek z cukierkami przy
drzwiach odbiera kelnerom możliwość wyrażenia uznania dla gości oraz otrzymania
podobnych wyrazów uznania w rewanżu, bowiem nawet, jeśli koszt słodyczy jest
niewielki, kelner może za ich pomocą okazać gościom, jacy są dla niego ważni.
ROZDZIAŁ 12 CZY BRAK ZOBOWIĄZAŃ MOśE BYĆ NARZĘDZIEM
WPŁYWU? Wcześniej pisaliśmy o tym, że większość hoteli realizujących programy
wielokrotnego korzystania z ręczników nakłania gości do udziału w nich,
przypominając im o potrzebie ochrony środowiska. Niektóre hotele poszły jednak o
krok dalej, tworząc za pomocą swoich apeli atmosferę współpracy: oferują pewną
zachętę do przyłączenia się do programu. Zawierające taką zachętę kartki informują
gości, że jeśli wykorzystają ponownie swoje ręcz- niki, to hotel przekaże jakąś część
zaoszczędzonych w ten sposób pieniędzy na konto organizacji pozarządowej,
zajmującej się ochroną środowiska. Łatwo się domyślić, dlaczego projektanci tych
kartek uważają, że laka zachęta okaże się skuteczna. Większość z nas intuicyjnie
czuje, że tego rodzaju bodźce działają efektywnie: obietnica lodów skłania dzieci do
posprzątania pokoju, za pomocą podanych w odpowiednim momencie smakołyków
można nauczyć nowych sztuczek nawet starego psa, a perspektywa wypłaty
skutecznie ogranicza liczbę dni, w których - przed wstaniem z łóżka - przedłużamy
drzemkę w nieskończoność. Choć zachęta w postaci obietnicy przekazania pieniędzy
na konto fundacji nie wiąże się z żadnymi bezpośrednimi korzyściami dla gości, to
wciąż wydaje się prawdopodobne, że byliby oni zmotywowani do wzięcia udziału w
programie ze względu na dodatkową korzyść dla środowiska. Ale czy to naprawdę
działa? Aby to sprawdzić, dwóch z nas przeprowadziło kolejne badanie w tym samym
hotelu. Tym razem w niektórych pokojach umieściliśmy kartki nakłaniające do
wielokrotnego korzystania z ręczników, zawierające standardowy apel o ochronę
środowiska, a winnych kartki z prośbą o współpracę i zachętą w postaci obietnicy
przekazania pieniędzy na rzecz organizacji pro- ekologicznej. Kiedy
przeanalizowaliśmy zebrane dane, odkryliśmy, że nowy apel nie spowodował
zwiększenia uczestnictwa w programie w stosunku do standardowego komunikatu.
Dlaczego? Mimo występowania czynników, które mogłyby działać na korzyść takiego
podejścia, istnieje jednak ważna przyczyna, dla której w komunikacie musi nastąpić
mała zmiana, aby stał się on bardziej przekonujący niż komunikat standardowy. W
końcu społeczne zobowiązanie do współpracy z kimś, kto oferuje ci coś tylko pod
warunkiem, że najpierw sam coś zrobisz, jest niewielkie. Tego rodzaju wymiana jest
prostą transakcją. Z drugiej strony istnieje bardzo silne zobowiązanie społeczne,
wynikające z reguły wzajemności i potrzeby odwzajemnienia



wyświadczonej przysługi. Nie więc dziwnego, że apel o współpracę poparty obietnicą
wpłaty pieniędzy na konto fundacji nie był bardziej przekonujący niż apel
standardowy - nie wywoływał społecznego zobowiązania do spełnienia prośby,
ponieważ hotel nie uczynił pierwszego kroku. Wynika % tego, że sama koncepcja
zastosowania kartek z motywującym do współpracy bodźcem mogła być dobra, lecz
niewłaściwa była kolejność działań. Biorąc pod uwagę naszą wiedzę na temat
działania zasady wzajemności, być może skuteczniejszym sposobem zwiększenia

uczestnictwa w programie ochrony środowiska byłoby odwrócenie kolejności
przysług - innymi słowy, hotel powinien najpierw przekazać darowiznę bez żadnych
zobowiązań, a następnie, poprosić gości o udział w programie poprzez ponowne
wykorzystanie ręczników, ta hipoteza zaowocowała stworzeniem trzeciego
komunikatu, który został poddany badaniu. Trzeci komunikat był podobny do tego,
który zawierał motywującą obietnicę w tym sensie, że w nim również wspominano o
darowiźnie na rzecz pozarządowej organizacji działającej na rzecz ochrony
środowiska. Zamiast jednak obiecywać przekazanie darowizny pod warunkiem, że
gość wykona pierwszy krok w tym kierunku, komunikat stwierdzał, że hotel już
przekazał pieniądze na rzecz organizacji w imieniu swoich gości. Na końcu
znajdowała się prośba o odwzajemnienie tego gestu poprzez ponowne wykorzystanie
ręczników w czasie pobytu. Wynik był imponujący: komunikat wykorzystujący
zasadę wzajemności spowodował zwiększenie stopnia ponownego wykorzystania
ręczników o 45% w stosunku do komunikatu zawierającego samą obietnicę'1. Ten
wynik wydaje się szczególnie interesujący, jeśli weźmiemy pod uwagę, że te dwa
apele miały niemal taką samą treść, choć przekazywały zupełnie różne komunikaty.
Wprawdzie obydwa zawierały informację o tym, że hotel przekazuje darowiznę na
rzecz organizacji proekologicznej, jednak komunikat oparty na zasadzie wzajemności
informował, iż hotel zapoczątkował już wspólne działania, a zatem wykorzystywał
siłę wzajemności i społecznego zobowiązania do nakłonienia gości do współpracy.
Razem zdanymi pochodzącymi z innych badań, wyniki te dają jasno do zrozumienia,
że kiedy próbujemy skłonić innych ludzi - współ pracowników, klientów, studentów
czy znajomych - do współpracy, wówczas powinniśmy oferować im pomoc szczerze i
całkowicie bezinteresownie. Nawiązując w ten sposób potencjalną relację współpracy,
nie tylko zwiększamy szansę na uzyskanie pomocy, ale też nabieramy pewności, że
współpraca ta będzie oparta na solidnym fundamencie wzajemnej wdzięczności, a nie
na znacznie słabszym systemie zachęt. Odkrywamy również, że takie podejście jest
bardziej długookresowe. W przeciwnym wypadku w momencie, w którym dany
czynnik motywujący



przestanie działać lub straci na atrakcyjności, kruchy fundament współpracy może się
załamać, a wzniesiony z trudem most porozumienia może runąć w przepaść.
ROZDZIAŁ 13 CZY PRZYSŁUGI SĄ JAK CHLEB, CZY JAK WINO? W kilku
poprzednich rozdziałach przedstawiliśmy dowody na to, że ofiarując komuś
upominek, świadcząc usługę albo oddając przysługę, wzbudzamy u odbiorcy poczucie
społecznego zobowiązania do odwdzięczenia się. Niezależnie od tego, czy chodzi o
udostępnienie przydatnych informacji, udzielenie pomocy koledze, przyklejenie
samoprzylepnej karteczki ze spersonalizowaną notatką na adresowanej do kogoś
prośbie, czy - jak w przypadku Bobbycgo Fischera - o umieszczenie całego kraju na
mapie świata, powstaje społeczne zobowiązanie, by odwzajemnić się darczyńcy
podobną przysługą. Ale co się dzieje z perswazyjnością tych upominków i przysług w
miarę upływu czasu? Czy przysługi są jak chleb - czerstwieją w świadomości
odbiorców i tracą na wartości? Czy też bardziej przypominają wino, które z wiekiem
staje się coraz lepsze i zyskuje na wartości? Według badacza Francisa Flynna
odpowiedz na to pytanie jest uzależniona ixi tego, czy dana osoba wyświadczyła
przysługę, czy ją otrzymała. Flynn przeprowadził badanie wśród pracowników działu
obsługi klienta pewnych amerykańskich linii lotniczych. W tym konkretnym
kontekście biznesowym współpracownicy często świadczą sobie przysługi,
zamieniając się dyżurami. Badacz poprosił połowę pracowników o to, by
przypomniała sobie, kiedy ostatnio oddała przysługę współpracownikowi, a drugą
połowę o to. by przypomniała sobie, kiedy ostatnio ktoś inny wyświadczył jej

przysługę. Wszyscy pracownicy objęci badaniem mieli następnie oszacować
postrzeganą wartość przysługi i określić jak dawno temu została ona wyświadczona.
Ujawniono, że odbiorcy uważali przysługę za bardziej wartościową bezpośrednio po
jej wy świadczeniu, lecz z czasem jej wartość malała. Tymczasem w przypadku osób
oddających przysługę było odwrotnie: bezpośrednio po wyświadczeniu przypisywano
jej niewielką wartość, która rosła wraz z upływem czasu1*'. Możliwe, że w miarę
upływu czasu wspomnienie zdarzenia ulega zatarciu, a ponieważ ludzie mają
skłonność do postrzegania siebie w najlepszym możliwym świetle, więc osoby
obdarowane przysługą mogą myśleć, że wcale nie potrzebowały zbyt dużej pomocy,
podczas gdy osoby wyświadczające przysługę mogą być przekonane, że zrobiły coś
wyjątkowego. Wyniki te wiele mówią o skuteczności naszych prób wpływania na
innych w miejscu pracy i poza nim. Jeżeli wyświadczyłeś przysługę koledze lub
znajomemu, osoba ta będzie odczuwała najsilniejszą potrzebę odwzajemnienia się w
krótkim okresie po wyświadczeniu przysługi. Jeżeli jednak sam skorzystałeś z czyjejś
uprzejmości, to musisz pamiętać o tym,



że osoby w twoim położeniu mają skłonność do pomniejszania znaczenia przysługi w
miarę upływu czasu. Jeśli nie będziesz w stanie docenić pełnej jej wartości po kilku
tygodniach, miesiącach, a nawet latach, to może to destruktywnie wpłynąć na twoje
relacje z osobą, która tę przysługę wyświadczyła. Jeżeli sam ją komuś oddałeś,
możesz źle pomyśleć o odbiorcy, niezbyt kwapiącym się do odwzajemnienia
uprzejmości. Co więc można zrobić w celu zmaksymalizowania wartości oddawanej
komuś przysługi, jeżeli wartość ta może z czasem się zmniejszyć w oczach odbiorcy?
Jednym ze sposobów może być podkreślenie wartości przysługi w momencie jej
świadczenia, na przykład słowami: „Cieszę się, że mogę ci pomóc, ponieważ wiem,
że gdybyśmy byli w odwrotnej sytuacji, bez wahania zrobiłbyś to samo dla mnie".
Druga, nieco ryzykowniej sza strategia może polegać na przypomnieniu odbiorcy
przysługi o jej wartości w pewnym momencie w przyszłości, w którym chcielibyśmy,
aby osoba ta się odwdzięczyła. Oczywiście, w takiej sytuacji trzeba bardzo ostrożnie
dobierać słowa. Mówiąc: „Pamiętasz, jak ci pomogłem kilka tygodni temu? Czas się
odwdzięczyć, koleś!" niewiele wskórasz. Jednak delikatne przypomnienie, na
przykład słowami: „Czy raport, który ci przysłałem, okazał się przydatny?", może
znacznie zwiększyć skuteczność następującej po nim prośby. Choć nie istnieje
uniwersalna metoda wpływania na innych, sprawdzająca się wc wszystkich
możliwych sytuacjach, jesteśmy pewni, że zrozumienie wszystkich czynników
wpływających na postrzeganie wartości przysługi jest dobrym punktem wyjścia. A
jeśli wszytko inne zawiedzie, to pamiętaj o jednej prostej zasadzie wymieniania
przysług: tak samo, jak za pomocą miodu jesteś w stanie złapać więcej much niż za
pomocą octu, tak za pomocą butelki szlachetnego wina zyskasz więcej przysług, niż
za pomocą kilkudniowego bochenka chleba. ROZDZIAŁ 14 JAK DALEKO MOśNA
ZAJŚĆ, TRZYMAJĄC STOPĘ W DRZWIACH? Wyobraź sobie, że twój dom jest
usytuowany w bogatej, pięknej dzielnicy, której mieszkańcy szczycą się
wypielęgnowanymi żywopłotami, idealnie przystrzyżonymi trawnikami i świeżo
pomalowanymi białą farbą parkanami. Pośrednicy nie mają zazwyczaj żadnych
problemów ze sprzedażą domów położonych w takiej okolicy, a nawet dysponują
listą osób oczekujących na okazję zakupu tak atrakcyjnej nieruchomości. Wyobraź
sobie również, że pewnego dnia do twoich drzwi puka przedstawiciel lokalnego
Stowarzyszenia na rzecz Bezpiecznego Ruchu Drogowego i pyta, czy zgodziłbyś się
wesprzeć organizowaną przez to stowarzyszenie nową kampanię społeczną,
umieszczając na trawniku przed domem ogromną, szpetną tablicę z hasłem: JEDŹ
OSTROśNIE!". Jego zapewnienie, zenie będzie



się to wiązało z żadnym wysiłkiem, ponieważ tablica zostanie ustawiona przez
wynajętych robotników, nie zwiększa raczej twojego entuzjazmu dla tego
przedsięwzięcia. Jak sądzisz, jak wiele osób zgodziłoby się spełnić taką prośbę?
Zgodnie z wynikami eksperymentu przeprowadzonego przez, psychologów
społecznych Jonathana Frccdmana i Scotta Frasera, 17% właścicieli domów
położonych w ekskluzywnej dzielnicy podobnej do tej, którą opisaliśmy powyżej,
zgodziło się na umieszczenie tablicy w ogródku. Zdumiewające jednak, że w innej
grupie badanych udało się uzyskać zgodę aż 76% osób dzięki pozornie nieistotnej
zmianie warunków eksperymentu. Na czym polegała ta zmiana i jakie wnioski
dotyczące skutecznego wpływania na innych możemy wyciągnąć z tego
doświadczenia? Dwa tygodnie przed właściwym badaniem asystent naukowców
odwiedził osoby należące do drugiej grupy i zapytał każdą z nich, czy zgodziłaby się
umieścić w oknie swojego domu stosunkowo mało rzucającą się w oczy plakietkę z
napisem: „BADŹ BEZPIECZNYM KIEROWCĄ!". Ponieważ była to niezbyt
kłopotliwa prośba, niemal wszyscy badani zgodzili się ją spełnić. Dwa tygodnie
później, kiedy inna osoba przyszła do nich z prośbą o zgodę na umieszczenie
obskurnej tablicy na idealnie wypielęgnowany m trawniku, byli bardziej skłonni do
współpracy. Dlaczego jednak dodatkowa, skromna prośba - będąca kwintesencją
techniki określanej przez naukowców mianem „techniki stopy w drzwiach" —
spowodowała tak zdumiewający wzrost przychylności wobec znacznie
poważniejszych żądań badaczy? Wygląda na to, że po spełnieniu małej prośby badani
zaczęli postrzegać siebie jako zaangażowanych w słuszną sprawę, jaką jest
nakłanianie ludzi do bezpiecznego prowadzenia pojazdów. Kiedy te same osoby po
kilku tygodniach zostały poproszone o większe zaangażowanie, miały motywację, by
działać zgodnie z tym wyobrażeniem o sobie, że są aktywnymi obywatelami.
Technika stopy w drzwiach znajduje niezliczone zastosowania, między innymi w
sprzedaży. Ni przykład pewien sprytny ekspert od sprzedaży mówi tak: .Ogólnie
rzecz biorąc, chodzi o to, żeby otworzyć drogę do dużej sprzedaży za pomocą małego
zamówienia. (...) Patrzcie na to w ten sposób: kiedy człowiek podpisze zamówienie na
wasz towar nawet jeśli zysk będzie tak niewielki, ze z trudem zrekompensuje czas i
wysiłek związany z nakłonieniem go do zakupu - nie będzie już klientem
potencjalnym. Będzie klientem"4. W sytuacjach, w których firmy mają problemy z
nakłonieniem odbiorców nawet do niewielkiego, początkowego zakupu, strategię
opartą na zaangażowaniu i konsekwencji można stosować winny sposób. Na przykład
potencjalni klienci, którzy nie są chętni do korzystania z twoich usług, mogą nabrać
ochoty, gdy najpierw wystąpisz z małą prośbą, proponując chociażby krótkie,
dziesięciominutowe spotkanie. Podobnie dział badań rynkowych może skuteczniej
skłonić ludzi do udzielenia odpowiedzi na ogromną liczbę pytań, prosząc ich najpierw
o udział w krótkiej ankiecie. W rzeczywistości



Frccdman i Fraser przeprowadzili również inny eksperyment, którego wyniki
potwierdzają prawdziwość powyższego stwierdzenia: W jego ramach asystent
badaczy dzwonił do właścicieli domów i prosił ich o udział w pewnym fikcyjnym
badaniu dotyczącym stylu życia. Przedstawiał swą prośbę następującymi słowami:
.Badanie będzie polegało na tym, ze pewnego ranka do Państwa domu przyjdzie
pięciu lub sześciu mężczyzn należących do naszego zespołu i przez dwie godziny
będzie inwentaryzowało i klasyfikowało posiadane przez państwa przedmioty
codziennego użytku. Naszym pracownikom należy zapewnić swobodny dostęp do
wszystkich szal i schowków. Zebrane w ten sposób informacje zostaną wykorzystane
przy opracowywaniu naszego poradnika zatytułowanego „The Guide". W reakcji na tę
bardzo daleko idącą prośbę aż 22% właścicieli domów zgodziło się na wpuszczenie

badaczy. Wynik ten jest zupełnie zdumiewający, biorąc pod uwagę, że w normalnych
okolicznościach do przeprowadzenia tak dokładnej inspekcji potrzebny jest sądowy
nakaz przeszukania! Tymczasem trzy dni wcześniej eksperymentatorzy skontaktowali
się z członkami drugiej grupy badanych. Przedstawiając im dużo skromniejszą prośbę,
na której spełnienie zgodziła się znaczna większość osób. Mówili: .Dzwonimy do
Państwa z prośbą o udzielenie odpowiedzi na kilka pytań dotyczących używanych
przez państwa przedmiotów codziennego użytku. Informacje te zostaną wykorzystane
przy opracowywaniu naszego poradnika zatytułowanego »The Guide



wykonywać coraz trudniejsze ćwiczenia. Konfucjusz powiedział: .Daleka podróż
zaczyna się od jednego kroku". Nie ma lepszego sposobu, niż stopa w drzwiach, by
wreszcie wstać z kanapy i ruszyć w drogę. ROZDZIAŁ 15 JAK ZOSTAĆ
MISTRZEM JEDI SPOŁECZNEGO WPŁYWU? Dawno, dawno temu (a konkretnie
ćwierć wieku temu), w odległej galaktyce Luke Skywalker osiągnął mistrzostwo w
wywieraniu wpływu: przekonał Dartha Vadera, by ten zwrócił się przeciwko złemu
imperatorowi, ocalając własne życie i przywracając pokój i nadzieję galaktyce. Jaką
regułą wpływu społecznego posłużył się Skywalker, by zagwarantować spełnienie
swej prośby i w jaki sposób zasada ta może wspomóc twoje wysiłki prowadzące do
zajęcia pozycji mistrza w twej branży? W filmie Powrót Jedi, będącym ostatnią
częścią cyklu Gwiezdnych Wojen, znajduje się scena, w której Luke Skywalker
zwraca się do Dartha Vadera słowami: „Wiem, że wciąż jest w tobie dobro. Jest w
tobie dobro, czuję to'. Czy to możliwe, że te proste słowa przekonały Yadera do
przejścia na jasną stronę Mocy, albo przynajmniej zasiały w jego umyśle ziarno
wątpliwości? Kiedy przyjrzymy się wynikom badań psychologicznych, to
zrozumiemy, że na to pytanie należy odpowiedzieć twierdząco. Strategia wyrażona za
pomocą tych słów, znana jako .technika etykietowania , polega na przypisywaniu
pewnych cech, postaw, poglądów lub tym podobnych etykiet innym ludziom oraz
późniejszym wyrażaniu próśb, których spełnienie byłoby dowodem zgodności
postępowania z nadaną etykietą. Działanie tej techniki zademonstrowali bardzo
skutecznie badacze Alice lybout i Richard Yalch. pokazując, w jaki sposób można ją
wykorzystać do zwiększenia prawdopodobieństwa, że ludzie pójdą do urn w dniu wy-
Kirów, W tym celu przeprowadzili wywiady z dużą liczbą osób uprawnionych do
glosowania, mówiąc połowie z nich (ludziom losowo wybranym), że na podstawie
udzielonych odpowiedzi można ich określić jako .ponadprzeciętnie aktywnych
obywateli, którzy chętnie głosują i biorą udział w życiu politycznym". Druga połowa
badanych została poinformowana, że ich zainteresowania, przekonania i zachowania
w sferze polityki można uznać za przeciętne. Respondenci, którym przypięto etykietę
chętnie głosujących, aktywnych w sferze publicznej ludzi, zaczęli postrzegać siebie
jako lepszych obywateli niż ci, którzy zostali uznani za przeciętnych, a ponadto byli o
15% bardziej skłonni do wzięcia udziału w wyborach zaplanowanych na następny
tydzień3*. Oczywiście, zastosowanie techniki etykietowania nie jest ograniczone do
kampanii pol i tycznych, mających na celu wybór kolejnego przywódcy państwa czy -
jak w przypadku Luke'a Skywalkera - detronizację tyrana. Istnieje wicie sposobów jej
wykorzystania w biznesie i innych dziedzinach. Przypuśćmy, że ktoś w twoim zespole
zmaga się z



przedsięwzięciem, które mu powierzyłeś. Być może traci wiarę w swe zdolności i
pewność, że potrafi dobrze wywiązać się z zadania. Jeżeli nadal wierzysz, że
człowiek ten jest wstanie zrobić to, czego od niego wymagasz, to powinieneś mu
przypomnieć, jak bardzo jest pracowity i wytrwały. Mógłbyś nawet wskazać
przykłady podobnych przedsięwzięć, w których odnosił sukcesy w przeszłości.
Nauczyciele, trenerzy i rodzice mogą wykorzystywać technikę etykietowania do

kształtowania pożądanych zachowań poprzez zwracanie uwagi podopiecznym, ze
uważają ich za ludzi, którzy potrafią świetnie sobie radzić z konkretnymi
wyzwaniami. Technika ta działa równie skutecznie na dorosłych, jak i na dzieci. Na
przykład badanie, które jeden z nas przeprowadził wspólnie z. kilkoma kolegami
wykazało, że kiedy nauczyciele mówią dzieciom, iż sprawiają wrażenie uczniów
dbających o ładny charakter pisma, podopieczni spędzają więcej czasu na ćwiczeniu
pisania, nawet jeśli nikt ich nie obserwuje''. Relacje firmy z jej klientami również
mogą ulec wzmocnieniu dzięki zastosowaniu tej techniki. Być może zetknąłeś się z
pewnym jej wariantem na pokładzie samolotu, kiedy stewardesa zwróciła się do
pasażerów słowami: .Wiemy, jak wiele linii lotniczych mają Państwo do wyboru,
dlatego dziękujemy, że wybrali Państwo właśnie nasza firmę". W ten sposób personel
dyskretnie przypomina, że wybrałeś ich ofertę spośród wielu innych nie bez
przyczyny. Otrzymawszy etykietę osób przekonanych o zaletach danych linii
lotniczych, pasażerowie powinni zacząć postrzegać siebie jako jeszcze bardziej
przeświadczonych o słuszności swego wyboru (i wyjątkowości linii). Podobnie
możesz wykorzystać tę technikę do przypomnienia klientom, że ich decyzja o
nawiązaniu współpracy z twoją firmą dowodzi ich zaufania dla twojej organizacji i dla
ciebie oraz że doceniasz to zaufanie i na pewno go nie zawiedziesz. Pamiętaj jednak,
że stosując strategie wpływu, bardzo łatwo można przejść na ciemną stronę Mocy. a
zatem technika etykietowania (oraz wszystkie inne strategie perswazji) powinna być
wykorzystywana w sposób etyczny - tylko wtedy, gdy przypisywana cecha, postawa,
przekonanie lub inna etykieta rzeczywiście odzwierciedla faktyczne predyspozycje,
doświadczenia lub cechy osobowości odbiorcy. Wiemy jednak, że nawet nie
pomyślałbyś o wykorzystaniu tej strategii w sposób nieetyczny. Przecież czujemy, że
jest w tobie dobro. ROZDZIAŁ 16 W JAKI SPOSÓB PROSTE PYTANIE MOśE
DRASTYCZNIE ZWIĘKSZYĆ POPARCIE DLA CIEBIE ITWOICH IDCI? Każdy
polityk potwierdzi, że w okresie przedwyborczym kandydaci znajdują się pod
olbrzymią presją, by znaleźć sposób na przekonanie elektoratu o swoich zaletach oraz
na przyciągnięcie wyborców do urn w dniu wyborów. Zważywszy, że - przynajmniej
w Stanach Zjednoczonych - niektóre sztaby przeznaczają coraz więcej pieniędzy na
telewizyjne



reklamówki, rozsyłane pocztą materiały i zwiększenie obecności kandydatów w
mediach, naprawdę sprytny polityk, a zatem najbardziej prawdopodobny zwycięzca,
powinien umieć wykorzystać osiągnięcia nauki o perswazji, a nie tylko sztukę
przekonywania innych. Przykład rozstrzygniętych zaledwie 537 glosami wyborów
prezydenckich, które odbyły się w 2000 roku w Stanach Zjednoczonych dowodzi, że
jesteśmy bardziej niż kiedykolwiek świadomi tego, iż każdy głos się liczy. Podczas
tych osławionych wyborów, kiedy wszystkie amerykańskie media skupiały się na
rozlicznych sporach, nawet najmniejsza zmiana preferencji wyborców mogła mieć
ogromny wpływ na wynik. Jaką prostą strategię można było zastosować, by
przyciągnąć elektorat z obu stron sceny politycznej di) urn? Odpowiedź jest prosta:
wystarczyło poprosić potencjalnych wyborców o przewidzenie, czy pójdą głosować i
o podanie przyczyny uzasadniającej ich przewidywania. Kiedy socjolog Anthony
Greenwald i jego współpracownicy w przeddzień wyborów wypróbowali tę technikę
na potencjalnych głosujących, wśród tych, których poproszono o przewidzenie
własnego zachowania, odsetek osób rzeczywiście biorących udział w głosowaniu był
o 25 punktów procentowych wyższy niż w grupie, której o to nie poproszono (86,7%
w porównaniu z 61,5%)J'. Technika ta opiera się na dwóch ważnych mechanizmach
psychologicznych. Po pierwsze, kiedy prosimy łudzi o przewidzenie, czy w
przyszłości podejmą społecznie pożądane działanie, czują się zmuszeni powiedzieć

„tak", ponieważ w danych okolicznościach mogą w ten sposób zyskać społeczne
uznanie. Biorąc pod uwagę, że społeczeństwo przywiązuje dużą wagę do głosowania
w wyborach, wykręcenie się odpowiedzią, że chce się pozostać w domu i oglądać w
telewizji program na temat odpowiedzialności społecznej może być trudne. Nie więc
dziwnego, że w tym badaniu 100% respondentów poproszonych o przewidzenie
własnego zachowania w dniu wyborów stwierdziło, że w istocie ma zamiar pójść
oddać głos. Pb drugie, po tym jak większość tych ludzi (jeśli nie wszyscy) publicznie
zadeklarowała, że podejmie społecznie pożądane działanie, czuła się zmotywowana
do postąpienia zgodnie z tym zobowiązaniem. Innym przykładem zastosowania tej
techniki jest sposób, w jaki pewien restaurator zmniejszył liczbę osób, które
wprawdzie zarezerwowały stolik w jego lokalu, lecz nie pojawiały się o umówionej
godzinie i nie informowały telefonicznie o odwołaniu rezerwacji. Polecił po prostu
recepcjonistce zmienić formułę Wypowiadaną podczas rozmowy z klientem. Zamiast
mówić: „W razie rezygnacji z rezerwacji proszę zadzwonić", kobieta pytała: .Czy
mogę liczyć na telefon w razie rezygnacji z rezerwacji?" Oczywiście, niemal wszyscy
rozmówcy zobowiązywali się do poinformowania restauracji o rezygnacji, mówiąc
„tak". Co ważniejsze, czuli później potrzebę dotrzymania umowy: odsetek osób
rezygnujących z rezerwacji bez uprzedzenia spadł z 30% do 10%.



Kandydaci mają więc do dyspozycji łatwą metodę przyciągania swoich zwolenników
do urn. Wystarczy, że wolontariusze zadzwonią do osób określających się jako
sympatycy danego kandydata, zapytają, czy wybierają się oni następnego dnia na
wybory i poczekają na odpowiedź twierdzącą. Kiedy następnie dodadzą:
„Zaznaczymy, że odpowiedział pan -tak- i powiemy o tym pozostałym badanym",
zobowiązanie zostanie wzmocnione na trzy sposoby: będzie dobrowolne, aktywnie
podjęte i upublicznione. Jakie możemy z tego wyciągnąć wnioski, które dałoby się
zastosować w miejscu pracy i poza nim? Powiedzmy, że myślisz o zorganizowaniu
zbiórki pieniędzy na jakiś cci charytatywny, ale nie chcesz się w to angażować,
dopóki nie uzyskasz pewności, że wiele osób złoży datki. Pytając członków rodziny,
przyjaciół i współ pracowników, czy sądzą, że mogliby przeznaczyć jakąś kwotę na
cel dobroczynny, możesz nie tylko ocenić zainteresowanie twoim przedsięwzięciem,
ale też zwiększyć prawdopodobieństwo, że zapytane osoby rzeczywiście wpłacą
datki, kiedy zbiórka pieniędzy dojdzie do skutku. Jako kolejny przykład
wykorzystania tej strategii wyobraź sobie, że zarządzasz zespołem ludzi i uznajesz, że
sukces nowej inicjatywy nie zależy tylko od uzyskania werbalnego wsparcia ze strony
innych członków zespołu, lecz także od przekształcenia tego wsparcia w realne
działania. Zamiast po prostu wyjaśniać ludziom, jakie korzyści mogłoby im przynieść
wsparcie konkretnego przedsięwzięcia, powinieneś zapytać ich, czy byliby skłonni ic
wesprzeć i poczekać na odpowiedź twierdzącą, a następnie poprosić o jej
uzasadnienie. Niezależnie od tego, jaką odgrywasz rolę - czy jesteś menedżerem,
nauczycielem, sprzedawcą, politykiem czy zbierasz pieniądze na cele charytatywne -
sądzimy, że kiedy wykorzystasz opisaną tu strategię, prawdopodobnie uda ci się
pozyskać przynajmniej jeden ważny głos - głos poparcia dla twojej pracy.
ROZDZIAŁ 17 JAKI JEST AKTYWNY SKŁADNIK TRWAŁYCH
ZOBOWIĄZAŃ? Amway Corporation, jedna z najbardziej rentownych
amerykańskich firm zajmujących się sprzedażą bezpośrednią, zachęca swoich
sprzedawców do osiągania coraz lepszych wyników, udzielając im następującej rady;
,.I na koniec jeszcze jedna wskazówka: ustal sobie cel i własnoręcznie go zapisz.
Jakikolwiek by ten cel był, ważne jest, aby go ustalić i wiedzieć dokładnie, do czego
się zmierza, a następnie to zapisać. Jest coś magicznego w samym akcie zapisania.
Tak więc zapisz swój cel. Gdy go już osiągniesz, znajdź sobie "i zapisz cel następny.

W ten sposób zawsze będziesz do czegoś zmierzał"*0. Dlaczego zapisywanie celów
miałoby być tak skutecznym sposobem wzmacniania naszych zobowiązań, nawet jeśli
treść tego, co zapisujemy, jest znana tylko nam?



Krótko mówiąc, zobowiązania podjęte w sposób aktywny są trwalsze niż
zobowiązania podjęte pasywnie. Silę i subtelność aktywnie podjętych zobowiązań
zademonstrowali ostatnio socjolodzy Delia Cioffi i Randy Garner. W ramach swojego
eksperymentu rekrutowali oni spośród studentów college u ochotników do pracy w
programie edukacyjnym dotyczącym AIDS, realizowanym rzekomo w lokalnych
szkołach. Badanie zostało zapro- jektowane w taki sposób, że każdy z, uczestników
otrzymywał jedną z dwóch instrukcji. Instrukcja o charakterze aktywnym mówiła, że
jeśli student chce zostać wolontariuszem, to powinien wypełnić formularz
potwierdzający chęć udziału w akcji. Z kolei instrukcja o charakterze pasywnym
mówiła, że jeśli dana osoba chce zostać wolontariuszem, to nie powinna wypełniać
formularza odmowy udziału w akcji. Badacze odkryli, że odsetek osób, które zgodziły
się na dobrowolny udział w programie był podobny w obydwóch grupach badanych,
bez względu na to, czy zgoda została wyrażona w sposób aktywny, czy pasywny.
Zaobserwowali jednak zdumiewającą różnicę liczby osób, które po kilku dniach
zjawiły się, by rzeczywiście wziąć udział w akcji. Tylko 17% studentów, którzy
wyrazili zgodę w sposób pasywny przyszło na umówione spotkanie. A co z tymi, któ-
rzy wyrazili zgodę w sposób aktywny? W tej grupie zobowiązania dotrzymało 49%
badanych. Ogólnie rzecz biorąc, znaczną większość osób, które zjawiły się na
spotkaniu (74%) stanowili studenci, którzy wcześniej aktywnie zgodzili się na udział
w programie". Dlaczego zobowiązania wyrażone na piśmie (w sposób aktywny) są
trwalsze i łatwiej za ich pomocą skłonić innych do współpracy? Ludzie formułują
sądy na swój temat na podstawie obserwacji własnych zachowali, przy czym chętniej
wyciągają wnioski z działań, niż z zaniechań. Na poparcie tego wyjaśnienia, Ciofii i
Garner podają, że osoby, które podjęły aktywne zobowiązanie do ochotniczego
udziału w akcji chętniej łączyły swoje decyzje z posiadanymi cechami charakteru,
preferencjami i ideałami niż ci, którzy zgodę na udział w akcji wyrazili w sposób
pasywny. W jaki sposób aktywne podejmowanie zobowiązań może wpłynąć na twoje
życie? Przypuśćmy, że zbliża się moment, w którym większość ludzi czyni pewne
postanowienia - Nowy Rok. Szczegółowe zapisanie podjętych zobowiązań wraz ze
wszystkimi działaniami prowadzącymi do ich zrealizowania może być pomocne,
szczególnie jeżeli posuniesz się jeszcze dalej i pokażesz przyjaciołom oraz rodzinie
listę swoich noworocznych postanowień. Jeżeli jesteś menedżerem do spraw
sprzedaży, to prosząc członków swojego zespołu o zapisanie celów na papierze,
wzmocnisz ich zaangażowanie w realizację tych celów, a w ostatecznym rozrachunku
zwiększysz generowane przez wszystkich sprzedawców przychody. Warto również
upewnić się podczas spotkania, że jego uczestnicy zapisują wszystkie zadania, które
zobowiązali się wykonać i publicznie się nimi dzielą. W kontekście sprzedaży
detalicznej można znaleźć dalsze przykłady skuteczności zapisywania różnych
zobowiązań. Wiele sklepów oferuje klientom możliwość rozłożenia



kosztów zakupu nabywanych produktów na miesiące, a nawet lata, poprzez
wyrobienie karty kredytowej lub skorzystanie z innej usługi finansowej. Okazuje się,
że klienci mniej chętnie zrywają zawarte umowy, jeśli to oni własnoręcznie
wypełniają wniosek o wydanie karty. Wy- nika z tego, że w celu maksymalizacji
zaangażowania w realizację inicjatyw podejmowanych wspólnie z klientami i
wspólnikami należy tak pokierować rozwojem sytuacji, by wszystkie zainteresowane
strony wzięły udział w zapisywaniu na papierze stosownych umów. Aktywne
zobowiązania mogą przynieść wspaniałe efekty w sektorze ochrony zdrowia. W

ostatnich latach instytucje sprawujące opiekę medyczną donosiły; że coraz więcej
pacjentów nie zgłasza się na umówione wizyty. W rzeczywistości badania
przeprowadzone przez brytyjską służbę zdrowia wykazały, że w ciągu jednego tylko
roku odnotowano 7 milionów niewykorzystanych wizyt. To ogromna liczba, a
konsekwencje finansowe i zdrowotne takiej niesłowności są niebagatelne. W jaki
sposób aktywne zobowiązania mogłyby przyczynić się do rozwiązania tego problemu?
Standardową procedurą podczas rejestracji jest zapisywanie przez recepcjonistkę lub
pielęgniarkę daty i godziny wizyty - niezależnie od tego, czy chodzi o rutynową
kontrolę, czy poważną operację - na karteczce wręczanej następnie pacjentowi. W
takiej sytuacji pacjent zachowuje się jednak pasywnie. Zamiast tego należałoby
poprosić go o własnoręczne zapisanie terminu wizyty. Byłaby to tania i skuteczna
metoda zmniejszenia liczby opuszczonych wizyt. Podobnie jak w przypadku innych
technik opisanych w niniejszej książce, aktywne zobowiązania mogą się także
przyczynić do zwiększenia siły przekonywania w życiu prywatnym. Niezbyt
absorbujący, lecz istotny z psychologicznego punktu widzenia zabieg, polegający na
dopilnowaniu podjęcia pisemnego zobowiązania przez dziecko, sąsiada, przyjaciela,
partnera czy nawet siebie, może decydować o różnicy między skutecznym
wywieraniem wpływu na ludzi a zabieganiem o podejmowanie zobowiązań, których
inni często szczerze chcą dotrzymać, ale jakoś im się to nie udaje. ROZDZIAŁ 18
JAK ZWALCZAĆ KONSEKWENCJĘ... KONSEKWENCJĄ? Według Oscara Wilde
a, „Konsekwencja jest ostatnim schronieniem ludzi pozbawionych wyobraźni". W
równie pogardliwym tonie wypowiedział się Ralph Waldo Emerson, stwierdzając:
„Głupia konsekwencja jest postrachem ludzi o małych umysłach". Aldous Huxlcy
zauważył z kolei, że „Naprawdę konsekwentni są tylko ludzie martwi". Dlaczego jest
bardziej prawdopodobne, że ci sławni pisarze sformułowali powyższe sentencje w
młodości, a nie w okresie sędziwej starości, i jakie to może mieć znaczenie dla
naszych prób wpływania na innych? Stwierdziliśmy wcześniej, że mimo opinii wyżej
wymienionych autorów ludzie na ogół wolą, żeby ich działania były zgodne z
wcześniejszymi postawami, wypowiedziami, wartościami i



czynami. Ale w jaki sposób proces starzenia się wpływa na te inklinacje? jeden z nas
przeprowadził wspólnie ze Stcphanie Brown i jeszcze jednym współpracownikiem
badanie pokazujące, że ludzka skłonność do konsekwencji staje się z wiekiem coraz
silniejsza,,. Możliwe, że dzieje się tak dlatego, że niekonsekwencja może być
nieprzyjemna, a starsI ludzie mają większą skłonność do unikania nieprzyjemnych
doświadczeń. To odkrycie ma duże znaczenie dla naszych prób wpływania na
starszych ludzi. Przypuśćmy, że pracujesz, w firmie, która chce wprowadzić na rynek
nową linię produktów przeznaczonych dla dojrzałych klientów. Z badali wynika, że ta
konkretna grupa demograficzna na ogól jest bardziej odporna na zmiany niż inne,
ponieważ zmiana może wywołać u starszych ludzi uczucie, że ich działania nie
przystają do wcześniej podjętych zobowiązań. W takim przypadku w przeszywanych
komunikatach powinieneś się skupić na tym, że kupno i użytkowanie nowego
produktu pozostaje w zgodzie z wartościami, przekonaniami i praktykami klienta. To
samo dotyczy innych dziedzin, takich jak przekonywanie starszych osób w zespole do
przestawienia się na nowy system komputerowy czy nawet nakłanianie starych
rodziców do przyjęcia lekarstw. Ale czy ludzie rzeczywiście są skłonni tak larwo
zrezygnować z utartych sposobów postępowania pod wpływem informacji, że nowe
zachowania, które im proponujemy, są zgodne z ich wartościami, przekonaniami i
praktykami? Z ich punktu widzenia prawdopodobnie najbardziej wskazane jest
trzymanie się starych nawyków. Wszyscy też wiemy, jak frustrujące może być
współżycie z ludźmi notorycznie niekonsekwentnymi, ciągle zmieniającymi zdanie,

łatwo ulegającymi perswazji kolejnych komunikatów, które do nich docierają.
Interakcje z takimi osobami wymagają czegoś więcej, niż tylko wskazania, że nasza
propozycja pozostaje w zgodzie z tym, co jest dla nich ważne. Aby zapewnić sobie
optymalną silę przekonywania, nie można tylko zwolnić odbiorców z podjętych
wcześniej zobowiązań - trzeba również unikać traktowania ich wcześniejszych decyzji
jako błędnych. Prawdopodobnie najbardziej skutecznym sposobem byłoby
pochwalenie poprzedniej decyzji i stwierdzenie, że była ona prawidłowa w momencie
jej podejmowania. Podkreślenie, że dokonam wybór był właściwy w kontekście
dostępnych w czasie jego dokonywania pomoże zwolnić odbiorcę z podjętego
zobowiązania i pozwolić mu skupić się na twojej propozycji bez ryzyka utraty marzy
lub poczucia niekonsekwencji. Po takim wstępie twój kolejny komunikat, nadal
nawiązujący do wyznawanych przez adresata wartości i przekonań oraz
podejmowanych działań, będzie miał ręce i nogi. Tak samo jak malarz gruntuje płótno
przed przystąpieniem do malowania obrazu, lekarz sterylizuje narzędzia przed
rozpoczęciem operacji, a trener rozgrzewa drużynę przed meczem, tak i ty musisz
przygotować podatny grunt dla swoich perswazyjnych apeli. Czasem takie zabiegi
przygotowawcze polegają nie tylko na określeniu treści i sposobu



przekazania komunikatu, ale też na analizie formy i treści poprzednich apeli oraz
reakcji na nie. Jak mówi stare powiedzenie, najlepiej jechać konno W kierunku, w
którym idzie koń. Tylko wtedy, gdy najpierw dostosujesz się do kierunku obranego
przez konia, będziesz w stanie powoli i z rozmysłem poprowadzić go tam. gdzie sam
zechcesz. Próbując po prostu na siłę ciągnąć zwierzę w pożądanym kierunku tylko się
zmęczysz, a i dla konia nie będzie to przyjemne doświadczenie. ROZDZIAŁ 19
JAKIEJ WSKAZÓWKI DOTYCZĄCEJ PERSWAZJI UśYCZYŁ NAM BENJAMIN
FRANKLIN? Urodzony w 1706 roku Benjamin Franklìu jest znany jako pisarz,
polityk, dyplomata, naukowiec, wydawca, filozof i wynalazca. Jako polityk był
głównym twórcą pojęcia narodu amerykańskiego. Jako dyplomata działający pod czas
wojny o niepodległość zapewnił Stanom Zjednoczonym pomoc Francji, dzięki czemu
amerykańska rewolucja zakończyła się sukcesem. Jako naukowiec dokonał kilku
ważnych odkryć i sformułował kilka teorii dotyczących elektryczności. Z kolei jako
wynalazca zasłynął stworzeniem okularów dwu-ogniskowych, licznika odległości i
piorunochronu. Jednak najbardziej elektryzującym z jego odkryć było chyba
wymyślenie sposobu zdobywania przychylności oponentów za pomocą ni mniej, ni
więcej, jak tylko przysparzania kłopotu antagonistom. Kiedy Franklin był członkiem
zgromadzenia ustawodawczego Pensylwanii, martwił go zaciekły opór polityczny i
wrogość innego delegata. Franklin sam najlepiej wyjaśnia, w jaki sposób udało mu się
zyskać szacunek, a nawet przyjaźń tego mężczyzny: „Nie zamierzałem wszakże
ubiegać się o jego życzliwość drogą okazywania mu służalczych względów, ale
odczekawszy trochę obrałem inną metodę. Wiedząc, że ma on w swojej bibliotece
pewną bardzo rzadką, a interesującą książkę, wystosowałem doń list, w którym
wyraziłem pragnienie przejrzenia książki oraz. prośbę, aby zechciał łaskawie
pożyczyć mi ją na kilki dni. Przysłał mi ją natychmiast, ja zaś zwróciłem po niespełna
tygodniu z nowym li- stem, w którym wypowiedziałem moją gorącą wdzięczność.
Kiedy niebawem spotkaliśmy się w Izbic, przemówił do mnie (czego nigdy dotąd nie
robił) i wdał się w nader uprzejmą rozmowę. Odtąd też okazywał zawsze gotowość
dopomagania mi przy każdej sposobności i wkrótce bardzo się zaprzyjaźniliśmy; a
przyjaźń ta trwała aż do jego śmierci. Wypadek ten potwierdził raz jeszcze
prawdziwość starej maksymy, której dawno już się nauczyłem, a która głosi, że:
>>Ten kto raz ci wyrządził przysługę, będzie bardziej skory oddać ci nową niż ktoś,
komuś Ty usłużył*". Wiele lat później psycholodzy Jon Jecker i Dayid Landy

postanowili sprawdzić, czy Franklin miał rację. W ramach przeprowadzonego
eksperymentu badani wygrywali w zawodach pewną sumę pieniędzy od
eksperymentatora. Później badacz prosił część z tych osób o



zwrot wygranych pieniędzy, tłumacząc, że zostało mu bardzo niewiele środkówna
życie. Większość zgodziła się oddać wygraną. Drugiej grupy badanych nie
poproszono o zwrot środków. Jakiś czas potem wśród wszystkich przeprowadzono
anonimową ankietę, aby sprawdzić, jak bardzo badanI Lubią eksperymentatora. Czy
skuteczność strategii Franklina, na pierwszy rzut oka sprawiającej wrażenie
nielogicznej, została w ten sposób potwierdzona? Tak. jecker Handy odkryli, ze ci,
których poproszono o przysługę oceniali eksperymentatora wyżej niż osoby, których
me poproszono o zwrot pieniędzy". Dlaczego? Z innych badań wiemy, że ludzie mają
silną motywację do modyfikowania swoich postaw w sposób zgodny z
wcześniejszymi zachowaniami, Kiedy oponent Franklina wyświadczał przysługę
osobie, której nie darzył sympatią, prawdopodobnie musiał pomyśleć; .Dlaczego
zmieniam swoje postępowanie, aby pomoc komuś, kogo nawet nie lubię? Być może
ten Franklin wcale nie jest taki zły? Jak się nad tym głębiej zastanowić, być może
nawet posiada jakieś pozytywne cechy..." Strategia Franklina sprawdza się w
zarządzaniu relacjami w wielu różnych środowiskach1*. Na przykład często
potrzebujemy pomocy ze strony współpracownika, sąsiada lub kolegi, który- z
jakiegoś powodu nie postrzega nas w zbyt korzystnym świetle. Możemy mieć" pewne
opory przed poproszeniem o przysługę, obawiając się, że ta osoba będzie nam jeszcze
bardziej niechętna. Mamy więc skłonność do odwlekania prośby, co może opóźnić
wykonanie bardzo ważnego zadania. Wyniki opisanego eksperymentu świadczą o
tym, że takie wahanie jest nieuzasadnione. W przypadku pewnych, naprawdę
niemiłych dla nas osób proszenie o przysługę może się wydawać bardzo ryzykowne.
Weź jednak pod uwagę, że jeśli twoje relacje z takim człowiekiem są zupełnie
bezowocne, to najgorsza rzecz, jaka może cię spotkać jest dalszy brak porozumienia z
nim. Warto więc spróbować zmienić tę sytuację. Nie masz przecież nic do stracenia.
ROZDZIAŁ 20 KIEDY- PROSZĄC O NIEWIELE- MOśEMY WIELE ZYSKAĆ?
Osoba, która jako pierwsza powiedziała: .Małe jest piękne" zapewne była bardzo
drobnej postury, jednak ktokolwiek ukuł tę I rażę, najwyraźniej dobrze rozumiał, że
można odnosić duże sukcesy metodą małych kroków. W całej tej książce staramy się
przedstawiać dowody potwierdzające naszą trze, że możliwe jest skuteczne i etyczne
nakłamanie ludzi do tego, by pozytywnie reagowali na nasze prośby. Jednak w
pewnych sytuacjach i środowiskach ważne jest również zrozumienie, dlaczego ludzie
odmawiają spełnienia pewnych rozsądnych próśb, takich jak prośba o datek na rzecz
wiarygodnej organizacji charytatywnej.



