Kompetencje zawodowe

W j

ę

zyku potocznym, w publikacjach prasowych, w wypowiedziach radiowych

i telewizyjnych, ale tak

ż

e w dokumentach o

ś

wiatowych spotka

ć

mo

ż

na stosowane

wymiennie kluczowe terminy takie jak: kompetencje, umiej

ę

tno

ś

ci, kwalifikacje,

uprawnienia i obowi

ą

zki. Traktuje si

ę

je cz

ę

sto jak synonimy, które mo

ż

na

stosowa

ć

zamiennie.

Warto wi

ę

c zacz

ąć

od zbudowania jasnej i prostej definicji kompetencji.

Kompetencja to konglomerat:

a. opanowanej wiedzy z danego zakresu (wiem co),

b. umiej

ę

tno

ś

ci (wiedza proceduralna – wiem jak i potrafi

ę

),

c. postaw (chc

ę

i jestem gotów wykorzysta

ć

sw

ą

wiedz

ę

)

1

.

Niektórzy autorzy dodaj

ą

jeszcze do tego zestawu cechy osobowo

ś

ci jako czwarty

element kompetencji

2

.

W tak postawionej definicji widzimy jasno,

ż

e umiej

ę

tno

ś

ci to jeden ze składników

kompetencji, ale nie jedyny.

Poj

ę

cie kwalifikacji zwykło si

ę

uto

ż

samia

ć

z wykształceniem oraz zawodowym

sta

ż

em pracy. Te dwa elementy wyst

ę

puj

ą

ce ł

ą

cznie nie wyczerpuj

ą

jednak tego

poj

ę

cia. Koniecznym trzecim elementem s

ą

umiej

ę

tno

ś

ci pracownika

3

. Zwróci

ć

trzeba uwag

ę

,

ż

e dana osoba mo

ż

e mie

ć

formalne wykształcenie, mo

ż

e legitymowa

ć

si

ę

odpowiednim, przewidzianym dla danego stanowiska sta

ż

em zawodowym,

ale je

ś

li nie b

ę

dzie posiadała stosownych umiej

ę

tno

ś

ci do wykonywania pracy, jego

przydatno

ść

do okre

ś

lonej pracy b

ę

dzie znikoma.

Uprawnienia to mo

ż

liwo

ść

podejmowania decyzji w ramach piastowanego

stanowiska, a obowi

ą

zki wynika

ć

powinny z zapisów umowy o prac

ę

.

Zdolno

ść

wykorzystania przez człowieka jego wiedzy, umiej

ę

tno

ś

ci, systemu

warto

ś

ci i cech osobowo

ś

ci, w zwi

ą

zku z zajmowaniem przez niego okre

ś

lonego

stanowiska pracy, stanowi przewa

ż

nie o sukcesach osi

ą

ganych w pracy.

1

Kossowska M.,Sołtysi

ń

ska I., Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2002.

2

Whiddett S., Hollyforde S., Modele kompetencyjne w zarz

ą

dzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków 2003.

3

Rozporz

ą

dzenie MGiP z dn. 8.12.2004 w sprawie klasyfikacji zawodów i specjalno

ś

ci dla potrzeb

rynku pracy oraz zakresu jej stosowania (Dz. U. z 2004 r., Nr 222, poz. 1868 z pó

ź

n. zm.)

W

ż

yciu codziennym działamy na dwóch płaszczyznach: jedna to nabywanie

kompetencji, druga to ich wykorzystywanie.

Kompetencje nie s

ą

cechami stałymi. Zmieniaj

ą

si

ę

wraz z do

ś

wiadczeniem

oraz rozwojem zawodowym i

ż

yciowym człowieka. Nie ma wi

ę

c mo

ż

liwo

ś

ci okre

ś

lenia

raz na zawsze czy kto

ś

dan

ą

kompetencj

ę

posiada lub nie. Sam pomiar kompetencji jest

zło

ż

onym procesem, ale wi

ę

kszo

ść

teoretyków zgadza si

ę

z tym,

ż

e obiektywnie mo

ż

na

tego dokona

ć

jedynie na podstawie zbioru obserwowalnych zachowa

ń

.