Jeden z nas postanowił wraz z kilkoma współpracownikami zbadać to zagadnienie,
'myśleliśmy; że kiedy pojawia się prośba o darowiznę, nawet ci. którzy na ogół nie
mają nie przeciwko wspieraniu organizacji charytatywnych mogą odmówić pomocy
ze względu na brak możliwości wyasygnowania dużej kwoty, w przekonaniu, ze
niewielki datek nie pomoże sprawie. Mając na uwadze takie rozumowanie,
pomyśleliśmy, że w lej sytuacji jednym ze sposobów nakłonienia ludzi do wpłacania
pieniędzy mogłoby być informowanie ich, ze nawet bardzo mała kwota może się
przydać, co w istocie oznaczałoby usprawiedliwienie niewielkich darowizn. Aby
sprawdzić tę hipotezę, nasi asystenci chodzili ml drzwi do drzwi, prosząc o datki na
rzecz Amerykańskiego Towarzystwa Onkologicznego. Po przedstawieniu się pytali
mieszkańców: .Czy byliby państwo skłonni pomóc nam, wpłacając datek?" W
przypadku połowy badanych prośba na tym się kończyła. Jednak w przypadku drugiej
połowy asystent dodawał: .Każdy grosz się liczy". Kiedy- przeanalizowaliśmy wyniki,

odkryliśmy; że niepozorny miedziak ma taką wartość, jakby był zrobiony ze złota,
zgodnie z naszą hipotezą badani, którym powiedziano, że każdy grosz jest ważny
niemal dwa razy chętniej niż osoby z drugiej grupy wpłacali pieniądze na rzecz
Stowarzyszenia (50% w porównaniu z 28,6%),;, Wyniki badania sugerują więc, że
kiedy potrzebujesz pomocy innych, możesz skutecznie zachęcić ich do jej udzielenia
za pomocą prostej informacji, że nawet drobna przysługa będzie dla ciebie
wartościowa i przydatna. Czy istnieje jednak możliwość, że takie postępowanie
przyniesie skutki odwrotne do zamierzonych? To prawda, że w grupie badanych,
którym powiedziano, iż każdy grosz się liczy, datki złożyło prawie dwa razy więcej
osób niż w drugiej grupie, Czy jednak ich darowizny nie były mniejsze niż mogłyby
być w normalnych okolicznościach i mniejsze niż w drugiej grupie badanych? Aby to
sprawdzić, przeanalizowaliśmy wysokość darowizn i z zadowoleniem odkryliśmy, że
nie było żadnej różnicy w średniej wysokości datków. To oznacza, że strategia
.każdy grosz się liczy" powinna być skuteczniejsza od standardowych próśb nie tylko,
jeśli chodzi o liczbę pozyskanych darczyńców, ale także o ogólną kwotę zebraną w
obydwóch grupach. Na przykład w ramach naszego eksperymentu wśród każdych 100
osób udało nam się zebrać po 72 dolary w grupie, której powiedziano, że każdy grosz
jest ważny i po 44 dolary w drugiej grupie. Istnieje kilka zastosowań strategii .każdy
grosz się liczy" w miejscu pracy. Osobom, które chcemy nakłonić do udziału w akcji
prospołecznej można powiedzieć, że nawet godzina poświęcona na pracę społeczną
może być bardzo cenna. Kolega, który pisze nieczytelnie mógłby usłyszeć, że nawet
niewielka poprawa byłaby wskazana. Zabieganemu potencjalnemu klientowi warto
zasygnalizować, że nawet krótka rozmowa telefoniczna może



być bardzo owocna. Może się okazać, że mały krok w odpowiednim kierunku wcale
nie będzie taki mały. ROZDZIAŁ 21 ZACZĄĆ OD NISKIEJ, CZY OD WYSOKIEJ
CENY? CO SKŁONI LUDZI DO ZAKUPU? Czego możemy się dowiedzieć o
najskuteczniejszych metodach sprzedaży przetargowej dzięki takim przedmiotom, jak
guma przeżuta przez. Britney Spears, plakietka upamiętniająca Papę Smerfa czy
zepsuty wskaźnik laserowy? Badanie sposobów wystawiania przez ludzi na sprzedaż
rozmaitych „skarbów" prowadzi do bardzo odkrywczych wniosków. Przedsiębiorstwo
cllay.Inc zarządza portalem ebay.com, internetowym serwisem aukcyjnym, za
pośrednictwem którego ludzie i (inny sprzedają i kupują różne towary na całym
świecie. Serwis został uruchomiony w 1995 roku w San Jose, w Kalifornii, przez
programistę komputerowego Pierrca Omidyara, który prowadził wtedy firmę doradczą
o nazwie Echo Bay Technology Group. Kiedy Omidyar poszedł zarejestrować stronę
internetową swojej firmy konsultingowej, dowiedział się, że adres echobay.com został
zarezerwowany przez wydobywające złoto przedsiębiorstwo górnicze Echo Bay
Mines, więc skrócił nazwę i tak narodził się portal ebay.com. Pierwszym
przedmiotem, który został wystawiony na sprzedaż był zepsuty wskaźnik laserowy
Omidyara, sprzedany za cenę 14,83 dolara. Zaskoczony Omidyar skontaktował się ze
zwycięzcą aukcji i zapytał, czy zdaje on sobie sprawę, że wskaźnik nie działa.
Kupujący odpisał, że jest... kolekcjonerem zepsutych wskaźników laserowych. W
2006 roku obroty portalu eBay osiągnęły wartość 6 miliardów dolarów. Na aukcjach
można kupić niemal wszystko, co tylko możesz sobie wyobrazić, a czasem nawet
przedmioty wymykające się ludzkiej wyobraźni. W ostatnich latach oryginalny napis
stanowiący logo Hollywood oraz jedna z maszyn, za pomocą których drążono tunel
pod kanałem La Manche zmieniły właściciela za pośrednictwem serwisu. Pewien
mieszkaniec Arizony zdołał sprzedać za 5,50 dolara zachwalaną przez siebie gitarę
zrobioną z powietrza, mimo że wyraźnie zaznaczył, iż uczestnicy aukcji licytują w
istocie wyimaginowany, nieistniejący przedmiot. W 2005 roku rozwścieczona żona

brytyjskiego prezentera radiowego wystawiła na sprzedaż ulubionego Lotusa Esprit
jej męża, kiedy usłyszała go flirtującego na antenie z piękną modelką. Samochód
zaoferowany w trybie „Kup teraz!" za cenę wynoszącą 50 pensów znalazł nabywcę w
ciągu pięciu minut. Wygląda na to, że twórcom portalu udało się stworzyć oparty na
aukcjach internetowych efektywny model działalności, W rzeczywistości wiele
przedsiębiorstw wykorzystując podobne modele, posługując się internetowymi
systemami i procesami rozstrzygania przetargów w celu wyboru kontrahentów. Ze
względu na oczywiste podobieństwa między



internetowymi aukcjami a przetargami organizowanymi przez przedsiębiorstwa,
obserwacja najskuteczniejszych metod sprzedaży, stosowanych przez osoby
wystawiające różne przedmioty na portalach, takich jak eBay, może dostarczyć
cennych wskazówek dotyczących efektywnego zarządzania przetargami w firmie.
Psycholog (fillian Ku i jej współpracownicy zasugerowali, że kiedy cena wywoławcza
jest wysoka, wtedy potencjalny nabywca jest skłonny pomyśleć, że przedmiot ma
większą wartość niż wówczas, gdy cena wywoławcza jest niska. Mieli jednak
poważne wątpliwości, czy spowodowany wysoką ceną wywoławczą wzrost
postrzeganej wartości przedmiotu rzeczywiście może doprowadzić do podwyższenia
ostatecznej ceny sprzedaży. Zamiast tego zasugerowali, że niższa cena wywoławcza
umożliwia osiągnięcie wyższej ceny sprzedaży, i to z trzech przyczyn. Po pierwsze,
ponieważ cena wywoławcza na aukcji pełni funkcję bariery wejścia, niższa cena
zachęca do licytacji większą liczbę osób. Po drugie, spowodowany niską ceną
wywoławczą wzrost zainteresowania przedmiotem, odzwierciedlony większą liczbą
ofert oraz licytantów, działa na potencjalnych nabywców jak społeczny dowód
słuszności. Innymi słowy, potencjalnHicytanci rozważający kupno przedmiotu
wystawionego na sprzedaż po niskiej cenie wywoławczej mogą uznać za społeczny
dowód słuszności takt, że wicie osób bierze udział w aukcji i to może ich skłonić do
przystąpienia do licytacji. Po trzecie, licytanci zainteresowani kupnem przedmiotu o
niskiej cenie wywoławczej - szczególnie ci. którzy przystąpili do licytacji na samym
początku - poświęcają więcej czasu i wysiłku na aktualizowanie swoich ofert, a chęć
usprawiedliwienia dokonanego wydatku czasu i energii sprawia, że zazwyczaj walczą
do samego końca, podwyższając cenę sprzedaży*. Przytoczone wyniki badań
sugerują, że jeśli prowadzisz działalność polegającą na sprzedawaniu dóbr lub usług
w drodze przetargów, to rozpoczynanie aukcji od stosunkowo niskich cen
wywoławczych może się przyczynić do podwyższenia ostatecznych cen sprzedaży.
Trzeba jednak uwzględnić jedno ważne zastrzeżenie: naukowcy stwierdzili, że
społeczny dowód słuszności jest krytycznym czynnikiem efektywności niższej ceny
wywoławczej. Kiedy zainteresowanie danym przedmiotem jest ograniczone (na
przykład z powodu błędnego zapisania jego nazwy w tytule aukcji na portalu eBay, co
zmniejsza prawdopodobieństwo odnalezienia przedmiotu za pomocą standardowej
procedury wyszukiwania, a zatem ogranicza liczbę potencjalnych licytantów), wtedy
niższa cena wywoławcza jest mniej skuteczna. Wynika z tego, że jej skuteczność1
jest najwyższa, gdy istnieje prawdopodobieństwo, iż wielu licytantów będzie
zainteresowanych twoim towarem, a najniższa - gdy wszystko się rozgrywa między
jednym licytantem a sprzedawcą. Choć praktyczne zastosowanie tej wiedzy
prawdopodobnie nie przyniesie ci milionów dolarów dodatkowych zysków ze
sprzedaży różnych drobiazgów znalezionych w magazynie



firmy ani rodzinnej kolekcji antycznych naparstków, to być może zarobisz
przynajmniej tyle, by móc kopić zrobioną z powietrza gitarę, kiedy znów zostanie
wystawiona na aukcji. ROZDZIAŁ 22 JAK SIĘ POPISYWAĆ, śEBY NIE WYJŚĆ
NA PYSZAŁKA? Jeśli jesteś taki, jak większość ludzi, to kiedy wiesz coś najlepiej,

wtedy chcesz się podzielić swoją wiedzą z całym światem. Jednak nawet jeżeli masz
podstawy, by przedstawiać się jako autorytet w danej dziedzinie, to istnieje pewna
trudność: próbując dać ludziom do zrozumienia, że jesteś ekspertem i starając się
zyskać posłuch, możesz wyjść na osobę przemądrzałą i chełpliwą. W elekcie możesz
stracić sympatię ludzi, którzy w dodatku będą mniej skłonni słuchać twoich rad. Skoro
nieograniczona autopromocja nie wchodzi w grę, co ma zrobić prawdziwy ekspert?
Jednym ze sposobów jest wynajęcie kogoś, kto przemówi w twoim imieniu. Od lat
postępują tak mówcy, pisarze, artyści i inne osoby komunikujące się publicznie z
odbiorcami. Zaangażowanie osoby, która opowie o twoim doświadczeniu oraz
biegłości w danej dziedzinie i skutecznie przekona ludzi, że powinni posłuchać tego,
co masz do powiedzenia, pozwala uniknąć szkód, które mogłaby wywołać jawna
autopromocja. Najlepiej by było, gdyby ta osoba była naprawdę przekonana o twoich
umiejętnościach i wiedzy oraz sama z siebie opowiadała wszystkim, jaki jesteś mądry,
w nadziei, że uczynisz świat lepszym. Jeśli nie ma takiej możliwości, to trzeba komuś
zapłacić. Ale czy ludzi nie zniechęci fakt, że prezenter wychwala cię za pieniądze?
Nie, jeśli popełnią jeden z najczęstszych błędów, określany przez psychologów
społecznych mianem podstawowego błędu atrybucji, który polega na tym, że
obserwując zachowania innych, mamy tendencję do niedoceniania roli czynników
sytuacyjnych (na przykład pieniędzy) w kształtowaniu tychże zachowań. W ramach
badań przeprowadzonych przez jednego z nas i dwóch innych naukowców pod
kierunkiem Jetfrcya Pfctfcra argumentowaliśmy, że ludzie nie biorą tych informacji
pod uwagę w takim stopniu, w jakim powinni, co oznacza, że zapłacenie
pośrednikowi za przedstawienie twoi, h umiejętności powinno być skuteczną metodą
perswazji. W jednym z eksperymentów poprosiliśmy uczestników o wyobrażenie
sobie siebie w roli wydawcy prowadzącego rozmowy z doświadczonym, popularnym
pisarzem. Badani mieli przeczytać zapis negocjacji dotyczących wysokości zaliczki
dla autora, jedna grupa otrzymała materiały, w których osiągnięcia pisarza były
wychwalane przez jego agenta, natomiast druga zapoznała się z identycznymi
wypowiedziami, wygłoszonymi przez samego literata. Uzyskane dane potwierdziły
naszą hipotezę: badani oceniali pisarza wyżej niemal pod każdym względem -
szczególnie na skali sympatyczności - kiedy to agent wygłaszał pochwały1 .



Przeprowadzone badania potwierdzają, że wynajęcie utalentowanego rzecznika, który
będzie przemawiał w twoim imieniu może się okazać bardzo skuteczną i wartościową
strategią przekonywania otoczenia o twoich zaletach. (W rzeczywistości, o ile to
możliwe, osoba ta powinna również prowadzić w twoim imieniu negocjacje w
sprawie warunków umów i wynagrodzeniu). Proponujemy także, byś przed
wystąpieniem przed nieznającą cię publicznością poprosił kogoś o przedstawienie cię.
Najlepiej przygotować w tym celo krotką biografię. Nie musi być zbyt szczegółowa,
ale powinna zawierać przynajmniej pewne informacje o twoim wykształceniu i
doświadczeniu, żeby było wiadomo, że masz odpowiednie kwalifikacje, by
wypowiadać się na dany temat. Możesz również zawrzeć w niej przykłady twoich
osiągnięć w dziedzinie, o której będziesz, mówił. Jeden z nas miał ostatnio okazję
pracować dla firmy pośredniczącej w obrocie nieruchomościami, która wykorzystała
ten chwyt, osiągając natychmiastowe i godne podziwu wyniki. Agencja zajmowała się
pośredniczeniem w zawieraniu umów najmu i sprzedaży lokali. Klient dzwoniący do
firmy najpierw łączył się z recepcjonistką, która po wysondowaniu jego potrzeb
mówiła: .Ach, jeśli chodzi o wynajem, to powinien pan porozmawiać z Sandrą" albo:
.W sprawie transakcji sprzedaży połączę pana z Peterem". W odpowiedzi na nasze
zalecenie, że przedstawiając swoich współpracowników powinna wspominać o ich
kwalifikacjach, recepcjonistka zmieniła wypowiadaną formułę. Informując klienta o

tym, z kim powinien porozmawiać w danej sprawie, dodaje kilka słów na temat
doświadczenia tej osoby. Klienci chcący zasięgnąć informacji w sprawie najmu mogą
teraz usłyszeć: .Ach. jeśli chodzi o wynajem, powinien pan porozmawiać z Sandrą,
która ma piętnastoletnie doświadczenie w wynajmowaniu lokali w tej dzielnicy.
Przełączę pana". Z kolei klient zainteresowany sprzedażą nieruchomości może
usłyszeć: .Przełączę pana do Petera, szefa naszego działu sprzedaży. Od dwudziestu
lat zajmuje się obrotem nieruchomościami, a ostatnio sprzedał mieszkanie bardzo
podobne do pańskiego". Warto zwrócić uwagę na cztery aspekty tej zmiany- Po
pierwsze, wszystko, co mówi recepcjonistka, jest prawdą. Sandra rzeczywiście ma
piętnastoletnie doświadczenie, a Peter jest jednym z najskuteczniejszych sprzedawców
w tej firmie. Jednak gdyby to oni sami mówili o tym klientom, to byliby uważani za
chełpliwych reklamiarzy i nie zdołaliby nikogo do siebie przekonać. Po drugie,
wydaje się, że fakt, iż prezentacji Sandry i Petera w korzystnym świetle dokonuje
związana z nimi osoba, a oni sami mogą z tego wyciągnąć oczywiste korzyści, nie ma
najmniejszego znaczenia. Po trzecie, ważna jest skuteczność tej techniki. Sandra,
Peter i ich współpracownicy zauważyli znaczny wzrost liczby spotkań z klientami,
odkąd recepcjonistka zaczęła zachwalać ich umiejętności. Po czwarte, zmiana nic nie
kosztowała. Wszyscy przecież wiedzieli, że pracownicy agencji dysponują rozległą
wiedzą i ogromnym doświadczeniem. Wszyscy, oprócz potencjalnych klientów.



Ale co zrobić w sytuacji, gdy zatrudnienie prezentera wygłaszającego peany na twoją
cześć jest niepraktyczne? Czy istnieje jakiś inny, subtelny sposób zademonstrowania
własnych kwalifikacji bez uciekania się do krzykliwej autoreklamy? Tak, istnieje. Do
jednego z nas zwróciła się z prośbą o poradę grupa asystentów lekarzy,
sfrustrowanych tym, że pacjenci nie wykonywali zaleconych ćwiczeń, które miały
poprawić stan ich zdrowia. Niezależnie od tego, jak bardzo się starali przekonać
podopiecznych o potrzebie wykonywania ćwiczeń, pacjenci rzadko słuchali ich rad.
Kiedy poprosiliśmy o pokazanie nam gabinetu, w którym odbywały się badania,
uderzyła nas jedna rzecz: w całym pomieszczeniu - ani nigdzie indziej - nie było na
ścianie ani jednego świadectwa kwalifikacji personelu. Kiedy zaleciliśmy
wyeksponowanie posiadanych dokumentów w taki sposób, żeby pacjenci mogli je
zobaczyć, asystenci zauważyli znaczną poprawę sytuacji. Jaki z tego wniosek? W
dyskretny sposób pokazuj swoje dyplomy, certyfikaty i nagrody tym, na których
chcesz wywrzeć wpływ. W końcu zdobyłeś je dzięki ciężkiej pracy, a one z kolei
mogą ci pomóc zdobyć zaufanie klientów. ROZDZIAŁ 23 JAKIE RYZYKO GROZI
NAJMĄDRZEJSZYM? Bywalcy pubów są znani z tego, że po kilku głębszych
opowiadają niestworzone historie. .Spotykałem się z tą supermodelką, zanim została
gwiazdą". Jasne... Mogłem wygrać walkę, ale nie chciałem robić krzywdy temu
kolesiowi". Aha. z pewnością tak było... .Mogłem grać w reprezentacji Anglii, ale
haluks zakończył moją piłkarską karierę". Oczywiście, wszyscy w to wierzymy. ..
Jednak kiedy pewnego chłodnego, nieprzyjemnego wieczora w lutym 1953 roku
dwóch dżentelmenów wkroczyło do pubu Kaglc w Cambridge i zamówiło drinki, a
jeden z nich ogłosił gościom lokalu niesamowitą nowinę, zgromadzeni musieli
pomyśleć, że jest to największe łgarstwo, jakie kiedykolwiek słyszeli. Mężczyzna
powiedział bowiem: .Dziś odkryliśmy sekret życia". Choć stwierdzenie to mogło
wydawać się aroganckie i chełpliwe, to okazało się prawdą. Tamtego właśnie dnia
James Watson i Francis Crick rzeczywiście odkryli sekret życia: podwójną helisę
DNA - biologiczną strukturę odpowiedzialną za przenoszenie informacji genetycznej.
W pięćdziesiątą rocznicę dokonania być może najważniejszego odkrycia naukowego
naszych czasów Watson udzielił wywiadu na temat tego osiągnięcia. Celem rozmowy
było omówienie tych aspektów pracy Watsona i Cricka. które pozwoliły im

rozszyfrować strukturę DNA, zanim udało się to całej armii innych wybitnych
naukowców. Watson wymienił najpierw kilka czynników, które nie stanowiły
żadnego zaskoczenia: ważne było to, że ich duet zidentyfikował najistotniejszy
problem, który trzeba było rozgryźć. Obaj



byli pasjonatami swojej pracy, całkowicie poświęcili się realizacji tego zadania i
chętnie przyjmowali nowe metody działania. Jednak później dodał jeszcze jedną,
naprawdę zdumiewającą przyczynę ich sukcesu. Według Watsona obaj naukowcy
złamali kod DNA przede wszystkim dlatego, że nie byli wcale najinteligentniejszymi
badaczami poszukującymi rozwiązania tej zagadki. Co takiego? Czy to możliwe, że -
jak twierdzi Watson - postrzeganie siebie jako najinteligentniejszej i najsprytniejszej
osoby we własnym środowisku może czasem być* najbardziej niebezpieczną ze
wszystkich kłopotliwych sytuacji? Czy człowiek uchodzący' za najmądrzejszego w
danej grupie musi się liczyć- z jakimiś ukrytymi zagrożeniami? Watson wyjaśnił w
tym samym wywiadzie, że najinteligentniejszą osobą biorącą udział w tamtym
przedsięwzięciu była Kosalind Franklin, brytyjska uczona pracująca wtedy w Paryżu.
Powiedział, że „Kosalind była tak inteligentna, że rzadko prosiła kogokolwiek o
konsultację, A kiedy jesteś najmądrzejszy ze wszystkich, masz problem". Komentarz
Watsona rzuca światło na bardzo powszechny błąd, popełniany często przez
działających w dobrej ścierze ludzi piastujących kierownicze stanowiska w
organizacjach. Kiedy takie osoby mają do czynienia z konkretną kwestią lub
problemem - na przykład muszą wybrać najlepszą strategię pozyskiwania klientów
albo najskuteczniejszy sposób zbierania pieniędzy na komitet rodzicielski - wtedy
powinny zapewnić sobie pomoc współpracowników przy realizacji zadania, nawet
jeśli są najlepiej poinformowanymi, najbardziej doświadczonymi Lub najbardziej
utalentowanymi ludźmi w grupie. Zaniechanie tego może być ryzykowne. W
rzeczywistości psycholog Patrick Laughlin i jego współpracownicy wykazali, że
metody i wyniki grup ludzi współpracujących w celu znalezienia rozwiązania jakiegoś
problemu są nie tylko lepsze od metod i wyników przeciętnych członków zespołu
pracujących samodzielnie, ale nawet lepsze od metod i wyników najlepszych
specjalistów w grupie, pracujących samodzielnie**, Zbyt często przywódcy, którzy ze
względu na większe doświadczenie, umiejętności i wiedzę uważają się za
najzdolniejszych w grupie, nie potrafią zapytać o zdanie innych członków zespołu.
Badanie przeprowadzone przez Laughlina i jego współpracowników wyjaśnia,
dlaczego najlepszy specjalista działający w pojedynkę ma mniejsze szanse na
wypracowanie dobrego rozwiązania niż zgrany zespół mniej Utalentowanych ludzi.
Po pierwsze, samotny decydent nie dorównuje różnorodnością wiedzy i punktów
widzenia grupie, liczącej wiele osób. Wskazówki innych mogą stymulować procesy
myślowe, które nie wystąpiłyby, gdybyś pracował sam. Każdy z nas jest w stanie
przypomnieć sobie sytuację, w której uwaga kolegi pozwoliła mu wpaść na dobre
rozwiązanie jakiegoś problemu, nawet jeśli sam kolega nie miał na myśli tego
rozwiązania. Jego wypowiedź wywołała jednak odpowiednie skojarzenie. Po drugie,
osoba poszukująca rozwiązania w pojedynkę nie ma możliwości równoległego



przetwarzania danych. Podczas gdy zespół może podzielić się zadaniami, samotny
ekspert musi wszystko robić sam. Jednak czy pełna współpraca nie jest ryzykowna? W
końcu decyzje podejmowane kolektywnie rzadko są optymalne. Mając na uwadze ten
problem, proponujemy, by nie dochodzić do konkluzji za pomocą prostego
głosowania. Właściwie radzimy, by w ogóle nie podejmować decyzji w sposób
kolektywny. Ostatecznego wyboru powinien zawsze dokonywać lider. Warto jednak,
by włączył się on w proces wspólnego poszukiwania rozwiązań. Poza tym ci, którzy
regularnie zachęcają do tego współpracowników, mogą Uczyć nie tylko na lepsze

wyniki; mogą także oczekiwać zacieśnienia więzi i poprawy stosunków z członkami
zespołu, a to wpłynie korzystnie na przyszłą współpracę w grupie i siłę przekonywania
lidera. Ale czy nie istnieje ryzyko, że ucierpi na tym ego i poziom motywacji
członków zespołu, których pomysły zostaną W ostatecznym rozrachunku odrzucone?
Jeśli przywódca zapewni ludzi, że każdy punkt widzenia zostanie uwzględniony -
nawet jeżeli nie będzie czynnikiem decydującym - to nie powinno się to zdarzyć.
Choć stworzenie zespołu osób zmotywowanych do współpracy zapewne nie pozwoli
ci oznajmić, że - podobnie jak Crick i Watson - odkryłeś sekret życia, to kto wie, być
może przynajmniej odkryjesz sekret prawdziwego potencjału twojego zespołu.
ROZDZIAŁ 24 JAKIE WNIOSKI MOśNA WYCIĄGNĄĆ Z KAPITANOZY?
Oprócz ryzyka związanego z postrzeganiem samego siebie jako najlepszego
specjalisty w danym otoczeniu, istnieje jeszcze jedno, nie mniej (a może nawet
bardziej) poważne zagrożenie - ryzyko bycia, postrzeganym przez innych jako
najmądrzejsza i najbardziej doświadczona osoba. Szczególnie ważne staje się to w
momencie, gdy rzecz dzieje się w kokpicie samolotu, a człowiekiem uważanym za
nieomylnego jest pilot. Zapoznajmy się z fragmentem rozmowy zarejestrowane) w
1982 roku przez czarną skrzynkę samolotu linii lotniczych Air Florida tuż przed jego
upadkiem w lodowate wody Potomaku w pobliżu Waszyngtonu. Drugi pilot: Lepiej
sprawdźmy jeszcze raz oblodzenie skrzydeł. Stoimy tu już dłuższą, chwilę. Kapitan:
Nie. Myślę, że za chwilę będziemy mogli wystartować. Drugi pilot: |Sprawdzając
wskazania przyrządów podczas przygotowali do startu] To chyba nie wygląda za
dobrze. Nie, zdecydowanie nie jest dobrze. Kapitan: Jest w porządku... Drugi pilot: No
dobra, może masz rację. (Odgłos samolotu usiłującego nieskutecznie wzbić się w
powietrze]. Drugi pilot: Larry, spadamy! Kapitan: Wiem. [Odgłos katastrofy, w której
zginał kapitan, drugi pilot i 76 innych osób\>



To tylko jeden tragiczny przykład na to, że członkowie zespołów często w pełni zdają
się na przywódcę jako osobę dysponującą wiedzą i autorytetem. Pokazuje on również,
że liderzy nie potrafią dostrzec wpływu, jaki ich status i kompetencje mają na
otaczające ich osoby. Zjawisko to, określane mianem kapitanozy, bierze swą nazwę od
sytuacji, w których członkowie załóg samolotów wykazują się fatalną w skutkach
pasywnością, gdy kapitan podejmuje błędne decyzje. Osoby badające przyczyny
wypadków lotniczych często opisują popełniane przez kapitanów katastrofalne błędy,
których nikt z-załogi nie ośmielił się skorygować. Przypadki kapitanozy zdarzają się
nie tylko w transporcie lotniczym. W ramach pewnego badania naukowcy sprawdzali
skłonność wykwalifikowanych pielęgniarek do porzucania zawodowej
odpowiedzialności wobec pacjenta w obliczu panującego nad sytuacją -szefa" - w tym
przypadku dyżurującego lekarza. W trakcie omawianego eksperymentu prowadzący
go psycholog Charles Höfling dzwonił do 22 dyżurek pielęgniarek na różnych
oddziałach szpitala i podając się za lekarza z tegoż szpitala polecał pielęgniarce
podanie 20 mg Ieku o nazwie Astrogen konkretnemu pacjentowi. W 95% przypadków
pielęgniarka podchodziła do szafy z lekami, wyjmowała z niej wskazany specyfik i
udawała się do sali, na której leżał pacjent, mimo że Astrogen nie był zatwierdzony
do użytku w tym szpitalu, a dawka 20 mg była dwa razy wyższa od dopuszczalnej
dawki dziennej*, Podsumowując otrzymane wyniki, badacze sformułowali bardzo
istotną konkluzję. Stwierdzili, że naturalne jest założenie, iż w instytucjach opieki
zdrowotnej mamy do czynienia wieloma .fachowymi siłami"(lekarzami,
pielęgniarkami, farmaceutami), których współpraca zapewnia podejmowanie
najlepszych decyzji, jednak dokładniejsza analiza ujawnia, że w rzeczywistości
najczęściej tylko jedna z tych sił działa prawidłowo. W warunkach eksperymentu
okazało się, że pielęgniarki zawieszały swoją fachowość na kołku i zdawały się na

lekarza. W takiej sytuacji ich działania są zrozumiałe. Dyżurujący lekarz ma władzę i
autorytet. Innymi słowy, jest uprawniony do karania nieposłusznych członków
personelu, a poza tym posiada lepsze wykształcenie medyczne, co skłania otaczające
go osoby do polegania na jego umiejętnościach. W związku z tym nie powinno nas
dziwić, że pielęgniarki niechętnie kwestionują zalecenia lekarzy. Osoby na
kierowniczych stanowiskach powinny pamiętać o tych odkryciach, niekoniecznie po
to, żeby ustrzec się przed błędami lekarskimi w czasie następnego pobytu w szpitalu,
lecz by uniknąć błędów podczas podejmowania ważnych decyzji. Kiedy przywódca
nie potrafi poprosić o opinie członków zespołu, a członkowie zespołu nie potrafią sanu
prze- kazać tych opinii przywódcy, wówczas tworzy się błędne koło, co prowadzi w
efekcie do nieodpowiednich procedur podejmowania decyzji, złych wyborów i
błędów, których w innych okolicznościach można by uniknąć. Niezależnie od tego,
czy jesteś trenerem drużyny sportowej, menedżerem klubu, właścicielem malej firmy,
czy prezesem międzynarodowego



koncernu. przywództwo oparte na współpracy, polegające na zachęcaniu
dysponujących rozległ, wiedz, współpracowników do wyrażania odmiennych opinii
może być skutecznym sposobem na wyrwanie się z tego błędnego koła. Trochę
skromności ze strony przywódcy również nie zawadzi. Pamiętaj tylko, by poskromić
nieco swoje ego. ROZDZIAŁ 25 CZYSPOSÓB PROWADZENIA ZEBRAŃ MOśE
BYĆ PRZYCZYNĄ KATASTROFY? W historii eksploracji przestrzeni kosmicznej
doszło do dwóch tragedii, które pogrążyły w żałobie cały naród amerykański i na
zawsze zapisały się w pamięci ludzi. Dnia 28 stycznia 1986 roku prom kosmiczny
Challenger eksplodował podczas wznoszenia się, natomiast 1 lutego 2003 roku
podobny prom Columbia spalił się, wchodząc w ziemską atmosferę. W obydwóch
katastrofach zginęli wszyscy członkowie załóg, razem 14 osób. Choć bez- pośrednie
przyczyny wypadków były zupełnie różne - w pierwszym przypadku chodziło o
uszkodzoną uszczelkę w silniku rakietowym, zaś w drugim o uszkodzenie krawędzi
natarcia lewego skrzydła promu - dokładna analiza okoliczności zdarzeń wskazuje na
tę samą przyczynę źródłową: nieodpowiednią kulturę podejmowania decyzji w
NASA. Jakie wnioski można wyciągnąć z tych tragedii i jak możemy stworzyć w
miejscu pracy kulturę umożliwiającą innym przekonanie nas, że jesteśmy w błędzie?
Aby zrozumieć, jak mogło dojść do wspomnianych katastrof, zastanów się nad
poniższym fragmentem rozmowy członka komisji badającej przyczyny wypadku
Columbii z przewodniczącą zespołu zarządzającego misją. Członek komisji: W jaki
sposób stara się pani - jako menedżer - wychwycić opinie sprzeczne z pani
stanowiskiem? Przewodnicząca: Kiedy docierają one do mnie... Członek komisji: Sam
ich charakter sprawia, że nie mogą one do pani dotrzeć. Jakie techniki
wychwytywania takich opinii pani stosuje?4' Na to pytanie przewodnicząca nie miała
żadnej odpowiedzi. W przypadku katastrofy Columbii menedżerowie zignorowali
zgłaszane przez pracowników niższego szczebla prośby o wystąpienie do
Departamentu Obrony z wnioskiem o wykorzystanie satelitów szpiegowskich do
sfotografowania uszkodzonego skrzydła promu. W przypadku Chellengera
zlekceważyli ostrzeżenia inżynierów, którzy podejrzewali, że niska temperatura
powietrza w dniu startu może spowodować awarię uszczelek. Jakie czynniki
doprowadziły do podjęcia tak błędnych decyzji? Analizując różne błędy decyzyjne —
takie jak wydany przez Kennedyego rozkaz, przeprowadzenia inwazji w Zatoce Świń
czy podjęta przez sztab Nixona decyzja o włamaniu się do biur demokratów w
kompleksie Watergate - psycholog społeczny Irying Janis opracował teorię
wyjaśniającą, w jaki sposób grupy ludzi podejmują wspólnie błędne



decyzje. Dziennikarz William 11. Whytc określił ten proces mianem .myślenia
grupowego". Jest to pewien styl zespołowego podejmowania decyzji, w którym
odczuwana przez człon- ków grupy potrzeba osiągnięcia wewnętrznego porozumienia
jest silniejsza niż chęć poznawania i krytycznego oceniania alternatywnych poglądów
i pomysłów. Często wynika to z potrzeby' spójności grupy, izolacji od wpływów
zewnętrznych oraz wygłaszania opinii przez autorytatywnego lidera - a zatem z
czynników, które są obecne na różnych poziomach hierarchii wielu organizacji. Są
one często źródłem - postrzeganej przez, niektórych - presji ze strony innych
członków grupy na to, by zgodzić się ze stanowiskiem przywódcy. Mogą również
stwarzać iluzję potrzeby cenzurowania poglądów przeciwnych i izolowania lidera od
takich poglądów, co prowadzi do powstania fałszywego wrażenia, że członkowie
grupy całkowicie zgadzają się ze sobą nawzajem oraz że poglądy wyrażane poza
grupą są niewłaściwe. Wynikiem jest ułomność dyskusji i procesu decyzyjnego,
często przejawiająca się w postaci niedostatecznej analizy alternatywnych pomysłów,
tendencyjności w wyszukiwaniu informacji oraz niemożności prawidłowej oceny
ryzyka związanego z realizacją opcji faworyzowanych przez przywódców grupy".
Jakie kroki można podjąć, aby uniknąć tego rodzaju błędów przy podejmowaniu
decyzji? Proces grupowego podejmowania decyzji można udoskonalić, promując
krytycyzm i sceptycyzm w stosunku do wszystkich punktów widzenia, a szczególnie
wobec poglądów faworyzowanych przez liderów grupy. Zręczni przywódcy powinni
zawsze pytać innych o zdanie przed ujawnieniem własnego stanowiska, zapewniając
sobie możliwość poznania prawdziwych myśli, opinii i poglądów członków zespołu, a
nie pochlebstw wygłaszanych przez ludzi mówiących to, co przywódca chce usłyszeć.
Aby skutecznie wykorzystać tę strategię, liderzy powinni promować otwartość i
uczciwość w środowisku pracy oraz dbać o to, by indywidualne opinie były wyrażane
i rozważane bez strachu przed karą. Najważniejsze, by już po zakończeniu procesu
decyzyjnego grupa zebrała się ponownie w celu przedyskutowania wszelkich
ewentualnych wątpliwości dotyczących podjętej decyzji. Ponadto często warto
zaangażować niezależnych ekspertów, którzy będą mniej tendencyjni w swoich
ocenach różnych pomysłów. Powinno to być szczególnie skuteczne, kiedy weźmie się
pod uwagę, że poszukiwanie rozwiązań w ramach organizacji bywa krótkowzroczne i
często prowadzi do .odkrywania" rzeczy, które są od dawna znane w jej kulturze.
Lepsze zrozumienie tego, co nie jest znane, ale może być przydatne i cenne wymaga
spojrzenia z zewnątrz. Krótko mówiąc, czasem warto usłyszeć .nie" od zespołu, by
zwiększyć prawdopodobieństwo usłyszenia „tak" od ludzi, których chcesz przekonać
do decyzji podjętej przez grupę. ROZDZIAŁ 26



KTO JEST BARDZIEJ PRZEKONUJĄCY - ADWOKAT DIABŁA CZY
PRAWDZIWY ODSZCZEPIENIEC? Przez niemal czterysta lat w Kościele
rzymskokatolickim istniała funkcja adwokata diabła, którego zadaniem było badanie i
przedstawianie władzom kościelnym negatywnych aspektów życia i pracy kandydata
do świętości. Chodziło o to. by wydobyć na światło dzienne wszystkie niekorzystne
informacje dotyczące kandydata i zaprezentować je przywódcom Kościoła, tak aby
proces podejmowania decyzji był oparty na kompletnych danych i uwzględniał jak
największą różnorodność poglądów, punktów widzenia i źródeł informacji. Każdy,
kto pracuje w środowisku biznesowym wie, że słowa „biznes" i świętość" na ogół nie
idą w parze. Mimo to menedżerowie firm wiele mogliby się nauczyć od adwokata
diabła. Kiedy wydaje się, że wszyscy członkowie zespołu zgadzają się w jakiejś
sprawie, wtedy czasem warto zachęcić ich do rozważenia odmiennych punktów
widzenia. Staje się to szczególnie ważne, gdy uwzględnimy potencjalnie
niszczycielskie efekty grupowego my- ślenia i polaryzacji grupy, polegającej na tym,

że opinia większości członków zespołu staje się tym bardziej skrajna, im intensywniej
jest omawiana. Psycholodzy społeczni wiedzą już od jakiegoś czasu, że nawet jeden
odszczepieniec w jednomyślnej grupie może skłonić ludzi do bardziej kreatywnego i
złożonego myślenia. Izo niedawna jednak nie przeprowadzano prawie żadnych badań,
które pozwoliłyby określić pożądany charakter tego odstępcy. Czy adwokaci diabła -
czyli pseudoodszczepieńcy - potrafią lepiej, czy gorzej niż prawdziwi odstępcy
pobudzać zdolność rozwiązywania problemów w grupie jednakowo myślących ludzi?
Wyniki badania przeprowadzonego przez psychologa społecznego Char-lana Nemetha
i jego współpracowników sugerują, że w porównaniu z prawdziwym odszczepieńcem
osoba poproszona o odegranie roli adwokata diabla znacznie mniej skutecznie
prowokuje kreatywne rozwiązywanie problemów w zespole. Badacze przekonują, że
większość członków grupy jest skłonna postrzegać argumenty i punkt widzenia
prawdziwego odszczepieńca jako oparte na wyznawanych przez niego zasadach, a
więc uzasadnione. Z drugiej strony stanowisko adwokata diabla sprawia wrażenie
sprzeciwu wyrażanego dla samego sprzeciwu. Kiedy członkowie zespołu stają twarzą
w twarz, z osobą, która wydaje się naprawdę przeciwna ich poglądom, to próbują
zrozumieć, dlaczego odszczepieniec tak bardzo obstaje przy swoim stanowisku.
Dzięki temu potrafią dokładniej przeanalizować problem i spojrzeć na niego I szerszej
perspektywy45. Czy wynika z tego, że instytucja adwokata diabła jest przeżytkiem?
W latach 80. XX wieku papież Jan Paweł II oficjalnie zlikwidował to stanowisko w
Kościele katolickim. Istnieją bowiem pewne dowody na to, że działalność adwokata
diabla może wzmacniać, a nie osłabiać przekonanie członków zespołu o słuszności
przyjętego stanowiska,



prawdopodobnie dlatego, że wywołuje w nich wiarę w to, że uwzględnili - a następnie
odrzucili - wszystkie inne możliwości*^. Nie należy jednak przez to rozumieć, że
działalność adwokata diabła jest zupełnie pozbawiona sensu. Może bowiem
skutecznie zwracać uwagę na odmienne pomysły, punkty widzenia i informacje,
dopóty, dopóki większość grupy będzie wystarczająco otwarta, by zechcieć je
rozważyć, Biorąc pod uwagę wyniki tych badań, być może najlepszą polityką byłoby
stworzenie i utrzymywanie środowiska pracy, w którym współpracownicy i podwładni
byliby zachęcani do otwartego kwestionowania punktu widzenia większości. To
mogłoby się przełożyć na bardziej innowacyjne rozwiązania złożonych problemów i
wyższe morale pracowników (o ile ich ewentualne problemy mają charakter
zawodowy, a nie osobisty), a w ostatecznym rozrachunku mogłoby prowadzić do
zwiększenia zysków. W sytuacjach, w których decyzje mogą mieć długotrwałe i
dalekosiężne implikacje, należałoby również rozważyć skorzystanie z pomocy
prawdziwego odszczepieńca. Zachęcając osoby posiadające dużą wiedzę na dany
temat, do żarliwego przekonywania nas, że być może podążamy w złym kierunku,
stwarzamy sobie możliwość lepszego zrozumienia problemu dzięki analizie
prawdziwych, a nie symulowanych argumentów, co pozwala podejmować optymalne
decyzje i tworzyć maksymalnie skuteczne komunikaty. ROZDZIAŁ 27 KIEDY
DOBRY PRZYKŁAD MOśE BYĆ ZŁYM PRZYKŁADEM? Siła. Odwaga.
Determinacja. Zaangażowanie. Bezinteresowność. Ktoś mógłby powiedzieć, że
strażak powinien być wzorem tego, jak należy się zachowywać wewnątrz organizacji
i poza nią. jednak jeśli nawet na co dzień nie zajmujesz się ratowaniem ludzkiego
życia i zdejmowaniem z drzew przerażonych kotków, to wiedza o sposobach
szkolenia strażaków może pomóc ci stać się bohaterem życia codziennego. Psycholog
Wcndy Joung i jej współpracownicy postanowili zbadać, czy pewne rodzaje
programów szkoleniowych mogą skuteczniej niż inne minimalizować liczbę błędów
w ocenie sytuacji w pracy. Konkretnie chcieli się dowiedzieć, czy skupianie uwagi

osób szkolonych na błędach popełnionych przez innych ludzi w przeszłości może się
okazać efektywniejsze niż przedstawianie przypadków dobrych decyzji podjętych w
przeszłości. Przypuszczali, że szkolenie oparte na błędach innych może być
skuteczniejsze ze względu na kilka czynników, w tym większe zainteresowanie
szkolonych oraz większą łatwość zapamiętywania takich sytuacji. Badacze
zdecydowali się przetestować swoją hipotezę na grupie ludzi, w której bardzo ważna
jest umiejętność podejmowania decyzji w warunkach stresu, przy czym decyzje te są
obarczone licznymi i bardzo poważnymi konsekwencjami. Nie więc dziwnego, że
wybór padł na strażaków. W ramach badania zorganizowano sesję szkoleniową, w
czasie której



funkcjonariuszom straży pożarnej przedstawiono kilka studiów przypadków.
Charakter tych studiów był jednak różny dla dwóch grup badanych. Pierwsza grupa
zapoznała się z opisami rzeczywistych sytuacji, w których inni strażacy podejmowali
błędne decyzje, niosące ze sobą negatywne skutki, zaś druga dostała opisy sytuacji, w
których strażakom udawało się uniknąć negatywnych konsekwencji, dzięki
podejmowaniu właściwych decyzji. Kiedy badacze przeanalizowali dane, odkryli, że
wśród strażaków, którzy przeszli szkolenie oparte na błędach nastąpiła większa
poprawa umiejętności oceny sytuacji niż wśród funkcjonariuszy szkolonych za
pomocą analizy dobrych decyzji*. Szkolenie polega na wpływaniu na innych, więc
jeśli chcesz zmaksymalizować swój wpływ na przyszłe zachowania pracowników, to
znaczenie wyników tego eksperymentu dla realizowanych przez twoją organizację
programów szkoleniowych jest oczywiste. Choć wicie firm na ogół skupia się w
szkoleniach na pozytywnych aspektach pracy - czyli uczy pracowników, jak
podejmować dobre decyzje - z badań wynika, że duża część szkolenia powinna
polegać na analizie popełnionych wcześniej błędów oraz na wskazywaniu, w jaki
sposób można było uniknąć tych błędów w przeszłości i jak unikać ich w przyszłości.
Studiom przypadków, nagraniom wideo, ilustracjom i osobistym relacjom powinna
towarzyszyć dyskusja na temat działań, które byłyby właściwe w tych i podobnych
sytuacjach. Oczywiście, kierownictwo nie musi wskazywać pracowników
odpowiedzialnych za omawiane błędne decyzje, a szkolenie może być oparte na
doświadczeniach anonimowych osób. Może się jednak okazać, że niektórzy bardziej
doświadczeni i szanowani pracownicy chętnie opowiedzą zaczerpnięte z własnych
karier historie o popełnianych błędach, aby wzbogacić zasób) działu szkoleń.
Wykorzystanie tego podejścia nie powinno być ograniczone do korporacyjnych
programów szkoleniowych. Nauczyciele, trenerzy sportowi i wszyscy, którzy
świadczą usługi szkoleniowe mogą wyciągnąć korzyści z opisanej strategii - nie
wyłączając rodziców. Na przykład, ucząc swoje pociechy, że nie należy ufać obcym
ludziom, rodzice mogą opowiadać hipotetyczne historie o skrzywdzonych dzieciach.
Wiedząc o tym, co można było zrobić w danej sytuacji, żeby uniknąć zagrożenia ze
strony obcego człowieka, dziecko bę- dzie lepiej przygotowane do radzenia sobie w
podobnych okolicznościach w przyszłości. ROZDZIAŁ 28 JAK PRZEKSZTAŁCIĆ
WADĘ W ZALETĘ? Niemal pol wieku temu agencja reklamowa Doyle, Dane &
Bernbach otrzymała prawie niewykonalne zadanie wprowadzenia małego
niemieckiego samochodu na amerykański rynek, na którym dominowały wcześniej
wielkie auta produkcji krajowej. W krótkim czasie Volkswagen garbus przekształcił
się z pośmiewiska w popularny symbol statusu. Sukces ten



można w dużej mierze przypisać agencji, która zaprojektowała jedną z najlepszych
kampanii w historii reklamy. Chyba najbardziej zdumiewające jest jednak to, w jaki
sposób firma przystąpiła do wykonywania powierzonego jej zadania: promując markę,
postanowiła nie podkreślać zalet produktu, takich jak stosunkowo niska cena i

umiarkowane zużycie paliwa. Zamiast tego akcentowała jego wady. Dlaczego?
Kampania reklamowa garbusa w oczywisty sposób zerwała ze standardami
obowiązującymi w branży. Jej projektanci skupili się na fakcie, że volkswagen nie był
tak przyjemny dla oka, jak ówczesne samochody amerykańskie. W reklamach
pojawiały się takie slogany, jak .Brzydota jest powierzchowna" czy; .Pozostanie
brzydki przez dłuższy czas". Łatwo zrozumieć, dlaczego takie hasła przykuwały
uwagę, a cala kampania cieszyła się ogromnym powodzeniem. Jednak czynniki te nie
wyjaśniają gwałtownego wzrostu sprzedaży, który towarzyszył rozpoczęciu kampanii
i utrzymywał się przez cały czas jej trwania. W jaki sposób tak przewrotna kampania
przyczyniła się do ogromnego sukcesu garbusa? Przyznawanie się do niewielkich wad
produktu wywołuje wrażenie, że reklamująca go firma jest uczciwa i godna zaufania.
To sprawia, że brzmi bardziej przekonująco, gdy przechodzi do zachwalana istotnych
zalet wyrobu, którymi w przypadku garbusa były umiarkowane zużycie paliwa i
przystępna cena. Podobnie Avis,druga pod względem wielkości firma zajmująca się
wynajmowaniem samochodów na świecie, wykorzystał tę zasadę w swoim pamiętnym
sloganie: .Avis - jesteśmy drudzy, ale bardziej się staramy. (Kiedy nie jesteś pierwszy,
nie masz innego wyjścia)". Inne przykłady: .Listerine - smak, którego nie znosisz trzy
razy dziennie" czy: .L'Orea! - jesteśmy drodzy, ale jesteś tego warta". Dowody
skuteczności tej strategii można znaleźć także poza branżą reklamową. Rozważmy
przykład jej zastosowania w dziedzinie prawa. Psycholog Kip Williams i jego
współpracownicy odkryli, że kiedy prawnik przyznawał się w trakcie procesu do
jakiegoś słabego punktu w swojej argumentacji, zanim wytknął go jego oponent,
sędziowie oceniali go jako bardziej godnego zaufania i podczas wydawania werdyktu
byli dla niego przychylniejsi ze względu na postrzeganą uczciwość41. Ponadto każdy,
kto xorwnt zmianę pracy powinien mieć na uwadze wyniki pewnego badania
dotyczącego procesów rekrutacji, w ramach którego odkryto, że aplikanci składający
życiorysy opisujące tylko zalety kandydata są rzadziej zapraszani na rozmowy
kwalifikacyjne niż osoby, które w składanych dokumentach wspominają najpierw o
jakiejś swojej wadzie lub niedoskonałości, a dopiero później przechodzą do
opisywania cech pozytywnych. Istnieje także wiele innych zastosowań tej techniki
perswazji. Na przykład, jeśli sprzedajesz samochód i spotykasz się z potencjalnym
nabywcą, dobrowolne informowanie go o jakiejś wadzie pojazdu, szczególnie takiej,
której kupujący nie mógłby sam szybko wykryć (na przykład o niedziałającym
światełku w bagażniku albo niezbyt niskim zużyciu paliwa), może znacznie
zwiększyć zaufanie nabywcy do ciebie i jego zainteresowanie samochodem



Strategia ta może również znaleźć zastosowanie przy stole negixjacyi-nym. Na
przykład, jeśli w jakimś niewielkim obszarze działalności wypadasz słabiej niż
konkurenci, potencjalny kontrahent uzna cię za hardziej wiary-godnego, jeśli od razu
się do tego przyznasz, niż gdybyś odłożył tę kwestię na bok i pozwolił mu samemu
się o tym przekonać. To samo dotyczy sprzedaży bezpośredniej: jeżeli sprzedajesz
komuś kolorową kserokopiarkę, której zasobnik mieści mniej papieru niż produkt)
rywali, to możesz zyskać zaufanie nabywcy, wspominając o tej niedogodności na
początku rozmowy. Później łatwiej będzie przekonać go, że kopiarka w
rzeczywistości przewyższa urządzenia konkurencji pod wieloma ważnymi
względami. Zwróć jednak uwagę na fakt, że wady, do których warto się przyznawać,
powinny być stosunkowo niewielkie. Dlatego do rzadkości należą kampanie oparte na
takich na przykład sloganach: .Zajęliśmy wprawdzie ostatnie miejsce w rankingu
agencji J.D. Power and Awociates, ale kiedy tylko przezwyciężymy wszystkie
trudności, wówczas będziemy bardziej się starać ". ROZDZIAŁ 29 KTÓRE WADY
MOGĄ ZJEDNAĆ NAM SYMPATIĘ LUDZI? Książę Franęoisdr la Rochcfoucauld,

siedemnastowieczny tran niski pisarz i moralista, przewidział zdumiewający sukces
słynnej kampanii reklamowej volkswagena garbusa, pisząc: „Przyznajemy się do
małych wad, by przekonać ludzi, że nie mamy dużych". Choć we wspomnianej
kampanii bardzo zręcznie wykorzystano wady produktu, próba zastosowania tej
techniki wiąże się z koniecznością wyboru, do których małych wad należy się
przyznać. Z badań przeprowadzonych przez socjologa Gerda Boh ner a i jego współ
pracowników wynika, że takie dwustronne apele perswazyjne są najskuteczniejsze,
gdy istnieje wyraźny związek między negatywną a pozytywną cechą wskazaną w
komunikacie. W ramach jednego r eksperymentów Boh-ner stworzył trzy rożne
wersje reklamy restauracji. Pierwszy komunikat zawierał jedynie informację o
zaletach lokalu, takich jak przytulna atmosfera. Drugi informował o tych samych
cechach, ale przy okazji wspominano w nim o pewnych wadach, niepowiązanych w
żaden sposób z wymienionymi zaletami. Na przykład, oprócz informacji o przytulnej
atmosferze była w nim wzmianka o braku osobnego parkingu dla gości. Trzeci
komunikat opisywał pewne cechy negatywne wraz z powiązanymi z nimi zaletami.
Wspominano w nim na przykład, że restauracja jest bardzo mała, ale jednocześnie
informowano o panującej w niej przytulnej atmosferze. Badani, którzy mieli do
czynienia z trzecim komunikatem byli w stanie powiązać wady restauracji z jej
zaletami (.Wprawdzie jest w niej mało miejsca, ale dzięki temu jest przytulnie").
Krótko mówiąc, choć oba rodzaje dwustronnych komunikatów powodowały



wzrost wiarygodności restauratora w oczach badanych, ocena restauracji była
najwyższa po przeczytaniu komunikatu informującego o powiązanych ze tobą
cechach pozytywnych i negatywnych*". Wynika z tego, że jeśli przede wszystkim
pragniesz zwiększyć swoją wiarygodność w oczach innych ludzi, to nie powinno mieć
większego znaczenia, o jakich wadach wspomnisz w swoim dwustronnym
komunikacie. Jeżeli jednak chcesz także przekonać ich do przedmiotu dyskusji -
niezależnie od tego, czy będzie to restauracja, produkt, czy twoje kwalifikacje -
powinieneś zadbać o to, by każda wada, o której wspomnisz, była odpowiednio
polukrowana. Na przykład, gdy amerykański prezydent Ronald Reagan ubiegał się o
reelekcję w 1984 roku. wielu wyborców obawiało się, że jest on za stary, żeby
sprawować kolejną kadencję. Podczas debaty z udziałem kontrkandydata Waltera
Mondale a Reagan przyznał, że jest bardzo stary, ale jednocześnie stwierdził:
„Chciałbym, żebyście wiedzieli, że nie mam zamiaru czynić z wieku przedmiotu tej
kampanii. Nie zamierzam wykorzystywać do celów politycznych faktu, że mój
przeciwnik jest młody i niedoświadczony". Mimo wybuchu wesołości, wywołanego
natychmiastową ripostą Mondale'a, jemu samemu nie było do śmiechu, gdy poniósł
najdotkliwszą porażkę w historii amerykańskich wyborów prezydenckich. Wyniki
tych badań mogą również znaleźć zastosowanie w biznesie. Powiedzmy, że
prezentujesz nowemu klientowi urządzenie, które twoja firma niedawno wprowadziła
na rynek. Wyrób posiada pewne istotne cechy decydujące o jego wyższości nad
produktami konkurentów, ale nie ma nie za darmo. Kosztuje on 20% więcej niż ten,
którego używa obecnie klient. Wiesz jednak, że wyższą cenę równoważy większa
trwałość i niższe koszty użytkowania. Ponadto urządzenie jest szybsze i mniejsze -
zajmuje znacznie mniej miejsca niż produkty konkurencyjne. Zgodnie z wynikami
omówionych badań, powinieneś najpierw wspomnieć o rym, że cena produktu jest
wysoka, po czym od razu poinformować o korzyści związanej z kosztami
użytkowania, a nie o jakiejkolwiek zalecie wyrobu. Stwierdzenie: .Nasz nowy produkt
jest wprawdzie o 20% droższy od urządzeń konkurencji, ale jego trwałość i niższe
koszty użytkowania z nawiązką rekompensują różnicę w cenie" będzie bardziej
przekonujące niż komunikat: „Nasz nowy produkt jest wprawdzie o 20% droższy od

urządzeń konkurencji, ale jest szybszy i zajmuje mniej miejsca". Innymi słowy,
musisz pamiętać o tym, by informacji o wadzie towarzyszyła informacja o zalecie
związanej z tą wadą i rekompensującej jej istnienie. ROZDZIAŁ 30 KIEDY WARTO
SIĘ PRZYZNAĆ DO BŁĘDU?



W lutym 2007 roku nowojorskie tanie linie lotnicze JciBlue Airways wprawiły tysiące
pasażerów we wściekłość, spowodowaną brakiem przygotowania i nieumiejętnością
podejmowania odpowiednich decyzji w trudnych, zimowych warunkach, panujących
w północno-wschodniej części Stanów Zjednoczonych. Niemal wszyscy inni
przewoźnicy obsługujący ten region zawiesilHoty w przewidywaniu gwałtownych
burz. Tylko linie JetBlue dały swoim pasażerom nadzieję, że ich samoloty mimo
wszystko wystartują. Jednak trudne warunki atmosferyczne uniemożliwiły maszynom
wzbicie się w powietrze i kliencHinii utknęli w pułapce. Pozostawiwszy tysiące osób
na lotniskach i pasach startowych w samym środku tego operacyjnego koszmaru,
menedżerowie linii JetBlue zaczęli się zastanawiać, kogo lub co obwinie. Czy lepiej
zwalić winę na czynniki zewnętrzne, takie jak wyjątkowo zła pogoda, czy raczej
przypisać ją czynnikom wewnętrznym, pozostającym pod kontrolą firmy? Wybrano
drugie wyjście, przyznając, że nieudolne działania podejmowane przez. JetBlue w
czasie kryzysu wynikały z problemów wewnętrznych, a nie zewnętrznych. Przyznanie
się do błędu wymaga odwagi i pokory - zapewne dlatego tak rzadko spotykamy
organizacje i ich pracowników biorących na siebie odpowiedzialność za
nieodpowiedni krok lub niewłaściwą ocenę sytuacji. Czy badania dotyczące wpływu
społecznego potwierdzają prawidłowość podjętej przez kierownictwo linii JetBluc
decyzji, której większość firm w tej sytuacji nawet nie wzięłaby pod uwagę? Socjolog
Fiona Lec i jej współpracownicy sugerują, że organizacje przypisujące winę
czynnikom wewnętrznym wypadają lepiej nie tylko w oczach opinii publicznej, ale
też w kategoriach zysku. Przekonują, że obwinianie wewnętrznych niedociągnięć
wywołuje wrażenie posiadania przez organizację większej kontroli nad zasobami i
przyszłością. Sugerują także, że reakcją opinii publicznej może być założenie, iż
organizacja dysponuje planem modyfikacji niekorzystnych cech, które mogą być
przyczyną problemów. Aby sprawdzić tę hipotezę, Lec i jej zespół przeprowadzili
krótkie badanie, w ramach którego uczestnicy mieli przeczytać jedno z dwóch
sprawozdań fikcyjnej firmy, zawierających wyjaśnienie przyczyny osiągnięcia w
poprzednim roku słabych wyników finansowych. Połowie badanych dano do
przeczytania sprawozdanie, w którym winą za kiepskie wyniki obarczono czynniki
wewnętrzne, pozostające teoretycznie pod kontrolą przedsiębiorstwa. Sprawozdanie A
Ubiegłoroczny nieoczekiwany spadek zysków wynika przede wszystkim z pewnych
decyzji strategicznych, podjętych przez nas w zeszłym roku. Do krótkookresowego
zmniejszenia zysków bezpośrednio przyczyniła sie decyzja o zakupie nowej firmy
oraz o wprowadzeniu na rynek międzynarodowy kilku nowych łeków, jako zarząd nie
byliśmy w pełni przygotowani na wystąpienie niekorzystnych okoliczności, które
zaistniały na rynku krajowym oraz międzynarodowym.



Druga połowa badanych miała przeczytać sprawozdanie, w którym winą za słabe
wyniki obarczono czynniki zewnętrzne, znajdujące się poza kontrolą
przedsiębiorstwa. Sprawozdanie B Ubiegłoroczny spadek zysków wynika przede
wszystkim z nieoczekiwanego załamania sie koniunktury gospodarczej na rynku
krajowym i międzynarodowym oraz z rosnącej konkurencji międzynarodowej. Te
niesprzyjające warunki rynkowe bezpośrednio przyczyniły się do krótkookresowego
załamania się sprzedaży oraz problemów z wprowadzeniem na rynek kilku nowych
lęków. Nieoczekiwane okoliczności były efektem prawodawstwa federalnego i
znajdowały się całkowicie poza naszą kontrolą. Badani, którzy przeczytali

sprawozdanie A pod wieloma względami postrzegali firmę w lepszym świetle niż
uczestnicy, którzy zapoznali się ze sprawozdaniem B. Badacze nie poprzestali jednak
na tym. Postanowili sprawdzić swoją hipotezę w warunkach rzeczywistych. W tym
celu zgromadzili setki podobnych sformułowań z. rocznych sprawozdań 14 firm,
opublikowanych w okresie 21 lat. Odkryli, że kiedy przedsiębiorstwa tłumaczyły się z
porażek, obarczając winą czynniki wewnętrzne, będące pod ich kontrolą, osiągały w
następnym roku wyższe ceny akcji niż spółki, obwiniające niezależne czynniki
zewnętrzne*0. Skoro więc branie na siebie odpowiedzialności za złe decyzje i
przyznawanie się do błędów jest nie tylko jedynym słusznym rozwiązaniem, ale też
służy interesom firmy, dlaczego takie zachowanie należy do rzadkości? Często
reakcją na poważny lub żenujący błąd - niezależnie od tego, czy popełniła go
organizacja, czy indywidualna osoba - jest próba zrzucenia odpowiedzialności na inne
osoby lub czynniki zewnętrzne, mająca na celu odwrócenie uwagi od prawdziwego
źródła problemu. Przyjmując takie podejście, tworzymy jednak dwa znacznie
poważniejsze problemy. Po pierwsze, z badań wynika, że taka strategia jest
nieefektywna, ponieważ nie pozwala przekonać sceptyków, że mamy problem pod
kontrolą i potrafimy go rozwiązać. Po drugie, nawet jeśli uda nam się odwrócić uwagę
od popełnionego błędu w krótkim okresie, to po jakimś czasie prawdziwe przyczyny
porażki i tak wyjdą na jaw. wraz z naszymi zwodniczymi intencjami. Powinno to być
regułą nie tylko w przypadku firm, ale także osób indywidualnych. Jeżeli popełniłeś
pomyłkę, to powinieneś się do tego przyznać, przedstawiając od razu plan działań
świadczący o tym, że możesz odzyskać kontrolę nad sytuacją i naprawić swój błąd. za
pomocą, takich działań w ostatecznym rozrachunku zwiększysz, swoją siłę
przekonywania, ponieważ będziesz postrzegany jako osoba nie tylko kompetentna, ale
również, szczera. Podsumowując, wyniki badania sugerują, że jeśli usiłujesz obwiniać
innych - wskazując czynniki zewnętrzne, a nie własne zaniedbania - to zarówno ty, jak
i twoja organizacja możecie stracić.



ROZDZIAŁ 31 KIEDYNALEśY SIĘ CIESZYĆ Z AWARII SERWERA? Awarie
komputerów mogą zmienić miejsce pracy w bardzo frustrujące środowisko. Wyniki
najnowszych badań sugerują jednak, że w pewnych przypadkach zepsuty pecet może
być błogosławieństwem, a nie przekleństwem dla twojej firmy. Socjolodzy Charles
Naejuin i Tcrri Kurtzbcrg wysunęli przypuszczenie, że kiedy organizacje wskazują
technologię, a nie błędy ludzkie jako główną przyczynę jakiegoś incydentu, klienci i
inne osoby spoza firmy są mniej skłonne obarczać odpowiedzialnością całe
przedsiębiorstwo. Aby sprawdzić tę hipotezę, poprosili studentów o przeczytanie
fikcyjnego artykułu prasowego nawiązującego do autentycznego wypadku
kolejowego, który się zdarzył w okolicach Chicago. W wyniku kolizji wielu
pasażerów zostało rannych, a jeszcze więcej doświadczyło różnego rodzaju
niedogodności. Połowie uczestników badania powiedziano, że przyczyną wypadku
był błąd techniczny, a konkretnie - wadliwe działanie oprogramowania pociągu, które
spowodowało, że pojazd nie zatrzymał się w odpowiednim momencie. Drugiej
połowie badanych powiedziano, że katastrofa była wynikiem pomyłki człowieka -
maszynista po prostu nie zatrzymał pociągu, lecz pojechał dalej. Badacze odkryli, że
uczestnicy w mniejszym stopniu obwiniali firmę przewozową, gdy dowiedzieli się, że
wypadek był wynikiem błędu technicznego*1. Podczas innego badania naukowcy
wykorzystali autentyczne zdarzenie, do którego doszło w kampusie uniwersyteckim.
Uczelniany system poczty elektronicznej przez cały dzień nie pozwalał
użytkownikom wysyłać e-maili na adresy spoza uniwersyteckiej domeny. Badacze
wręczyli studentom MBA ankiety, prosząc o określenie stopnia, W jakim byli
przekonani, że odpowiedzialnością za zaistniałą sytuację powinno zostać obciążone

centrum obliczeniowe zarządzające siecią komputerową uczelni. Przed wypełnieniem
kwestionariusza połowie z nich powiedziano, że „przypuszcza się, iż powstały
problem był efektem awarii komputera, która doprowadziła do blokady serwera”,
natomiast drugą połowę poinformowano, że „przypuszcza się, iż powstały problem
był efektem błędu człowieka, który doprowadził do blokady serwera". Wyniki
sondażu ujawniły, że uczestnicy badania byli bardziej skłonni obwiniać centrum
obliczeniowe, żądając kar finansowych dla jego pracowników, kiedy byli przekonani,
iż przyczyną paraliżu systemu był błąd człowieka, a nie awaria komputera. Dlaczego?
Otrzymane wyniki sugerują, że kiedy ludzie dowiadują się o przyczynie problemu
organizacji, zastanawiają się, jak można było się go ustrzec. Wypadki spowodowane
błędem człowieka - zwyczajnie - wywołują więcej takich przemyśleń niż wynikające
z powodów technicznych, prawdopodobnie dlatego, że incydenty będące efektem
wpadki człowieka sprawiają wrażenie łatwiejszych do uniknięcia. Jak wspomnieliśmy
w poprzednim rozdziale, większość z nas ma naturalną skłonność do bagatelizowania
lub nawet ukrywania zaistniałych błędów, szczególnie jeśli mogły one mieć



negatywny wpływ na naszych klientów bądź znajomych. Jednak w konfrontacji z
naszymi wykrętami, osoby poszkodowane w wyniku incydentu mogą założyć, źe
problem był spowo- dowany łatwymi do uniknięcia błędami człowieka. Chociaż więc
zachęcamy do przyznawania się do odpowiedzialności za błędy popełniane przez
ciebie lub twoją organizację, to jednak w sytuacjach, w których problemy naprawdę
wynikają z przyczyn natury technicznej, a nie z ludzkich pomyłek, należy wyraźnie
poinformować o tym wszystkich zainteresowanych. Opóźnienia spowodowane
problemami technologicznymi wydają się coraz częstsze we współczesnym świecie.
W rzeczywistości szacuje się, że przeciętny obywatel Wielkiej Brytanii traci 18
godzin wciągu roku z powodu takich opóźnień w komunikacji publicznej, co daje 55
dni w ciągu całego życia człowieka*'. Choć wszelkiego rodzaju opóźnienia mogą być
frustrujące, to jeszcze bardziej denerwuje brak informacji dotyczących przyczyn nie-
punktualności. Jeżeli więc znajdziesz się w sytuacji nie do pozazdroszczenia,
obarczony zadaniem przekazania informacji o problemie lub opóźnieniu
spowodowanym przyczynami technicznymi, to powinieneś jak najszybciej
poinformować wszystkich, których może to dotyczyć, o przyczynie problemu. Dzięki
temu zwiększysz swoją skuteczność na dwa sposoby. Po pierwsze, zaprezentujesz się
jako osoba pomocna, dobrze poinformowana i przychylna odbiorcom. Po drugie, dasz
jasno do zrozumienia, że znasz źródło problemu i w przyszłości będziesz miał
sytuację pod kontrolą. ROZDZIAŁ 32 CZY PODOBIEŃSTWA MOGĄ BYĆ
ŹRÓDŁEM RÓśNIC (W TRAKTOWANIU)? Latem 1993 roku wezbrane wody rzeki
Misisipi zagroziły powodzią kilku miastom na środkowym zachodzie Stanów
Zjednoczonych, w tym miejscowości Quincy w stanie Illinois. W oczekiwaniu
nadciągającego kataklizmu obywatele Quincy dniami i nocami pracowali bez
wytchnienia, usiłując zabezpieczyć za pomocą worków z piaskiem najbardziej
zagrożone miejsca. Sytuacja przedstawiała się niewesoło, zapasy jedzenia topniał), a
zmęczenie, pesymizm i - co najgorsze - poziom wody rosły. Jednak nastrój
walczących z żywiołem ochotników znacznie się poprawił, gdy się dowiedzieli, że
mieszkańcy małego miasteczka w stanie Massachusetts wysłali im dużą ilość
zebranego spontanicznie prowiantu. Co skłoniło obywateli przypadkowego miasta
oddalonego o ponad 1500 kilometrów do takiej hojności? I dlaczego postanowili oni
pomóc właśnie Quincy, skoro powódź dotknęła również wiele innych miast i
miasteczek? Wyniki badań psychologicznych wskazują, że jesteśmy najbardziej
skłonni naśladować zachowania ludzi podobnych do nas pod pewnymi względami,
takimi jak wyznawane wartości, przekonania, wiek i płeć. Jednak w odpowiedzi na

powyższe pytania trzeba wskazać subtelne i pozornie nieistotne podobieństwo między
tymi dwiema społecznościami.



W tym przypadku bowiem sama wspólnota nazwy miasta sprawiła, że mieszkańcy
Quincy w stanie Massachusetts poczuli silną więź z obywatelami Quincy w stanie
Illinois i okazali im wielką hojność. Jak to wyjaśnić? Psycholodzy społeczni odkryli,
że mamy skłonność do szczególnie pozytywnego postrzegania pewnych subtelnych
cech, które łączą nas z innymi, takich jak imiona. Ta tendencja przejawia się czasem
bardzo silnie. Istnieją na przykład dowody na to, że ludzie są bardziej skłonni spełnić
prośbę obcego człowieka, jeśli ma on tę samą datę urodzenia. W ramach pewnego
badania Randy Garner wysyłał pocztą ankiety do zupełnie obcych ludzi, Do
kwestionariusza była dołączona prośba o jego wypełnienie i zwrócenie, podpisana
przez osobę, której imię i nazwisko było podane albo niepodobne do imienia adresata
Na przykład, w przypadku podobieństwa osoba nazywająca się Robert Greer
otrzymywała ankietę od Boba Gregara. A Cynthia Johnston od Cindy Johanson. W
przypadku niepodobieństwa wykorzystano po prostu imiona i nazwiska pięciu
asystentów zatrudnionych przy realizacji badania. Ci, którzy otrzymali ankiety od
osób o podobnych imionach i nazwiskach wypełniali i zwracali kwestionariusze
niemal dwa razy częściej niż ludzie, którzy otrzymali je od nadawców nazywających
się inaczej (56% w porównaniu z 30%). Co więcej, po zakończeniu pierwszej fazy
eksperymentu wszyscy badani, którzy zwrócili pierwszą ankietę dostali kolejny
kwestionariusz z pytaniem o to, jaką rolę mogły odegrać różne czynniki przy
podejmowaniu decyzji o wypełnieniu i odesłaniu pierwszej ankiety. Odpowiedziała
mniej więcej polowa osób. ale żaden 7 uczestników mc stwierdził, ze tu imię i
nazwisko nadawcy przesądziło o odesłaniu kwestionariusza*'. Wyniki te świadczą
zarówno o sile. jak i subtelności podobieństwa jako czynnika wpływającego na
decyzje o udzielaniu pomocy- różnym osobom. Jedną z implikacji tego i podobnych
badań z dziedziny psychologii społecznej jest fakt, że potencjalni klienci mogą być
bardziej otwarci na zabiegi sprzedawcy podobnego do nich pod jakimś względem, na
przykład nazwiska, przekonań, miejsca urodzenia czy ukończonej uczelni.
Wskazywanie podobieństw może być również pierwszym krokiem do rozwiązania
potencjalnie nieprzyjemnych konfliktów ze współpracownikami, a nawet sąsiadami.
Oczywiście, nie radzimy, by ludzie na siłę wymyślali podobieństwa łączące ich |
innymi, aby uzyskać przychylność otoczenia. Jeżeli jednak rzeczywiście łączą cię z
kimś jakieś wspólne cechy, to radzimy, byś wspomniał 0 nich w rozmowie, zanim
przejdziesz do pnwby lub prezentacji. ROZDZIAŁ 33 J A K I M IĘ WPŁYWA NA
TWOJE śYCIE?



W jednym z odcinków amerykańskiej adaptacji brytyjskiego serialu komediowego
The Office menedżer oddziału Michael Scott odkrywa, że jego służalczy podwładny
Dwight Schrute zwrócił się za jego plecami do kierownictwa firmy o powierzenie mu
stanowiska Michaela. Aby usprawiedliwić nieobecność w pracy, Dwight powiedział
przełożonemu, że idzie do dentysty. Kiedy Dwight wraca do biura, Michael pyta o
przebieg wizyty. Nie wiedząc, że szef przejrzał jego grę, Dwight próbuje blefować:
Michael: O, wydawało mi się, że po wizycie u dentysty nie można nie jeść przez kilka
godzin! Dwight (przeżuwając cukierek): Moja lekarka stosuje te nowoczesne
materiały szybkoutwardzalne. Michael: Widać, że to jakaś dobra specjalistka. Dwight:
Zgadza się. Michael: jak się nazywa? Dwight (po dłuższej chwili): Dentyctka
Michael: twoja dentystka nazywa się Dentycka? Dwight: Tak. Michael: hmm,.. Brzmi
prawie jak „dentystka". Dwight: Może właśnie dlatego została dentystką"'. Choć
wyjaśnienie Dwighta, dlaczego „dr Dentycka" została dentystką brzmi śmiesznie, jeśli
nie zupełnie idiotycznie, wyniki ostatnich badań wskazują, że tego rodzaju

wytłumaczenia mogą mieć występować w rzeczywistości. W poprzednim rozdziale
stwierdziliśmy, że ludzie na ogół są bardziej pozytywnie nastawieni do osób
podobnych do nich pod jakimś względem i chętniej spełniają ich prośby, nawet jeśli
podobieństwo jest tylko pozorne i polega na zbliżonym brzmieniu imienia lub
nazwiska. Czy jednak jest możliwe, że nasze imiona i nazwiska mogą wpływać na
najważniejsze życiowe decyzje, takie jak wybór zawodu czy miejsca zamieszkania? Z
badań przeprowadzonych przez psychologa Brctta Pelhama i jego współpracowników
wynika, że tak'1. Badacze ci twierdzą, że skłonność do faworyzowania tego, co się
kojarzy z naszymi imionami w rzeczywistości ma niezauważalny, lecz istotny wpływ
na poważne decyzje życiowe, Według nich istnieje ważny powód, dla którego Sabina
sprzedaje sandały na straganie, a Władek Wędka wędzi węgorze na wybrzeżu, a nie
na odwrót: ludzie chętniej wybierają zawody, których nazwy są podobne do ich imion
i nazwisk. Aby sprawdzić tę hipotezę, Pelham sporządził listę imion brzmiących
podobnie jak wyraz dentist, na przykład Dennis. Według danych ze spisu
powszechnego imię Dennis zajmuje 40. miejsce na liście najpopularniejszych imion
męskich w Stanach Zjednoczonych, przy czym na miejscach 39. i 41. znajdują się
odpowiednio imiona Jerry i Walter. Uzbrojony w tę informację Pelham
przeanalizował rejestr dentystów zrzeszonych w Amerykańskim To- warzystwie
Stomatologicznym, sprawdzając liczbę stomatologów noszących jedno z tych



trzech imion. Gdyby imiona nie miały żadnego wpływu na wybór zawodu, to
należałoby oczekiwać, ze liczba dentystów noszących każde z nich będzie zbliżona.
Pelham i jego współpracownicy odkryli jednak coś innego. Analiza danych z całego
kraju ujawniła, że 257 dentystów nosi imię Walter, 270 ma na imię Jerry, a 482 nosi
imię Dennis. Prawdopodobieństwo, że dentysta będzie miał na imię Dennis jest zatem
o 82% wyższe, niż gdybyśmy założyli, że podobieństwo nazwy zawodu do imienia
nie ma wpływu na wybór profesji. Podobnie osoby o imionach zaczynających się na
Geo- (na przykład George czy Geofrey) nieproporcjonalnie częściej zostają
geologami, geografami i tak dalej. W rzeczywistości nawet pierwsza litera imienia ma
wpływ na wybór zawodu. Badacze odkryli na przykład, że właściciele sklepów
żelaznych (ang. hardware store) o 80% częściej mają imiona zaczynające się na literę
H niż na literę R, ale już dekarze (ang. roofer) o 70% częściej noszą imiona
zaczynające się na literę R niż na literę H. Oczywiście, gdybyś zapytał tysiąc dekarzy
o imionach zaczynających się na literę R, czy imię odgrywało jakąkolwiek rolę w
wyborze zawodu, to polowa z nich prawdopodobnie popatrzyłaby na ciebie jak na
wariata, a druga - jak na głupka *. Okazuje się, że atrakcyjność rzeczy kojarzących się
z naszymi imionami i nazwiskami przejawia się także w innych ważnych aspektach
życia, takich jak wybór miejsca zamieszkania. Pelham i jego współpracownicy
wykazali na przykład, że: • Ludzie chętnie przenoszą się do stanów, których nazwy
kojarzą się z ich imionami. Na przykład kobiety o imieniu Florence
nieproporcjonalnie często przeprowadzają się na Florydę, a mężczyźni o imieniu
Louis do Luizjany. • Ludzie przeprowadzają się do miast mających w nazwie liczbę
odpowiadającą ich dacie urodzenia. Na przykład miasta mające w nazwie liczbę 2,
takie jak Two Harbors w stanie Minnesota, mają nieproporcjonalnie dużą liczbę
mieszkańców urodzonych drugiego lutego (2.02). podczas gdy w miastach mających
w nazwie liczbę 3, takich jak Three Forks w Montanie, mieszka nieproporcjonalnie
dużo osób urodzonych trzeciego marca (3.03). • Ludzie wolą mieszkać przy ulicach
noszących nazwiska osób podobne do ich własnych, Innymi słowy, mężczyzna o
nazwisku Washington chętniej zamieszka przy ulicy Washingtona niż pan Jefferson. •
Ludzie chętnie wiążą się z osobami noszącymi podobnie brzmiące imiona lub
nazwiska. Jeśli wszystkie inne warunki będą takie same, a Eric, Erica, Charles i

Charlotte spotkają się ze sobą po raz pierwszy, istnieje większe prawdopodobieństwo,
że Erica zwiąże się z Erikiem, a Charlotte z Charlesem. • Kiedy ludzie mają zaufać
uczuciom i intuicji, zazwyczaj wybierają produkty, których nazwy zaczynają się na
pierwszą literę ich imienia. Osoba o imieniu Arielle chętniej wskazałaby czekoladę
Aero to jako swój ulubiony gatunek słodyczy niż Larry, który wybrałby raczej baton
Lion.