Dokonywanie pomiarów wymaga w tym wypadku stosowania skali. Mo

ż

na przyj

ąć

pi

ę

ciostopniow

ą

skal

ę

dla ka

ż

dej kompetencji. Oznacza to,

ż

e w ka

ż

dym przypadku

kompetencja jest opisywana na pi

ę

ciu poziomach. Ka

ż

dy z poziomów skali powinien

by

ć

dokładnie opisany, ze szczególnym uwzgl

ę

dnieniem konkretnego zachowania

badanej osoby

4

Pi

ęć

poziomów kompetencji:

•

A(1) - Brak przyswojenia danej kompetencji. Brak zachowa

ń

wskazuj

ą

cych

na jej opanowanie i wykorzystywanie w podejmowanych działaniach;

•

B(2)

-

Przyswojenie

kompetencji

w

stopniu

podstawowym.

Jest

ona wykorzystywana w sposób nieregularny. Wymagane jest aktywne

wsparcie i nadzór ze strony bardziej do

ś

wiadczonych osób;

•

C(3)

-

Kompetencja

przyswojona

w

stopniu dobrym-pozwalaj

ą

cym

na samodzielne, praktyczne jej wykorzystanie w trakcie realizacji zada

ń

zawodowych;

•

D(4) - Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, pozwalaj

ą

cym

na bardzo dobr

ą

realizacj

ę

zada

ń

z danego zakresu oraz przekazywanie

innych własnych do

ś

wiadcze

ń

;

•

E(5) - Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolno

ść

do twórczego wykorzystania i rozwijania wiedzy, umiej

ę

tno

ś

ci i postaw

wła

ś

ciwych dla danego zakresu działa

ń

.

4

Filipowicz G., Pracownik wyskalowany czyli metody i narz

ę

dzia pomiaru kompetencji, Personel 1-31

lipca 2002, Warszawa

Rozwój kompetencji to proces ci

ą

gły i ze wzgl

ę

dów praktycznych proces ten

warto i nale

ż

y dzieli

ć

na etapy, co w odniesieniu do poszczególnych kompetencji

powoduje wła

ś

nie wyró

ż

nienie poziomów ich przyswojenia. Mo

ż

emy zatem mówi

ć

,

ż

e rozwijaj

ą

c dan

ą

kompetencj

ę

stopniowo przechodzimy na coraz wy

ż

szy poziom

jej opanowania.

Nie ma jednaj zamkni

ę

tej listy kompetencji. Specjali

ś

ci tworz

ą

ró

ż

ne ich zestawy.

W niektórych opracowaniach mo

ż

na znale

źć

wykazy nawet do 300 kompetencji

(za C.Woodruffe

5

). Poszczególne firmy, tworz

ą

c profile zada

ń

lub stanowisk, okre

ś

laj

ą

czasem bardzo szczegółowe lub specyficzne kompetencje. Taka sytuacja wymaga

pewnego usystematyzowania, pogrupowania kompetencji. Kompetencje mo

ż

na

porz

ą

dkowa

ć

w ró

ż

ny sposób, np. T. Rostowski proponuje 8 kategorii

6

:

1.

Kompetencje zwi

ą

zane z uzdolnieniami

Odnosz

ą

si

ę

do potencjału pracownika, mo

ż

liwo

ś

ci rozwoju, wykorzystania

uzdolnie

ń

w celu zdobycia nowych kompetencji. Ich znaczenie jest tym wi

ę

ksze

im bardziej przedsi

ę

biorstwo nastawione jest na zmiany i konieczno

ść

rozwoju

„nowych kompetencji”.

2.