To wszystko oznacza, że firmy wymyślające nazwy produktów przeznaczonych na
rynek masowy powinny unikać nazw zaczynających się na rzadko występujące litery,
takie jak Z, X czy Q. Jeżeli projektujesz program, przedsięwzięcie lub produkt
dostosowany do indywidualnych potrzeb konkretnego klienta, to możesz wykorzystać
siłę naturalnej skłonności do wybierania rzeczy przypominających ludziom ich
samych, nadając mu odpowiednią nazwę. Przede wszystkim powinieneś posłużyć się
imieniem bądź nazwą klienta, albo przynajmniej pierwszą literą imienia lub nazwy.
Na przykład, jeśli planujesz zindywidualizowaną strategię dla firmy Pepsi, to możesz
zwiększyć jej skuteczność, określając ją mianem Propozycji dla Pepsi czy nawet Planu
Petersona. Dopóki program jest naprawdę dostosowany do potrzeb konkretnego
klienta, dopóty strategia powinna być nie tylko skuteczna, ale też całkowicie
darmowa. Podobnie, jeśli nie potrafisz nakłonić dziecka do czytania, to możesz
spróbować zainteresować je lekturą, znajdując książkę, której tytuł będzie się kojarzył
z jego imieniem (na przykład HenrykowI lub Hani mógłbyś zaproponować
przeczytanie powieści o Harrym Potterze). A jeśli mały Dominik lub Daria panicznie
boi się wizyty u dentysty, zawsze możesz sprawdzić w książce telefonicznej, czy
gdzieś w pobliżu nie przyjmuje dr Dentycka,.. ROZDZIAŁ 34 CZEGO MOśEMY
SIĘ NAUCZYĆ OD KELNERÓW? Restauracje odgrywają ważną rolę w naszym
życiu zawodowym i osobistym, oferując możliwość zorganizowania służbowego
spotkania z klientem i przyjemnego spędzenia czasu z rodziną. Choć interakcje ze
współbiesiadnikami w takich okolicznościach mogą same w sobie być dla nas
korzystne, to podczas wizyty w restauracji możemy także nauczyć się czegoś od osób,
które zazwyczaj serwują nam jedzenie, a nie życiowe mądrości. Mamy na myśli
kelnerów, którzy mogą nam pokazać, jak być bardziej przekonującymi. Na przykład
wielu z nich zauważyło, że otrzymuje wyższe napiwki, kiedy podczas przyjmowania
zamówienia powtarza słowa klienta. Każdy z nas na pewno spotkał się kiedyś z
kelnerem, który po zapisaniu zamówienia potwierdził jego przyjęcie zwykłym
„Dziękuję" albo - co gorsza - w żaden sposób nie zasygnalizował jego zrozumienia.
Nie jest więc chyba niczym zaskakującym, że wolimy być obsługiwani przez kogoś,
kto nie każe nam się zastanawiać, czy zamówiony kotlet nie okaże się naleśnikiem.
Rick van Baaren postanowił sprawdzić hipotezę, że kelnerzy powtarzający słowa
klientów podczas przyjmowania zamówień dostają wyższe napiwki. Wykluczone było
parafrazowanie, potakiwanie czy pomrukiwanie - w grę wchodziło tylko dosłowne
powtarzanie treści zamówienia. W ramach jednego z eksperymentów kelnerom w
pewnej restauracji usiało się zwiększyć wysokość napiwków o prawie 70% tylko
dzięki powtarzaniu słów klientów podczas przyjmowania zamówień**.



Dlaczego naśladowanie innych generowało tak przychylne reakcje z ich strony? Czy
może chodzić o naturalną skłonność do okazywania sympatii osobom podobnym do
nas? Rzeczywiście, badacze Tanya Chartrand i John Bargh przekonują, że
naśladowanie zachowań innych budzi sympatię i wzmacnia więzi między ludźmi. W
ramach pewnego eksperymentu stworzyli sytuację, w której dwie osoby wchodziły w
krótką interakcję. Jeden z uczestników był w rzeczywistości asystentem badaczy.
Powiedziano mu, że w połowie przypadków ma naśladować postawę i gesty drugiego
uczestnika. Innymi słowy, jeśli badany siedział ze skrzyżowanymi ramionami i

przytupywał stopą, asystent również siedział ze skrzyżowanymi ramionami i
przytupywał stopą. W drugiej połowie przypadków asystent nie miał naśladować
badanych. Naukowcy odkryli, ze naśladowani uczestnicy bardziej polubili asystenta
niż badani, których zachowania nie były naśladowane. Mieli również wrażenie, że
interakcja jest przyjemniejsza5*. Podobnie kelnerzy powtarzający słowa klientów
prawdopodobnie dostawali wyższe napiwki dzięki działaniu reguły lubienia i
sympatii, głoszącej, zechcemy być mili dla ludzi, których lubimy i spełniać ich
prośby. William Maddux i jego współpracownicy przeprowadzili ostatnio wiele
eksperymentów, chcąc zbadać te procesy w nieco innej sferze. Zasugerowali, że
naśladowanie zachowań w czasie negocjacji może skutkować lepszymi wynikami
osiąganymi nie tylko przez osobę naśladującą, lecz przecz obie strony Na przykład w
ramach jednego z eksperymentów studentów MBA poinstruowano, żeby podczas
negocjacji dyskretnie naśladowali swoich partnerów (na przykład opierali się o
oparcie krzesła, kiedy partner tu zrobi) lub żeby ich nie naśladowali. Kiedy jedna z
osób naśladowała drugą, obie strony dochodziły do porozumienia w 67% przypadków.
A co się działo, kiedy studenci nie naśladowali rozmówców? Do porozumienia
dochodziło zaledwie w 12,5% przypadków. Analizując dodatkowe dane uzyskane
podczas tego eksperymentu, badacze doszli do wniosku, że naśladowanie zachowań
prowadzi do zwiększenia zaufania, a zwiększone zaufanie na ogół pozwala
negocjatorowi poczuć się bardziej komfortowo i ujawnić szczegóły potrzebne do
przełamania impasu i stworzenia sytuacji korzystnej dla obu stron". Być może sam
kiedyś zauważyłeś w czasie spotkania ze współpracownikiem lub negocjacji z
kontrahentem, że twoja postawa jest odzwierciedleniem postawy rozmówcy. Typowa
reakcją w takiej sytuacji jest zmiana ułożenia ciała. Innymi słowy, zachowujemy się
tak, jakby naśladowanie zachowań innych było czymś złym. Wyniki omówionych
badań sugerują coś dokładnie przeciwnego: naśladowanie zachowań powinno
prowadzić do lepszych wyników dla obu stron, a przynajmniej sprawić, ze nie
osiągniesz korzyści kosztem innej osoby. Możliwe są również inne praktyczne
zastosowania wyników tych badań. Na przykład, jeśli zajmujesz się obsługą klientów i
sprzedażą, możesz nawiązać dobre stosunki z odbiorcami,



powtarzając ich słowa, niezależnie od tego, czy wyrażają one pytanie, skargę czy
nawet zamówienie (na przykład: „A zatem mówi pan, że chciałby nabyć dziesięć
sztuk teraz z możliwością, zakupu kolejnych dwudziestu w maju”). Prawidłowość
wyników tych badań została, potwierdzona w niezbyt przyjemnych okolicznościach,
kiedy jednego z nas poproszono o przeanalizowanie kilku nagranych rozmów z
osobami dzwoniącymi do telefonicznego centrum obsługi klienta pewnej firmy.
Pewna wzburzona klientka zadzwoniła, by zażądać połączenia z menedżerem, gdyż
chciała wyrazić swoje niezadowolenie z powodu niespełnionej przez firmę obietnicy.
„Przykro mi, że jest pani zdenerwowana" -odpowiedział pracownik biura obsługi
klienta. „Nie jestem zdenerwowana, jestem wściekła" - odrzekła klientka, podnosząc
głos. „Tak, właśnie słyszę, że jest pani poruszona". „Poruszona? Poruszona?! Nie
jestem poruszona, jestem wściekła!" - krzyknęła klientka. Rozmowa szybko
przekształciła się awanturę, ponieważ niechęć do przy znania, że klientka jest
wściekła powodowała coraz większe jej zdenerwowanie. Zwykłe powtórzenie jej słów
mogłoby doprowadzić do innego finału. „Przykro mi, że jest pani wściekła. Co
możemy razem zrobić, żeby temu zaradzić?" byłoby lepszą odpowiedzią, na którą
każdy z nas mógłby sie zdobyć, aby osiągnąć sukces w budowaniu lepszych
stosunków z klientem. Jaki jest morał tej historii? Możemy się nauczyć wywierania
wpływu na ludzi, obserwując, jak kelnerzy postępują z klientami. Mówi się, że
naśladownictwo jest najwyższą formą pochlebstwa, ale z niniejszego rozdziału

wynika, że naśladownictwo jest także jedną z podstawowych form perswazji.
ROZDZIAŁ 35 JAKI UŚMIECH MOśE SPRAWIĆ, śE ŚWIAT UŚMIECHNIE SIĘ
DO CIEBIE? „Nie otwieraj sklepu, jeśli nie lubisz się uśmiechać" - głosi proste, lecz
mądre chińskie przysłowie. Wszyscy wiemy, że uśmiech odgrywa ważną rolę w
kontaktach z ludźmi, ale czy wszystkie uśmiechy są takie same? Czy sposób
uśmiechania się może mieć wpływ na ludzi, do których się uśmiechasz? Naukowiec
społeczny Alicia Crandcy i jej koledzy zadali sobie pytanie, czy wszystkie rodzaje
uśmiechu równie skutecznie zwiększają zadowolenie klientów. Wykorzystując wyniki
wcześniej szych badań, z których wynikało, że ludzie często potrafią odróżnić szczery
uśmiech od fałszywego, zespół badawczy wysunął hipotezę, że autentyczność
uśmiechów pracowników obsługi może mieć wpływ na poziom satysfakcji klientów,
nawet jeśli różnica między tymi dwoma rodzajami uśmiechu jest bardzo subtelna. W
ramach eksperymentu zaplanowanego w celu sprawdzenia tej hipotezy badacze
wyświetlali badanym kilka nagranych na wideo rozmów między recepcjonistki w
hotelu a meldującym się gościem. Uczestnicy mieli wczuć się w sytuację klienta i
określić, jak bardzo



byliby zadowoleni na jego miejscu. Nie wiedzieli jednak, że filmy były
wyreżyserowane - badacze wynajęli aktorów odgrywających role recepcjonistki i
gościa. Choć scenariusz za każdym razem był taki sam, to eksperymentatorzy dawali
aktorce odgrywającej rolę recepcjonistki różne instrukcje. Najpierw poproszono ją o
wzbudzenie w sobie pozytywnych uczuć w stosunku do „gościa" i sprawienie, by
poczuł się dobrze („przypadek autentyczności"). W drugim powiedziano jej tylko, że
ma się uśmiechać w czasie rozmowy („przypadek nicautentyczności"). Badacze
zróżnicowali również sytuację pod względem poziomu obsługi - „recepcjonistka"
mogła wykonywać swoje zadania bezbłędnie lub byle jak. Pierwszy wniosek było
oczywisty: obserwatorzy odczuwali większą satysfakcję, gdy kobieta wykonywała
swoją pracę w sposób bezbłędny. Poza tym okazało się, że kiedy zadania były
wykonywane byle jak, autentyczność uśmiechu nie miała zbyt dużego wpływu na
poziom odczuwanej satysfakcji. Jednak kiedy zadania były wykonywane bezbłędnie,
ci, którzy oglądali nagranie rozmowy z recepcjonistką uśmiechającą się szczerze
stwierdzali, że byliby bardziej zadowoleni z obsługi niż ci, którzy oglądali nagranie z
recepcjonistką uśmiechającą się sztucznie. Podczas drugiego badania,
przeprowadzonego w bardziej naturalnych warunkach, badacze pytalHosowo
wybranych gości restauracji o poziom zadowolenia z obsługi kelnerskiej oraz prosili o
ocenę autentyczności pozytywnego nastawienia kelnerów. Zgodnie z wynikami
poprzedniego badania, goście, którzy uważali obsługujących ich kelnerów za bardziej
autentycznych w swoim pozytywnym nastawieniu byli bardziej zadowoleni z obsługi.
Wyniki badania sugerują konieczność zweryfikowania starego powiedzenia
„Uśmiechnij się, a świat uśmiechnie się do ciebie". Jeśli twój uśmiech będzie
fałszywy, to tylko zniechęcisz do siebie ludzi. Jak zatem możemy zapewnić sobie i
innym bardziej pozytywne doświadczenia? Menedżerowie firm usługowych mogą
wysyłać pracowników na treningi emocjonalne, aby ułatwić im regulację nastroju i
jego poprawę. Nieszczęśliwi pracownicy zmuszani do uśmiechania się do klientów
mogą bowiem nawiązywać z nimi gorsze relacje, a to nieuchronnie prowadzi do
zmniejszenia satysfakcji obsługiwanych osób. Trening emocjonalny często jednak
kosztuje dużo czasu i pieniędzy. Drugim, bardziej ogólnym i możliwym dla
wszystkich podejściem jest zastosowanie się do rady Benjamina Franklina, który
powiedział: .Szukaj w ludziach dobrych cech". Wiciu z nas poświęca zbyt dużo czasu
na poszukiwanie wad ludzi, z którymi ma do czynienia. Gdybyśmy zamiast tego
spróbowali poszukać w nich zalet, które cenimy, to bardziej byśmy ich lubili, a w

rezultacie oni bardziej lubiliby nas. Krótko mówiąc, wszyscy by na tym skorzystali.
Takie podejście może być bardzo skuteczne w kontaktach z przełożonymi. Na
przykład jeden z nas ma znajomą, która żyła w bardzo złych stosunkach ze swoim
szefem. Rzadko się zgadzali, ale nie tylko o to chodziło - ona najzwyczajniej w
świecie go nie lubiła.



Pewnego dnia postanowiła posłuchać rady Franklina. Jej szef nie był wprawdzie zbyt
uprzejmy dla podwładnych, ale był bardzo oddany swej rodzinie, za co nasza znajoma
naprawdę go ceniła. Skupiając się na tej cesze, zaczęła go coraz bardziej lubić.
Któregoś dnia całkiem szczerze powiedziała mu, że bardzo podziwia jego oddanie
rodzinie. Ku jej wielkiemu zdumieniu następnego ranka przełożony przyszedł do jej
biura, przynosząc bardzo cenne dla niej informacje, choć była pewna, że nigdy tego
nie zrobi. ROZDZIAŁ 36 JAKIE WNIOSKI DOTYCZĄCE PERSWAZJI
WYNIKAJĄ Z GROMADZENIA PAMIĄTEK? Tuż po ogłoszeniu śmierci papieża
Jana Pawła 11 dnia 2 kwietnia 2005 roku wydarzyła się dziwna rzecz. Bez żadnego
wyraźnego wyjaśnienia tłumy ludzi zaczęły szturmować sklepy z upominkami i
wykupywać wszelkiego rodzaju pamiątki, takie jak filiżanki i srebrne łyżeczki.
Oczywiście, byłoby to zupełnie zrozumiałe, gdyby cI ludzie kupowali pamiątki
przedstawiające Jana Pawła 11 albo inne drobiazgi upamiętniające jego pontyfikat.
Jednak przedmioty, o których mówimy, nie miały nie wspólnego ze zmarłym
papieżem. W rzeczywistości ten masowy pęd do kupowania nie wystąpił nawet w
Watykanie, Rzymie, ani we Włoszech, lecz ponad 1500 kilometrów od Stolicy
Apostolskiej. Nie ma jednak żadnych wątpliwości co do wpływu, jaki śmierć papieża
miała na dziwne zachowania konsumentów. Papież Jan Paweł II, często uznawany za
jednego z głównych sprawców upadku komunizmu, miał wiele do powiedzenia w
rożnych sprawach - od konsumpcjonizmu po aborcję - ale jaki mógł mieć wpływ na
poziom sprzedaży pamiątkowych filiżanek? I to nie pierwszych z brzegu
pamiątkowych filiżanek, lecz iście królewskich, upamiętniających Ślub Karola,
księcia Walii z Camillą Parker Bowles, który miał się odbyć w piątek 8 kwietnia 2005
roku w Windsorze. W rzeczywistości nie tylko filiżanki cieszyły się ogromnym
zainteresowaniem klientów. Na celowniku łowców pamiątek znalazły się bowiem
również serwisy do herbaty, srebrne łyżeczki, ściereczki kuchenne, podkładki pod
myszy i breloczki do kluczy. Co mogło spowodować takie zapotrzebowanie na te
przedmioty? W poniedziałek 4 kwietnia 2005 roku Watykan ogłosił, że pogrzeb Jana
Pawła II odbędzie się w Rzymie w najbliższy piątek - tego samego dnia, na który było
zaplanowane książęce wesele. Aby okazać szacunek dla zmarłego i umożliwić księciu
Karolowi udział w ceremonii pogrzebowej, rodzina królewska pospiesznie zmieniła
datę uroczystości weselnej, przekładając ją na dzień tuż po pogrzebie, czyli na sobotę
9 kwietnia. W wyniku tej decyzji nagle się okazało, że wszystkie windsorskie sklepy z
pamiątkami mają pełne półki upominków z niewłaściwa datą wesela. Wietrząc
zarobek, ludzie zaczęli wykupywać takie pamiątki w przekonaniu, że wkrótce staną
się one poszukiwaną rzadkością i będzie je można wystawić na portalu eBay lub
innym serwisie aukcyjnym bądź sprzedać kolekcjonerom'*'.



Pamiątki z niewłaściwą datą stały się współczesnym odpowiednikiem błędnie
wydrukowanego znaczka Penny Black. Szybko rozchodzące się wieści o ogromnym
zainteresowaniu tymi przedmiotami zwiększały tylko liczbę polujących na nie
nabywców. Sklepy szybko pozbyły się wszystkich zapasów. Dziennikarze, którzy
przygotowywali się w Windsorze do relacjonowania przebiegu uroczystości weselnej,
pytalI ludzi wychodzących ze sklepów z torbami pełnymi pamiątek, czy normalnie
kupują takie rzeczy. Ku ich ogromne- mu zdumieniu większość osób odpowiadała, że
nie. Łowcami pamiątek nie powodowała potrzeba posiadania filiżanki, jakość

produktów, ani nawet ich związek z książęcym weselem. Do zakupu skłaniał sam
fakt, że znajdowała się na nich niewłaściwa data, co mogło wpłynąć na zwiększenie
ich wartości w przyszłości. W ciągu ostatnich pięćdziesięciu lat badania naukowe
dotyczące perswazji nieodmiennie kończyły się konkluzjami, że rzadkie i unikatowe
przedmioty mają dla nas większą wartość. Pożądamy pewnych rzeczy bardziej, gdy
wiemy, że są wyjątkowe, dostępne tylko w ograniczonych ilościach i w ograniczonym
czasie. W przypadku weselnych pamiątek ludzie prawdopodobnie zakładali, że
właściciele sklepów wkrótce zaczną je masowo wyrzucać ze względu na błędną
informację o dacie uroczystości. Ponieważ jednak książęce wesele nie należało wcale
do cieszących się największym zainteresowaniem wydarzeń w rodzinie królewskiej,
więc kiedy po kilku dniach w sklepach pojawiły się pamiątki z nową datą ceremonii,
nie cieszyły się one zbyt wielkim powodzeniem. Na ironię zakrawa fakt, że więcej
osób kupiło pamiątki z błędną datą. Choć miały być one rzadkością, w rzeczywistości
były bardziej rozpowszechnione, a zatem i mniej warte. Istniała jednak również
pewna grupa sprytnych nabywców, którzy po kilku dniach od pierwszego zakupu
ponownie udali się do sklepów, żeby kupić pamiątki z właściwą datą. Wiedzieli oni,
że w ostatecznym rozrachunku największą rzadkością będzie komplet pamiątek:
przedmiot z niewłaściwą datą w parze z identycznym przedmiotem oznaczonym datą
właściwą. Jak możemy zwiększyć swoją siłę przekonywania, dysponując tą wiedzą?
Jeśli prowadzisz firmę, to powinieneś informować klientów o naprawdę wyjątkowych
i unikalnych właściwościach swoich produktów i usług. Wskazywanie cech, które
twój produkt posiada w odróżnieniu od wyrobów konkurentów może być świetnym
sposobem zachęcania klientów do wyboru twojej oferty. Kolegów w pracy mógłbyś
przekonać, żeby pomogli ci w realizacji jakiegoś przedsięwzięcia, podkreślając jego
wyjątkowość na przykład słowami: „Nieczęsto mamy okazję wziąć udział w takiej
inicjatywie". Nawet członkowie rodziny będą bardziej skłonni ulec twojej perswazji,
jeśli dowiedzą się, że twój czas i pomoc są dobrami rzadkimi. Wyraźnie i uczciwie
podkreślając, że dostępność twoich produktów, usług, czasu i zaangażowania jest
ograniczona, zwiększasz ich wartość w oczach ludzi, sprawiając, że bardziej cenią i
je, i ciebie. A na ogól jesteśmy mniej skłonni odmawiać tym, których cenimy.



Wyniki wielu badań naukowych potwierdzają wpływ rzadkości dóbr na nasze procesy
decyzyjne. Działanie zasady niedostępności możemy również zaobserwować na co
dzień. W czasach, gdy przed Bożym Narodzeniem rodzice gorączkowo biją się w
sklepach o szybko znikające z półek gwiazdkowe prezenty, nawet świąteczny nastrój
należy do rzadkości. Kryzys paliwowy, do którego doszło w Wielkiej BrytaniHatem
2000 roku wywołał pewne niezwykłe zachowania, takie jak przepychanki o benzynę
dostępną w ograniczonych ilościach. Kolejnym przykładem może być sytuacja
zaistniała po ogłoszeniu przez linie lotnicze British Airways w lutym 2003 roku
zamiaru wycofania z eksploatacji naddźwiękowego samolotu Concorde. Sprzedaż
biletów na loty tą maszyną natychmiast wzrosła, natomiast w październiku tego
samego roku, w poczuciu straty czegoś ważnego, tysiące kierowców zatrzymywały
się na ważnej autostradzie w pobliżu lotniska, blokując ruch, by zobaczyć ostatni start
Concorde'a - mimo że przez trzydzieścHat samolot co dnia wzbijał się w powietrze,
nie budząc większych emocji. Wszyscy znamy psychologiczny efekt działania zasady
niedostępności w życiu codziennym. Istnieje jednak mniej namacalna dziedzina, w
której reguła ta działa subtelnie, lecz z wielką mocą: dziedzina informacji. Z badań
wynika, że trudno dostępne informacje są postrzegane jako więcej warte i bardziej
przekonujące. Na przykład podczas badania hurtowi, przeprowa- dzonego przez
Amrama Knishinskiego, nabywcy mięsa wołowego zwiększyli zamówienia ponad
dwukrotnie, kiedy powiedziano im - zgodnie z prawdą - że w związku z

niekorzystnymi warunkami pogodowymi spodziewane jest zmniejszenie podaży
australijskiej wołowiny. To, oczywiście, dobitnie świadczy o działaniu reguły
niedostępności samych dóbr. jednak kiedy hurtownikom powiedziano również, że
informacja pochodzi z zaufanego źródła i nie jest dostępna dla ogółu (co także było
prawdą), zwiększyli oni zamówienia aż o 600%61! Z wyników tych wyłaniają się
pewne spostrzeżenia, które mogą sprawić, że twoje prośby będą bardziej
przekonujące i więcej osób będzie skłonnych je spełniać. Jeśli przekażesz komuś
informację znaną tylko tobie, nie wspominając ojej poufności, stracisz wspaniałą
okazję wykorzystania skutecznego i etycznego narzędzia wpływu. ROZDZIAŁ 37
JAKIE KORZYŚCI MOśNA WYCIĄGNĄĆ ZE STRATY? Dnia 23 kwietnia 1985
raku koncern Coca-Cola podjął decyzję, którą magazyn „Time" określił mianem
„marketingowej porażki dekady". W reakcji na doniesienia, że coraz więcej osób
wybiera słodszy smak Pepsi, władze firmy postanowiły wycofać z rynku coca colę o
tradycyjnej recepturze i zastąpić ją słodszym napojem o nazwie New Coke. Wielu z
nas pamięta ten dzień. W jednym z artykułów prasowych można było przeczytać:
„Firma Coca-Cola nie przewidziała frustracji i wściekłości, jaką wywołało to
posunięcie. Od Bangoru



po Burbank, od Detroit po Dallas, dziesiątki tysięcy amatorów coca-coli powstały jak
jeden mąż, by zaprotestować przeciwko wprowadzeniu New Coke i zażądać
przywrócenia ich ulubionego napoju”. Prawdopodobnie najbardziej skrajnym
przykładem tego połączenia oburzenia i tęsknoty jest przypadek emerytowanego
inwestora z Seattle, nazwiskiem Gay Mullins, który stal się swego rodzaju gwiazdą,
zakładając stowarzyszenie o nazwie Old Cola Drinkers of America. Należała do niego
duża grupa ludzi pracujących bez wytchnienia i z wykorzystaniem wszystkich
dostępnych środków na rzecz przywrócenia na rynek napoju o starej recepturze.
Mullins uruchomił na przykład linię telefoniczną, na której numer można było
dzwonić, aby wyrazić swój gniew - zarejestrowano na niej 60 tysięcy połączeń.
Rozprowadził tysiące plakietek i koszulek z hasłami sprzeciwu wobec New Coke.
Złożył nawet pozew zbiorowy przeciwko fimie Coca-Cola, który jednak został szybko
odrzucony przez sąd federalny. Najbardziej zdumiewające jest jednak to, że pan
Mullins zupełnie nie zważał na fakt, iż sam podczas ślepego testu wybierał New Coke
albo nie potrafił odróżnić tego napoju od coca-coli o tradycyjnej recepturze. Zwróć
uwagę na fakt, że produkt, który pan Mullins lubił bardziej miał dla niego mniejszą
wartość niż produkt, który w swoim mniemaniu utracił. Za chwilę do tego wrócimy.
Najpierw jednak zauważymy, że nawet po spełnieniu żądań konsumentów i
przywróceniu na rynek oryginalnego napoju przedstawiciele firmy nadal byli
zdumieni i nie do końca rozumieli, co się stało. Donald Keough, ówczesny szef
koncernu, wypowiedział się o niezłomnej wierności konsumentów wobec napoju o
tradycyjnej recepturze następująco: „To cudowna tajemnica Ameryki, niezwykła
amerykańska zagadka. Nie można tego zmierzyć, tak jak nie można zmierzyć miłości,
dumy ani patriotyzmu”. Nie zgadzamy się. Po pierwsze, jeśli zrozumiemy
psychologiczny elekt działania reguły niedostępności, a szczególnie jego związek ze
sposobem, w jakI ludzie reagują na utratę czegoś, co już mają, to wierność klientów
przestanie być tajemnicą. W szczególności dotyczy to produktów tak bardzo
ubarwionych historiamI ludzi i tradycją, jak coca-cola. Po drugie, ta naturalna
skłonność amatorów coca-coli jest czymś, co nie tylko można zmierzyć, ale co
naszym zdaniem zostało zmierzone przez firmę Coca-Cola podczas licznych badań
rynku. W momencie podejmowania błędnej decyzji szefowie koncernu wiedzieli
wszystko, co trzeba było wiedzieć, ale nie potrafili połączyć posiadanych danych ze
zrozumieniem działania czynników wpływu społecznego. Kierownictwo Coca-Coli

nie oszczędza na badaniach rynkowych. W firmie tej bez wahania wydaje się miliony
dolarów, aby wystarczająco dokładnie przeanalizować rynek pod kątem możliwości
uprowadzenia nowych produktów. Przed podjęciem decyzji o zastąpieniu coca-coli
napojem New Coke w latach 1981-1984 uważnie przetestowano obydwie receptury-
na prawie 200 tysiącach osób w 25 miastach. Testy smakowe (w większości



ślepe) dały wyraźną odpowiedź; 55% osób w stosunku do 45% przedkładało nowy
napój nad stary. W niektórych przypadkach próbki były jednak oznakowane, a badani
z góry wiedzieli, który napój jest oparty na starej, a który na nowej recepturze. W tych
warunkach przewaga New Coke wzrastała o dodatkowe 6 punktów procentowych. Jak
to się ma do faktu, że po wprowadzeniu na rynek nowego napoju konsumenci
wyraźnie opowiedzieli się za coca-colą o tradycyjnej recepturze? Jedynym
wyjaśnieniem jest odwołanie się do reguły niedostępności: podczas testów to nowy
napój był produktem nieosiągalnym na rynku, więc kiedy ludzie dostawali do oceny
oznakowane próbki, okazywali szczególnie duże zainteresowanie tym, czego w
normalnych warunkach nie mogli zdobyć, jednak później, kiedy firma zastąpiła
tradycyjną recepturę nowym przepisem, to stara coca-cola stalą się nieosiągalna i to
ona właśnie była bardziej pożądana. Sześciopunktowy wzrost preferencji nowego
napoju był widoczny w wynikach badań, kiedy porównano rezultaty uzyskane w
testach ślepych z rezultatami testów jawnych. Problem polegał na tym, że wyniki nie
zostały prawidłowo zinterpretowane. Kierownictwo Coca-Coli prawdopodobnie
stwierdziło: „Świetnie, to znaczy, że kiedy ludzie będą wiedzieli, że maja do
czynienia z nowością, ich zainteresowanie będzie jeszcze większe" W rzeczywistości
jednak ten sześciopunktowy wzrost oznaczał, że kiedy ludzie wiedzą, czego nie mogą
mieć, wtedy ich pragnienie posiadania tego rośnie. Jeszcze większe znaczenie niż
zwykle uniemożliwienie nabycia produktu miał fakt, że w wyniku wycofania z rynku
oryginalnej coca-coli jej amatorzy, którzy byli do niej przyzwyczajeni od dzieciństwa
rzeczywiście stracili coś, co było stałym elementem ich życia. Skłonność do większej
wrażliwości na możliwe straty niż na możliwe zyski jest zaś jednym z najlepiej
udokumentowanych odkryć w dziedzinie nauk społecznych. Bchawioryści Daniel
Kahneman i Amos Tyersky jako pierwsi zbadali i opisali zjawisko „unikania strat"*4.
Wyjaśnia ono wiele ludzkich zachowań w dziedzinie finansów, podejmowania
decyzji, negocjacji i perswazji. Na przykład jedną z konsekwencji unikania strat jest
to, że często skłania ona niedoświadczonych inwestorów do przedwczesnego
sprzedawania akcji, które zyskały na wartości, ponieważ nie chcą utracić tego, co już
zarobili. Podobnie chęć uniknięcia potencjalnych strat skłania tych inwestorów do
przetrzymywania walorów, które straciły na wartości od dnia zakupu. Ponieważ
sprzedaż w takim momencie oznaczałaby nieodwołalną stratę, wielu inwestorów nie
chce podjąć decyzji o zbyciu aktywów, narażają, się na dalszy spadek cen akcji*'.
Zjawisko unikania strat jest również bardzo ważne z marketingowego punktu
widzenia. Ogólnie rzecz biorąc, specjaliści od marketingu i reklamy skupiają się na
przekazywaniu informacji dotyczących korzyści, jakie potencjalny klient może
uzyskać, kupując ich produkt i właśnie na to kładą największy nacisk w swoich
komunikatach W ten sposób mogą jednak



stracić możliwość zaprezentowania komunikatu w znacznie bardziej przekonujący
sposób, poprzez skupienie się na tym, co odbiorcy mogą stracić. Zamiast mówić:
„Skorzystaj z okazji i kup nasz nowy produkt z 20% rabatem!", mogliby odnieść o
wiele większy sukces, mówiąc: „Nie przegap okazji i kup nasz nowy produkt z 20%
rabatem!". W drugim przypadku zwróciliby uwagę odbiorców na fakt, że ponieważ
oferta jest w jakiś sposób ograniczona (na przykład ważna w krótkim okresie), więc
klienci ryzykują utratą możliwości zakupu produktów po bardzo atrakcyjnej cenie.

Jeżeli chcesz przekonać kolegów, żeby pomogli ci w realizacji jakiegoś
przedsięwzięcia, to nie powinieneś ograniczać się do wskazania potencjalnych
korzyści w postaci zwiększenia umiejętności i wzrostu doświadczenia, lecz
wspomnieć również o tym, że nie pomagając ci, mogą stracić możliwość rozwoju. Z
badań przeprowadzonych przez Marjoric Shellcy wynika, że potencjalne straty
znacznie silniej przemawiają do menedżerów i wpływają na ich decyzje niż te same
czynniki prezentowane jako korzyści'*. Załóżmy na przykład, ze wpadłeś na pomysł,
jak twoja firma mogłaby zaoszczędzić 100 tysięcy złotych rocznie. Byłbyś bardziej
przekonujący, gdybyś zamiast mówić o oszczędnościach powiedział, że firma straci te
pieniądze, jeśli nie zrealizuje twojego planu. Pojęcie straty odgrywa również, ważną
rolę w komunikatach, które odbieramy. Podając się za przedstawicieli zakładu
energetycznego, badacze z Uniwersytetu Kalifornii odkryli, że kiedy pewnej grupie
właścicieli domów powiedziano, iż jeśli nie wdrożą zalecanej strategii oszczędzania
energii, to będą nadal tracili 50 centów dziennie, wówczas ludzie ci byli o 300%
bardziej skłonni ograniczyć konsumpcję energii niż członkowie grupy, której
powiedziano, że w efekcie wdrożenia strategii będą mogli zaoszczędzić 50 centów
dziennie. Należy zauważyć, że komunikaty te miały identyczny sens ekonomiczny.
W obydwóch przypadkach chodziło o 50 centów, lecz z psychologicznego punktu
widzenia informacja o stracie była trzy razy bardziej przekonująca. Pamiętaj również,
że możesz paść ofiarą nieuczciwego zastosowania tej strategii. Jakiś chytry negocjator
- na przykład sprzedawca samochodów - może poczekać do momentu, w którym
ostatecznie porozumienie będzie w zasięgu ręki. aby wystąpić z trudną do przyjęcia
propozycją, bez zaakceptowania której zawarcie umowy nie będzie możliwe, w pełni
zdając sobie sprawę z tego, że nie będziesz skłonny zrezygnować, bo mimo wszystko
oznaczałoby to stratę czasu, wysiłku i okazji sfinalizowania transakcji („koszty
utopione*). Jeśli zauważysz, że sprzedawca, z którym negocjujesz, manipuluje twoją
skłonnością do unikania strat, to postaraj się, aby sam ich nie uniknął. ROZDZIAŁ 38
JAKIE SŁOWO MOśE ZWIĘKSZYĆ TWOJĄ SIŁĘ PRZEKONYWANIA?



Przypomnij sobie, kiedy ostatnio siałeś w kolejce. Niezależnie od tego, czy było to w
banku, w supermarkecie, czy w parku rozrywki, wystawanie w ogonku zapewne nie
jest twoją ulubioną formą spędzania wolnego czasu. Biorąc pod uwagę właściwe
niemal każdemu dążenie do jak najszybszego załatwienia sprawy, w jakich
okolicznościach byłbyś skłonny wpuścić przed siebie do kolejki obcego człowieka?
Tematem przewodnim tej książki są nule zmiany w sposobie wyrażania próśb,
prowadzące często do zdumiewających rezultatów. Czy jednak jest możliwe, żeby
jedno krótkie słowo wypowiedziane przez osobę, która chce wepchać się do kolejki
skłoniło cię do wpuszczenia jej? Tak - tym słowem jest niepozorne „bo"- Psycholog
Ellen Langer i jej współpracownicy postanowili sprawdzić jego perswazyjność. W
ramach przeprowadzonego przez nich eksperymentu asystentka badaczy podchodziła
w bibliotece do ludzi stojących w kolejce do kserokopiarki i pytała: „Przepraszam,
mam tu pięć stron. Czy mogłabym skorzystać z kopiarki?" W reakcji na tę
bezpośrednio wyrażoną prośbę 60% osób pozwoliło proszącej na skorzystanie z
urządzenia poza kolejnością. Kiedy jednak asystentka dodała do prośby uzasadnienie
(„Przepraszam, mam tu pięć stron. Czy mogłabym skorzystać z kopiarki, bo bardzo się
spieszę?"), niemal wszyscy (94% badanych) zgodzili się ją spełnić. Nie wydaje się to
zaskakujące - mimo wszystko dobre uzasadnienie zawsze zwiększa skuteczność
prośby. Najciekawsze jednak dopiero przed nami: Langer sprawdziła jeszcze jedną
wersję komunikatu. Tym razem asystentka również wypowiadała słowo bo, lecz po
nim następowało zupełnie bezsensowne uzasadnienie. Kobiela mówiła bowiem:
„Przepraszam, mam tu pięć stron. Czy mogłabym skorzystać z kopiarki, bo

chciałabym je skopiować?". Bo chciałabyś je skopiować? Przecież to oczywiste, że
kopiarki używa się do kopiowania, a nie do ostrzenia ołówków! Choć „uzasadnienie"
było czysto tautologiczne, zwiększało skuteczność prośby tak samo, jak uzasadnienie
całkowicie sensowne - 93% poproszonych zgodziło się wpuścić proszącą osobę poza
kolejką''. Wyniki tego badania wskazują na wyjątkową siłę przekonywania słowa bo,
Bierze się ona z ciągle wzmacnianego w naszym życiu skojarzenia tego słowa z
następującymi po nim zazwyczaj dobrymi uzasadnieniami (....bo dzięki temu dostanę
awans",....bo mam mało czasu",.... bo angielska reprezentacja narodowa ma
najlepszych napastników na świecie"). Oczywiście siła słowa bo ma pewne granice -
tak jak wszystko inne. Niezależnie od tego, jak słabe było uzasadnienie następujące
posłowie bo, w omawianym eksperymencie w obu przypadkach tyle samo osób
zgadzało się spełnić prośbę. Była ona jednak stosunkowo niewielka, ponieważ
asystentka chciała skopiować tylko pięć stron. Aby sprawdzić, co się stanie, kiedy
prośba będzie większa. Langer jeszcze raz zmieniła warunki eksperymentu. Tym
razem asystentka badaczy mówiła grupie oczekujących osób, że chce skopiować



dwadzieścia stron. Każdy, kto kiedykolwiek używał kserokopiarki wie, że
prawdopodobieństwo zablokowania się maszyny wydaje się rosnąć wykładniczo wraz
z każdą skopiowaną stroną. Innymi słowy, spełnienie prośby przez osoby stojące w
kolejce mogło mieć znacznie większy wpływ na czas ich oczekiwania niż
przychylenie się do mniejszej prośby. Kiedy asystentka wypowiedziała swoja prośbę
bez żadnego uzasadnienia poprzedzonego słowem bo, tylko 24% osób zgodziło się ją
spełnić. W przypadku słabego uzasadnienia („...bo chciałabym je skopiować”) nie
nastąpił żaden wzrost przychylności. Kiedy jednak większej prośbie towarzyszyło
dobre uzasadnienie („....bo bardzo się spieszę"), odsetek osób spełniających prośbę
uległ podwojeniu. Podsumowując, wyniki tego eksperymentu sugerują, że kiedy
stawka jest niska, chętniej używamy myślowych skrótów, decydując o swoim
zachowaniu, zamiast dogłębnie przeanalizować sytuację. Kiedy jednak stawka jest
wysoka, wtedy naprawdę bierzemy pod uwagę uzasadnienie prośby, podejmując
decyzję o tym, czy ją spełnić. Wyniki te przypominają również, że zawsze należy
wzmocnić swoją prośbę porządnym uzasadnieniem, nawet wtedy, gdy wydaje ci się,
że jest ono oczywiste. Na przykład, ustalając datę spotkania z klientem lub prosząc
współpracownika o pomoc przy realizacji nowego przedsięwzięcia, powinieneś podać
powód, dla którego o to prosisz. Może się on wydawać oczywisty, ale zbyt często
błędnie zakładamy, że innI ludzie rozumieją motywy kierujące naszymi działaniami.
Ta strategia może się również sprawdzić w domu. Zamiast po prostu żądać od swoich
dzieci, żeby natychmiast usiadły do stołu i zjadły obiad, albo poszły spać, lepsze
skutki osiągniesz, podając powód, dla którego prosisz o wykonanie tych czynności - i
nie powinno to być uzasadnienie w stylu „bo ja tak mówię!''. Trzeba również
podkreślić, że słówko bo działa w obie strony. Powinieneś nakłaniać innych ludzi
dostosowania go w kontaktach z tobą. Załóżmy na przykład, że pracujesz w firmie
informatycznej. Twoi stali klienci mogli się już przyzwyczaić do współpracy z twoim
przedsiębiorstwem, ale z każdym mijającym rokiem przyczyny kontynuacji tej
współpracy mogą się stawać coraz mniej wyraźne, a nawet - co gorsza - mogą ulegać
zapomnieniu. W konsekwencji twoja firma może być narażona na ataki konkurentów.
Skutecznym sposobem wzmocnienia więzi z klientami oraz zwiększenia ich zaufania
dla twojego przedsiębiorstwa może być nakłonienie decydentów w turnie klienta do
wyartykułowania przyczyn, dla których współpracują z twoją organizacją. Możesz to
osiągnąć za pomocą ankiet, w których zapy- tasz klientów, dlaczego lubią robić
interesy z twoją firmą. Badania przeprowadzone przez Gregory ego Maio i jego

współpracowników sugerują, że taka procedura wzmocni przywiązanie klientów do
twojej firmy, przypominając im, że trwająca współpraca jest czymś



więcej niż tylko nawykiem'*. Innymi słowy, przekonaj ludzi do używania słowa bo a
zaczną wygłaszać peany na twoją cześć. ROZDZIAŁ 39 KIEDY PODAWANIE
ZBYT WIELU POWODÓW MOśE BYĆ BŁĘDEM? „Po pierwsze nie szkodzić".
Chuć przysięga Hipokratesa dotyczy przede wszystkim obowiązków lekarzy wobec
pacjentów, z pewnością można ją tak że zastosować w odniesieniu do
odpowiedzialności specjalistów od reklamy za rynkowy sukces produktów, które
sprzedają. Ich działania przynajmniej nie powinny wpływać negatywnie na poziom
sprzedaży zachwalanych towarów i usług. Ale w jaki sposób autor reklam - pełen
dobrych intencji - może pchnąć potencjalnych klientów w ramiona konkurencji? W
poprzednim rozdziale stwierdziliśmy, że nakłanianie ludzi do podawania przyczyn,
dla których przyjmują określone postawy, może być bardzo skuteczną strategią
wzmacniania ich wiary w prawidłowość tych postaw1. Wydaje się, że zastosowanie
tej strategii w dziedzinie reklamy powinno oznaczać zachęcanie klientów do
formułowania jak największej liczby uzasadnień wyboru naszych towarów i usług.
Wyniki ostatnich badań wskazują jednak, że w pewnych okolicznościach ta strategia
może wywołać skutki odwrotne do zamierzonych. Wyobraź sobie, że chcesz kupić
nowy, luksusowy samochód. Po zbadaniu rynku zawęziłeś wybór do BMW i
mercedesa. Otwierasz ilustrowany magazyn i widzisz całostronicową reklamę z
hasłem: „BMW czy mercedes? Istnieje wiele powodów, dla których warto wybrać
BMW. Czy potrafisz wskazać dziesięć z nich?" W ramach badania przeprowadzonego
przez Michaelę Wanke i jej współpracowników grupa studentów ekonomii
przeglądała kilka reklam, wśród których znajdowała się i opisana powyżej. Druga
grupa badanych z tej samej uczelni dostała podobny zestaw ogłoszeń reklamowych,
jednak omawiana reklama była nieco zmodyfikowana, ponieważ zawierała hasło:
„BMW czy mercedes? Istnieje wicie powodów, dla których warto wybrać BMW. Czy
potrafisz wskazać jeden z nich?" (podkreślenie nasze). Po przejrzeniu reklam studenci
mieli wyrazić opinię o BMW oraz o mercedesie i określić stopień zainteresowania
ewentualnym zakupem samochodu jednej z tych marek. Wyniki były jednoznaczne:
reklama, w której proszono o podanie dziesięciu powodów przemawiających za
wyborem BMW w porównaniu z reklamą, w której proszono o podanie tylko jednego
powodu generowała niższe oceny BMW i wyższe oceny mercedesa'1'. Skąd taki
niekorzystny efekt? Badacze wyjaśniają, że uczestnicy badania formułowali swoje
oceny BMW, biorąc pod uwagę łatwość, z jaką potrafili sformułować uzasadnienia
wyboru tej marki. Kiedy mieli podać tylko jeden powód, zadanie było stosunkowo
łatwe. Kiedy jednak trzeba było znaleźć ich dziesięć, poziom trudności wzrastał.
Zamiast więc brać pod uwagę liczbę wymyślonych uzasadnień, jako najlepszy
wskaźnik oceny marki, uczestnicy opierali



swoje sądy na stopniu trudności procesu formułowania tychże uzasadnień. Ogólnie
rzecz biorąc, psycholodzy określają tę łatwość lub trudność doświadczania czegoś
mianem „płynności doświadczenia", o której będzie mowa za chwilę. Dane uzyskane
w tym badaniu sugerują, że zanim poprosisz odbiorców o podanie wielu przyczyn
uzasadniających akceptację twojej propozycji, powinieneś się zastanowić, czy będą
potrafili łatwo to zrobić. Jeżeli zadanie sprawia wrażenie stosunkowo trudnego, to
poproś o podanie tylko kilku przyczyn. Z wyników badań wyłania się również dosyć
ironiczna strategia: możesz znacznie zwiększyć swoją konkurencyjność, prosząc
klientów o podanie bardzo wielu powodów przemawiających za przyjęciem oferty
twojego rywala. Im trudniej im będzie wymyślić dużą liczbę powodów, tym lepiej w
porównaniu wypadną twoje produkty, usługI Lub inicjatywy. Z innego eksperymentu

wynika, że łatwość samego wyobrażenia sobie używania produktu również wpływa
na decyzje konsumentów. Badania przeprowadzone przez Petię Petroyą potwierdziły,
że zachęcanie klientów do wyobrażania sobie aktu korzystania z usług restauracjI Lub
ośrodka wypoczynkowego zwiększa pragnienie odwiedzenia tych miejsc tylko wtedy,
gdy taką wizytę łatwo sobie wyobrazić'1'. Powinieneś więc zastanowić się nad tym, w
jakim stopniu twój produkt - a ogólniej rzecz biorąc, twoja prośba o określone
zachowania ze strony odbiorców - wymaga podjęcia przez klientów działań, które są
dla nich nowe. Na przykład możesz zechcieć przekonać grupę konsumentów do
zakupu nowego produktu, który właśnie został wprowadzony na rynek przez, twoją
firmę. Jeżeli posiada on jakieś skomplikowane funkcje, w korzystaniu z których
klienci nie mają doświadczenia, a ty nie wyjaśnisz szczegółowo ich działania, to
potencjalni nabywcy mogą mieć trudności z wyobrażeniem sobie używania produktu,
przez co będą mniej skłonni zdecydować się na jego zakup. Kolejną dziedziną, w
której wyniki omówionych badań mogą mieć duże znaczenie jest branża reklamowa.
Dyrektorzy artystyczni często mają wolną rękę w tworzeniu przykuwających wzrok i
zapadających w pamięć obrazów, lecz zdarza im się przy tym kreować wizerunki
abstrakcyjne, bez zwracania uwagi na to, w jaki sposób ich dzieła wpływają na
zdolność odbiorców do wyobrażenia sobie aktu używania produktu. Z badań wynika,
że obrazy realistyczne są skuteczniejsze niż abstrakcyjne. Ponadto proces decyzyjny
w takich przypadkach można usprawnić, zacieśniając współpracę z autorami
sloganów reklamowych, testując reklamy przed rozpoczęciem kampanii i organizując
dyskusje fokusowe dotyczące tego, jak łatwo lub trudno konkretnym odbiorcom
wyobrazić sobie siebie w pewnych sytuacjach. ROZDZIAŁ 40 W JAKI SPOSÓB
PROSTOTA NAZWY MOśE ZWIĘKSZAĆ JEJ ATRAKCYJNOŚĆ?



Na skomplikowane pytanie dotyczące przyszłego zachowania rynku papierów
wartościowych J.P. Morgan udzielił podobno bardzo prostej odpowiedzi: „Będzie się
wahał". W jaki sposób potęga prostoty - a szczególnie prostoty nazw produktów,
przedsięwzięć i firm - może wpływać na siłę przekonywania? Według socjologów
Adama Altcra i Daniela Oppenhcimera, ludzie przedkładają słowa i nazwy łatwe do
wymówienia - a więc charakteryzujące się dużą płynnością - nad te, które trudno
wymówić". Przekonują, że mamy bardziej pozytywne nastawienie wobec nazw firm i
symboli akcji, które łatwo przeczytać i wymówić, niż wobec nazw trudniejszych.
Jedną z konsekwencji tej skłonności psychologicznej jest to, że im łatwiej przeczytać
lub wymówić nazwę firmy lub symbol akcji, tym wydaje się ona wartościowsza,
dzięki czemu ceny akcji rosną. Aby sprawdzić tę hipotezę w kontrolowanych
warunkach, badacze stworzyli kilka łatwych i kilka trudnych do wymówienia
fikcyjnych nazw przedsiębiorstw. Powiedzieli uczestnikom eksperymentu, że są to
prawdziwe spółki notowane na giełdzie i poprosili o określenie, jak w przyszłości
będą się kształtowały ich kursy. Wyniki były jednoznaczne: uczestnicy nie tylko
przewidywali, że ceny akcji firm o łatwych do wymówienia nazwach (na przykład
Slingerman, Vander czyTanley) będą wyższe niż ceny pozostałych (na przykład
Sagxter, Frurio czy Xagibdan), ale też sądzili, że akcje pierwszych będą zyskiwały, a
akcje drugich - traciły na wartości. Chcąc się przekonać, czy te wyniki znajdą
potwierdzenie w rzeczywistości, Altcr i Oppenhcimer wybralHosowo 89 firm
notowanych na Nowojorskiej Giełdzie Papierów Wartościowych, które zadebiutowały
na parkiecie w latach 1990-2004. Następnie spróbowali poszukać związku między
płynnością nazwy akcji a jej kursem po upływie jednego dnia, tygodnia, miesiąca,
sześciu miesięcy i jednego roku od dnia debiutu. Badacze odkryli, że osoba, która
zainwestowała 1000 dolarów w udziały dziesięciu firm o najłatwiejszych nazwach
mogła we wszystkich wymienionych okresach osiągnąć znacznie lepsze wyniki niż

ktoś, kto ulokował pieniądze w akcjach dziesięciu spółek o najtrudniejszych nazwach,
przy czym po roku od wejścia na giełdę różnica wartości całego portfela wynosiła 333
dolary. Co więcej, w osobnym badaniu autorzy przeanalizowali dane dotyczące
kursów akcji ponad 750 spółek notowanych na Nowojorskiej Giełdzie Papierów
Wartościowych lub na Amerykańskiej Giełdzie Papierów Wartościowych w
zależności od tego, czy ich symbole były łatwe (na przykład KAR), czy trudne do
wymówienia (na przykład RDO) i osiągnęli podobne rezultaty. Czy w takim razie
zalecamy natychmiastową wymianę akcji spółki Mxyzptlk Holding na udziały w
Yahoo!, zwolnienie doradcy finansowego lub zorganizowanie garażowej wyprzedaży
w celu pozbycia się wszystkich gadżetów do losowego wybierania akcji? Niezupełnie.
Radzimy jednak, byś docenił potęgę prostoty, nawet jeśli chodzi tylko o nazwę firmy,
produktu lub przedsięwzięcia. Ludzie często tak bardzo skupiają się na pozornie



znacznie ważniejszych aspektach swoich poczynań, że zapominają o pierwszej
informacji, jaka dotrze do potencjalnych klientów - o nazwie. Tymczasem jeśli inne
czynniki będą identyczne, wówczas konsumenci, inwestorzy i inni decydenci wybiorą
raczej firmę, której nazwę łatwiej wymówić. Badacze odkryli również, że
perswazyjność pisanych ręcznie komunikatów zależy od charakteru pisma: im gorszy
jest charakter pisma, tym mniej przekonujący jest komunikat. Podobnie jak w
przypadku procesów opisanych w ostatnich dwóch rozdziałach chodzi o to, że
czytelnicy błędnie interpretują poczucie trudności w odczytaniu komunikatu
napisanego nieczytelnie, jako poczucie trudności w uwierzeniu w treść komunikatu.
Na pierwszy rzut oka wydaje się, że osoby mające problemy z ładnym pisaniem mogą
bez trudu sobie z tym poradzić, pisząc na komputerze. Trzeba jedna pamiętać o
jednym zastrzeżeniu - z badań wynika, że zapisane w ten sposób argumenty sprawiają
wrażenie bardziej przekonujących, kiedy są zapisane czytelniejszą czcionką. Wyniki
tych wszystkich badań mają również ogólniejsze implikacje dotyczące sposobów
komunikowania się ludzi. Rozważmy na przykład fakt, że osoby próbujące przekazać
jakieś informacje większej grupie odbiorców często starają się podkreślić swoją
erudycję za pomocą grandilokwencji i wielomównosci; innymi słowy, próbują
sprawiać wrażenie bardzo inteligentnych, używając niepotrzebnie trudnych słów i
technicznego żargonu *. Przykładem może być następujący fragment komunikatu
przesłanego przez menedżera do członków jego zespołu, przytoczony przez „New
York Post" w październiku 2006 roku: „Lewarujemy nasze zasoby i kreujemy alianse
strategiczne, aby stworzyć prężne centrum wiedzy pełne zorientowanych na klienta
struktur biznesowych opartych na wiodących technologiach rynkowych, a wszystko
po to, by zmaksymalizować nasze systemy zasobów ludzkich" Co takiego? To w
rzeczywistości oznacza: „Jesteśmy konsultantami". Ostatnie badania dowiodły, że
stosowanie zbyt skomplikowanych konstrukcji językowych przynosi skutek odwrotny
do zamierzonego: ponieważ odbiorcy mają trudności ze zinterpretowaniem języka,
więc komunikat wydaje się mniej przekonujący, a autor sprawia wrażenie mniej
inteligentnego, niż jest w rzeczywistości'3. Szkoda tylko, że tego rodzaju komunikaty
są zbyt rozpowszechnione w otaczającej nas rzeczywistości, niezależnie od tego, czy
chodzi o sferę biznesu, opieki zdrowotnej, czy o pisemne prace studentów. Na
przykład sondaż przeprowadzony na Uniwersytecie Stanforda ujawnił, że 86,4%
przebadanych studentów przyznało, iż używa skomplikowanego języka w swoich
pracach pisemnych, aby sprawiać wrażenie inteligentniejszych. Jeszcze bardziej
niepokojące jest jednak odkrycie dokonane przez pewną brytyjską firmę doradczą,
która ujawniła, że 56% pracowników uważa, iż ich menedżerowie i przełożeni nie
potrafią się komunikować w zrozumiały sposób i często używa niezrozumiałego

języka, co utrudnia odczytanie treści komunikatów. Jednym ze sposobów uniknięcia
takich problemów jest



konsultowanie treści takiego komunikatu z kolegami, którzy nie są bezpośrednio
zaangażowani w dane przedsięwzięcie przed wysłaniem wiadomości na zewnątrz.
ROZDZIAŁ 41 CZY RYM MOśE ZWIĘKSZYĆ TWOJĄ SIŁĘ
PRZEKONYWANIA? „From Michigan State direct to your plate" („Ze stanu
Michigan prosto na twój talerz" –przyp. tłum.). Kto wymyślił ten slogan i czego on
dotyczył? Za pomocą tego hasła firma Heinz Corporation reklamowała fasolę w sosie
pomidorowym. Przedsiębiorstwo założone w 1869 roku przez Henryego Johna Heinza
w Sharpburgu, w stanie Pensylwania, zajmowało się początkowo dostarczaniem
przypraw do lokalnych sklepów spożywczych. W jego ofercie znajdował się chrzan,
marynaty i keczup, dowożone do klientów wozem zaprzężonym w konie. W 1896
roku Heinz zobaczył reklamę sklepu obuwniczego ze sloganem „21 fasonów butów".
Stwierdził, że jego wyroby można podzielić na rodzaje (ang. varieties) i choć miał w
ofercie ponad sześćdziesiąt produktów spożywczych, ułożył slogan:”57 Varieties"
(„57 rodzajów"), ponieważ lubił cyfry 5 i 7. W ten sposób ruszyła nowa kampania
reklamowa. Slogan „57 Varieties" jest w użyciu do dzisiaj, podobnie jak wiele innych
godnych uwagi reklam Heinza, w tym rymowana reklama fasoli. W typowym filmie
reklamowym Heinza, emitowanym w Wielkiej Brytanii w latach sześćdziesiątych XX
wieku, matka przygotowywała kolację dla dwojga dzieci, które nagle wpadały do
domu ze zgrają wygłodniałych kolegów, pytając: „Marno, czy Sally, Robin, Jeffrey i
Debbie mogą zostać na kolacji? Proooszę!" Po chwili konsternacji gościnna mama
sięgała do kredensu i wyjmowała kilka puszek fasoli w sosie pomidorowym. W tym
momencie rozbrzmiewał slogan: „A million housewives every day pick up a tin of
beans and say Beanz Meanz Heinz" ("* Milion gospodyń domowych sięga codziennie
po fasolę w puszkach, mówiąc »fasola znaczy Heinz» - przyp. tłum.) Skuteczność tych
reklam była tak duża, że firma Heinz Corporation nadawała je przez ponad trzy
dekady. Gdy emitowano je w Wielkiej Brytanii, ogromna liczba przypadkowych
przechodniów zatrzymanych na ulicy i poproszonych o dokończenie zdania „A
million housewives every day pick up a tin of beans and say... " rzucała bez wahania
„Beanz Meanz Heinz ". Była to jedna I najsłynniejszych reklam Heinza, a najbardziej
fascynujące było to, że nie zawierała żadnych informacji o konkretnych cechach
produktu, lecz tylko umieszczała jego nazwę w rymowanym kontekście. Dlaczego
mając do wyboru mnóstwo możliwych strategii reklamowych, Heinz zdecydował się
właśnie na reklamę rymowaną? Być może chodziło o to, że rymy są przyjemne w
odbiorze, zapadają w pamięć i łatwo je powtórzyć innym. Ale czy to możliwe, że
slogany z rymami są również postrzegane jako bardziej trafne i prawdziwe?



Dostrzegając perswazyjność rymowanych przysłów, takich jak „Łagodna mowa,
pewna namowa", socjolodzy Matthew McGlone i Jewica To-fighbakhsh postanowili
sprawdzić, czy sentencje, które się rymują są rzeczywiście uznawane za hardziej
trafne i prawdziwe niż te, które się nie rymują. W ramach swoich badań wybrali kilka
rymowanych przysłów nieznanych wcześniej uczestnikom i stworzyli ich
równoznaczne, lecz nierymujące się wersje. Na przykład mało znane przysłowie
„Oszczędnością i pracą ludzie się bogacą" zostało przekształcone w „Oszczędnością i
pracą ludzie zdobywają majątek". Innym przykładem było powiedzenie „Co trzeźwość
ukrywa, alkohol odkrywa", przekształcone w „Co trzeźwość ukrywa, alkohol
ujawnia". Badani mieli odczytać powiedzenia i ocenić, w jakim stopniu
odzwierciedlają one rzeczywistość. Naukowcy odkryli, że choć wszyscy uczestnicy
byli przekonani, iż rym nie jest żadnym wskaźnikiem trafności sentencji, postrzegali
rymowane przysłowia jako bardziej trafne niż powiedzenia pozbawione rymów.

Badacze stwierdzili, że rymowane sentencje charakteryzują się większą płynnością
przetwarzania, co oznacza, że są łatwiej przetwarzane w umysłach odbiorców niż
zdania nierymowane. Ponieważ zaś ludzie mają skłonność do przynajmniej
częściowego oceniania trafności na podstawie postrzeganej płynności odbieranej
informacji, rymowane zdania są więc uznawane za bardziej zgodne z
rzeczywistością*. Wyniki tych badań mogą mieć duże znaczenie w naszym życiu
codziennym. Po pierwsze, specjaliści od marketingu i szefowie firm, odpowiedzialni
za wybór sloganów, haseł reklamowych, znaków handlowych i innych elementów
kampanii reklamowych powinni pamiętać, że rymy mogą zwiększyć łatwość odbioru
reklamy i wpłynąć korzystnie na wiarygodność przekazu w oczach odbiorców. Być
może właśnie dlatego pewien doświadczony specjalista od reklamy zapytany o to, co
firma może powiedzieć o swoim pro- dukcie, jeśli nie ma tak naprawdę nie nowego
do powiedzenia, odparł: Jeśli nie masz nie do powiedzenia o swoim produkcie, to
zawsze możesz coś o nim zaśpiewać". Po drugie, rodzice mogą wykorzystać rymy
przy realizacji bardzo trudnego i frustrującego zadania, jakim jest kładzenie dzieci do
łóżek. Kiedy już poczytasz dziecku na dobranoc, być może uda ci się skłonić je do
przyłożenia głowy do poduszki krótką rymowanką, na przykład „Dobranoc, pchły na
noc". Siłę rymu można także wykorzystać podczas rozprawy sądowej. Autorzy
omawianego badania przypomnieli pewien niesławny rym, którego ciężar
prawdopodobnie zafałszował wskazania wagi Temidy. Podczas procesu oskarżonego
o zabójstwo OJ. Simpsona jego adwokat, Johnnie Cochran, powiedział ławie
przysięgłych: “If the gloves don't fit, you must acquit" (jeśli rękawiczki nie pasują
musicie go uniewinnić). Biorąc pod uwagę subtelny wpływ rymu, uzasadnione wydaje
się postawione przez badaczy pytanie o to, jaki byłby werdykt



ławy przysięgłych, gdyby Cochran powiedział: „If the gloves don't fit, you must find
him not guilty!" ROZDZIAŁ 42 CZY MOśNA SIĘ NAUCZYĆ PERSWAZJI
PODCZAS TRENINGU BASEBALLOWEGO? Sport może być świetnym poletkiem
doświadczalnym dla ludzi, którzy chcą być bardziej przekonujący. Na przykład
podczas meczu baseballowego często można zauważyć zawodników, którzy w
ramach rozgrzewki ćwiczą uderzenia kijem obciążonym specjalnym, ciężkim
pierścieniem. Według baseballi-stów po takiej rozgrzewce nieobciążony kij wydaje
się lżejszy. Zjawisko to wynika z działania zasady kontrastu percepcyjnego.
Najprościej rzecz ujmując, cechy przedmiotu nie są postrzegane w próżni, lecz w
porównaniu z cechami innych przedmiotów. Jeśli ćwicząc na siłowni, podniesiesz
najpierw dwudziestokilogramowy, a następnie dziesięciokilogramowy ciężar, to
wówczas ten drugi wyda ci się lżejszy, niż gdybyś najpierw podniósł ciężar
pięciokilogramowy. Dziesięciokilogramowy ciężar waży wciąż tyle samo - zmienia
się tylko twój sposób postrzegania go. Ten proces psycho logiczny odnosi się także do
niemal wszystkich innych ocen, których dokonujesz. W każdym przypadku schemat
jest taki sam: to, czego doświadczasz w pierwszej kolejności, określa sposób
postrzegania następnej rzeczy. Psycholodzy społeczni Zakary Tormala i Richard Petty
postanowili pokazać, jak efekt kontrastu może wpływać na silę przekonywania.
Chcieli sprawdzić, w jaki sposób ilość pozyskiwanych informacji na jakiś temat może
wpłynąć na ilość informacji na inny temat, które ludzie w swoim mniemaniu
posiadają. Naukowcy poprosili badanych o przeczytanie perswazyjnego komunikatu
dotyczącego fikcyjnego domu towarowego Smiths („komunikat wcześniejszy"), po
czym dali im do przeczytania podobny komunikat dotyczący innego fikcyjnego domu
towarowego o nazwie Brown’s („komunikat docelowy"). Komunikat docelowy był
taki sam w przypadku wszystkich uczestników eksperymentu - opisywał trzy działy
domu towarowego Browns. Badacze zróżnicowali jednak ilość informacji w

komunikacie wcześniejszym, zaczynając od stosunkowo niewielkiej ilości (opis
jednego działu), na dużej ilości (opis sześciu działów) kończąc. Odkryli, że kiedy
komunikat wcześniejszy zawierał dużą ilość informacji, komunikat docelowy był
oceniany jako mniej przekonujący i skutkował mniej przychylnym nastawieniem
wobec sklepu niż w sytuacji, gdy komunikat wcześniejszy zawierał mało informacji.
Uczestnicy byli najwyraźniej przekonani, ze wiedzą więcej na temat sklepu Browns
po zdobyciu mniejszej ilości informacji na temat sklepu Smiths i vice versa. Tak
właśnie działa zasada kontrastu percepcyjnego. Chcąc jeszcze bardziej doprecyzować
wyniki, badacze przeprowadzili podobny eksperyment, z tą różnicą, że przed
przeczytaniem informacji na temat domu towarowego



Browns uczestnicy otrzymywali skąpe lub obszerne informacje na temat pewnego
modelu samochodu. Wyniki były takie same jak w poprzednim badaniu, co oznacza,
że komunikat wcześniejszy nie musi nawet być związany tematycznie z komunikatem
docelowym, żeby wpływać na jego perswazyjność". Koncepcja ta może znaleźć
zastosowanie w sprzedaży. Wyobraź sobie, że twoja firma sprzedaje kilka produktów,
a ty jesteś przekonany, że pewien konkretny wyrób będzie najlepiej spełniał
oczekiwania potencjalnego klienta. Powinieneś najpierw krótko opisać inny produkt, a
następnie szczegółowo zaprezentować ten, który chcesz sprzedać. To samo dotyczy
cen, jak już mieliśmy okazję się przekonać w przypadku wina. Warto również
zauważyć, że kontrast percepcyjny stanowi bardzo skuteczny środek perswazji.
Często nie możemy zmodyfikować produktu lub usługi ani zmienić treści prośby,
ponieważ byłoby to zbyt kosztowne i czasochłonne. Możemy jednak zmienić to, z
czym nasze produkty, usługi lub prośby są porównywane. Przytoczymy tu jeden
przykład zaczerpnięty z rzeczywistości. Pewna firma sprzedająca wyposażenie
domów zwiększyła pięciokrotnie sprzedaż ogrodowych wanien SPA, informując
uczciwie swoich klientów, że wiciu nabywców ekskluzywnego modelu tego
urządzenia stwierdziło, iż zainstalowanie wanny ogrodowej można porównać z
dobudowaniem do domu dodatkowego pokoju. Firma prosiła także o zastanowienie
się, ile kosztuje postawienie przybudówki. W ostatecznym rozrachunku wanna
ogrodowa za kilkanaście tysięcy złotych wydaje się znacznie tańsza niż budowa
przybudówki, która musiałaby kosztować co najmniej dwa razy tyle. ROZDZIAŁ 43
JAK UZYSKAĆ PRZEWAGĘ W WALCE O LOJALNOŚĆ KLIENTÓW? Wiele
firm usiłuje zwiększyć lojalność swoich klientów, oferując im różnego rodzaju
korzyści - darmowy kubek kawy, kupony rabatowe, bilety lotnicze w promocyjnych
cenach czy kupony uprawniające do zniżki na zakup wczasów w następnym sezonie.
Wyniki ostatnich badań dają pewne pojęcie o tym, jak można zwiększyć
prawdopodobieństwo, że ludzie będą wobec ciebie lojalni i bardziej zainteresowani
tym, co masz do zaoferowania. Badający zachowania konsumentów Joseph Nunes i
Xayier Drcze pomyśleli, że klienci uczestniczący w programach lojalności owych
będą bardziej wierni firmie, a nakłady przeznaczone na ich pozyskanie szybciej się
zwrócą, jeśli klienci dostaną fory - i to nawet bez zmniejszania wartości zakupów,
których trzeba dokonać, aby dostać nagrodę w programie lojalnościowym. W ramach
jednego z eksperymentów 300 klientom lokalnej myjni samochodowej wręczono karty
lojalnościowe. Powiedziano im, że za każdym razem, kiedy umyją samochód w tej
myjni otrzymają pieczątkę. Zastosowano jednak dwa rodzaje kart. Na części z nich
było miejsce na 8 pieczątek, a klient otrzymywał kartę pustą. Na reszcie było miejsce
na 10



pieczątek, ale na karcie były już 2 pieczątki. W obydwóch przypadkach trzeba było
umyć samochód osiem razy, żeby uzyskać nagrodę, ale druga grupa była już w trakcie
zbierania punktów. Za każdym razem, kiedy klient mył samochód, pracownik myjni

przybijał na karcie pieczątkę i zapisywał datę zakupu usługi. Po kilku miesiącach,
kiedy badacze zakończyli eksperyment i przeanalizowali dane, okazało się, że
hipoteza została potwierdzona: choć tylko 19% klientów posiadających karty na osiem
pieczątek odwiedziło myjnię wystarczająco dużo razy, żeby otrzymać darmową
usługę, w uprzywilejowanej grupie klientów posiadających karty na dziesięć pieczątek
zrobiło to 34% badanych. Co więcej, tej drugiej grupie dokonanie ośmiu zakupów
zajęło mniej czasu - okres między kolejnymi wizytami w myjni był w ich przypadku
krótszy średnio o 2,9 dnia*. Według Nunesa i Drczcgo zaprezentowanie programu
lojalnościowego jako rozpoczętego i wymagającego zakończenia, a nie jako czegoś,
co dopiero trzeba zainicjować sprawia, że ludzie czują się zmotywowani do
kontynuowania zbierania pieczątek. Przypomnieli również o innych badaniach, z
których wynikało, że im bliżej celu jest człowiek, tym większy wysiłek jest gotów
podjąć, by cel ten osiągnąć. Potwierdzają to dane uzyskane w ramach eksperymentu:
ilość czasu upływającego między kolejnymi wizytami w myjni zmniejszała się o pół
dnia po każdym umyciu samochodu. Oprócz oczywistych implikacji dla projektantów
różnego rodzaju programów lojalnościowych, wyniki omówionych badań sugerują, że
prosząc kogoś 0 pomoc w czymkolwiek, należy wskazać, jakie kroki osoba ta już
podjęła, by zrealizować to zadanie. Na przykład, jeśli potrzebujesz pomocy przy
realizacji przedsięwzięcia podobnego do czegoś, co osoba ta robiła w przeszłości, to
mógłbyś podkreślić fakt, że ma ona doświadczenie w przezwyciężaniu trudności
związanych z jego ukończeniem. Jeżeli jednak człowiek ten nie ma takiego
doświadczenia, ale ty wykonałeś już dużo pracy, to zawsze mo- żesz powiedzieć, że
zadanie jest już ukończone w 30%. Weźmy kolejny przykład. Załóżmy, że jesteś
menedżerem odpowiedzialnym za sprzedaż. Twój zespół ma wyznaczony określony
cel, ale nie radzi sobie w początkowej fazie jego realizacji. Gdybyś się dowiedział, że
zanosi się na dużą transakcję na szczeblu centralnym, nie powinieneś zatrzymywać tej
informacji dla siebie, w nadzici, że będziesz mógł posłużyć się nią jako argumentem
na swoją obronę, jeśli twój zespół nie zrealizuje wyznaczonego zadania. Powinieneś
za to przekazać ją podwładnym, tworząc atmosferę zmierzania do celu. Nauczyciele i
rodzice również mogą wykorzystać tę strategię. Wyobraź sobie, że twoje dziecko
szczególnie niechętnie odrabia zadania domowe i dochodzisz do wniosku, że musisz
zastosować jakiś system motywacyjny. Postanawiasz zwalniać je z obowiązku
odrabiania zadań na jeden weekend co sześć tygodni. Dziecko może okazać się bardzo



chętne do takiej współpracy, jeśli zachęcisz je na początku jednym wolnym
weekendem przed oficjalnym rozpoczęciem twojego „programu motywacyjnego”
Przesłanie jest proste: ludzie chętniej wezmą udział w różnego rodzaju programach i
przedsięwzięciach, kiedy przekonasz ich, że już wykonali jakieś kroki w kierunku ich
realizacji. Jeśli zastosujesz tę strategię, wówczas twoja zdolność przekonywania
znacznie wzrośnie. ROZDZIAŁ 44 CZEGO MOśEMY SIĘ DOWIEDZIEĆ O
PERSWAZJI, OGLĄDAJĄC PUDEŁKO KREDEK? Minęły czasy, gdy nazwy
kolorów były proste i zrozumiałe. Każdy, kto otworzy nowe pudełko kredek zauważy,
że stare, dobrze znane nam nazwy (na przykład „zielony", „żółty" czy .brązowy")
zostały zastąpione takimi określeniami jak „tropikalny las", „laserowa cytryna" czy
„rozmyty brąz". W jaki sposób takie nazwy mogą sprawić, że twoja firma zacznie
odnosić sukcesy finansowe? Elizabeth Miller i Barbara Kahn zauważyły, że kolory
kredek i niezliczonych innych produktów są określane takimi właśnie wymyślnymi
nazwami i postanowiły zbadać ich wpływ na preferencje konsumentów. Na potrzeby
swoich badań podzieliły nazwy kolorów i smaków na cztery kategorie: 1) zwykłe -
typowe i niespecyficzne (na przykład „błękit"); 2) zwykłe opisowe - typowe i
specyficzne (na przykład „błękit nieba"); 3) niezwykłe opisowe - nietypowe i

specyficzne (na przykład „zieleń Kermita"); 4) niejednoznaczne - nietypowe i
niespecyficzne (na przykład „milenijny oranż"). Badaczki sugerują, że zarówno
niezwykłe nazwy opisowe (kategoria 3), jak i nazwy niejednoznaczne (kategoria 4)
powinny wzbudzać bardziej pozytywne uczucia w stosunku do opisanych nimi
produktów niż nazwy należące do pozostałych dwóch kategorii. Przyczyny
efektywności tych nazw są jednak różne. Niezwykłe nazwy opisowe, takie jak „zieleń
Kermita", są skuteczne, ponieważ stanowią swego rodzaju zagadkę, którą trzeba
rozwiązać, a to na ogół skłania ludzi do zastanowienia się nad innymi cechami
produktu (głównie pozytywnymi). Choć rozwiązanie tej prostej zagadki nie otwiera
drzwi do Mensy, to przyjemny moment olśnienia sprawia, że ludzie zaczynają
kojarzyć pozytywne emocje z danym produktem. Nazwy niejednoznaczne, takie jak
„milenijny oranż", skłaniają konsumentów do odkrywania, co producent chciał
przekazać za pomocą tak dziwnego określenia. To również motywuje do myślenia o
pozytywnych cechach produktu, które producent chciał uwypuklić za pomocą nazwy.
Miller i Kahn potwierdziły swoje hipotezy, posługując się różnymi nazwami smaków
żelków i kolorów swetrów.



Jakie implikacje dla biznesu wynikają z tych badań? Przede wszystkim firmy nie
powinny wzbraniać się przed stosowaniem nie stereotypowych nazw określających
pewne cechy produktów*. Nie dotyczy to jednak tylko produktów i usług.
Przypuśćmy, że chcesz nakłonić kolegów do współpracy przy realizacji pewnego
przedsięwzięcia lub programu szkoleniowego. Nadając przedsięwzięciu nietypową,
zaskakującą lub nawet zagadkową nazwę, możesz wywołać poczucie fascynacji
projektem i jego atrakcyjności. Wiedzę zdobytą dzięki omówionym badaniom
możemy również wykorzystać w domu. Na przykład, jeśli nasze dzieci zastanawiają
się, czy zjeść obiad ze znajomymi w mieście, czy z nami w domu, możemy przekonać
je do pozostania w domu, nadając potrawom ciekawe nazwy (na przykład „kurczak-
niespodzianka" zamiast zwykłego „kurczaka"). Jeśli jednak zależy nam na spokojnym
wieczorze bez towarzystwa młodzieży, to zawsze możemy zaserwować brokuły z
brukselką... ROZDZIAŁ 45 JAK PRZEKAZYWAĆ KOMUNIKATY, BY NA
DŁUGO ZAPADAŁY W PAMIĘĆ? Kim jestem? Jestem różowy. Jestem pluszowym
królikiem. Mam bębenek. Jestem zasilany markową baterią, która działa dłużej niż
inne baterie. Kim jestem? W zależności od tego, gdzie mieszkasz, jestem króliczkiem
Energizera albo króliczkiem Duracella. Zaskoczony? Nie ty jeden... Aby to wyjaśnić i
umożliwić lepsze zrozumienie związku między różowym królikiem a nauką o
perswazji, zaczniemy od krótkiej lekcji historii. Pierwszym różowym króliczkiem na
baterie, mającym skłonność do nieustannej gry na instrumentach perkusyjnych, był
króliczek Duracella. To on jako pierwszy pojawił się w telewizji. Gwoli ścisłości
należałoby dodać, że nie był to pojedynczy osobnik, lecz raczej cały gatunek
króliczków Duracella, które miały więcej energii niż dawały baterie jakiejkolwiek
innej marki. W jednej z reklam cała grupa króliczków-perkusistów, zasilanych
różnymi bateriami, powoli opadała z sił, aż na placu boju pozostawał tylko jeden,
wciąż pełen energii - czerpanej oczywiście z baterii marki Duracell. Jednak 15 lat
temu Duraceli nie zdążył ponownie zarejestrować różowego króliczka jako swojego
znaku handlowego w Stanach Zjednoczonych, dzięki czemu jego konkurent,
Energizer, natychmiast zaprezentował swoją własną różową maskotkę na baterie,
chcąc ośmieszyć kampanię Duracella i podkreślić wyższość swoich produktów.
Dlatego właśnie telewidzowie w Ameryce Północnej są dziś przyzwyczajeni do tego,
że różowe króliki są napędzane bateriami marki Energizer, choć mieszkańcy
pozostałej części świata wciąż wierzą, że stworzenia te czerpią energię z baterii marki
Duracell. Odbiorcy reklam telewizyjnych Energizera są przekonani, że oglądają

reklamę innego produktu (na przykład maści na hemoroidy „Usiądź wygodnie"),
kiedy nagle na ekranie pojawia się różowy króliczek, który defiluje przez cały kadr, a
w tle słychać komentarz:



„...wciąż chodzi, chodzi i chodzi... Nikt nie pokona Energizera". Mimo uznania dla
błazeńskich wygłupów różowego królika, wyrażanego od samego początku przez
odbiorców i krytyków, istniał jeden problem; wiele osób - nawet tych, które
uwielbiały te reklamy - nie pamiętało, jakiej marki baterie są reklamowane. W jednym
z sondaży wykazano nawet, że wśród widzów, którzy uznali reklamę z różowym
króliczkiem za swoją ulubioną, aż 40% osób było przekonanych, że jest to reklama
Duracella. Nie przeszkadzał im fakt, że króliczek Energizera znacznie różni się od
swojego kuzyna - ma dłuższe uszy, okulary słoneczne, większy bębenek i jaśniejsze
futro. Trzeba też pamiętać, że choć króliczek Duracella wszędzie chodzi na bosaka,
jego tłuściejszy amerykański krewniak nosi klapki. Mylenie maskotek dwóch firm z
pewnością odgrywało tu ważną rolę. Okazuje się jednak, że nawet osoby, które nigdy
nie widziały reklam Duracella nie zawsze wiedziały, która firma nadaje nowe spoty
reklamowe i często sądziły, że chodzi o Duracella. W rzeczywistości krótko po tym,
jak nowe reklamy zyskały popularność, udział rynkowy Duracella wzrósł, a udział
rynkowy Energizera nieco się skurczył*. Jakie działania powinien był podjąć
Energizer, aby zapobiec wystąpieniu tego problemu i jakie wnioski możemy
wyciągnąć z tej historii? Wyniki badań psychologicznych są jednoznaczne:
umieszczanie na półkach sklepowych i opakowaniach produktów symboli kojarzących
się z reklamami - na przykład króliczka Energizera ze sloganem „Wciąż chodzi,
chodzi i chodzi..." - może skorygować błędne skojarzenia konsumentów i oparte na
nich decyzje zakupowe. To właśnie zrobiła w końcu firma Energizer, odnosząc
ogromny sukces. Jakie implikacje dla branży reklamowej w ogólności wynikają z tej
historii? Firmy coraz częściej próbują promować swoje marki za pomocą masowych
kampanii reklamowych, w których najważniejsze cechy produktów (na przykład
trwałość, jakość albo niska cena) są prezentowane przez postaci uosabiające te cechy.
Przedsiębiorstwa zakładają, że pod wpływem reklamy widzowie skojarzą ich
produkty z promowaną marką i jest to słuszne za- łożenie, o ile reklama jest
prawidłowo skonstruowana. Zakładają również, że widzowie będą pamiętali o tym
skojarzeniu, podejmując decyzję o zakupie - a to już jest naiwność. Pamięć
konsumentów, obciążona w dzisiejszej rzeczywistości setkami tysięcy podobnych
skojarzeń, nie radzi sobie z tym zadaniem - przynajmniej nie bez pomocy
dodatkowych wskazówek, umieszczanych w punktach sprzedaży. Dlatego właśnie
każda poważniejsza kampania reklamowa musi obejmować eksponowanie
najważniejszych obrazów, postaci lub sloganów z reklamy w miejscu sprzedaży i na
opakowaniu produktu, które klient widzi, podejmując decyzję o zakupie. Choć zmiana
wystroju stoiska lub zmiana wzoru opakowania w celu uwidocznienia graficznych
elementów kampanii reklamowej może być w krótkim okresie dosyć kosztowna, to
jest bardzo ważna". Zastosowanie tej strategii nie jest ograniczone do reklamowania
produktów. Za jej pomocą można również promować informacje i idee. Zastanówmy
się na przykład nad ogromnym



wyzwaniem, przed którym musiałbyś stanąć jako pracownik organizacji dążącej do
ograniczenia nadużywania alkoholu W uniwersyteckich kampusach. Nawet gdybyś
był w stanie zaprojektować kampanię społeczną skłaniającą czytających ogłoszenia
studentów do ograniczenia spożywania alkoholu, w jaki sposób zagwarantowałbyś, że
komunikat będzie wciąż obecny w ich pamięci wtedy, gdy będzie to najbardziej
wskazane? Akademicka służba ochrony zdrowia, która stara się walczyć z
nadużywaniem alkoholu przez studentów, coraz częściej wykorzystuje technikę

perswazji, określaną mianem „marketingu norm społecznych". Naukowcy odkryli, że
studenci zazwyczaj zbyt wysoko szacują liczbę drinków wypijanych przez ich
kolegów, a z naszych rozważań na temat społecznego do- wodu słuszności
pamiętamy, że ludzie mają skłonność do zachowywania się w sposób zgodny z
postrzeganymi normami społecznymi. Celem kampanii opartych na techniee
marketingu norm społecznych jest zmniejszenie liczby przypadków nadużywania
alkoholu poprzez korygowanie błędnych wyobrażeń studentów. Na przykład plakat
zaprojektowany na potrzeby takiej kampanii może zawierać następujący komunikat:
„Z badań wynika, że 65% studentów naszej uczelni wypija podczas imprezy najwyżej
3 drinki". W tym przypadku zakłada się, że dokładna informacja o ilości alkoholu
spożywanego przez kolegów spowoduje zmniejszenie ilości alkoholu, którą studenci
będą chcieli wypić podczas zabawy. Choć takie programy wyglądają obiecująco,
dowody ich skuteczności nie są jednoznaczne. Nawet jeśli takie plakaty mogą być
przekonujące w momencie odczytywania ich treści, jedną z przyczyn, dla których
kampanie nie są tak skuteczne, jak można by się było spodziewać jest to, że w chwili
spożywania alkoholu studenci nie pamiętają o przeczytanej informacji albo o niej nie
myślą. Nośniki zawierające antyalkoholowe komunikaty są zazwyczaj umieszczane w
bibliotekach, salach wykładowych, siedzibach organizacji studenckich, przychodniach
i ogólnodostępnych pomieszczeniach w akademikach, a nie w miejscach, gdzie na
ogół spożywa się alkohol. Niestety, brak powiązania między miejscem odbioru
komunikatu a miejscem konsumpcji alkoholu oznacza, że głos rozsądku jest
zagłuszany przez brzęk butelek i rubaszny śmiech rozbrzmiewający w barach, klubach
i na prywatkach. Badania dotyczące pomocy pamięciowych wskazują, że można by
zwiększyć prawdopodobieństwo skupienia się studentów na komunikatach
informujących o normach społecznych poprzez umieszczenie logo kampanii na
przedmiotach występujących w miejscu spożywania alkoholu (na przykład
podkładkach pod szklanki, bransoletkach uprawniających do wejścia na imprezę,
pieczątkach na rękę). Innym sposobem mogłoby być rozdawanie przez administrację
kampusu oznaczonych tym logo gadżetów, takich jak drobne akcesoria sportowe.
Studenci zabieraliby je do swoich pokojów w akademikach, dzięki czemu pomoce
pamięciowe byłyby obecne w miejscu spożywania alkoholu*0. (Jak na ironię, ta
strategia mogłaby okazać się jeszcze bardziej efektywna, gdyby studenci otrzymywali
w jej ramach pewną ilość alkoholu do wypicia, ponieważ z pewnych badań



wynika, że komunikaty perswazyjne są bardziej przekonujące, gdy docierają do nas
podczas picia11). W niektórych społecznościach podejmowano również próby
przeciwdziałania prowadzeniu pojazdów pod wpływem alkoholu, nakłaniając
właścicieli barów do umieszczania w szklankach klientów tak zwanych „kostek
świetlnych", będących małymi sześcianami z przezroczystego plastiku, w których
zatopiono diody emitujące błyski czerwonego i niebieskiego światła. Skojarzenie ze
świetlnym sygnałem policyjnego radiowozu miało przypominać o czuwających
stróżach prawa. Podsumowując, można powiedzieć, że niezależnie od tego, czy
mamy do czynienia z kampaniami społecznymi, czy organizowanymi przez prywatne
przedsiębiorstwa, zastosowanie pomocy pamięciowych może sprawić, że komunikat
nie zatrze się w pamięci odbiorców, lecz będzie przemawiał do nich dłużej niż inne.
ROZDZIAŁ 46 JAKI PRZEDMIOT MOśE ODZWIERCIEDLAĆ WARTOŚCI
WYZNAWANE PRZEZ LUDZI? Lustereczko, powiedz przecie, jaki jest najbardziej
przekonujący przedmiot na świecie? W rzeczywistości to właśnie ty nim jesteś,
lustereczko. Nikt nie wątpi, że przeznaczeniem lustra jest odzwierciedlanie naszego
wyglądu zewnętrznego, ale może ono także pokazywać, jacy jesteśmy, albo - co
chyba jeszcze ważniejsze - jacy chcemy być w środku. Okazuje się, że spoglądanie na

własne odbicie w lustrze sprawia, iż zachowujemy się w bardziej pożądany
społecznie sposób. Zastanówmy się na przykład nad wynikami badań
przeprowadzonych przez socjologa Arthura Beamana i jego współpracowników
podczas obchodów święta Halloween. Zamiast przeprowadzać eksperyment w
laboratorium albo na ulicy, Beaman tymczasowo przekształcił osiemnaście
prywatnych domów w prowizoryczne ośrodki badawcze. Kiedy dzieci zbierające
słodycze przychodziły do takiego domu, asystentka badaczy witała je w drzwiach,
pytała o imiona i prowadziła do dużej patery ze słodyczami, stojącej na stoliku.
Następnie mówiła, że każde dziecko może sobie wziąć jeden cukierek, po czym nagle
„przypominała sobie", że musi szybko coś zrobić i opuszczała pomieszczenie. Dzieci
nie wiedziały, że biorą udział w starannie zaplanowanym eksperymencie i są
obserwowane 2 ukrycia przez innego asystenta badaczy, którego zadaniem było
zapisywanie, ile dzieci zachowa się nieuczciwie, biorąc z patery więcej cukierków.
Kiedy zebrano wyniki, okazało się, że ponad jedna trzecia dzieci (a dokładnie 33,7%)
wzięła więcej cukierków, niż było wolno. Badacze chcieli jednak sprawdzić, czy za
pomocą lustra można ograniczyć skalę kradzieży słodyczy. W niektórych
przypadkach asystenci ustawiali więc lustro za paterą w taki sposób, żeby dzieci
musiały w nie patrzyć, częstując się