Kompetencje zwi

ą

zane z umiej

ę

tno

ś

ciami i zdolno

ś

ciami

Dotycz

ą

czynników niezb

ę

dnych dla odniesienia sukcesu w konkretnym zadaniu

w pracy. Nale

żą

tu dobrze znane od dawna kompetencje komunikacyjne,

umysłowe, interpersonalne, organizacyjne, techniczne, biznesowe, przywódcze,

samozarz

ą

dzania itp.

3.

Kompetencje zwi

ą

zane z wiedz

ą

To przygotowanie do wykonywania konkretnych zada

ń

w ramach zawodu,

specjalizacji, stanowiska czy organizacji. W tej kategorii mieszcz

ą

si

ę

kompetencje, które opisuj

ą

to czego pracownik nauczył si

ę

do tej pory i co mo

ż

e

zastosowa

ć

w odpowiedniej sytuacji. Wiedza mo

ż

e dotyczy

ć

faktów, wydarze

ń

,

procedur, teorii.

5

Woodruffe C., O

ś

rodki oceny i rozwoju, OE, Kraków 2003.

6

Rostowski T., Kompetencje jako jako

ść

zarz

ą

dzania zasobami ludzkimi, w: „Jako

ść

zasobów firmy.

Kultura, kompetencje , konkurencyjno

ść

” red. Alicja Sajkiewicz, Wydawnictwo POLTEXT, Warszawa

2002.

4.

Kompetencje fizyczne

Dotyczy umiej

ę

tno

ś

ci zwi

ą

zanych z fizycznymi wymaganiami stanowiska pracy.

Dziel

ą

si

ę

na trzy grupy:

a) sprawno

ść

fizyczna,

b) wyczulenie zmysłów,

c) zdolno

ś

ci psychofizyczne.

5.

Kompetencje zwi

ą

zane ze stylami działania

Opisuj

ą

w jaki sposób okre

ś

lane s

ą

cele, jaka jest umiej

ę

tno

ść

planowania

i zdolno

ś

ci organizacyjne. Jaka jest zdolno

ść

wizualizacji ci

ą

gu działa

ń

oraz ustalania, jakie zasoby s

ą

potrzebne do osi

ą

gania celu. Jaka jest

umiej

ę

tno

ść

działania w sposób dokładny i uporz

ą

dkowany.

6.

Kompetencje zwi

ą

zane z osobowo

ś

ci

ą

Przez kompetencje osobowo

ś

ciowe (społeczne) rozumiemy zło

ż

one umiej

ę

tno

ś

ci

warunkuj

ą

ce efektywno

ść

radzenia sobie w okre

ś

lonego typu sytuacjach

społecznych, nabywane przez jednostk

ę

w toku treningu społecznego

7

.

Kompetencje te wypływaj

ą

z cech osobowo

ś

ci, maj

ą

bezpo

ś

redni wpływ

na jako

ść

i sposób wykonywania powierzonych zada

ń

, decyduj

ą

o wła

ś

ciwym

funkcjonowaniu w grupie, budowaniu odpowiednich relacji z innymi lud

ź

mi.

Kompetencje osobowo

ś

ciowe to umiej

ę

tno

ś

ci zapewniaj

ą

ce skuteczno

ść

realizacji celów w sytuacjach społecznych, czyli podczas kontaktów z innymi

lud

ź

mi. Dzi

ę

ki nim jeste

ś

my w stanie wykorzystywa

ć

w pełni nasz potencjał

kwalifikacyjny, specjalistyczn

ą

wiedz

ę

i zawodowe do

ś

wiadczenie.

7.

Kompetencje zwi

ą

zane z zasadami i warto

ś

ciami

Dotycz

ą

zasad, warto

ś

ci, wierze

ń

, pozwalaj

ą

na okre

ś

lenie motywów działania.

Odnosz

ą

si

ę

do tego czego poszukuje si

ę

w pracy oraz do ról

ż

yciowych, które

wpływaj

ą

na dokonywane wybory.

8.

Kompetencje zwi

ą

zane z zainteresowaniami

Oznaczaj

ą

preferencje dotycz

ą

ce zada

ń

i rodzaju pracy oraz

ś

rodowiska pracy.

Maj

ą

wpływ na efektywno

ść

, zwłaszcza wtedy, kiedy rodzaj pracy jest w pełni

zgodny z rodzajem zainteresowa

ń

pozazawodowych.

7

Matczak, A. Kwestionariusz Kompetencji Społecznych KKS. Podr

ę

cznik, Pracownia Testów

Psychologicznych PTP, Warszawa 2001

Inny podział funkcjonalny kompetencji proponuje Grzegorz Filipowicz, który

wyró

ż

nia

8

:

Kompetencje osobiste – zwi

ą

zane z indywidualn

ą

realizacj

ą

zada

ń

. Poziom tych

kompetencji wpływa na ogóln

ą

jako

ść

wykonywanych zada

ń

– decyduje o szybko

ś

ci,

adekwatno

ś

ci i rzetelno

ś

ci podejmowanych zada

ń

, np.:

- d

ąż

enie do rezultatów

- elastyczno

ść

my

ś

lenia

- gotowo

ść

do uczenia si

ę

- kreatywno

ść

- my

ś

lenie analityczne

- organizacja pracy własnej

- otwarto

ść

na zmiany

- podejmowanie decyzji

- radzenie sobie z niejednoznaczno

ś

ci

ą

- radzenie sobie ze stresem

- rozwi

ą

zywanie problemów

- rozwój zawodowy

- samodzielno

ść

- sumienno

ść

- zarz

ą

dzanie czasem

Kompetencje społeczne – wpływaj

ą

na jako

ść

wykonywanych zada

ń

zwi

ą

zanych

z kontaktem z innymi lud

ź

mi. Poziom tych kompetencji decyduje o skuteczno

ś

ci

współpracy, porozumiewania si

ę

czy te

ż

wywierania wpływu na innych. Nale

żą

do

nich np.:

- autoprezentacja

- budowanie relacji z innymi

- dzielenie si

ę

wiedz

ą

i do

ś

wiadczeniem

- identyfikacja z firm

ą

- komunikacja pisemna

- komunikatywno

ść

8

Filipowicz G., "Zarz

ą

dzanie Kompetencjami Zawodowymi", PWE, Warszawa 2004.

- kultura osobista

- negocjowanie

- obsługa klienta

- obycie mi

ę

dzykulturowe

- orientacja na klienta

- otwarto

ść

na innych

- procedury – znajomo

ść

i stosowanie

- proces sprzeda

ż

y

- prowadzenie prezentacji

- relacje z klientem

- relacje z przeło

ż

onymi

- współpraca w zespole

- wywieranie wpływu

Kompetencje mened

ż

erskie – zwi

ą

zane s

ą

z zarz

ą

dzaniem pracownikami. Dotycz

ą

zarówno

mi

ę

kkich

obszarów

kierowania,

organizacji

pracy,

jak

równie

ż

strategicznych aspektów zarz

ą

dzania. Poziom tych kompetencji decyduje

o sprawno

ś

ci funkcjonowania podległego obszaru. S

ą

to np.:

- budowanie sprawnej organizacji

- budowanie zespołów

- coaching

- delegowanie zada

ń

- kierowanie

- kontrola mened

ż

erska

- motywowanie

- my

ś

lenie strategiczne

- ocena i rozwój podwładnych

- odwaga kierownicza

- organizowanie

- planowanie

- przywództwo

- rozwi

ą

zywanie konfliktów

- zarz

ą

dzanie informacjami

- zarz

ą

dzanie nowo

ś

ci

ą

- zarz

ą

dzanie procesami

- zarz

ą

dzanie projektami

- zarz

ą

dzanie przez cele

- zarz

ą

dzanie zmian

ą

Kompetencje specjalistyczno-techniczne - to kompetencje maj

ą

ce zwi

ą

zek ze

specjalistycznymi zadaniami dla danej grupy stanowisk. Cz

ę

sto odnosz

ą

si

ę

do

specyficznych zakresów wiedzy (np. prawniczej czy te

ż

finansowej) lub umiej

ę

tno

ś

ci

(np. obsługa okre

ś

lonych systemów IT). Poziom tych kompetencji wpływa na

efektywno

ść

realizacji zada

ń

zwi

ą

zanych ze specyfika zwodu, stanowiska b

ą

d

ź

te

ż

funkcji. W

ś

ród nich wyró

ż

ni

ć

mo

ż

na takie, jak np.:

•

analiza danych

•

analiza i opracowanie tekstów prawnych

•

analiza pracy

•

analiza rynku

•

bud

ż

etowanie

•

diagnozowanie potrzeb klienta

•

dyspozycyjno

ść

•

ewaluacja projektów

•

in

ż

ynieria finansowa

•

j

ę

zyki obce

•

ksi

ę

gowo

ść

•

obsługa przy kasie

•

planowanie i organizacja szkole

ń

•

planowanie i rozliczanie kosztów administracyjnych

•

pozyskiwanie informacji

•

prowadzenie szkole

ń

•

prowadzenie wykładów

•

rachunkowo

ść

•

rachunkowo

ść

zarz

ą

dcza

•

rekrutacja i selekcja

•

rozliczanie i administrowanie wynagrodzeniami

•

tłumaczenia

•

umiej

ę

tno

ś

ci it

•

u

ż

ytkowanie systemów it

•

wiedza zawodowa

•

wykorzystanie narz

ę

dzi biurowych

•

zachowanie w

ś

rodowisku mi

ę

dzykulturowym

•

znajomo

ść

dystrybucji

Systemy edukacji zawodowej w rozwini

ę

tych krajach Europy stosuj

ą

cz

ę

sto

zamiennie poj

ę

cie kompetencji zawodowych i kwalifikacji zawodowych. W polskich

warunkach w relacji poj

ęć

kwalifikacje i kompetencje wyst

ę

puje pewne rozró

ż

nienie.

W praktyce, kwalifikacje to papier z piecz

ę

ciami, na którym jest podany tytuł

czy stopie

ń

naukowy. Ale mo

ż

na mie

ć

kwalifikacje potwierdzone dyplomem,

ale nie mie

ć

uprawnie

ń

do działania w okre

ś

lonym obszarze zawodowym

(np. w wypadku technika elektryka dodatkowe uprawnienia do obsługi urz

ą

dze

ń

elektrycznych o napi

ę

ciu powy

ż

ej 1 kilowolta, uzyskiwane w wyniku specjalnego

przeszkolenia) albo nie umie

ć

wykona

ć

bardziej skomplikowanego zadania

(np. ekspedientka legitymuj

ą

ca si

ę

dyplomem sprzedawcy nie umie udzieli

ć

informacji na temat sprzedawanego towaru – mówimy wtedy,

ż

e jest

niekompetentna).

Bez kompetencji nie mo

ż

na wi

ę

c wykorzysta

ć

swoich kwalifikacji. Z drugiej strony,

bez kwalifikacji nie mo

ż

na by

ć

kompetentnym. Czyli kwalifikacje s

ą

poj

ę

ciem

w

ęż

szym od poj

ę

cia kompetencji. Je

ż

eli zdarzy si

ę

u

ż

ycie tych dwóch poj

ęć

(kwalifikacje zawodowe - kompetencje zawodowe) zamiennie, to w przypadku

kompetencji nacisk kładzie si

ę

na uprawnienia i do

ś

wiadczenie zawodowe,

a w przypadku kwalifikacji na umiej

ę

tno

ś

ci. Dlatego pracodawcy coraz cz

ęś

ciej

w

okresie

próbnym

sprawdzaj

ą

zgodno

ść

kwalifikacji

pracowników

z ich rzeczywistymi kompetencjami.

Warto przypomnie

ć

,

ż

e kompetencja jest pewnym konstruktem teoretycznym.