słodyczami. W takiej sytuacji tylko 8,9% badanych wzięło więcej cukierków, niż im
za-proponowano. Jeden z nas brał udział w podobnym badaniu, którego celem było
sprawdzenie, czy skupiając uwagę ludzi na nich samych i na ich własnych
wizerunkach można sprawić, że będą działali zgodnie z wyznawanymi przez siebie
wartościami. Pod kierunkiem psychologa Carla Kallgrcna zapoznaliśmy się najpierw
na początku semestru z opiniami studentów na temat śmiecenia. Po jakimś czasie
zaprosiliśmy tych samych studentów do laboratorium, w którym połowie badanych
wyświetlaliśmy film przedstawiający ich własne twarze (w taki sposób, że mogli
odnieść wrażenie, iż spoglądają w lustro), natomiast drugiej połowie wyświetlaliśmy
film przedstawiający figury geometryczne. Jednocześnie powiedzieliśmy badanym, że
będą wykonywali zadanie, podczas którego będziemy kontrolowali pracę serca, co
wymaga nałożenia na skórę specjalnego żelu. Kiedy rzekome badanie pracy serca
było zakończone, asystent wręczał każdemu badanemu papierowy ręcznik, aby mógł
zetrzeć żel ze skóry i prosił o opuszczenie laboratorium przez klatkę schodową.
Chcieliśmy sprawdzić, czy uczestnicy będą porzucali zużyte ręczniki na schodach w
drodze do wyjścia. Odkryliśmy, że około 46% studentów, którzy przed wystąpieniem
sytuacji sprzyjającej śmieceniu nie oglądali w laboratorium wizerunku własnej twarzy
wyrzuciło zużyty ręcznik na schodach. Tymczasem w drugiej grupie badanych
postąpiło w ten sposób tylko około 24% osób. Jeżeli zastanawiasz się, jak ludzie,
którzy śmiecą na ulicy mogą spokojnie spojrzeć w lustro, to mamy gotową
odpowiedź: prawdopodobnie w ogóle w nie nie patrzą. W życiu codziennym możemy
wykorzystać lustro, by w niezwykle subtelny sposób skłonić innych do zachowywania
się w pożądany społecznie sposób. Wyniki omówionych badań nie tylko
podpowiadają, jak zorganizować poczęstunek dla dzieci nachodzących nasze domy w
Halloween, ale też wskazują, że odpowiednio umieszczone lustra mogą skłonić dzieci
do bardziej uprzejmego odnoszenia się do siebie nawzajem. Z kolei menedżer, który
jest narażony na uszczuplanie mienia firmy przez pracowników - na przykład
kierownik magazynu - może odkryć, że lustra bardzo skutecznie przeciwdziałają
kradzieży. W tym przypadku mogą one być dobrą alternatywą dla systemów telewizji
przemysłowej, które nie dość, że są drogie, to jeszcze dają pracownikom do
zrozumienia, że kierownictwo im nie ufa, co w ostatecznym rozrachunku może wręcz
doprowadzić do zwiększenia częstotliwości kradzieży. Tam, gdzie umieszczenie

luster z różnych względów nie jest możliwe, istnieją dwie inne możliwości
wywołania zbliżonego efektu. Psycholog społeczny Kd Diener i jego
współpracownicy odkryli, że pytanie ludzi o imiona przynosi podobny skutek. To
oznacza, że noszenie przez dzieci i pracowników identyfikatorów z imionami
powinno sprzyjać bardziej pożądanym zachowaniom". Z kolei Mellisa Bateson i jej
współpracownicy sugerują, że umieszczenie na ścianie prostego rysunku
przedstawiającego oczy również skłania ludzi do



bardziej korzystnych ze społecznego punktu widzenia zachowań. W ramach jednego z
eksperymentów badacze umieszczali różne rysunki nad skarbonką, do której
pracownicy pewnej firmy wrzucali pieniądze na pokrycie kosztów serwowanej im
kawy i herbaty. W pierwszym tygodniu rysunek przedstawiał kwiaty, w drugim parę
OCZU, w następnym inny bukiet kwiatów, w kolejnym znów parę oczu i tak dalej.
Okazało się, że kiedy nad skarbonką wisiał rysunek przedstawiający parę oczu,
pracownicy wrzucali do niej 2,5 raza więcej pieniędzy, niż gdy rysunek przedstawiał
kwiaty'*. Podsumowując zawsze warto, by nad sytuacją czuwała druga para oczu,
niezależnie od tego, czy będą to oczy twoje, czy kogoś innego. ROZDZIAŁ 47 CZY
SMUTEK MOśE WPŁYWAĆ NA WYNIK NEGOCJACJI? W jednym z odcinków
ogromnie popularnego serialu Seks w wielkim mieście główna bohaterka Carrie
Bradshaw idzie nowojorską ulicą ze swoją przyjaciółką Samanthą Jones, która
opowiada jej, dlaczego ostatnio jest taka smutna. W pewnym momencie utykająca
Samanthą wydaje okrzyk bólu, na co Carrie reaguje ze współczuciem: „Kochanie,
skoro to tak boli, to dlaczego idziemy na zakupy?" Samanthą odpowiada: „Mam
złamany palec, a nie złamanego ducha”. Każdego roku miliony z nas szukają
pocieszenia w zakupach. Badania przeprowadzone ostatnio przez socjolog Jenniffer
Lerner i jej współpracowników miały wyjaśnić, w jaki sposób emocje takie jak smutek
mogą wpływać na zachowania związane z kupowaniem i sprzedawaniem. Dostarczyły
one pewnych interesujących spostrzeżeń na temat tego wpływu. Badacze wysunęli
hipotezę, że smutek skłania ludzi do zmiany okoliczności, w których funkcjonują,
gdyż to może spowodować poprawę nastroju. Podejrzewali również, że bodziec ten
może inaczej wpływać na kupujących i na sprzedających: przygnębieni nabywcy
mogą być bardziej skłonni zapłacić wyższą cenę za dany przedmiot niż osoby w
neutralnym nastroju, podczas gdy smutni sprzedawcy mogą być bardziej skłonni
rozstać się ze swoją własnością za niższą cenę, niż ludzie o nastroju obojętnym. W
ramach eksperymentu zaprojektowanego w celu potwierdzenia tych przypuszczeń
naukowcy wprawiali badanych w smutny lub neutralny nastrój, wyświetlając im
fragmenty filmów. Ci, którzy podczas badania mieli być przygnębieni, oglądali
fragment filmu The Champ przedstawiający śmierć mentora głównego bohatera, a
następnie mieli opisać, jak by się czuli, gdyby znaleźli się w podobnej sytuacji. Ci,
którzy mieli pozostać w nastroju obojętnym oglądali pozbawiony emocji
dokumentalny film o rybach, poczym mieli opisać swoje codzienne czynności.
Następnie wszystkim badanym powiedziano, że wezmą udział w drugim, zupełnie
odrębnym badaniu. Polowa uczestników otrzymała komplet flamastrów i



została poproszona o określenie ceny, za jaką by go sprzedali. Drugą połowę
poproszono o wskazanie ceny, za jaką byliby skłonni kupić ten sam zestaw
flamastrów. Wyniki potwierdziły przypuszczenia Lcrner. Smutni nabywcy byli
skłonni kupić przedmiot za około 30 centów więcej niż nabywcy emocjonalnie
neutralni. Z kolei smutni sprzedawcy byli skłonni sprzedać go za około 33 centy mniej
niż ich obojętni emocjonalnie koledzy. Co więcej, naukowcy odkryli, że przeniesienie
emocji związanych z filmem na decyzje zakupowe nastąpiło bez świadomości
badanych - nie mieli oni pojęcia, że tkwiące w ich podświadomości uczucie smutku w

tak znaczący sposób wpłynęło na ich działania. Jakie wnioski wynikają z tych badań?
Zanim podejmiemy jakąś ważną decyzję, rozpoczniemy negocjacje lub wyślemy
niemiły e-mail do znajomego, powinniśmy zastanowić się nad tym, w jakim jesteśmy
nastroju. Załóżmy na przykład, że masz za zadanie wynegocjować warunki umowy z
dostawcą. Jeśli masz za sobą doświadczenie negatywnie wpływające na twoje emocje,
to nawet wtedy, gdy jesteś przekonany, że nie ma to wpływu na twoją zdolność
podejmowania decyzji, powinieneś wstrzymać się z negocjacjami. Nie- wielkie
odroczenie rozmów pozwoli emocjom wygasnąć, a ty będziesz mógł dokonywać
bardziej racjonalnych wyborów. Niezależnie od stanu twoich uczuć, ogólnie rzecz,
biorąc byłoby dobrze, gdybyś w razie konieczności podjęcia ważnej decyzji odczekaj
jakiś czas i wprowadził się w odpowiedni nastrój. Ludzie często dla wygody planują
spotkania jedno po drugim. Jednak uwzględniając przerwy między spotkaniami,
można zmniejszyć prawdopodobieństwo, że ewentualne negatywne emocje powstałe
podczas jednego spotkania wpłyną na przebieg kolejnego - szczególnie, jeśli podczas
drugiego spotkania trzeba podjąć jakieś istotne decyzje. To samo dotyczy decyzji
podejmowanych w domu. Możesz rozważać zakup nowych mebli, jakiegoś
urządzenia czy nawet nowego mieszkania. Możesz też ustalać ceny przedmiotów,
które chcesz sprzedać na aukcji internetowej. W takich sytuacjach zawsze warto
spojrzeć na swoje uczucia z dystansu i odłożyć decyzję na później, jeśli twoje emocje
nie są neutralne. Na koniec warto dodać, że ci z nas, którzy chcą wpływać na decyzje
innych powinni zawsze pamiętać o znaczeniu nastroju. Oczywiście byłoby czymś
niemądrym, a nawet złym, gdybyśmy próbowali stosować perswazję w stosunku do
osób, których nastrój właśnie się pogorszył w wyniku otrzymania jakiejś smutnej
informacji. Jeszcze bardziej naganne byłoby przywoływanie wspomnień, które mogą
pogrążyć drugiego człowieka w ponurym nastroju („Cześć, słyszałem, że wczoraj
zdechł twój pies. Przy okazji, chciałbym ci zaproponować świetny interes"). Ludzie
często żałują decyzji podjętych w takich okolicznościach, a to nie wpływa korzystnie
na długookresowe relacje. W rzeczywistości proponując odroczenie negocjacji komuś,
kto właśnie przeżył jakieś doświadczenie wywołujące negatywne emocje, możesz
wzmocnić łączącą was więź, przedstawiając się jako osoba szlachetna, troskliwa i
mądra, a są to bezcenne cechy każdego, kto chce zwiększyć swoją siłę
przekonywania.



ROZDZIAŁ 48 CZY EMOCJE MAJĄ WPŁYW NA SIŁĘ PRZEKONYWANIA? W
2002 roku wybuch epidemii SARS wywołał ogólnoświatową panikę i doprowadził do
zaniku ruchu turystycznego w południowo-wschodniej Azji. Doszło do tego mimo
małego prawdopodobieństwa zachorowania na tę chorobę, nie mówiąc już o
niewielkim ryzyku śmierci. Reakcje ludzi na to zdarzenie pozwalają jednak wyciągnąć
pewne wnioski dotyczące wpływu tego rodzaju emocjonalnie naładowanych
problemów na podejmowane przez nas decyzje oraz na podatność ludzi na perswazję
ze strony innych. Badacze Christophcr Hsce i Yuyal Rottenstrcich sformułowali
hipotezę, że ludzka zdolność formułowania sądów i podejmowania decyzji może ulec
upośledzeniu pod wpływem takich wydarzeń, jak wybuch epidemii SARS - nie
dlatego, że zdarzenia takie wywołują negatywne emocje, ale dlatego, że w ogóle są
zdarzeniami naładowanymi emocjonalnie, niezależnie od charakteru wywoływanych
uczuć. Według badaczy samo pojawienie się emocji sprawia, że ludzie stają się mniej
wrażliwi na obiektywne dane dotyczące skali problemu, za to zwracają większą
uwagę na samo jego wystąpienie. W kontekście biznesowym oznaczałoby to, że
ludzie będą zwracali większą uwagę na samo istnienie lub brak emocjonalnie
naładowanej oferty niż na jej konkretne warunki. Aby sprawdzić tę hipotezę, badacze
poprosili uczestników, by przez chwilę pomyśleli o jakiejś sprawie w sposób

emocjonalny lub pozbawiony emocji. Zaraz potem powiedzieli badanym, żeby
wyobrazili sobie, że ktoś, kogo znają, chce sprzedać kolekcję płyt Madonny. Połowie
uczestników powiedziano, że kolekcja zawiera pięć płyt, a drugiej połowie, że jest w
niej 10 krążków. Uczestnicy badania mieli następnie określić maksymalną cenę, jaką
byliby gotowi zapłacić za kolekcję. Badacze odkryli, że ci, którzy wcześniej myśleli w
sposób pozbawiony emocji, byli skłonni zapłacić za pięć płyt niższą cenę niż za zbiór
dziesięciu płyt, co wydaje się całkiem racjonalne. Co ciekawe jednak, osoby, które
wcześniej myślały w sposób emocjonalny zwracały mniejszą uwagę na liczbę płyt w
kolekcji i były gotowe zapłacić za obie kolekcje mniej więcej taką samą cenę . Wyniki
tych badań sugerują, że doświadczenia emocjonalne mogą mieć fatalny wpływ na
proces podejmowania decyzji, skłaniając cię do przyjęcia oferty, której normalnie byś
nie zaakceptował. Załóżmy, że prowadzisz negocjacje z dostawcą. Chcesz kupić
pewną ilość surowców po ustalonej cenie, jednak kwota, którą jesteś gotów zapłacić,
nie pokrywa się z oczekiwaniami sprzedawcy. Za proponowaną ilość pieniędzy może
on ci sprzedać taką ilość towarów, która twoim zdaniem jest warta o 50 000 złotych
mniej. Widząc to, lecz nie chcąc sprzedać większej ilości surowców za oferowaną
przez ciebie cenę, dostawca może zaproponować dołożenie 50 sztuk nowego
produktu, który powinien ci się bardzo spodobać.



Choć normalnie to 100, a nie 50 sztuk tego produktu powinno mieć wartość 50 000
złotych, z omówionych badań wynika, że tego rodzaju naładowane emocjonalnie
oferty mogą sprawić, że jako nabywca przecenisz wartość 50 sztuk i podejmiesz
błędną decyzję, ponosząc stratę. Jak możemy uchronić się przed wpływem takich
czynników? Wyniki opisanych tu eksperymentów wskazują, że zwykłe skupienie się
na liczbach przed przystąpieniem do negocjacji powinno ci pomóc odzyskać zdolność
rzeczowej oceny konkretnych danych. Pozbądź się emocji utrudniających ocenę
sytuacji, a będziesz w stanie wynegocjować umowę opartą na faktycznych,
dokładnych informacjach i podjąć najlepszą możliwą decyzję. ROZDZIAŁ 49 CO
MOśE SPRAWIĆ, śE LUDZIE UWIERZĄ WE WSZYSTKO, CO PRZECZYTAJĄ?
Były chiński więzień polityczny, poddawany w areszcie długotrwałemu praniu mózgu,
tak opisał swoje doświadczenia: Jesteś wyniszczony, wyczerpany, nie możesz
kontrolować własnych odruchów, nie pamiętasz nawet, CO powiedziałeś dwie minuty
wcześniej. Czujesz, ze wszystko stracone. Od tego momentu śledczy jest twoim
prawdziwym panem. Jesteś gotów zaakceptować wszystko, co powie" (podkreślenie
nasze)*0. O jakiej technice mówił ten człowiek i czego możemy się dowiedzieć na tej
podstawie o czynnikach zwiększających naszą podatność na perswazję? Choć ten
chiński więzień zapewne był poddawany wielu różnym -zabiegom mającym na celu
wywołanie zmiany jego poglądów, w tym konkretnym przypadku mówił o technice
pozbawiania snu. Oczywiście, nie jest żadną tajemnicą, że wszyscy lepiej
funkcjonujemy, kiedy jesteśmy wyspani. Doskonale wiadomo, że człowiek wypoczęty
potrafi łatwiej się skoncentrować, jest czujniejszy i bardziej elokwentny. Jednak z
badań przeprowadzonych przez psychologa społecznego Daniela Gilberta wynika
wniosek, który jest mniej oczywisty, za to całkowicie zgodny z. relacją więźnia
politycznego: kiedy jesteśmy zmęczeni, możemy być bardziej podatni na zwodnicze
techniki wywierania wpływu, stosowane przez innych. Gilbcrts uzyskał w serii
eksperymentów dowody potwierdzające hipotezę, że po wysłuchaniu stwierdzenia
wygłoszonego przez kogoś innego słuchacz natychmiast uznaje je za prawdziwe,
niezależnie od jego faktycznego związku z rzeczywistością. Dopiero po ułamku
sekundy podejmujemy wysiłek umysłowy w celu oceny prawdziwości zdania*".
Kiedy stawka jest wysoka, zazwyczaj znajdujemy w sobie wystarczającą ilość
zasobów kognitywnych i odpowiednią motywację, by odrzucić zdania, które brzmią

fałszywie. Jednak wtedy, gdy jesteśmy zmęczeni, możemy popaść w stan zwiększonej
łatwowierności, z powodu ograniczonej energii kognitywnej i braku motywacji.
Zgodnie z wynikami osiągniętymi przez Gilberta, proces przyswajania komunikatu w
konsekwencji kończy się, zanim w ogóle pojawi się możliwość jego odrzucenia, co
sprawia, że ludzie w takim stanie



częściej bezkrytycznie przyjmują słabe argumenty lub ewidentne kłamstwa'", Na
przykład menedżer analizujący oferty usługodawców ubiegających się o duży
kontrakt na świadczenie usług logistycznych może mieć problemy z
zakwestionowaniem wątpliwych zapewnień ze strony potencjalnego dostawcy (takich,
jak: .Nasz system dystrybucji jest oceniany jako jeden z najlepszych na świcie"), jeśli
nie będzie wyspany. Zamiast tego może wziąć je za dobrą monetę. Nie tylko
pozbawianie snu i zmęczenie sprawia, że jesteśmy bardziej podatni na perswazję. Z
badań wynika również, że rozproszenie uwagi ma podobny wpływ na naszą
podatność na argumenty innych, nawet jeśli jest tylko chwilowe. Na przykład badania
przeprowadzone przez Barbarę Dayis i Erica Knowlesa ujawniły, że właściciele
domów byli dwa razy bardziej skłonni kupić kartki świąteczne od domokrążnego
sprzedawcy, kiedy ten rozproszył ich uwagę, nieoczekiwanie podając cenę W centach,
a nie w dolarach, po czym szybko dodał: „To okazja!". Należy również zaznaczyć, że
samo wyrażenie ceny w centach nie zwiększało sprzedaży: skłonność do zakupu była
wyższa niż w przypadku wyrażenia ceny w dolarach tylko wtedy, gdy po ujawnieniu
ceny sprzedawca dodawał, ze jest ona okazyjna. Wygląda na to, że w chwili
rozproszenia uwagi sprzedawcy udawało się niepostrzeżenie przemycić ko- munikat
perswazyjny". Podczas innego eksperymentu przeprowadzonego przez ten sam zespół
badawczy, ludzie spacerujący w pobliżu stoiska z wyrobami cukierniczymi byli
bardziej skłonni kupić ciastko, kiedy było ono określane nietypową nazwą, ale tylko
wtedy, gdy sprzedawca dodawał „Są pyszne!". Wyniki tych badań pokazują, jak
bronić się przed wpływem czynników zwiększających naszą podatność na perswazję.
Przede wszystkim należałoby dłużej spać. Oczywiście, wszyscy chcielibyśmy móc
pozwolić sobie na drzemkę w ciągu dnia i wszyscy się zgodzimy, że łatwiej to
powiedzieć, niż zrobić. Jeśli jednak stwierdzisz, że jesteś bardzo rozkojarzony albo
niewyspany, to powinieneś unikać reklam i programów promocyjnych, w których
często padają wątpliwe zapewnienia o jakości i przydatności różnych produktów. W
przeciwnym razie możesz nagle się zorientować, że najbardziej na świecie
potrzebujesz rowerka treningowego z funkcją prażenia kukurydzy podczas
pedałowania. Decyzje oparte na ocenie wiarygodności zapewnień innych ludzi
powinieneś podejmować wtedy, gdy jesteś wypoczęty. Ponadto,jeśli masz do
wykonania zadanie - którym może być na przykład wybór nowego dostawcy -
powinieneś mieć Świadomość, że łatwiej ci będzie uwierzyć w informacje
przeczytane na stronie internetowej potencjalnego kontrahenta lub w jego formalnej
ofercie, kiedy będziesz zdekoncentrowany, na przykład w czasie rozmowy
telefonicznej. Minimalizując wpływ czynników rozpraszających, sprawisz, że
będziesz w stanie dokonywać dokładniejszych ocen wypowiedzi innych osób i
staniesz się mniej podatny na zwodnicze



techniki perswazji. Mógłbyś na przykład zorganizować sobie w pracy lub w domu
„osobisty kącik decyzyjny", pozbawiony czynników rozpraszających i odgrodzony od
hałasu, w którym mógłbyś się skupić na ważnym zadaniu. Wynika z tego, że jeśli nie
chcesz dać się nabrać przez dwulicowego naciągacza i zostać zwolniony przez
niezadowolonego pracodawcę, to powinieneś zmniejszyć liczbę realizowanych
jednocześnie czynności. ROZDZIAŁ 50 CZYTRIMETYLOKSANTYNA
ZWIĘKSZA SIŁĘ PRZEKONYWANIA? Moczenie nocne, suchość w ustach, drżenie

rąk. Dziś istnieją leki na niemal wszystkie choroby świata. Być może jednak zaskoczy
cię fakt, ze istnieje substancja o nazwie 1,3,7-trimetyloksantyna, która sprawia, że
stajesz się hardziej podatny na perswazję, kiedy ją przyjmujesz i bardziej
przekonujący, kiedy podajesz ją innym. Jeszcze bardziej szokująca może się okazać
informacja o tym, że ten związek chemiczny jest obecnie powszechnie dostępny w
licznych specjalistycznych punktach dystrybucji. Substancja ta zwie się potocznie
kofeiną, a „specjalistyczne punkty dystrybucji" to zwykłe kawiarnie. Firma Starbucks
prowadzi obecnie ponad 9 tysięcy lokali w 38 krajach, choć nie sądzimy, by jej prezes
- Howard Schultz - kiedykolwiek wyobrażał sobie, że napój sprzedawany przez jego
przedsiębiorstwo na każdym rogu i w każdym centrum handlowym może być
potencjalnym narzędziem perswazji. Wszyscy wiemy, że kofeina ma działanie
pobudzające, a wielu z nas osobiście tego doświadczyło, ale w jaki sposób substancja
ta może wpływać na siłę przekonywania? Chcąc odpowiedzieć na to pytanie, Pearl
Martin i jej współpracownicy poprosili najpierw uczestników pewnego eksperymentu
o wypicie soku pomarańczowego. Niczym psotny nastolatek dolewający alkohol do
ponczu na szkolnym przyjęciu, naukowcy „doprawili" jednak napój, zanim podali go
połowie badanych. Zamiast rumu dodali do niego kofeinę - w takiej ilości, że jedna
szklanka soku zawierała jej tyle, co dwie filiżanki espresso. Tuż po wypiciu napoju
wszyscy uczestnicy dostali do przeczytania kilka komunikatów zawierających bardzo
mocne argumenty na poparcie pewnego kontrowersyjnego stanowiska. Ci, którzy
przed ich przyswojeniem wypili sok zaprawiony kofeiną byli o 35% bardziej skłonni
do przyjęcia tego stanowiska niż osoby, które dostały niedoprawiony sok. Czy to
oznacza, że mógłbyś pójść do najbliższej kawiarni i sprzedać któremuś z jej klientów
kolumnę Zygmunta? Raczej nie. Podczas drugiego badania naukowcy sprawdzili
wpływ kofeiny na uczestników czytających komunikaty zawierające słabe argumenty.
Odkryli, że w takiej sytuacji substancja ta ma niewielki wpływ na podatność na
perswazję. Z badań tych wynikają pewne wnioski dotyczące sposobu przedstawiania
argumentów innym ludziom, w tym potencjalnym klientom i współpracownikom.
Należy na przykład zwrócić uwagę na porę dnia, w której ma się odbyć rozmowa.
Załóżmy na przykład, że



chcesz zorganizować prezentację produktów dla nowego klienta. Nie powinieneś
przeprowadzać jej tuż po obiedzie ani późnym popołudniem. Najlepiej byłoby
umówić się z klientem na wcześniejszą godzinę, na przykład po przerwie na kawę.
Nawet, jeśli nie masz aż tak dużego wpływu na godzinę spotkania, to częstując gości
kawą lub napojami zawierającymi kofeinę możesz sprawić, że będą bardziej skłonni
przyjąć twoją propozycję - oczywiście pod warunkiem, że twoje argumenty będą
bardzo solidne. Co do tego jednak nie mamy żadnych wątpliwości. WYWIERANIE
WPŁYWU W X X I WIEKU Od początku XXI wieku sposoby interakcji z ludźmi
należącymi do naszych organizacji i pozostającymi poza ich obrębem uległy istotnym
zmianom, które wywarły również wpływ na metody przekonywania innych. Po
pierwsze, upowszechnienie się interne tu w gospodarstwach domowych oraz niemal
we wszystkich dziedzinach biznesu spowodowało zmianę sposobów codziennej
komunikacji z. ludźmi. Po drugie, w pracy i w życiu prywatnym coraz częściej
spotykamy przedstawicieli różnych kultur i narodowości. Najnowsze badania
naukowe, których przedmiotem są te gwałtowne zmiany, dostarczają cennych
spostrzeżeń dotyczących nauki o perswazji. Wywieranie wpływu w rzeczywistości
wirtualnej Podobnie jak w przypadku innych przedsiębiorstw telekomunikacyjnych,
działalność firmy US Cellular - dużego operatora telefonii komórkowej, działającego
na środkowym zachodzie Stanów Zjednoczonych - jest w całości oparta na
nowoczesnych technologiach. Z tego powodu zasada wprowadzona w tej firmie kilka

lal temu wydaje się nielogiczna, jeśli nie zupełnie głupia: ponad pięciu tysiącom
pracowników spółki powiedziano, że w piątki nie wolno im kontaktować się ze
współpracownikami za pośrednictwem poczty elektronicznej, Jak to możliwe? W erze
powszechnego uzależnienia od elektronicznej transmisji danych, umożliwiającej
szybką, skuteczną i dokładną komunikację między ludźmi, zakaz korzystania z poczty
elektronicznej można porównać tylko do nakazu używania liczydeł zamiast
kalkulatorów. Dlaczego więc wiceprezes US Cellular, Jay Kllison, wydał takie
zarządzenie? Czy był to element chytrego planu, ułożonego przez dyrekcję w celu
zmuszenia pracow- ników do korzystania z prywatnych telefonów komórkowych i
zwiększenia w ten sposób krótkookresowych zysków firmy? Wyjaśnienie jest
znacznie prostsze. Ellison był bombardowany tak dużą liczbą wiadomości, że nie
nadążał z ich odczytywaniem. W pewnym momencie uznał, że ten niekończący się
strumień bezosobowych, elektronicznych danych może niekorzystnie wpływać na
pracę zespołową i obniżać ogólną produktywność, zamiast ją zwiększać. W jego
zarządzeniu,



cytowanym na stronie ABCNews.com, można było przeczytać: „Odejdź od biurka i
spotkaj się ze swoimi współpracownikami twarzą w twarz. Podnieś słuchawkę i
zadzwoń do kolegi. (...) Nie chcę dostawać żadnych wiadomości, ale możecie
zaglądać do mojego biura tak często, jak tylko chcecie"'*. Na stronie ABC News
zostały również opisane skutki wprowadzenia tej zasady w życie. Na przykład dwaj
bliscy współpracownicy, którzy wcześniej kontaktowali się tylko za pośrednictwem
poczty elektronicznej, musieli przeprowadzić rozmowę telefoniczną. W jej trakcie ze
zdumieniem odkryli, że pracują w tym samym pokoju, a nie w biurach
zlokalizowanych na dwóch różnych końcach kraju. Po tej rozmowie spotkali się
twarzą w twarz, co jeszcze bardziej wzmocniło łączącą ich więź. Choć
przyzwyczajenie się do nowych sposobów komunikacji z pewnością zajęło
pracownikom firmy trochę czasu, „piątki bez e-maili" okazały się wielkim sukcesem i
do dziś przypominają pracownikom firmy o tym, jak ważną rolę we wzmacnianiu
łączących ich więzi odgrywają kontakty osobiste. Przypadek ten przede wszystkim
jednak ilustruje wpływ komunikacji elektronicznej na relacje panujące w miejscu
pracy. W jaki sposób interakcje elektroniczne wpływają na naszą zdolność do
przekonywania innych? Zastanówmy się na przykład, jaki wpływ na proces negocjacji
mógłby mieć kanał komunikacji, za pośrednictwem którego byłyby prowadzone.
Minęły czasy, gdy negocjacje prowadzono wyłącznie twarzą w twarz lub przez,
telefon. Dziś coraz częściej odbywają się one w rzeczywistości wirtualnej, a ich
przedmiotem może być wszystko - od najważniejszych warunków wielomilionowego
kontraktu po menu biurowego przyjęcia. Internet często określa się mianem
superszybkiej „infostrady". Jednak czy brak osobistego kontaktu między
negocjującymi stronami nie jest barierą, która blokuje drogę do satysfakcjonującego
zrozumienia? Chcąc sprawdzić tę hipotezę, socjolog Michael Morris i jego
współpracownicy przeprowadzili eksperyment, w ramach którego studenci
zarządzania brali udział w negocjacjach prowadzonych osobiście lub za
pośrednictwem poczty elektronicznej. Badacze odkryli, że osoby kontaktujące się za
pomocą e-maili rzadziej wymieniały się informacjami o charakterze osobistym, które
zazwyczaj pomagają nawiązać porozumienie, co niekorzystnie wpływało na wynik
negocjacji*6. Psycholog Don Moore i tego współpracownicy pomyśleli, że mogą
znaleźć proste rozwiązanie tego dosyć trudnego na pierwszy rzut oka problemu.
Zaproponowali mianowicie, by przed rozpoczęciem negocjacji strony nieco się do
siebie zbliżyły. Negocjatorzy mogliby na przykład poświęcić chwilę czasu na
zapoznanie się z podstawowymi informacjami dotyczącymi partnerów oraz krótką

pogawędkę na tematy niezwiązane z negocjacjami, przeprowadzoną za pośrednictwem
komunikatora internetowego. Aby sprawdzić tę koncepcję, badacze połączyli w pary
studentów dwóch elitarnych szkół biznesu i kazali im prowadzić negocjacje za
pośrednictwem poczty



elektronicznej. Połowa badanych otrzymała tylko polecenie wzięcia udziału w
negocjacjach, natomiast osobom należącym do drugiej grupy wręczono fotografie
studentów, z którymi miały pertraktować, przekazano pewne informacje biograficzne
na ich temat (na przykład dotyczące macierzystej uczelni i zainteresowań) oraz
powiedziano, że przed rozpoczęciem negocjacji powinny poświęcić jakiś czas na
zapoznanie się z tymi ludźmi za pośrednictwem internetu. Wyniki eksperymentu
ujawniły, że w grupie, której członkowie nie dysponowali dodatkowymi
informacjami, 29% par nie doprowadziło do pomyślnego zakończenia negocjacji.
Jednak wśród osób, które nawiązały bardziej osobiste kontakty tylko 6% par znalazło
się w impasie. Posługując się innym miernikiem sukcesu, naukowcy odkryli również,
że kiedy pary biorące udział w eksperymencie były w stanie doprowadzić do
satysfakcjonującego obie strony rozwiązania, wtedy łączny wynik negocjacji - czyli
suma wyników osiągniętych przez każdą ze stron - był o 18% wyższy w grupie o
bardziej spersonalizowanych relacjach'''. Jeśli więc poświęcisz trochę czasu na
zdobycie podstawowych danych dotyczących partnera i ujawnisz pewne osobiste
informacje dotyczące ciebie, to prawdopodobnie zwiększysz pulę korzyści do
podziału. Opisane eksperymenty są źródłem wiedzy na temat roli komunikacji
elektroniczne! w negocjacjach. A jak wygląda sytuacja w przypadku perswazji
bezpośredniej, która polega na tym, że ktoś próbuje zmienić wyznawane przez inną
osobę opinie na dany temat? Odpowiedzi na to pytanie miał dostarczyć eksperyment
przeprowadzony przez jednego z nas pod kierunkiem Rosanny Guadagno.
Uczestnikom badania powiedziano, że będą omawiali z inną osobą problemy
kampusu, a dialog będzie się toczył twarzą w twarz lub za pośrednictwem poczty
elektronicznej. Badani nie wiedzieli jednak, że Ich rozmówcami będą asystenci
badaczy. Posługując się zestawem sformułowanych uprzednio argumentów, asystenci
próbowali przekonać uczestników eksperymentu, że ich uczelnia powinna ustanowić
nową politykę przyznawania dyplomów, zgodnie z którą żaden student nie mógłby
ukończyć studiów, dopóki nie zdałby wyczerpującego egzaminu obejmującego całość
zdobytej wiedzy. Należy w tym miejscu podkreślić, że nie ma chyba tematu, co do
którego młodzież akademicka byłaby bardziej zgodna. Pytanie studentów (pomijamy
niewielki odsetek kujonów) o to, czy zgadzają się na wprowadzenie obszernego
egzaminu końcowego jest równie sensowne, jak proponowanie im podniesienia wieku
uprawniającego do spożywania alkoholu do 25 lat. Choć niemal wszyscy badani byli
na początku przeciwni wprowadzeniu egzaminu, to okazało się, że można ich
przekonać do zmiany zdania**. Czy skuteczność perswazji była uzależniona od tego,
czy komunikaty były przekazywane podczas rozmowy, czy za pośrednictwem poczty
elektronicznej? Odpowiedź zależy od pici badanych. Ponieważ kobiety, ogólnie rzecz
biorąc, są bardziej nastawione na budowanie bliskich relacji z osobami tej samej płci
niż mężczyźni, a



spotkania twarzą w twarz ułatwiają ten proces, przewidywaliśmy, że panie łatwiej
ulegną perswazji podczas bezpośredniej rozmowy z osobą tej samej pici niż w
podczas wymiany korespondencji elektronicznej, natomiast mężczyźni nie będą
zwracali aż tak dużej uwagi na formę komunikacji. Przypuszczenie to zostało
potwierdzone: kobiety łatwiej było przekonać w trakcie rozmowy, zaś panowie ulegali
perswazji tak samo łatwo w każdym przypadku. Niestety, nie sprawdziliśmy
skuteczności perswazji w parach mieszanych, choć z drugiej strony może to lepiej, bo

byłby to temat na zupełnie inną książkę! Jak dotąd wyjaśniliśmy, że pewne aspekty
porozumiewania się za pośrednictwem nowoczesnych technologii mogą stanowić
przeszkodę w budowaniu i podtrzymywaniu relacji osobistych. Ten sposób
komunikacji może jednak utrudniać przekonywanie także z tego powodu, że częściej
prowadzi do nieporozumień, a nawet najlepsze argumenty i najskuteczniejsze strategie
perswazji nie zadziałają na twoją korzyść, jeśli odbiorca nie zrozumie komunikatu lub
kryjących się za nim intencji, albo - co gorsza - jednego i drugiego. Badania
przeprowadzone przez psychologa Justina Krugera i jego współpracowników
pozwalają wyjaśnić, dlaczego nieporozumienia są tak częstym problemem w
komunikacji za pośrednictwem poczty elektronicznej. Badacze zasugerowali, że
modulacja głosu i wykonywane przez rozmówców gesty - czyli sygnały niewerbalne,
których brakuje w komunikacji elektronicznej - zazwyczaj odgrywają rolę ważnych
wskazówek dotyczących prawdziwego znaczenia komunikatu, jeżeli sama jego treść
nie jest jednoznaczna. Na przykład, w odpowiedzi na otrzymaną od współpracownika
wiadomość dotyczącą kontraktu z dostawcą mógłbyś napisać: „Tak, to taktycznie
sprawa priorytetowa*'. Choć mógłbyś rzeczywiście uważać, że sprawa jest pilna i
ważna, to twój kolega mógłby zinterpretować ten komunikat jako sarkastyczny (na
przykład gdybyś w przeszłości lekceważył podobne sprawy). Oczywiście, gdybyś
powiedział to osobiście, ton głosu, wyraz twarzy i mowa ciała jednoznacznie
określiłyby twoje intencje. Już sam ten fakt sprawia, że komunikacja elektroniczna
staje się problematyczna. Jednak Kruger i jego współpracownicy twierdzą także, że
nadawcy takich komunikatów prawie zupełnie nie zdają sobie sprawy z tego, iż mogą
one zostać źle zrozumiane, a to jeszcze bardziej zwiększa wagę problemu. Ponieważ
nadawca formułujący komunikat w pełni rozumie własne intencje, więc często błędnie
zakłada, że dla odbiorcy również są one czytelne. Badacze przeprowadzili wiele
eksperymentów, aby potwierdzić te hipotezy. W ramach jednego z nich uczestnicy
byli połączeni w pary, a każdy z nich miał być nadawcą lub odbiorcą kilku
komunikatów. Zadaniem nadawcy było sformułowanie kilku zdań, które miały w
sposób jednoznaczny wyrażać sarkazm, powagę, złość lub smutek. Uczestnicy zostali
również w sposób losowy przypisani do trzech kanałów komunikacji; poczty
elektronicznej, telefonu lub spotkania twarzą w twarz, tworząc trzy grupy badawcze.
Po sformułowaniu



zdania odbiorca miał odgadnąć zamierzony ton wypowiedzi. Przedtem jednak
nadawca miał określić, czy spodziewa się, że odbiorca prawidłowo odczyta jego
intencje, Wyniki eksperymentu wyraźnie pokazały, że choć nadawcy komunikatów
we wszystkich grupach przeceniali zdolność prawidłowego rozszyfrowania ich
intencji przez odbiorców (oczekiwali tego ogółem w 89% przypadków), to w grupie
kontaktującej się za pomocą poczty elektronicznej tylko 63% odbiorców dobrze
odczytało intencje nadawcy, podczas gdy w grupie badanych spotykających się twarzą
w twarz i rozmawiających przez telefon odsetek ten wyniósł 74%". Wyniki te wydają
się wskazywać, że w przypadku szeroko rozumianej komunikacji na piśmie trudniej
jest zinterpretować komunikat, ponieważ odbiorca nie słyszy tonu głosu nadawcy.
Możesz pomyśleć, że wyniki te nie są niczym zaskakującym, ponieważ tego typu
eksperymenty zazwyczaj są przeprowadzane z udziałem obcych sobie osób, a
przyjaciele prawdopodobnie nie mieliby większych problemów ze zinterpretowaniem
tonu wymienianych między sobą e-maili. Naukowcy również wysunęli taką hipotezę.
Co ciekawe, wyniki osiągnięte w grupie przyjaciół były dokładnie takie same, jak w
grupie nieznajomych. Fakt, że pisemne komunikaty są błędnie odczytywane nawet
przez osoby nam bliskie nasuwa przypuszczenie, iż twoi przyjaciele mylą się mówiąc,
że czytają w tobie jak w otwartej księdze - chyba że mają na myśli wersję audio tej

księgi lub jej ekranizację! W jaki sposób nadawca komunikatu może zmniejszyć
ryzyko błędnego odczytania jego intencji? Być może dobrym rozwiązaniem byłoby
przekazywanie emocji w sposób obrazowy, poprzez umieszczanie w tekście
emotikonki (na przykład „☺"). Jednak jak widać na załączonym przykładzie,
emotikonki mogą wtapiać się w tekst lub być niezrozumiałe z innych powodów,
jeszcze bardziej zmniejszając czytelność przekazu. Może więc należałoby całkowicie
zrezygnować z korzystania z poczty elektronicznej? Takie rozwiązanie może się
sprawdzić raz w tygodniu, jak w firmie US Cellular, ale nie zawsze mamy czas lub
możliwość angażować się w kontakty bezpośrednie. Poszukując potencjalnego
rozwiązania, powinniśmy wrócić do jednego z najważniejszych psychologicznych
wyjaśnień omawianych nieporozumień. Jak już wspomnieliśmy, nadawca dokładnie
wic, co chce przekazać w komunikacie, ale nie ma naturalnej skłonności do
wczuwania się w sytuację odbiorcy. Mając to na uwadze, badacze przeprowadzili
jeszcze jeden eksperyment, aby sprawdzić, czy można wyeliminować nadmierną
pewność nadawców co do możliwości prawidłowego zinterpretowania komunikatu
przez odbiorców. Doświadczenie to było podobne do opisanego powyżej, lecz
wprowadzono w nim kilka zmian. Po pierwsze, wszyscy uczestnicy kontaktowali się
ze sobą tylko za pośrednictwem poczty elektronicznej. Po drugie, niektórzy otrzymali
informacje o tym, co może sprawić, że ich komunikaty zostaną błędnie odczytane.
Badacze odkryli, że w tej grupie badanych wzrosła dokładność przewidywań
dotyczących spodziewanej interpretacji komunikatów.



W jaki sposób możemy skuteczniej kontaktować się z ludźmi za pomocą nowych
technologii i rozwinąć swoje umiejętności przekonywania innych przez Internet,
znając wyniki omówionych badań? Przed wysłaniem e-maila w ważnej sprawie
należałoby go przeczytać, zwracając uwagę na to, co mogłoby zostać błędnie
zinterpretowane przez odbiorcę. W ten sposób uzyskujemy możliwość wprowadzenia
zmian w celu doprecyzowania komunikatu. Innymi słowy, zanim naciśniesz przycisk
„Wyślij", spójrz na swoje dzieło z dystansu - sprawdź jego ogólną wymowę, tak samo
jak sprawdzasz pisownię i gramatykę. Jeżeli czytasz te słowa. Billu Gatesie, wiedz, że
jest za późno - złożyliśmy już wnioski patentowe. Powinniśmy jeszcze dodać, że
prawidłowa interpretacja komunikatu przez odbiorcę nie gwarantuje jeszcze spełnienia
zawartej w nim prośby. Na przykład pewien lekarz, którego znamy, był zaproszony na
wesele i nie mógł znaleźć nikogo, kto zechciałby zastąpić go na dyżurze w dniu
uroczystości. Byliśmy zdumieni, ponieważ człowiek ten był bardzo lubiany i
szanowany, a w przeszłości często wyświadczał podobne przysługi swoim kolegom.
Kiedy jednak zapytaliśmy go, w jaki sposób prosił współpracowników o pomoc,
natychmiast zrozumieliśmy, w czym rzecz: lekarz powiedział nam, że wysłał
adresowany do wszystkich kolegów e mail z prośbą o zastępstwo. Zrobił to w taki
sposób, że każdy z odbiorców mógł zobaczyć nazwiska wszystkich innych adresatów.
W tym konkretnym przypadku wystąpiło zjawisko zwane rozproszeniem
odpowiedzialności. śadna z osób, które otrzymały adresowaną do wielu odbiorców
wiadomość nie czuła się osobiście odpowiedzialna za spełnienie prośby o pomoc -
wszyscy za to założyli, że ktoś inny z listy adresatów zgodzi się zastąpić naszego
znajomego. W klasycznym eksperymencie, mającym na celu demonstrację zjawiska
rozproszenia odpowiedzialności, psycholodzy społeczni John Darlcy i Bibb Łatane
reżyserowali sytuację, w której ob- serwatorzy byli świadkami rzekomego ataku
epilepsji u asystenta badaczy. Kiedy w zdarzeniu brał udział jeden świadek, pomagał
on „choremu" w 85% przypadków. Jednak kiedy było pięciu świadków
przebywających w oddzielnych pomieszczeniach - tak, że żaden z nich nie mógł
wiedzieć, czy ktoś inny nie udziela pomocy „choremu" - tylko 31% osób

podejmowało jakieś działania100. Co zatem mógł zrobić nasz znajomy, by zwiększyć
szanse, że ktoś zgodzi się go zastąpić? Gdyby miał czas, mógłby wybrać osoby, które
byłyby najbardziej skłonne spełnić jego prośbę - na przykład kolegów, których on sam
zastępował w przeszłości - i zwrócić się do nich osobiście lub wysiać
spersonalizowane wiadomości pocztą elektroniczną. Oczywiście, gdyby nie było
takiej możliwości, mógłby przynajmniej rozesłać ten sam e-mail do wszystkich w
formie ukrytej kopii, żeby adresaci nie wiedzieli, kto jeszcze otrzymał tę samą
wiadomość. Jak dotąd omówiliśmy sposób, w jaki korzystanie z poczty elektronicznej
zamiast bardziej tradycyjnych form kontaktowania się z ludźmi odbija się na procesie
komunikacji i



wywierania wpływu na innych ludzi. A co z innymi aspektami c-perswazji? Czy
badania psychologiczne dostarczają jakichś wskazówek dotyczących projektowania
stron internetowych przedsiębiorstw? Zacznijmy od przykładu. Załóżmy, że pewnego
dnia po przeczytaniu tej książki zapragniesz kupić jeszcze dwa jej egzemplarze, by
mieć jedną kopię w domu, drugą w biurze i trzecią w samochodzie - na wszelki
wypadek. Wchodzisz do księgarni, bierzesz z półki dwa ostatnie egzemplarze i
podchodzisz do kasy, gdzie zostajesz zaskoczony pytaniem: „Czy jest pan pewny, że
chce pan kupić tę książkę akurat w naszym sklepie?" Sprzedawca wyjaśnia, że choć
jej cena jest dosyć atrakcyjna, to księgarnia mieszcząca się dwie przecznice dalej
sprzedaje ją w tym dniu z piętnastoprocentowym rabatem. Proponuje również
narysowanie mapki, która pomoże ci dotrzeć do konkurencyjnego sklepu.
Zastanawiasz się, jak to możliwe, że przy takim poziomic obsługi klienta - a
właściwie obsługi nieklienta - księgarnia, w której jesteś, wciąż istnieje. Chociaż ten
przykład może się wydawać absurdalny, to niektóre przedsiębiorstwa rzeczywiście
realizują takie pozornie samobójcze strategie. Jednym z nich jest oferująca
ubezpieczenia komunikacyjne firma Progrewive Auto Insurance, zajmująca trzecie
miejsce na liście największych amerykańskich towarzystw ubezpieczeniowych.
Zawsze szczyciła się ona innowacjami odróżniającymi ją od konkurentów - między
innymi jako pierwsza na świecie duża instytucja ubezpieczeniowa uruchomiła w 1995
roku własną stronę internetową. Rok później właściciele samochodów szukający
informacji o stawkach ubezpieczeniowych mogli już znaleźć na tej stronie nie tylko
ofertę firmy Progrewive, ale też dane o wysokości stawek stosowanych przez firmy
konkurencyjne. Dziś witryna towarzystwa zawiera specjalny pasek, na którym na
bieżąco są wyświetlane podawane przez, użytkowników informacje na temat ofert
innych ubezpieczycieli. Choć Progrewive w większości przypadków ma najniższe
stawki, jednak czasem zdarzają się odstępstwa od tej reguły. Na przykład, kiedy przed
chwilą sprawdziliśmy dane podawane na omawianej stronie, to na pasku była
wyświetlona informacja o tym, że mieszkająca w Wisconsin osoba o inicjałach EM
zaoszczędziła 942 dolary, ubezpieczając swoją toyotę u jednego z rywali firmy
Progrewive. Czy działając w ten sposób, towarzystwo zdobywa, czy traci klientów?
Niezwykle dynamiczny wzrost, który firma notuje od czasu wprowadzenia tego
rozwiązania - średnio o 17% rocznie, z ogólną kwotą składek ubezpieczeniowych
mieszczącą się w przedziale od 3,4 do 14 miliardów dolarów w każdym roku -
świadczy o skuteczności przyjętej strategii. Badania przeprowadzone przez Yalerie
Trifts i Geralda Haubla pozwalają to zrozumieć- W ramach swojego eksperymentu
Trifts i Haubl mówili uczestnikom badania, że ich uczelnia ma zamiar nawiązać
współpracę zjedna z kilku księgarni internetowych. Zadaniem



badanych było porównanie w internecie cen konkretnych książek w różnych sklepach
i wybranie firmy, od której uniwersytet miał kupować podręczniki. Co ważne,
eksperyment był zaprojektowany w taki sposób, że w przypadku połowy badanych

konkretna księgarnia, oprócz, swoich cen, podawała także informacje na temat cen
stosowanych przez konkurentów. Badacze zróżnicowali również dane o pozycji
rynkowej tej księgami: pierwsza grupa badanych była przekonana, że stosowane przez
nią ceny są stosunkowo niskie, druga - że są dosyć wysokie, a trzecia - że są
porównywalne z cenami obowiązującymi w innych sklepach. Czy wyniki
eksperymentu potwierdziły słuszność strategii stosowanej przez firmę Progrewive? W
dużym stopniu tak, ale trzeba zaznaczyć, że były one uzależnione od pozycji
rynkowej księgami. Kiedy ceny w księgarni stosującej strategię firmy Progrewive były
zdecydowanie i niezmiennie niższe lub wyższe od cen w innych sklepach, wówczas
informowanie o ofercie konkurentów nie miało znaczenia, jednak, kiedy ceny były
wyższe w przypadku niektórych produktów i niższe w przypadku innych - a tak jest w
większości sklepów - wtedy podawanie informacji o ofercie konkurencyjnych
księgarni było ważnym czynnikiem decydującym o wyborze. W tej sytuacji badani
stwierdzali, że byliby bardziej skłonni zrobić zakupy w księgarni stosującej strategię
firmy Progrewive'**. Taki sprzedawca sprawia wrażenie bardziej wiarygodnego - w
końcu stwierdziliśmy w jednym z rozdziałów tej książka, że nieuczciwi ludzie i
organizacje rzadko wypowiadają argumenty na własną niekorzyść, a konsumenci
prawdopodobnie doceniają możliwość porównania cen w jednym miejscu, ponieważ
pozwala im to zaoszczędzić czas i wysiłek. Podsumowując rezultaty omówionego
eksperymentu oraz sukces firmy Progrewive, wynikający ze stosowania tej strategii,
świadczą o tym, że przedsiębiorstwa informujące potencjalnych klientów o cenach
stosowanych przez konkurentów mogą na tym tracić w konkretnych przypadkach, lecz
w ogólnym rozrachunku wygrywają wojnę cenową. Badania dotyczące porównań cen
w internecie pokazały, w jaki sposób pewne rzucające się w oczy elementy
internetowej strony firmy mogą przekonać potencjalnych klientów do skorzystania z
usług przedsiębiorstwa. Warto jednak zastanowić się nad tym, czy pewne dyskretne
cechy stron - na przykład tło - również wpływają na zachowania klientów. Z kilku
eksperymentów przeprowadzonych przez Naomi Mandel i Erica Johnsona, badających
zachowania konsumentów, wynika, że tak. Uczestnicy ich badań oglądali stronę
internetową hipotetycznego sklepu z wyposażeniem wnętrz i mieli dokonać wyboru
między dwiema sofami. Jedna z nich była opisana jako bardzo wygodna i bardzo
droga, natomiast druga jako mniej wygodna, ale tania. Badacze zróżnicowali tło
strony, aby wpłynąć na proces decyzyjny poprzez zwrócenie uwagi uczestników na
oszczędność lub komfort. Wybierając tło, uwzględnili wyniki wcześniejszego
eksperymentu, w ramach którego badanym pokazywano reklamę sofy z tłem
przedstawiającym drobne monety na zielonym



polu lub białe obłoki na niebieskim polu. Badani mieli opracować listę
najważniejszych czynników, które należy wziąć pod uwagę przy podejmowaniu
decyzji o zakupie sofy. Ci, którzy widzieli reklamę z drobnymi moneta-mi w tle,
częściej wskazywali cenę mebla, jako najważniejszy* czynnik, podczas gdy osoby z
drugiej grupy zwracały większą uwagę na komfort. Mając to na uwadze, Mandel i
Johnson przypuszczali, że internauci odwiedzający stronę z tłem przedstawiającym
obłoki będą skłonni kupić wygodniejszą (i droższą) sofę, natomiast osoby
odwiedzające stronę z tłem przedstawiającym monety wybiorą raczej tańszy mebel.
Wyniki eksperymentu potwierdziły tę hipotezę. Co więcej, odkrycie dotyczące
znaczenia tła nie dotyczy tylko jednego produktu. Na przykład uczestnicy
eksperymentu byli bardziej skłonni wybrać bezpieczniejszy (i droższy) samochód
zamiast mniej niebezpiecznego (ale tańszego), kiedy tłem strony był pomarańczowo-
czerwony wzór przypominający płomienie wydobywające się z ogarniętego pożarem
autaIM. Na szczególną uwagę zasługuje fakt, że zawarte w tle wskazówki wywierają

ogromny, a zarazem bardzo subtelny wpływ na decyzje podejmowane przez ludzi.
Niemal wszyscy uczestnicy omawianego eksperymentu utrzymywali, że tło strony nie
ma dla nich żadnego znaczenia. Mimo to wiemy, że w rzeczywistości było inaczej.
Być może najważniejszym wnioskiem płynącym z tych badań jest lo, że pewne
elementy strony internetowej twojej firmy, takie jak obrazy widoczne w tle, mają
znacznie większy wpływ na zachowania klientów niż mogłoby ci się wydawać.
Okazuje się, że można strategicznie dobierać te części składowe, aby podkreślić
mocne strony towarów i usług. Innymi słowy, starannie wybierając tło strony, możesz
wysunąć zalety twoich produktów i usług - a także całej organizacji - na pierwszy
plan. Wywieranie wpływu w rzeczywistości globalnej Hai. Hao. Da. Ja. Si. Oui.
Ludzie na całym świecie mówią „tak" na różne sposoby. Czy to oznacza, że strategie,
których używamy, by skłonić ich do wypowiedzenia tego słowa powinny się różnić w
zależności od pochodzenia osób poddawanych perswazji? Czy może istnieje jedna,
uniwersalna technika wywierania wpływu, tak samo skuteczna w odniesieniu do
wszystkich ludzi? Choć podstawowe zasady wywierania wpływu działają w różnych
kontekstach kulturowych - tak samo jak wiele strategii perswazji omówionych w tej
książce - z przeprowadzonych ostatnio badań naukowych wynika, że istnieją pewne
subtelne różnice w kształtowaniu taktyk i komunikatów adresowanych do
przedstawicieli różnych kultur. Wynikają one przede wszystkim z odmienności
kulturowych norm i tradycji, które sprawiają, że członkowie różnych społeczeństw
zwracają uwagę na rozmaite aspekty komunikatów perswazyjnych.



Zastanówmy się nad wynikami badań przeprowadzonych przez Michaela Morrisa i
jego współpracowników wśród osób zatrudnionych w Citibanku, jednej z
największych na świecie międzynarodowych korporacji finansowych. Zespół
badawczy odwiedził oddziały firmy w czterech różnych krajach - Stanach
Zjednoczonych. Niemczech, Hiszpanii i Chinach (a dokładniej w Hongkongu) - i
sprawdził skłonność ich pracowników do dobrowolnego spełniania wyrażanych przez,
kolegów próśb o pomoc w realizacji jakiegoś zadania. Choć respondenci byli w
zasadzie poddawani działaniu takich samych czynników, to znaczenie niektórych z
nich było różne w zależności od kraju. Na przykład pracownicy amerykańskiego
oddziału Citibanku najczęściej kierowali się zasadą wzajemności. Zadawali sobie
pytanie: „Co ta osoba dla mnie zrobiła?'' i czuli się zobligowani do pomocy, kiedy byli
winni proszącemu przysługę. Niemcy zwracali uwagę przede wszystkim na toczy
prośba o pomoc jest zgodna z zasadami panującymi w firmie. Decyzję o udzieleniu
pomocy podejmowali na podstawie odpowiedzi na pytanie: „Czy zgodnie z
oficjalnymi regulacjami i wewnętrznymi przepisami jestem osobą, która powinna
pomóc temu człowiekowi?" Hiszpański personel Citibanku opierał swoje decyzje
przede wszystkim na normach koleżeństwa, będących źródłem lojalności wobec
przyjaciół i znajomych, niezależnie od ich pozycji lub statusu. Badani zadawali sobie
pytanie: „Czy osoba prosząca o przysługę jest w jakiś sposób związana z moimi
przyjaciółmi?" Z kolei pracownicy chińskiego oddziału banku brali pod uwagę przede
wszystkim pozycję osoby proszącej w hierarchii służbowej. Starali się odpowiedzieć
na pytanie: „Czy ten człowiek jest związany z kimś w moim zespole, a szczególnie z
kimś o wysokim statusie? Morris i jego współpracownicy zauważyli, że osiągnięte
przez nich wyniki mają duże znaczenie praktyczne. Przede wszystkim,
przedsiębiorstwa chcące przeszczepiać sprawdzone praktyki, zasady i struktury
organizacyjne na grunt innych kultur powinny być bardzo wyczulone na przyjęte w
tych kulturach normy. W przeciwnym razie doskonale naoliwiony mechanizm
biznesowy, funkcjonujący bez zarzutu w jednym środowisku, w innym może się
okazać niesprawnym, zgrzytającym wrakiem. Z omówionego eksperymentu wynika

również, że menedżerowie przenoszący się z jednego obszaru kulturowego do innego
powinni modyfikować strategie, za pomocą których zapewniają sobie przychylność
współpracowników. Na przykład menedżer przeniesiony z Monachium do Madrytu
mógłby dojść do wniosku, że aby zwiększyć skłonność nowych kolegów do
współpracy, powinien nawiązać z nimi przyjacielskie relacje. Z kolei osoba prze-
niesiona z Hiszpanii do Niemiec mogłaby odkryć, że prośby wykraczające poza
formalne wytyczne dotyczące działalności organizacji - na przykład 0 pominięcie
jakiejś mało istotnej procedury, nagminnie lekceważonej w hiszpańskim oddziale - nie
są mile widziane w nowym miejscu pracy.



Choć różnice między czterema kulturami zbadanymi w ramach eksperymentu
przeprowadzonego w Citibanku dotyczyły kilku ważnych czynników
psychologicznych, to badacze skupili się przede wszystkim na jednym z nich, a
mianowicie na wpływie indywidualizmu i kolektywizmu na proces perswazji. Krótko
mówiąc, indywidualizm polega na przypisywaniu pierwszorzędnej roli preferencjom i
prawom jednostki, zaś kolektywizm - na przypisywaniu takiej roli preferencjom i
prawom grupy. Mieszkańcy Stanów Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii i krajów
zachodnioeuropejskich są na ogół indywidualistami. Z kolei społeczeństwa wielu
innych, szybko rozwijających się krajów świata - azjatyckich,
południowoamerykańskich, afrykańskich i wschodnioeuropejskich - są bardziej
kolektywistyczne. Sang-ł*il Han i Sharon Shayitt postanowili zbadać wpływ tych
uwarunkowań kulturowych na proces perswazji w kontekście marketingowym.
Przewidywali, że w kulturach kolektywistycznych skuteczniejsze będą reklamy
skupiające uwagę odbiorców na korzyściach związanych z użytkowaniem produktów,
jakie mogą odnieść członkowie grupy, do której należy nabywca (przyjaciele, rodzina
lub współpracownicy), zaś w kulturach indywidualistycznych bardziej przekonujące
będą reklamy uwypuklające korzyści odnoszone przez samego konsumenta. Założyli
również, że będzie się to odnosiło przede wszystkim do produktów użytkowanych
zazwyczaj wspólnie z innymi, takich jak klimatyzatory czy pasta do zębów. Han i
Shayitt postanowili znaleźć najpierw dowody potwierdzające tę hipotezę. Wybrali
dwa kolorowe magazyny amerykańskie i dwa południowo koreańskie, upewniając się,
że cieszą się one podobną popularnością i są adresowane do odbiorców tej samej płci.
Następnie losowo wybrali zamieszczone w nich reklamy oraz poprosili rodowitych i
dwujęzycznych czy- telników o ocenę stopnia, w jakim każda z reklam skupiała
uwagę odbiorcy na korzyściach odnoszonych przez jednostki i grupy z tytułu
użytkowania produktu. Badacze odkryli, że reklamy amerykańskie rzeczywiście
częściej niż południowokoreańskie uwypuklały korzyści odnoszone przez jednostki,
szczególnie w przypadku produktów użytkowanych przez większą liczbę osób.
Podczas gdy reklamy amerykańskie odwoływały się do indywidualności odbiorcy
(„Sztuka bycia wyjątkowym"), motywacji do samodoskonalenia się („Ty, tylko
lepszy") czy osobistych celów („Dzięki tym kosmetykom jestem gotowa do nowej
roli"), ogłoszenia koreańskie akcentowały poczucie odpowiedzialności wobec innych
(„Jeszcze lepszy sposób dbania o rodzinę"), motywację do rozwoju grupy („Szansa na
lepsze życie dla wszystkich") czy wyrażanych przez nią opinii („Nasza rodzina
pochwala ten wybór"). Uzyskawszy potwierdzenie, że komunikaty perswazyjne
zawarte w tych reklamach odwołują się do różnych motywów decydujących o
zachowaniach konsumentów, uzależnionych od uwarunkowań kulturowych
społeczeństwa, badacze postanowili odpowiedzieć na jeszcze ważniejsze z
psychologicznego punktu widzenia pytanie: „Czy komunikaty o orientacji



indywidualistycznej i kolektywistycznej są rzeczywiście bardziej przekonujące w
odpowiednich kulturach?"Mimo wszystko - jak przekonywaliśmy we

„Wprowadzeniu"- fakt, że specjaliści od marketingu uważają pewne rodzaje
komunikatów za najbardziej efektywne wcale nie sprawia, iż rzeczywiście są one
skuteczne. Aby uzyskać odpowiedź na to pytanie, I łan i Shantt stworzyli po dwie
wersje reklam różnych produktów - wersję indywidualistyczną i kolektywistyczną. Na
przykład indywidualistyczna wersja reklamy gumy do żucia zawierała slogan:
.Pozwól sobie na odrobinę świeżości". Warto zauważyć, że komunikat ten skupia się
na korzyściach, jakie czerpie z odświeżenia oddechu sam konsument gumy do żucia.
Wszyscy jednak wiemy z doświadczenia, że stan oddechu nie jest tylko kwestią
czysto osobistą, ponieważ wpływa również na komfort życia osób otaczających
konsumenta. Zrozumiale więc, że bardziej kolektywistyczna wersja tej reklamy
brzmiała: .Podziel się z innymi odrobiną świeżości". Naukowcy odkryli, że do
południowokoreańskich uczestników eksperymentu bardziej przemawiała reklama o
orientacji kolektywistycznej, a do Amerykanów - reklama o nastawieniu
indywidualistycznym. Dotyczyło to przede wszystkim produktów, które na ogół
użytkuje się wspólnie z innymi ludźmi, co potwierdza osiągnięte wcześniej wyniki.
Wszystko to powinno dać tło myślenia specjalistom od marketingu, którzy próbują
stosować uniwersalne strategie marketingowe we wszystkich krajach. Powinni oni
pamiętać, że stra- tegia taka musi być dostosowana do kulturowych uwarunkowań
społeczeństwa, w którym ma działać. Może od tego zależeć oddech całego narodu.
Wyniki osiągnięte przez Hans i Shayitt pokazują, że ludzie żyjący w kulturze
indywidualistycznej zwracają większą uwagę na własne doświadczenia, podczas gdy
przedstawiciele kultur kolektywistycznych bardziej koncentrują się na
doświadczeniach innych, bliskich im osób. Chcielibyśmy jednak dowiedzieć się także,
w jaki sposób różniee kulturowe wpływają na postrzegane przez ludzi znaczenie
podstawowych zasad wpływu społecznego. Zacznijmy od przykładu. Najlepszą
ilustracją postaw indywidualistycznych będzie zachowanie znanego przedstawiciela
najbardziej indywidualistycznego społeczeństwa na świecie, który do tego zajmuje się
najhardziej indywidualistyczną dyscypliną sportu. Kilka lat temu legendarny
amerykański golfista Jack Nicklaus był świadkiem wstrząsającego wydarzenia, jakim
była śmierć jego wnuka. Parę dni później Nicklaus oświadczył na konferencji
prasowej, że szanse wzięcia przez niego udziału w prestiżowym turnieju gol- fowym
są znikome. Mimo to, ku zdumieniu wielu osób, nie zrezygnował z uczestnictwa w
dwóch innych turniejach, które miały się odbyć w niedalekiej przyszłości. Jakiż to
potężny czynnik sprawił, że pogrążony w bólu mężczyzna postanowił wziąć udział w
zawodach mimo przeżytej tragedii?



Okazało się, że jeszcze przed śmiercią wnuka Nicklaus obiecał organizatorom tych
dwóch turniejów, że w nich wystąpi. Jak sam powiedział podczas konferencji:
„Podejmujemy pewne zobowiązania, które należy spełniać"10*. Jak wspomnieliśmy
w jednym z wcześniejszych rozdziałów, chęć wykonywania własnych zobowiązań
może być bardzo ważnym czynnikiem motywującym do działania. Ale czy ma on
jednakowe znaczenie w różnych kulturach? Czy golfista wywodzący się z innego
obszaru kulturowego zachowałby się tak samo, gdyby znalazł się w identycznych
okolicznościach? Aby lepiej zrozumieć odpowiedź na to pytanie, przeanalizujmy
eksperyment przeprowadzony przez jednego z nas wspólnie ze Stephenem Sillsem
pod kierunkiem Petii Petroyej. W jego ramach studenci narodowości amerykańskiej
oraz Azjaci przebywający w Stanach Zjednoczonych na stypendiach zagranicznych
otrzymali e-maile z prośbą o wypełnienie ankiety w intenecie. Po miesiącu każdy z
nich dostał kolejną wiadomość, zawierającą prośbę o wypełnienie następnego, dwa
razy obszerniejszego kwestionariusza. Uczestnicy badania zostali poinformowani, że
obydwie ankiety są ze sobą związane. Czego się dowiedzieliśmy? Po pierwsze,

odkryliśmy, że amerykańscy studenci byli mniej skłonni spełnić pierwszą prośbę niż
ich azjatyccy koledzy. Jednak w grupie osób, które wzięły udział w pierwszym
sondażu to Amerykanie chętniej wypełniali drugi kwestionariusz. Drugą prośbę
spełniło 22% Amerykanów i 10% Azjatów. Innymi słowy odkryliśmy, że spełnienie
pierwszej prośby miało znacznie większy wpływ na późniejsze zachowania wśród
studentów amerykańskich, niż wśród studentów pochodzących z Azji"*. Dlaczego?
Inne badanie, przeprowadzone przez jednego z nas i jego współpracowników rzuca
trochę więcej światła na ten problem. Kiedy prosiliśmy amerykańskich studentów o
nieodpłatny udział w badaniach marketingowych, to podejmowali decyzję na
podstawie tego, jak często w przeszłości sami zgadzali się spełniać takie prośby - czyli
podejmowali tego typu zobowiązania. Z kolei w Polsce, będącej krajem o bardziej
kolektywistycznej kulturze, studenci zwracali większą uwagę na to, jak często w
badaniu brali udział członkowie ich grupy koleżeńskiej. W Polsce bardziej
skutecznym czynnikiem skłaniającym do udziału w badaniach marketingowych były
wcześniejsze zachowania grupy" . Wyniki te biorą się przede wszystkim z różnie
między kulturą indywidualistyczną a kolektywistyczną. W kulturze
indywidualistycznej ludzie zwracają większą uwagę na swoje osobiste doświadczenia,
a najważniejszym motywatorem jest chęć zachowania konsekwencji we własnych
działaniach. Z kolei w kulturze kolektywistycznej ludzie zwracają większą uwagę na
doświadczenia osób im bliskich, a najważniejszym motywatorem jest chęć
zachowania spójności z działaniami grupy. To oznacza, że prosząc o przysługę
Brytyjczyka, Amerykanina albo Kanadyjczyka, więcej wskórasz podkreślając, że
spełnienie twojej prośby będzie zgodne z wcześniejszymi zachowaniami tej osoby.
Kiedy jednak będziesz prosił o przysługę przedstawiciela kultury kolektywistycznej,
wtedy powinieneś



podkreślić, że spełnienie twojej prośby będzie zgodne z wcześniejszymi
zachowaniami jego grupy koleżeńskiej. Przeanalizujmy konkretny przykład.
Załóżmy, że twoja firma od dwóch lat współpracuje z pewnym
wschodnioeuropejskim przedsiębiorstwem. W tym czasie często prosiłeś
zagranicznych kolegów o aktualizację dartych rynkowych. Człowiek, z którym się
kontaktujesz ma na imię Sławek. Wraz ze swoim zespołem zawsze robił wszystko, co
w jego mocy, by podać ci aktualne dane. Załóżmy, że po raz kolejny musisz
zaktualizować informacje i dzwonisz do niego z następującą prośbą: „Sławku, w
przeszłości bardzo chętnie mi pomagałeś. Mam nadzieję, że również i tym razem
zbierzesz dla mnie aktualne dane". Mówiąc to, popełniłbyś błąd. Z naszych badań
wynika, że należałoby raczej powiedzieć: „Sławku, ty i twoi koledzy w przeszłości
bardzo chętnie mi pomagaliście. Mam nadzieję, że również i tym razem zbierzecie dla
mnie aktualne dane". Mieszkaniec Wielkiej Brytanii, Zachodniej Europy czy Ameryki
Północnej bardzo łatwo może popełnić taki błąd, ponieważ zakłada, że każdy
człowiek kieruje się zasadą zgodności z własnymi, wcześniejszymi zachowaniami. Z
omówionych badań można jednak wyciągnąć wniosek, że w wielu krajach o kulturze
kolektywistycznej reguła konsekwencji we własnych działaniach jest mniej istotna niż
zasada społecznego dowodu słuszności, która każe ludziom decydować o własnych
zachowaniach na podstawie wcześniejszych działań grupy. Przedstawiciele kultury
indywidualistycznej i kolektywistycznej przywiązują także różną wagę do dwóch
najważniejszych funkcji komunikacji. Jedną z nich jest funkcja informacyjna:
komunikujemy się, aby przekazać informacje innym ludziom. Mniej oczywista jest
druga funkcja komunikacji - funkcja więziotwórcza. Kiedy się komunikujemy,
budujemy i podtrzymujemy więzi z innymi ludźmi. Choć obydwie funkcje są ważne
dla przedstawicieli wszystkich kultur, to badacze Yuri Miyamoto i Norbert Shwarz

zasugerowali, że w kulturze indywidualistycznej większy nacisk kładzie się na
informacyjną funkcję komunikacji, podczas gdy w kulturach kolektywistycznych
ważniejszą rolę odgrywa funkcja więziotwórcza. Choć ta różnica objawia się w wiciu
aspektach komunikacji, jednak Miyamoto i Schwarz. postanowili się skupić na
jednym z nich, wszechobecnym w życiu prywatnym i zawodowym - na pozostawianiu
telefonicznych wiadomości głosowych. Badacze podejrzewali, że ponieważ
Japończycy mają orientację kolektywistyczną, w związku z czym są bardziej
nastawieni na kształtowanie i utrzymywanie relacji z innymi ludźmi, będą mieli
pewne trudności z nagraniem na automatycznej sekretarce pewnej skomplikowanej
prośby. Argumentowali, że skoro Japończycy bardziej niż Amerykanie przejmują się
tym, jak ich sposób komunikowania się wpływa na relacje z odbiorcami, to
przekazywanie komunikant w sytuacji braku informacji zwrotnej dotyczącej reakcji
odbiorcy będzie dla nich kłopotliwe. Aby sprawdzić tę hipotezę, Miyamoto i Schwarz
prosili japońskich i amerykańskich uczestników eksperymentu o nagranie na
automatycznej sekretarce sformułowanej w ojczystym języku



badanego szczegółowej prośby' o pomoc. Podczas gdy Amerykanie natychmiast
przystępowali do podawania konkretnych informacji, ich japońskim kolegom dojście
do sedna sprawy zajmowało więcej czasu, ponieważ bardziej przejmowali się tym, jak
nagrany komunikat wpłynie na ich relacje z odbiorcą"*. Naukowcy przeprowadzili
również wśród uczestników eksperymentu ankietę dotyczącą ich doświadczeń z
automatycznymi sekretarkami. Podczas gdy Amerykanie stwierdzili, że po połączeniu
się z automatem odkładają słuchawkę w połowie przypadków. Japończycy przyznali
się do zrywania połączenia w 85% przypadków. Zgodnie z podanym przez badaczy
wytłumaczeniem wyników poprzedniego badania, zapytani o to, dlaczego nie lubią
nagrywać wiadomości na automatycznych sekretarkach. Japończycy- częściej
podawali przyczyny związane z więziotwórczą funkcją komunikacji (automatyczna
sekretarka uniemożliwia osobisty kontakt"), podczas gdy Amerykanie powoływali się
raczej na przyczyny informacyjne („ludzie czasem nie odsłuchują wiadomości"), Jakie
wnioski dotyczące wywierania wpływu na ludzi w miejscu pracy i poza nim można
wyciągnąć z wyników omówionych badań? Wcześniej stwierdziliśmy, że relacje są
kluczowym komponentem procesu perswazji, ale dotyczy to przede wszystkim ludzi
pochodzących z krajów o kulturze kolektywistycznej. Nagrywając wiadomości
głosowe, przedstawiciel kultury indywidualistycznej może mieć skłonność do
skupiania się wyłącznie na skutecznym przekazywaniu informacji i ignorowania
relacji z odbiorcą wiadomości. Wyniki badań sugerują jednak, że w kontaktach z
przedstawicielami kultury kolektywistycznej należy mieć na uwadze więzi i wspólne
cechy łączące nadawcę z odbiorcą1"*. To samo dotyczy konwersacji. Wykorzystując
pewne badania, z których wynikało, że Japończycy w czasie rozmowy częściej niż
Amerykanie okazują zainteresowanie słowami rozmówcy (na przykład potakując)'"1,
Miyamoto i Schwarz zasugerowali, iż Japończyk może uznać dialog z Amerykaninem
za doświadczenie zbliżone do „rozmowy" z automatyczną sekretarką. To
przypuszczenie jest zgodne z wynikami ankiety, w której Japońscy respondenci często
stwierdzali, że nie lubią nagrywać wiadomości na automatycznej sekretarce,
ponieważ „trudno się mówi, kiedy nikt nie reaguje". Podsumowując, powinniśmy
pamiętać o tym, żeby kontaktując się z przedstawicielami kultur kolektywistycznych
dawać im do zrozumienia, że łączące nas z nimi relacje są dla nas nie mniej ważne
niż informacje, które chcemy przekazać. Wyniki stanowią również ostrzeżenie przed
zbyt częstym ograniczaniem się do pozostawiania wiadomości głosowych, szczególnie
w kontaktach z rozmówcami pochodzącymi z krajów o kulturze kolektywistycznej.
Jeżeli sądzisz, że najgorszą rzeczą, jaka może Ci się przydarzyć, jest niekończąca się

wymiana wiadomości, to jesteś w błędzie. Może się bowiem zdarzyć, że twoje
komunikaty w ogóle nie trafią do odbiorcy.



ETYCZNE WYWIERANIE WPŁYWU W książce tej opisaliśmy strategie
wywierania wpływu na ludzi, które na samym początku określiliśmy mianem narzędzi
perswazji. Powinny być one traktowane właśnie jako narzędzia służące do budowy
dobrych relacji z innymi, podkreślające najważniejsze aspekty komunikatów i
inicjatyw oraz najlepsze cechy produktów, a także pozwalające osiągnąć wyniki
korzystne dla wszystkich zainteresowanych. Kiedy jednak narzędzia te zostaną
nieetycznie wykorzystane w charakterze broni - na przykład posłużą do nieuczciwego
wprowadzenia wżycie zasad wpływu społecznego w sytuacjach, w których pierwotnie
one nie działały - krótkookresowe zyski przekształcą się w długookresowe straty.
Choć nieuczciwie stosowane strategie perswazji mogą się czasami sprawdzać w
krótkim okresie (być może udałoby się w ten sposób przekonać kogoś do swoich racji
za pomocą złych argumentów albo namówić go do zakupu wadliwego produktu), to
trzeba się liczyć z poważnymi i nieprzyjemnymi konsekwencjami w postaci
nieuchronnej utraty reputacji po ujawnieniu takich praktyk. Należy zatem unikać
nieuczciwego wykorzystywania narzędzi perswazji, ale nie tylko. Istnieją bowiem
także poważne zagrożenia związane z próbami nadmiernej eksploatacji pewnych
technik opisanych w niniejszej książce. Na przykład wiosną 2000 roku Wielka
Brytania pogrążyła się w poważnym kryzysie. Firmy w całym kraju desperacko
domagały się poprawy sytuacji, szkoły stały puste, sklepy walczyły o każdego klienta,
a sfera usług komunalnych znalazła się na skraju załamania. Co było przyczyną tego
kryzysu? Brak paliwa, a właściwie wstrzymanie jego dostaw, spowodowane
protestami niezadowolonych z wysokich cen benzyny kierowców, którzy zablokowali
brytyjskie rafinerie1". Niedobór paliwa szybko dał o sobie znać. Dziesiątki tysięcy
kierowców ustawiały się w kolejkach przed stacjami benzynowymi w nadziei za
zdobycie choćby najmniejszej ilości pożądanego dobra. W miarę pogarszania się
sytuacji, zachowania kierowców ulegały zmianom. Media informowały o ludziach,
którzy odstawali swoje w kolejce, tankowali paliwo, po czym przejeżdżali kilka
kilometrów i ustawiali się w kolejce do następnej stacji, aby zatankować jeszcze raz.
Inni spali w samochodach przed stacjami benzynowymi, aby nie przegapić
ewentualnej dostawy, bowiem czasem się zdarzało, że jakiejś cysternie udawało się
pokonać blokadę. Tak właśnie działa zasada niedostępności. W okresie największego
nasilenia kryzysu właściciel pewnej stacji benzynowej otrzymał dużą dostawę
upragnionego paliwa. Szybko się okazało, zew promieniu wielu kilometrów nie ma
żadnej innej stacji zaopatrzonej w benzynę. Wiadomość rozeszła się lotem
błyskawicy. Widząc gigantyczną kolejkę zdesperowanych kierowców, sprytny
biznesmen postanowił wykorzystać nadarzającą się okazję i podniósł cenę paliwa. Nie
zachował jednak przy rym umiaru - zwiększył cenę dziesięciokrotnie, do ponad
sześciu funtów za litr!



Czy niezadowoleni, ale wciąż spragnieni paliwa kierowcy zbojkotowali chciwego
przedsiębiorcę? Nie. Choć byli wściekli, jeden po drugim podjeżdżali do
dystrybutorów, by zdobyć choć trochę benzyny. W ciągu kilku godzin ogromne
zbiorniki stacji zostały opróżnione, a jej właściciel zarobił tyle, ile w normalnych
okolicznościach mógłby zarobić w kilka tygodni. Ale co się stało z jego firmą po
dwóch tygodniach, kiedy kryzys dobiegł końca? Krótko mówiąc, konsekwencje były
katastrofalne. Wykorzystując zasadę niedostępności i zmuszając zdesperowanych
kierowców do płacenia horrendalnych cen, przedsiębiorca osiągnął wprawdzie
krótkookresowy zysk, ale stracił wszystko w długim okresie. Ludzie najzwyczajniej w
świecie zaczęli bojkotować jego stację. Niektórzy informowali nawet swoich

przyjaciół, sąsiadów i współpracowników o zachowaniu chciwego biznesmena,
zniechęcając ich do kupowania od niego paliwa. Firma wkrótce straciła wszystkich
stałych klientów, a po jakimś czasie nadszarpnięta reputacja doprowadziła biznesmena
do bankructwa. Wszystko to pozostaje w zgodzie z wynikami badań, świadczącymi o
tym, że osoby zachowujące się nieuczciwie niewiele mogą zrobić, by odzyskać nasze
zaufanie. Gdyby właściciel stacji miał rozeznanie w zbiorze potężnych narzędzi
perswazji, dostępnych na wyciągnięcie ręki, wiedziałby, że ma inne możliwości do
wyboru. Mógł zachować się w taki sposób, by zwiększyć swoje zyski w długim
okresie. Mógł na przykład zadbać o to, żeby dostarczone mu paliwo trafiło przede
wszystkim do lokalnych, stałych klientów, informując ich przy okazji, że daje im
pierwszeństwo, ponieważ ceni ich lojalność. Mógł również wywiesić informację o
tym, że rezygnuje z oskubywania potrzebujących kierowców w trudnych chwilach.
Postąpiłby wbrew własnemu interesowi (przynajmniej krótkookresowemu), ale
zaprezentowałby się jako osoba sympatyczna, wspaniałomyślna i godna zaufania, a to
z pewnością opłaciłoby mu się w przyszłości. Nawet gdyby nic nie zrobił, tylko
utrzymał ceny na rozsądnym poziomie, klienci prawdopodobnie chętnie wydaliby
trochę pieniędzy w jego sklepie z wdzięczności za to, że nie próbuje zedrzeć z nich
skóry w czasie kryzysu. Mimo to działania właściciela stacji są w pewnym sensie
zrozumiałe. Ludzie, na których chcemy wpływać często są zmuszani przez pędzący
naprzód świat do błyskawicznego podejmowania decyzji. To samo dotyczy nas,
praktyków perswazji. Często pierwsza strategia wywierania wpływu, jaka przychodzi
nam do głowy, nie jest tą najbardziej etyczną. Jednak poświęcając trochę wysiłku na
rozważenie wszystkich możliwości wykorzystaniu narzędzi perswazji omówionych w
tej książce, możemy skłonić ludzi do przyjęcia naszego punktu widzenia,
zaangażowania się w jakieś przedsięwzięcie lub nabycia naszego produktu,
zachowując się szczerze, uczciwie i etycznie. Poza tym wiedząc, na czym polega
etyczne wywieranie wpływu, rozumiemy, że każdy, kto traktuje narzędzia perswazji
jak broń, w końcu strzeli gola do własnej bramki.



WYWIERANIE WPŁYWU W DZIALANIU W niniejszej książce podjęliśmy próbę
omówienia wielu naukowych odkryć dotyczących procesu wywierania wpływu na
ludzi. Dbaliśmy o to, by prezentować tylko te strategie perswazji, których
efektywność została potwierdzona w ściśle kontrolowanych warunkach
eksperymentalnych. Celowo nie opieraliśmy się na intuicji i anegdotach, lecz na
wynikach odpowiednich badań naukowych. Dzięki temu możesz być pewny, że
podstawą twoich prób wpływania na decyzje innych ludzi nie będą już więcej tylko
przeczucia i twoje własne doświadczenia. Nauka jest po twojej stronie! Często
kontaktują się z nami ludzie, którzy opowiadają nam o swoich próbach praktycznego
wykorzystania teoretycznej wiedzy o perswazji. Wywodzą się oni z różnych
środowisk - niektórzy pracują w międzynarodowych korporacjach, inni w agencjach
rządowych lub w sektorze edukacji, jeszcze inni prowadzą własne przedsiębiorstwa.
Są też osoby, które po prostu interesują się tym, co nauka ma do powiedzenia na temat
wywierania wpływu. Poniżej znajduje się kilka przykładów etycznego zastosowania
wiedzy o perswazji, przytoczonych przez naszych korespondentów. Nick Pope,
dyrektor do spraw szkolenia sprzedawców na Europę, Bliski Wschód i Afrykę w
firmie Bausch and Lomb: Jednym ze sposobów pielęgnowania przez nas relacji z
klientami jest zapraszanie ich na prezentacje i spotkania edukacyjne. W dzisiejszych
czasach klienci są jednak bombardowani ogromną liczbą zaproszeń na szkolenia i
spotkania organizowane przez różne firmy. Nic więc dziwnego, że wiele osób, które
początkowo wyrażają zainteresowanie naszymi prezentacjami w końcu się na nich nie
pojawia, a to może mieć duży wpływ na efektywność naszej działalności. Zaczęliśmy

więc wykorzystywać regułę zaangażowania i konsekwencji. Przed zaproszeniem
klientów na ważne spotkanie prosimy ich o wyrażenie zainteresowania konkretną
tematyką oraz o sformułowanie kilku pytań, na które chcieliby uzyskać odpowiedź. W
zaproszeniu na spotkanie zaznaczamy następnie, że poprowadzi je ekspert w
interesującej klienta dziedzinie, który odpowie na niektóre z postawionych wcześniej
pytań. Możliwość zadawania na forum pytań, których wcześniejsze sformułowanie
wymagało pewnego zaangażowania sprawiła, że poziom uczestnictwa w
organizowanych przez nas spotkaniach znacznie wzrósł, odkąd stosujemy tę technikę.
Dan Norris, dyrektor do spraw szkoleń w firmie Holt Development Services, San
Antonio (Teksas): Rozdawanie upominków jest powszechną praktyką w świecie
sportu. Wiele drużyn zachęca swoich fanów do przychodzenia na mecze, oferując im
darmowe czapeczki, koszulki lub



dodatkowe bilety. Właściciel naszej firmy posiada również kilka klubów sportowych,
w rym drugoligowy klub hokejowy. W okresie zmniejszonej sprzedaży biletów na
mecze musieliśmy poinformować posiadaczy biletów abonamentowych, że jesteśmy
zmuszeni ograniczyć nakłady na gadżety promocyjne. Zaplanowaliśmy kilka spotkań
z kibicami, aby przekazać im tę wiadomość. Pierwsza grupa zareagowała bardzo
negatywnie. Fani traktowali darmowe gadżety jak coś, co im się należy, a nie jak
prezent od nas. Niechcący skupiliśmy ich uwagę na możliwości utraty korzyści, które
uważali za pewne. Atmosfera spotkania szybko się pogorszyła i wielu kibiców poszło
do domu niezadowolonych. Po tym zdarzeniu przedyskutowaliśmy inną strategię i
doszliśmy do wniosku, że osiągniemy lepsze efekty, stosując zasadę wzajemności. IYI
czas spotkania z następną grupą kibiców poprosiliśmy ich, by przypomnieli sobie,
jakie prezenty dostawali od nas w poprzednich sezonach. Zaczęli wymieniać
najróżniejsze przedmioty: koszulki, darmowe bilety, podpisane przez zawodników
kije hokejowe i tak dalej. Kiedy ucichł gwar, powiedzieliśmy: „Cieszymy się, że
mogliśmy sprawić wam przyjemność, ofiarując te wszystkie prezenty. Chcielibyśmy
utrzymać ten zwyczaj w przyszłości. To może być jednak trudne, ponieważ spada
sprzedaż biletów. Co moglibyśmy razem zrobić, żeby zachęcić większą liczbę
kibiców do przychodzenia na mecze?" Reakcja była zupełnie inna, niż w pierwszej
grupie. Fani zaczęli się zastanawiać, jak skłonić przyjaciół i członków rodzin do
wspólnego kibicowania. Jeden z nich stwierdził nawet: „Przynajmniej tyle możemy
zrobić po tym wszystkim, co wy zrobiliście dla nas". John Fisher, Preston (Wielka
Brytania): Moja żona prowadziła matą firmę szyjącą ubranka dla dzieci. Kiedy
zaczynała, miała w ofercie tylko kilka fasonów i materiałów. Kiedy jednak firma
zaczęła się rozwijać, a liczba klientów rosnąć, postanowiła rozszerzyć asortyment
produktów, wprowadzając nowe fasony ubrań i nowe tkaniny, z których były one
szyte. Odkryliśmy, że im więcej produktów ludzie mieli do wyboru, tym mniej
kupowali. Choć jak większość osób zakładaliśmy, że większy wybór jest dobry dla
klientów, okazało się, że nadmiar opcji często skłania do ograniczenia zakupów. Brian
F. Ahearn. State Auto Insurance Companies, Columbus (Ohio): Do moich
obowiązków należy rekrutowanie niezależnych agencji ubezpieczeniowych, które
mogłyby reprezentować naszą firmę. W tym celu wysyłam materiały marketingowe do
różnych firm, aby mogły dowiedzieć się czegoś o naszym towarzystwie. Choć mamy
nadzieję, że większość agentów czyta nasze materiały, to rzadko otrzymujemy
bezpośrednie



odpowiedzi. Kiedy dowiedziałem się o zasadzie niedostępności, wtedy zdałem sobie
sprawę, że tracimy okazję, którą od dawna mamy przed nosem! Nie prowadzimy
działalności we wszystkich stanach. Co roku natomiast wyznaczamy sobie cci
pozyskania pewnej liczby nowych agencji w stanach, w których jesteśmy obecni.