Oznacza to mi

ę

dzy innymi to,

ż

e nie istnieje w oderwaniu od zachowa

ń

, które

mo

ż

emy obserwowa

ć

.

Niemal ka

ż

da kompetencja przejawia si

ę

w wielu ró

ż

norodnych zachowaniach.

Dla przykładu taka kompetencja jak „współpraca w zespole”, rozumiana jako

„umiej

ę

tno

ść

sprawnego współdziałania w grupie dla osi

ą

gni

ę

cia wspólnego celu,

ś

wiadome współtworzenie zespołu”

9

b

ę

dzie zwi

ą

zana z przejawianiem zachowa

ń

w takich obszarach jak:

1.

kontakt ze współpracownikami,

2.

aktywno

ść

w procesie osi

ą

gania celów,

3.

pobudzanie motywacji innych osób w zespole,

4.

przekazywanie informacji wa

ż

nych ze wzgl

ę

du na jako

ść

współpracy

oraz efektywno

ść

działa

ń

,

5.

współpraca z innymi osobami w zespole,

6.

radzenie sobie z sytuacjami trudnymi, konfliktami.

Tradycyjne podej

ś

cie do kompetencji przywi

ą

zuje du

żą

wag

ę

do

ś

wiadectw

i dyplomów. Model kompetencji zwraca uwag

ę

,

ż

e zasadniczym sposobem

zdobywania kompetencji jest aktywno

ść

zawodowa oraz kształtowanie ich w trakcie

aktywnego

ż

ycia zawodowego. Zmiana dotyczy tak

ż

e rozumienia procesu oceny

dokonywanej podczas procesu selekcji lub ocen okresowych. Tradycyjnie okre

ś

lano

przydatno

ść

pracownika do pracy na podstawie jego przeszłych dokona

ń

. W ramach

my

ś

lenia o kompetencjach zawodowych wi

ę

kszy nacisk kładzie si

ę

na umiej

ę

tno

ść

adaptacji pracownika do warunków, w jakich b

ę

dzie musiał pracowa

ć

w przyszło

ś

ci

oraz na stopie

ń

zdolno

ś

ci do zdobywania nowych kompetencji. Ocena potencjału

winna raczej podkre

ś

la

ć

post

ę

p i zmiany w zakresie kompetencji ni

ż

ich aktualny

poziom.

Opracowanie: Mariusz Kubat

9

Wood

R.,

Payne

T.,

Metody

rekrutacji

i

selekcji

pracowników

oparte

na kompetencjach, OE, Kraków 2006.

Bibliografia:

1. Filipowicz G., "Zarz

ą

dzanie Kompetencjami Zawodowymi", PWE, Warszawa

2004.

2. Filipowicz G., „Pracownik wyskalowany czyli metody i narz

ę

dzia pomiaru

kompetencji” Personel 1-31 lipca 2002, Warszawa.

3. Kossowska M., Sołtysi

ń

ska I., Szkolenia pracowników a rozwój organizacji,

Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.

4. Rostowski T., Kompetencje jako jako

ść

zarz

ą

dzania zasobami ludzkimi w „Jako

ść

zasobów firmy. Kultura, kompetencje , konkurencyjno

ść

” red. Alicja Sajkiewicz,

Wydawnictwo POLTEXT, Warszawa 2002.

5. Rozporz

ą

dzenie MGiP z dn. 8.12.2004 w sprawie klasyfikacji zawodów

i specjalno

ś

ci dla potrzeb rynku pracy oraz zakresu jej stosowania (Dz. U. Nr 222,

poz. 1868 z pó

ź

n. zm.)

6. Whiddett S., Hollyforde S., Modele kompetencyjne w zarz

ą

dzaniu zasobami

ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.

7. Wood R., Payne T., Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte

na kompetencjach, OE, Kraków 2006.

8. Woodruffe C., O

ś

rodki oceny i rozwoju, OE, Kraków 2003.