Nigdy nie pomyśleliśmy o tym, żeby uwzględnić te informacje w naszych materiałach
reklamowych. Wiedząc, że reguła niedostępności może skłonić ludzi do działania,
dodaliśmy na końcu pisma przewodniego dołączanego do materiałów następujący
fragment: .Co roku nawią- zujemy współpracę z ograniczoną liczbą agencji
ubezpieczeniowych. W roku 2006 mamy zamiar podpisać umowy z 42 firmami w 28
stanach, w których prowadzimy działalność. Jak dotąd wybraliśmy ponad 35 agencji.
Mamy nadzieję, że Państwa firma znajdzie się wśród pozostałych podmiotów, z
którymi rozpoczniemy współpracę jeszcze przed końcem bieżącego roku". Na efekty
nie trzeba było długo czekać. Odpowiedzi spłynęły do nas w ciągu kilku dni. Nie
ponieśliśmy żadnych dodatkowych kosztów, nie musieliśmy organizować nowej
kampanii marketingowej, nie trzeba było modyfikować produktów ani systemów
komputerowych. Dopisaliśmy tylko cztery zgodne z prawdą zdania do standardowego
pisma. Kathy Fragnoli, Resolutions Group, Dallas i San Diego: Jestem prawniczką,
która trzynaście lat temu porzuciła karierę adwokacką, aby zostać mediatorem. Moja
praca polega na spotykaniu się ze stronami sporów sądowych i pomaganiu im w
osiągnięciu porozumienia. Większość firm jest reprezentowana przez prawników.
Negocjacje zazwyczaj zaczynają się od spotkania przedstawicieli obu stron w jednym
pomieszczeniu i przedstawienia żądań. Następnie uczestnicy sporu przechodzą do
oddzielnych pomieszczeń, a ja kursuję między nimi, starając się przekonać każdą ze
stron, że w celu osiągnięcia porozumienia musi nieco ograniczyć swoje roszczenia.
Często wyrażam swoje prywatne opinie dotyczące mocnych i słabych stron każdej
propozycji, aby ułatwić rozwiązanie konfliktu. Zanim zdobyłam wiedzę na temat
psychologii perswazji pozwalałam stronom na przedstawianie żądań finansowych
podczas otwierającego negocjacje spotkania, w obecności wszystkich uczestników
sporu. Kiedy jednak zrozumiałam działanie zasady konsekwencji, zaczęłam nalegać,
by przedstawiciele stron wstrzymali się z wyrażaniem roszczeń finansowych do
momentu przejścia ze mną do oddzielnego pomieszczenia. Odkąd zdałam sobie
sprawę, że publiczne wyrażenie żądań skłania do konsekwencji i utrudnia osiągnięcie
porozumienia, odtąd liczba pomyślnie rozwiązywanych przeze mnie sporów znacznie
wzrosła. Szybko zrozumiałam, że im więcej osób słyszy początkowe żądania, tym
trudniej skłonić wyrażającą je stronę do ustępstw.



Dii Sidhu, pełniący obowiązki zastępcy dyrektora generalnego Urzędu Dzielnicy
Lambeth (Londyn): Kiedy objąłem to stanowisko, urząd miał poważne problemy z
wprowadzaniem zmian w sposobie funkcjonowania i zarządzania. Realizowany był
zakrojony na dużą skalę program naprawczy. Znając regułę autorytetu, zgodnie z
którą ludzie wzorują się w swoich działaniach na osobach o większej wiedzy i
doświadczeniu, znalazłem świetny sposób zapewnienia sobie akceptacji rządowego
panelu doradczego dla rodzaju i tempa wprowadzanych zmian. Upewniłem się, że
referencje osób odpowiedzialnych za przekształcenia zostały odpowiednio
nagłośnione, wraz z nazwami organizacji, w których ludzie ci pracowali wcześniej,
odgrywając ważną rolę w zwiększaniu efektywności. Niby niewiele, a jednak
rozpowszechnienie tych informacji spowodowało ogromną zmianę nastawienia
przedstawicieli władz państwowych, co pozwoliło nam na swobodną realizację
programu naprawczego. Christy Farnbauch, Wydział Szkolnictwa Urzędu Miejskiego,
Hilliard (Ohio): Podczas kampanii na rzecz sfinansowania rozwoju szkolnictwa za
pomocą obligacji miałam okazję wypróbować w praktyce kilka zasad wpływu
społecznego. Pracuję w dziewiątym pod względem wielkości okręgu szkolnym w
Ohio. Potrzebujemy pieniędzy na budowę trzeciej szkoły średniej i czternastej szkoły
podstawowej. W ostatnich latach trzy razy próbowaliśmy bez powodzenia zdobyć
poparcie dla ustawy o wprowadzeniu podatku, z którego władze okręgu mogłyby

sfinansować wykup obligacji. W czasie ostatniej kampanii (w okresie od lutego do
maja 2006 roku) zaproponowałam wypróbowanie nowej taktyki, opartej na
naukowych zasadach wywierania wpływu na ludzi. Najpierw ułożyliśmy slogan o
wydźwięku negatywnym: .Nasze dzieci nie mogą dłużej czekać!". Poprzednie
kampanie były organizowane pod hasłami o zabarwieniu pozytywnym (na przykład:
„Zjednoczmy się dla naszych dzieci" czy „Zadbajmy dziś o wspólną przyszłość").
Tym razem chcieliśmy wywołać poczucie pilności problemu i wykorzystać skłonność
ludzi do unikania strat. Zamierzaliśmy przekonać ludzi, że nasze dzieci (i cała
społeczność) poniosą stratę, jeśli nie zaczniemy działać od razu. Opierając się na
wynikach badań opinii społecznej, sformułowaliśmy trzy jednoznaczne komunikaty i
powtarzaliśmy je bez końca (co jest sprawdzoną strategią polityczną). Za pomocą
strategii zdobywania głosów pod hasłem Ja * 9" pozyskaliśmy dla naszej sprawy 10
000 osób. Najpierw przeprowadziliśmy telefoniczny sondaż i zidentyfikowaliśmy
grupę ludzi, którzy byli najbardziej skłonni poprzeć naszą inicjatywę, a następnie
wyłoniliśmy z niej 1000 wolontariu- szy i poprosiliśmy każdego z nich o wskazanie
dziewięciu osób ze swojego otoczenia (przyjaciół i członków rodzin). Nasi ochotnicy
mieli przez trzy tygodnie, poprzedzające



referendum w sprawie podatku na sfinansowanie spłaty obligacji, przekonywać
wybrane osoby do poparcia inicjatywy. Wolontariusze byli dobrze poinformowani.
Wielu z nich w przeszłości głosowało przeciwko nałożeniu nowego podatku, lecz
zostało przez nas przekonanych do zmiany zdania. Ochotnicy prosili potencjalnych
głosujących o zobowią- zanie się do udziału w referendum i starali się utwierdzić ich
w zamiarze oddania głosu. Przypominali im o głosowaniu aż do momentu zamknięcia
lokali wyborczych. Wydaliśmy również specjalne pocztówki i inne materiały
informacyjne, dostosowane do lokalnych uwarunkowań - była to kolejna nowość.
Choć nie mogę naukowo udowodnić, że to właśnie opisane strategie doprowadziły nas
do zwycięstwa, to udało się nam przeforsować inicjatywę z dość dużym marginesem
bezpieczeństwa. Jestem jednak przekonana, że zastosowane rozwiązania przyczyniły
się do naszego sukcesu. Z pewnością wykorzystamy je także w przyszłych
kampaniach. T im Batchelor, menedżer do spraw szkoleń, Surrey: Kiedy byłem
szefem działu szkoleń w dużej firmie farmaceutycznej, miałem za zadanie
zorganizować program rozwoju umiejętności prezentacji dla 400 brytyjskich
pracowników korporacji, zatrudnionych w dziale sprzedaży. Choć wiedziałem, że
program jest bardzo innowacyjny, to zdawałem sobie sprawę, że nie wszyscy
pracownicy będą podzielali to zdanie. Było wśród nich wiele osób pracujących w
firmie od lat przekonanych, że wszystko to już znają. Wiedząc, że ludzie chętnie
biorą przykład z osób podobnych do nich. poprosiłem uczestników pierwszego
szkolenia, aby napisali, co najbardziej im się podobało. Ich wypowiedzi zostały
wydrukowane na dużych plakatach, umieszczonych następnie w sali wykładowej.
Przed rozpoczęciem każdego następnego szkolenia uczestnicy byli proszeni o
zapoznanie się z opiniami ich poprzedników. Szczerze mówiąc, miałem pewne
wątpliwości, czy taka prosta strategia zadziała, ale rezultaty okazały się imponujące.
Do momentu zakończenia programu szkoleń otrzymałem 200 e-maili od
zadowolonych uczestników, co nigdy wcześniej się nie zdarzyło, Co ciekawe, ten
zbiór pozytywnych opinii pomógł mi przekonać dyrekcję firmy do zatwierdzenia
następnych programów szkoleniowych. W końcu nie byłem jedyną osobą, która
wychwalała dział szkoleń - oprócz mnie swoje zadowolenie wyraziło ponad dwustu
pracowników firmy. INFLUENCE AT WORK Bylibyśmy bardzo wdzięczni, gdyby
Czytelnicy tej książki podzielili się z nami praktycznymi przykładami etycznego
wywierania wpływu, które moglibyśmy uwzględnić w kolejnych wydaniach tej

książki. Przykłady można przesyłać na poniższe adresy lub przekazywać nam za
pośrednictwem naszych stron internetowych. Bardziej wyczerpujące informacje na
temat



firmy Influence At Work, oferującej usługi szkoleniowe i doradcze oparte na
strategiach opisanych w tej książce, można uzyskać pod adresem: Stiiny zjednoczone,
Kanada Wielka Brytania i reszta świata i Kuropa Influence Al Work Influence Al
Work (UK) The Hroadmor Place Dixies Barn D, High Street 2248 South Fores!
Ayenue Asbwell Tempt, AZ 85252 Hertfordshire SG7 5NT United Stales of America
United Kingdom ♦ 1 (0)480 967 6070 «44(0) 870 787 4747 info1 a
mflurnccatwork.com infijfajnfluenccatynrk.co.uk M WW, influenteutMork.com
WWW, influenccatyork.co. uk Na stronach www.influeru-e.itwork.eom i
www.influenccatwork.cc.uk moi na także zaprenumerować nasz bezpłatny biuletyn
informacyjny Jnside Influence Report Ncyysletter". PODZIĘKOWANIA Tak! 50
sekretów nauki o perswazji jest zbiorem spostrzeżeń z fascynującej dziedziny nauki o
wywieraniu wpływu na ludzi. Jesteśmy niezmiernie wdzięczni ogromnej rzeszy
naukowców, którzy przeprowadzali badania opisane w niniejszym tomie. Bez ich
pracy Tak! nie byłoby książką, lecz. zaledwie broszurą. Pisząc tę książkę, mieliśmy
ogromne szczęście korzystać z pomocy naszych współpracowników, partnerów i
studentów. Na podziękowania zasługują przede wszystkim: Yiadas Griskeyicius, I.cah
Combs, Jennifer Ottolino, Miguel Prictto, Stuart Shocn i Chaundra Wong, którzy
przejrzeli rękopis i dostarczyli wielu cennych uwag, Dan Nnrris, Niek Pope, Dii
Sidhu, Brian Ahcarn, Kathy Fragnoli, Christy Farnhauch, John Fisher i Tim Batchelor
podsunęli nam ciekawe przykłady etycznego i skutecznego wykorzystania osiągnięć
nauki o perswazji - dziękujemy. Ponadto chcielibyśmy wyrazić naszą wdzięczność
Danielowi Crcwc z wydawnietwa Profile fiooks - za jego energię, entuzjazm dla
naszej książki i cenne sugestie. Jesteśmy szczęściarzami, ponieważ mamy BobettC
Gordon, która na każ dym kroku ułatwia nam życie, pozwalając skoncentrować się na
pisaniu książek, a nie na utrudniających to zadanie drobiazgach. Jej ciężka praca Ì
poświęcenie dla sukcesu tego przed się wzięcia były nieocenione. Bardzo cenimy
wsparcie i współpracę Gary ego Collerana i Anne Buckingham z brytyjskiego
oddziału naszej firmy. Jesteśmy również niczmiernie wdzięczni Je-newic Shapiro i
Bernie Goldstcin za ich krytyczne uwagi dotyczące książki, a przede wszystkim za
nieustające wsparcie. Noah J.Goldstcin Steye J. Martin Robert B. Cialdini



PRZYPISY I R.B. Cialdini, Wywieranie wpływu na łudzi. Teoria i praktyka, wydanie
4., tłum. B. Wojcisz-kc, Gdańskie Wydawnietwo Psychologiczne, Gdańsk 2002. 1 S.
Milgram, L. Bicknian, L. ^rkowin. Note on the drawing powyr of crowds ofdif- ferent
size, Journal of Personality and Social Psycholog)'" 1969, nr 13, w. 79-82. ' NJ.
Goldstcin, R.B. Cialdini, Y. Griskcyicius, A room with a yiewpoint: the role of
situational similarity in motiyating conseryation bchayiours, 2007 (rękopis złożony do
recenzji). 4 Osob>', które chciałyby dowiedzieć się czegoś więcej o tym, dlaczego
czasem warto podążać za tłumem powinny sięgnąć po książkę J. Surowicckicgo, 'the
Wisdom of Crowds, Doubled** New York 2005. ' N.J. Goldstcin. R.B. Cialdini, Y.
Griskcyicius, A room with a yiewpoint: the role of situational similarity in motiyating
conseryation bchayiours, op. cit. 6 H. z\arts, A. Dijksterhuis, The silence of the
library: enyironment, situational norm, and social bchayiour, Journal of Personality
and Social Psychology" 2003. nr 84, w. 18-28. ' Obydwa filmy omówione w tym
rozdziale można obejrzeć na stronie organizacji Keep America Bcautiful, pod
adresem: http:zzwww.kab.orgziitezPageSerzyrfpajzena me*media_multimfdia, 18
kwietnia 2008. % R.B. Cialdini, Crafting normatiye mewages to protect the
enyironment, .Current Directions in Psychological Science" 2003, nr 12, w. 105-1O9;

R.B. Cialdini, L.J. Demainc, B.J. Sagarin, D.W. Barret, K. Rhoads, P.L Winter,
Managing social normsfor persuasiye impact, „Social Influence" 2006, nr l,w. 3-15. '
P.W. Schultz, J.M. Nolan, R.B. Cialdini, N.J. Goldstcin, Y. Griskeyicius, The
lomtructiye, dettructitr, and reconstructiye power of social norms, .Psychological
Scienee"2O07, nrl8,w. 429-434. 10 S.Iyengar, G.I Lubciman, W.Jiang, How much
choice is too much?: contributions to 401 ( k j retirement plant, w: Pension Design and
Structure: New Lesions from Bchayioural Finance pod red. O. Mitcheli i S. Utkusa,
Oxford Uniyersity Prew 2004, w. 83-96. II S. Iyengar, M.R. Lepper, When choice is
demotiyating: can one desire too much of agood thing?, Journal of Personality and
Social Psychology" 2000, nr 79. w. 995-1006. '■J Więcej informacji na temat
zmniejszania przez firmy liczby oferowanych produktów można znaleźć w artykule
F.. Osnosa Too many choices? Firnu cut back on new zWfttfi,„Philadelphia Inquirer".
27 września 1997, w. Dl, D7. 14 Czytelnicy, którzy chcieliby dowiedzieć się czegoś
więcej o tym, dlaczego oferowanie większej liczby opcji może mieć paraliżujący lub
destrukcyjny wpływ na ludzi, powinni sięgnąć po książkę B. Scfiwartza, łhe Paradox
of'Choice, Ecco, New York 2004.



u P. Ragi Lubir, Free gift with purchase: promoting or discounting the brand?, ^auim]
of Consumer Psychology"2004,nr 14, w. 181-186. 1. Simonson, Get closer to your
customers by understanding how thcy mate choices, -California Management Reyiew"
1993, nr 35, w. 68-84. H. Lcycnthal, R. Singer, S. Jones, Effects of fcar and specificity
of recommendation upon attitudes and bchayiour, Journal of Personality and Social
Psychoktgy" 1965, nr 2, w. 20-29. 11 Więcej informacji na temat stosunku władz
Islandii do Bobby ego Fischera zawiera artykuł L Smith-Spark Fircber .put Iceland on
the map' Z dnia 23 marea 2005 roku, znajdujący się na stronie
błtpSziiewi.bbe.co.ukz2zbizeuropcz4f02367.stm, 18 kwietnia 2008. '* D.T. Regan,
Effects of a fayour and liking on compliance. Journal ol Kxperiincnlal Social
Psychology" 1971, nr 7,w. 627-639. 19 R. Garner, Post-It Note persuasion: a sticky
influence. Journal of Consumer Psycho- logy"2005,ni 15, w. 230-237. 21 D.B.
Strohmctz. B. Rind, R. Fisher. M. Lynn, Sweetening the till: the use of candy to
inerease restaurant tipping. Journal ot Applied Social Psychology" 2002, nr 32, w.
300-309. 21 N.J. Goldstcin. R.li. Cialdini, Y. Griskcyicius, Maximizing motiyation to
cooperate toward the fulfillment of a shared goal: initiation is eyerything, 2007
(rękopis przygotowywany do recenzji). 22 F.J. Flynn, What haye you done for me
lately? Temporal adjustments to fayour eyalu- ations, .Organisational Bchayiour aiui t
Lunar. Decision Procewes" 2003, nr 91, w. 38-50. 2 * J.L. Frccdtrun, S.C. Fraser,
Compliance without prewure: the foot-in-the-door technique. Journal of Personality
and Social Psychology" 1966, nr 4, w. 195-203. 24 F. Green, .The foot-in-the-door"
technique, .American Salesman" 1965. nr 10, w. 14-16. 2t J.L. Freedman, S.C. Fraser,
Compliance without prewure: the foot-in-the-door technique, op. cif. 26 A.M. Tyboiir,
R.F. Yakh, the effect of experience: a matter of salience?. Journal of Consumer
Rescarch" 1980, nr 6, w. 406-413. 2' R.B. Cialdini, N. liiscnbcrg, B.L. Green, K.
Rhoads. R. Bator, Undermining the undermining effect of reward on sustained
interest: when unnecewary conditions are sufficient. Journal of Applied Social
Psychology" 1998, nr 28, w. 249-263. 2* A.G. Grccnwald, CG. Carnot, R. Bcach. B.
Young, Inereasing yoting bchayiour by asking people if thcy expect to yote, Journal of
Applied Psycholog)-" 1987, nr 72, w. 315-318. R.B. Cialdini, Wywieranie wpływu na
ludzi. Teoria i praktyka, r>p. cit. * Ibidem, s. 83.



M D.Ciofli,R. Gamer, Of doing the diciiion:effectsofactiye yersus pawiye
commitment and self-perception, „Pewanilhy xiid Social Psychology Bulletin" 1996,
nr 22. w. 133-134. 12 Dane z sondażu przeprowadzonego przez brytyjskie

ministerstwo zdrowia w ramach programu .Deyeloping Patient Partnerships" w
sierpniu 2006 roku. H S.L. Brown, T.Asher, R.B. Cialdini, Eyidence of a positiye
relationship between age and preference for consistency. Journal of Rescarch in
Personality" 2005, nr 39, w. 517-533. u B. Franklin, Zyusoł własny, tłum. Julian
Stawiński, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1960, w. 130-131. J. Jecker,
D. Landy, Liking a person as a function of doing him a fayour, .Human Relations'
1969, nr 22, w. 371-378. 16 Związek między strategią Franklina a perswazją został
szczególnie dobrze opisany w książce F.. Aronsona, T.D. Wilsona i R.M. Akcrt,
Psychologia społeczna, tłum. J. Gilcwicz. Zysk i S-ka, Poznań 2006. n R.B. Cialdini,
D.A. Schroeder, Inereasing compliance by legitimizing paltry contributions: when
eyen a penny helps. Journal of Personality and Social Psychology" 1976, nr 34, w.
599-604.' * s G, Ku, A.D. Galinsky.J.K. Murningham, Starting low but ending high: a
reyersal of the anchoring effect in auctions. Journal of Personality and Social
Psychology"2006, nr 90. w. 975-986. * J. Picner.C.T. Fong, R.B.Cialdini, R.R.
Portnoy, Oyercoming the self-promotion dilemma: interpersonal attraction and extra
help as a consequence of who sing one's praises, .Personality and Social Psychology
Bulletin" 2006, nr 32, w. 1362-1374. * u P.R. Laughlin, B. Bonner i A. Minor, Groups
perform better than the best indiyiduals on letters-to-numbers problems,
.Organisational Bchayiour and 1 lunun Decision Procewes" 2002, nr 88, w. 605-620.
41 Więcej informacji na temat tej katastrofy można znaleźć na stronach http:zzwww.
time.comztimczmagazinczartielcz0.9l7I,925270,OO.hlmt oraz http:zzwww.airdisa-
ster.comzspeciaPspeciat-af90.shtmz, 18 kwietnia 2008. 12 CK. Hotiing, F-. Brotzman,
S. Dalrymple, N.Grayes, EM. Pierce,złu experimental study of nurse-physician
relationships. Journal of Neryous and Mental Discase" 1966, nrl41,w. 171-180.
4\W.Langcwiesche. Columbia's last fight, .Atlantic Monthly" 2003, nr 292, w. 58-87.
Więcej informacji na temat grupowego myślenia zawiera książka I.L, Jani-sa
Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes, wydanie 2.,
Houghton Mifflin, Boston (Mawachusetts) 1983. 45 C. Nemclh, K. Brown, J. Rogers,
Deyiz's adyocate yersus authentic distent; stimulating quantity and quality, .European
Journal of Social Psychology" 2001, nr 31, w. 707-720.



46 C. Nemcth. J, Conncll, J. Rogers, K. Brown, improying decision making by mcans
of diwent, Journal of Applied Social Psychology" 2001, nr 31, w. 48-58. * : W.
Young, B. 1 lesketh, A. Ncat, Using.war stories" to train for adaptiye performance: is
it better to tcam from error or succew?, .Applied Psychology: An International
Reyiew" 2006, nr 55, w. 282-302. K.D. Williams, M. Bourgeois. R.T. Croylc. The
effects of stcaling thunder in criminal and ciyil trials,,Law and Human Bchayiour"
1993, nr 17, w. 597-609. * G.Bohner, S.Cinwiller, H.-P. F.rb, F.Siebler, When smali
mcans comfortable; relations between product attributes in two-sided adyertising,
Journal of Consumer Psychology" 2003, nr 13, w. 454-463. Ciekawe wyniki
podobnych badań zawiera również artykuł C. Pechmann. Predicting when two-sided
ads wili be more effectiye than one-sided ads: the role of correlational and
correspondent inferences. Journal ol Marketing Rescarch" 1992, nr 29, w. 441-453. w
F. Lee, C. Peterson, L.A. Tiedens, Mca culpa: predicting stock prices from
organisational attributions, ..Personality and Social Psychology Bulletin" 2004. nr 30,
w. 1636-1649. 11 C.R. Naquin, T.R. Kurtxbcrg, Human reactions to technological
failure: how accidents rooted in technology ys. human error influence judgments oj
organisational accountability,.Organisational Bchayiour and Human Decision
Procewes" 2004. nr 93, w. 129-141. 0 Informacja ta pochodzi ze strony internetowej
brytyjskiego urzędu statystycznego, http:zzwww.statisties.goy.uk. n R. Garner. Post-It
Note persuasion: a sticky influence, op. cit. u Przytoczony dialog pochodzi z odcinka

zatytułowanego „The Coup'. H B.W. Pelham, M.C. Mircnbcrg, J.T. Jones, Why Susie
sells scashczls by the scashore; implicit egotism and major life decisions. Journal ot
Personality and Social Psychology" 2002, nr 82, w. 469-487; J.T. Jones, B.W. Pelham,
M. Caryallo, M.C. Mircnbcrg, How do Hoye three? lxt me count the Js: implicit
egotism and interpersonal attraction, Journal of Personality and Social Psychology"
2004, nr 87, w. 665-683; M.C. Brendl, A. Chattopadhyay. B.W. Pelham, M.Caryallo,
Name letter branding: yalence transfers when product sfxsific needs are actiye, Journal
of Consumer Rescarch" 2005, nr 32, w. 405-415. 56 R.B. yan Baaren. R.W. Holland,
B. Steenaert, A. yan Knippenberg, Mimicry for moncy; bchayioural consequences of
imitation. Journal of Experimental Social Psychology" 2003, nr 39, w. 393-398. 57
T.K. Chartrand, J.A. Bargh, The Chameleon effect: the perception-bchayiour link and
social interaction, Journal of Personality and Social Psychology" 1999, nr 76, w. 893-
910.



58 WAY. Maddux, E. Mullen, A.D. Galinsky, Chameleons bake bigger pies and take
bigger pieces: strategic bchayioural mimicry facilitates negotiation outcomes. Journal
of Experimental Social Psychology" 2008, nr 44, w. 461-468, " A.A. Grandcy, G.M.
Fisk, A.S. Manila. K.J. Jansen, L.A. Sideman, Is seryice with a smile' enough?
Authenticity of positiye displays during seryice encounters, „Organi-saiional
Bchayiour and Human Decision Procewes" 2005, nr 96, w. 38-55. *" Informacje na
temat wpływu zmiany daty książęcego wesela na zachowania nabywców pamiątek
można znaleźć między innymi w artykule P. Dcar, Fans .panie buy"'S April mementos
z. dnia 5 kwietnia 2005 roku, http:zznews.bbc.co. ukz2zhizuk_ newsz4412347.stm, 18
kwietnia 2008. 61 A. Kiushinsky, The effects ofscarcity of material and exclusiyity of
information on industrial buyer percciyed risk in proyoking a purchase decision,
nieopubli kowana dysertacja doktorska napisana w 1982 roku na Uniwersytecie
Stanowym zYrizony w 'Fempe. w J. Grecnwald, Coca-Cola's bigflzzze, .Time", 22
lipea 1985, s. 48. fcl Doskonałe omówienie porażki New Cokc zawiera książka
O.Thomasa, The Real Coke, the Real Story, Random I łousc, New York 1986. Inny
aspekt tego problemu opisuje M. Gladwcli w książce Rtyikl.■ Potęga przeczucia,
tłum. A. Skucińska. Znak, Kraków 2007. " D. Kahneman, A. Tyersky, Prospect
theory; an analysis of decision under risk,_Econo-mctrica" 1986, nr 47, w. 263-291. •*
Dokładniejsze omówienie zjawiska unikania strat przez inwestorów giełdowych
zawiera książka G.R. Shcila, Bargainingfor Adyantage, Penguin, New York 1999. tJl
M.K. Shellcy, Gainzlow awy metry in risky intertemporal choice, ..Organisational
Bchayiour and 1 luman Decision Procewes" 1994, nr 59, w. 124-159. 67 E, Langer, A.
Blank, B. Chanowitz, The mindletsnest of ostensibly thoughtful action; the role of
^>lacchic~ information in interpersonal interaction. Journal of Personality and Social
Psychology" 1978, nr 36, w. 639-642. 68 G.R. Maio, J.M. Olson, L. Aden, M.M.
Bernard, Addrewing discrepancies between yalues and bchayiour: the motiyating
effect of reasons. Journal of Experimental Social Psychology" 2001, nr 37,w. 104-117.
M. Wanke, G. Bohner, A. Jurkowitsch, Then are many reasons to driye a BMW: does
imagined case oj argument generation influence altitudes?. Journal of Consumer
Rescarch" 1997, nr 24,55.170-177. "' P.K. Petroya, R.B. Cialdini, Fluency of
consumption imagery and the backfire effects of imagery appeals. Journal of
Consumer Rescarch" 2005, nr 32, w. 442-452; LAY. Gregory, R.B. Cialdini, K.M.
Carpentar. Self-releyant scenarios as mediators of likelihood estimates and
compliance: does imagining make it so?. Journal of Personality and Social
Psychology" 1982, nr 43, w. 89-99.



" A.L. Alter, D.M. Oppenhcimer, Predicting short-term stock fluctuations byusing
procewing fluency, .Proceedings of the National Academy of Sciences" 2006, nr 103,

w. 9369-9372. " B. Moore, The tenrtrs of babbit: the worst excewes of workplace
jargon tan lcaye one Pegging for a translator - and a return to plain English, 9
października 2006, http:zz
\eww.nyftst.eornzsci*nzl0092QOtszatworkzthe_towenjof_to moore.htm, 18 kwietnia
2008. ' 1 D.M. Oppenhcimer, Comequence\ of erudite yernacular utilized irrespectiye
of necewity: problems with using long words needlewly, Applied Cognitiye
Psychology" 2006, nr 20, w. 139-156. 74 M.S. McGloncJ.Torighbakhsh. Birds of a
fcather flock conjointly: rhyme as reason in aphorisms, .Psychological Science" 2000,
nr 11, w. 424-428. Z.I,. Torniala, R.E. Petty, Contextual contrast and percciyed
knowzedge: exploring the implications for persuasion, Journal of Experimental Social
Psychology" 2007. nr 43, w. 17-30. ; * J.C. Nunes, X. Drcze, 7*z endowed progrew
effect: how artificial adyancement inereases effort. Journal of Consumer Rescarch"
2005. nr 32, w. 86-92. ' E.G. Miller, B.E. Kahn. Shades of mcaning: the effect of
colour and flayour names on consumer choice. Journal of Consumer Rescarch" 2005.
nr 32, w. 86-92. " Doskonałym źródłem informacji na ten temat jest artykuł J.
Cipmana, Too many think the bunny is Duraeell'i, not Eyeready's, .Wali Street
Journal", 31 lipea 1990.». Bl. " Więcej informacji na temat badań dotyczących roli
pamięci w reklamie zawiera praca K.I.. Kellera, Memory factors in adyertising; the
effect of retrieyal cues on brand eyaluations, w: Adyertising Exposure, Memory, and
Choice pod red. A.A. Mitchella, Erlbauni. Mahwah (New Jerscy) 1991, w. 11-48.
Badania dotyczące pomocy pamięciowych w reklamie opisali E. Tubing i D.M.
Thompson w artykule. En coding specificity and retrieyal protects in episodic
memory, .Psychological Reyiew" 1973, nr 80. w. 352-373. Rekomendacje do ryczące
kampanii prozdrowotnych można znaleźć w artykule NJ. Goldstcina i R.B-
Cialdiniego, Unng social norms as a leyer ifsocial influence, w: The Science of Social
Influence. Adyances and Future Progrew pod red. A. Pratkanisa, Psychology Prew,
Philadelphia (Pennsylyania) 2007. Książka ta jest zbiorem prac naukowych
dotyczących najnowszych odkryć w dziedzinie wywierania wpływu. T. Macdonałd, G.
Fong, M. Z Jima, A. MA \T \UĘXIS , Alcohol, myopia and condom use: Can alcohol
intoxication be awociated with more prudent bchayiour?, Journal ot Personality and
Social Psychology" 2000. nr 78, w. 605-619. A.I.. Bcaman, B. Klcntz, E. Dirtier, S.
Syanum. Setf-awarencis and transgrewion m children: two field studies. Journal of
Personality and Social Psychology" 1979, nr 37, w. 1835-1846. " C.A. Kallgren. R.R.
Reno, R.B. Cialdini.zfzeywi theoryof normatiye conduct, uben norms do



and do not affect bchayiour, .Personality and Social Psychology Bulletin" 2000. nr 26.
w. 1002-1012. " R.B. Cialdini, P.K. Petroya, N.J. GoWstcin, The hidden costs of
organizational dii-honesty, .Sloan Management Reyiew" 2004. nr 45, w. 67-73. M E.
Diener. S.C. Fraser. A.L. Bcaman, R.T. Kekm. Effects of dcindryiduation yan-ablci on
Hcaling among Halloween triek-cr-treatert. Journal of Personality and Social
Psychology" 1976. nr 33, w. 178-183. *" M. Baleson, D. Nettle, G. Roberts, Cues of
bcing watched enhance cooperation in a real-world setting, .Biology letters" 2006, nr
2, w. 412-414. ' Opisana scena pochodzi z. odcinka .The Domino Effect" (.Efekt
domina"). "' J.S. Lcrner, D.A. Small, G. Locwenstcin, Hcart stringt and purse strings:
carryoyer effects of emotions on economic decisions, .Psychological Science" 2004,
nr 15. w 337-341. ** CK. I Isce. Y. Rottenstrcich, Music, pandai, and muggers: on the
affectiye psychology of yalue. Journal of Experimental Psychology: General" 2004, nr
133, w. 23-30. ** R.J. 1 Jtton. Thought Reform and the Psychology ofTotalis m,
Norton. New York 1961, s. 23, za: D.T. Gilbert. How mental systems helsexe,
American Psychologist" 1991, nr 46, w. 107-119. 91 D.T. Gilbert, D.S. Krull, PS.
Malone, Unbelieying the unbelieyable: some problem* in the rejection of false

information. Journal of Personality and Social Psychology" 1990. nr 59, w. 601-613.
12 D.T. Gilbert, R.W, Tafarodi, P.S. Malone, You can't not belieye eyerything you
nad, Journal of Personality and Social Psychology" 1993, nr 65, w. 221-233. Osoby
zainteresowane fascynującymi badaniami 1). Gilberta dotyczącymi szczęścia powinny
sięgnąć po jego książkę Na tropie szcze



DA. Moore, T.R. Kurzbcrg. L. Ihompson. M. Morris ls>ng and short routes to succew
in cieetn-ntcaliy mediated negations: group affiliations and good xtTmUions,
.Organisational Bchayiour and Human Decision Procewes" 1999, nr 77, w. 22-43. **
R.E. Guadagno, R.B. Cialdini, Online persuasion: an examination of gender
difference* in computer-mediated interpersonal influence, -Group Dynamies: Theory,
Rescarch and Practice"2002, nr 6. w. 38-51. ** J. Kruger, N. Epley, J. Parker, Z. Ng,
Egocentrism ctyr e-mail; can we communicate ai weli as we think!. Journal of
Personality and Social Psychology", nr 89, w. 925-936. 1|W J. Darlcy, B. Latane,
Bystander interyention in emergencies: diffusion of responsibility. Journal of
Personality and Social Psycholog)'" 1968, nr 8, w. 377-383. Y. Frifts, G. Haubl,
Information and consumer preference: can online re- tailers benefitfrom proyiding
accew to competitor price information?, Journal of Consumer Psychology" 2003. nr
13, w. 149-159, 102 N. Mandel, E.J. Johnson, When web pages influence choice:
effects of yisual primes on expertt and noyices. Journal of Consumer Rescarch" 2002,
nr 29, w. 235-245. M. Morris, J. Podoiny. S. Ariel. Culture, norms, and obligations:
crow-national differences in patterns of interpersonal norms and felt obligations
toward co-workers, w: The Practice of Social Influence in Multiple Cultures pod red.
W. Wosinskicj, D. Barrctta, R. Cialdiniego i J. Rcykowskicgo, Lawrence Erlbaum,
Mahwah (New Jerscy) 2001, w. 97-123. t0 * S. Han, S. Shayitt, Persuasion and
culture; adyertising appeals in indiyidualistic and collectiyist societies. Journal of
Experimental Social Psychology" 1994, nr 30, w. 326-350. D. Ferguson, Grieying
Nieklaus meets prew, 7 marea 2005, http:zzwww.thegolfga-zette.comzprint.phpfsid-
2074,18 kwietnia 2008. l0b P.K. Petroya. R.B. Cialdini, S.J. Sills, Consistency-based
compliance acrow cultures, Journal of Experimental Social Psychology" 2007, nr 43,
w. 104-111. 107 R.B. Cialdini, W. Wosinska, D.W. Barrett.J. Butner, M. Goniik-
Durose, Compliance with a request in two cultures: the differential influence of social
proof and commitmentzconsistency on cotlzctiyist* and indiyidualists, .Personality
and Social Psy -choogy Bulletin* 1999, nr 25, w. 1242-1253. ,w Y. Miyamoto, N.
Schwartz, When conycying a mewage may hurt the rczationship.cul-tural differences
in the difficulty of using an answering machine. Journal of Experi-mental Social
Psychology"2006, nr 42, w. 540-547. m Zjawisko przywiązywania większej wagi do
więziotwórczej roli komunikacji przez przedstawicieli kultury kolektywistycznej
zostało opisane bardziej szczegółowo w książce R. Scollona i S.W. Scollon,
Intercultural Communication: A Discourse Approach, Rlackwcll, Cambridge. 1995.



1,0 S. White, Backchannels acrow cultures: a study of Americans andJapanese,
.Language in Society" 1989, nr 18, w. 59-76. in Więcej informacji na temat
brytyjskiego kryzysu paliwowego można znaleźć pod adresem
http^znews.bbc.co.ukz2zh'izin_deptkzworldz2000zworldJuel_crisiszdefauli. i'«, 18
kwietnia 2008.

X

Recommended

winrar 5.0 full free

WinRAR provides the full RAR and ZIP file support, can decompress CAB,. Get WinRAR
FREE with TrialPay. Our shop : Recommended software download … 94 rows · WinRAR…

Funkcjonalność stron www. 50 witryn bez sekretów

W początkowej fazie rozwoju internetu strony WWW były niezwykle ascetyczne.
Dynamiczny rozwój technologii sprawił, że dziś na witrynach WWW można znaleźć już
nie…

5 największych sekretów produktywności

5 największych sekretów produktywności. Szkolenie online na żywo Prowadzi Sebastian
Schabowski 18 maja 2011, godzina 20:00 czasu polskiego. Co będziesz umieć po
szkoleniu?.…

Przegląd Powiatowy Nr 134

Biuletyn Informacyjny Starostwa Powiatowego we Wrześni

Magia perswazji

1. Ten ebook zawiera darmowy fragment publikacji "Magia Perswazji" Darmowa publikacja
dostarczona przezZlotaMysl.pl Copyright by Złote Myśli & ,…

Magia perswazji

1. SPIS
TREŚCIWSTĘP.....................................................................................5CIEKAWOŚĆ.............
...............................................................6…

Magia Perswazji

W jaki sposób możesz posługiwać się perswazją i wywierać wpływ na ludzi osiągając to,
czego chcesz...

Magia Perswazji

1. Niniejszy darmowy ebook zawiera fragmentpełnej wersji pod tytułem:"Magia
perswazji"Aby przeczytać informacje o pełnej wersji, kliknij…

Magia Perswazji

Jak wykorzystać naturalne zachowania i reakcje wspólne dla wszystkich ludzi, aby skutecznie
wywierać na nich wpływ? Już wkrótce poznasz sekrety perswazji, z których…

Magia Perswazji

1. Niniejszy darmowy ebook zawiera fragmentpełnej wersji pod tytułem:"Magia
perswazji"Aby przeczytać informacje o pełnej wersji, kliknij…

Magia Perswazji

1. Niniejszy darmowy ebook zawiera fragmentpełnej wersji pod tytułem:quot;Magia
perswazjiquot;Aby przeczytać informacje o pełnej wersji, kliknij tutajDarmowa…

Magia perswazji

1. Niniejszy darmowy ebook zawiera fragmentpełnej wersji pod
tytułem:"Magia perswazji"Aby przeczytać informacje o pełnej…

Magia Perswazji

1. Niniejszy darmowy ebook zawiera fragmentpełnej wersji pod
tytułem:"Magia perswazji"Aby przeczytać informacje o pełnej…

Nauka perswazji

qqqwwwweee

Numer 134 (SGH) (grudzień 2012)

Niezależny Miesięcznik Studentów "MAGIEL"

Numer 134 (UW) (grudzień 2012)

Niezależny Miesięcznik Studentów "MAGIEL"

67. Anderson Kevin J. - Uczeń Ciemnej Strony.pdf

13 sekretów młodych firm, które odniosły sukces

Prowadzisz własną firmę i szukasz wskazówek jak osiągnąć sukces? Oto kilka podpowiedzi
"z życia wziętych" od tych, którym się udało.

134. Seminarium mBank – CASE_prezentacja M. Pawłowska

134. Seminarium mBank – CASE Globalny kryzys finansowy: zmiany stanu konkurencji w
sektorze bankowym w Europie, rola regulacji i interwencji rządów oraz banków
centralnych…

Wydawnictwo Militaria 134 - Panzer Colours Vol. V

ÂåðÃóòüñÿ ê îãëà âëåÃèþ ÂåðÃóòüñÿ ê
îãëà âëåÃèþ

View more

Subscribe to our Newsletter for latest news.

About Terms DMCA Contact

STARTUP - Share & Download Unlimited
Fly UP