1

PROCESY GRUPOWE
TEMAT 8

Jarmuż i Witkowski Podręcznik trenera Roz. 3 i 4

Szkolenia jako bardzo ważny element firm, korporacji. Obecnie nie pracuje się więcej niż 2 lata w danym
sektorze, zajmuje się stanowiska, następnie zmienia się np. kategorie produktów. Liczy się zatem
umiejętność wnoszenia czegoś nowego, utrzymanie marki na dobrej pozycji. Mobilizowanie do wysiłku,
unikanie rutyny. Nieustanne szkolenia są zatem niezbędne.

Szkolenia mają charakter nietrwały, chwilowy (1/2 dniowe). Rodzi to wiele problemów z procesami
grupowymi.

Sławomir Jamuż, Tomasz Witkowski (Szkoła Trenerów Biznesu)
Książka pt. „PODRĘCZNIK TRENERA”

Rozdział III: „Przygotowanie szkoleń”
 Trener powinien określić poziom, jakiego dotyczy program:

1) Poziom behawioralny (wykształcenie pożądanych nawyków zachowań)
2) Poziom umiejętności (sprzedaż, negocjacje, etc.)
3) Poziom reguł (zdobycie przez uczestników dyrektyw postępowania – np. myślenie twórcze,

podejmowanie decyzji)

Podział potrzeb szkoleniowych (Boydella i Leary’ego):

1) Wdrażanie (dobre wykonywanie pracy)
2) Doskonalenie („Ten kto stoi w miejscu – cofa się”; konieczność różnorodnych zachowań w zależności

od sytuacji)

3) Innowacje (poszukiwanie nowych i lepszych sposobów wykonywania pracy)

 Kolejnym krokiem w przygotowaniu szkolenia jest badanie potrzeb szkoleniowych; ustalanie przez

przełożonych warsztatów, treningów, które są najbardziej pożądane

Powody, dla których firmy organizują szkolenia:

1) Niewykorzystanie budżetu
2) Decyzje kierownictwa podyktowane modą albo na wzór innych firm
3) Organizowanie szkolenia jako swego rodzaju alibi dla wyjazdu de facto służącego integracji

zespołu lub celom rekreacyjnym

Koncepcja zarządzania: reengineering (reinżynieria) to radykalna zmiana procesów

w firmie prowadząca do zasadniczej poprawy efektywności. W myśl tej koncepcji

firma powinna przeobrażać się w sposób rewolucyjny poprzez:

1) postawienie pytań dot. celu działania
2) gruntowną reorganizację firmy;
3) uzyskanie dramatycznej poprawy;
4) zmianę wszystkich swoich procesów.

Kompetencje pracowników powinny współgrać ze zmianami, konieczna jest również

pozytywna

postawa i identyfikacja z celem.

 Ankieta służy do określania tych umiejętności, które mogą być przedmiotem doskonalenia w trakcie

planowanych szkoleń z zakresu podnoszenia efektywności sprzedaży.

Przykładowe umiejętności: efektywne słuchanie klienta, zadawanie pytań i kontrola

rozmowy,

docieranie do osoby decyzyjnej, odzwierciedlanie,

rozpoznawanie typu klienta, prezentowanie

korzyści oferty, rozbudzanie

potrzeb klienta, radzenie sobie z oporem

klienta,

zamykanie

sprzedaży.

 Prezentacja zawartości merytorycznej programów, umiejętności i warsztatu trenerów. Prezentacja musi

dotyczyć wybranego zagadnienia szkoleniowego.

 Przygotowanie programu:

1. Podstawowe pytania dotyczące szkolenia – wiedza na temat uczestników, ich wieku, doświadczenia,

wykształcenia, struktury płci

2. Przygotowanie poszczególnych modułów – zasady:

2



Kolejne treści powinny być ze sobą powiązane logicznie (poczucie struktury)



Przeplatanie treści teoretycznych i praktycznych (ilustracja teorii, przykłady z życia
codziennego, scenki, ćwiczenia, analiza przypadku, symulacje, gra, praca w grupie)



Program powinien uwzględniać zdarzenia nieoczekiwane (np. opór uczestników, przydaje się
elastyczność, wyjątkowa aktywność grupy)



Przygotowanie pomocy i sali szkoleniowej (sprawdzanie urządzeń, tablicy, pisaków, slajdów,
prezentacji, ustawienie sali – poczucie swobody, reguły: swobodny kontakt wzrokowy,
operowanie dystansem)

Rozdział IV: „Trener w akcji”
 Rozpoczęcie szkolenia (powitanie, przedstawienie się, informacje organizacyjne, pytania do uczestników

– „lodołamacze”)

 Badanie nastawienia i poziomu motywacji:

Różne nastawienia uczestników wynikać mogą z:
1) dobrego lub złego rozpoznania potrzeb szkoleniowych
2) wcześniejszych doświadczeń pracowników w tym zakresie
3) czasu, w którym prowadzone jest szkolenie
4) osobowości uczestników, ich otwartości i chęci rozwoju

 Typologia nastawień grup do szkoleń:

Zainteresowani – są aktywni i otwarci na proponowane treści i rozwiązania; dystans do własnej firmy
powoduje że traktują szkolenia jak odskocznię do dalszej kariery.

Entuzjaści – mają pozytywny stosunek zarówno do szkolenia jak i własnej firmy, dyskusje dotyczą
codziennych doświadczeń firmowych.

Oponenci – negatywny stosunek do firmy i szkolenia, bierność lub jawne podważanie treści szkolenia.

Sceptycy – pozytywny stosunek do firmy, negatywny stosunek do szkolenia, dają do zrozumienia że
wszystko wiedzą lepiej i szkolenie jest im niepotrzebne.

 Identyfikacja problemów szkoleniowych:

Każde szkolenie powinno być poprzedzone szczegółową analizą potrzeb przeprowadzoną przed
sformułowaniem planu szkolenia. Jednakże dla udoskonalenia efektu szkolenia trener może na początku
spotkania doprecyzować potrzeby uczestników.
Należy postawić pytania o problem, trudność z jaką spotykają się uczestnicy w pracy, sferę w której
chcieliby się bardziej doskonalić i kształcić.

 Metody aktywizowania grupy:

ZADAWANIE PYTAŃ – pozwala poznać doświadczenia i opinie uczestników, pobudza do dyskusji.
Jakich pytań nie zadawać? Np.: czego oczekujecie po szkoleniu? Uczestnicy mogą postawić
nierealistyczne wymagania.

ORGANIZOWANIE PRACY W ZESPOŁCH – umiejętne stosowanie pracy zespołowej jest jedną z
najefektywniejszych form szkoleniowych. Podział na zespoły skłania do zaangażowania, nakłada na
uczestników większą odpowiedzialność za sukcesy własnej grupy, ułatwia dyskusję i wymianę informacji,
niweluje opór do wypowiadania się na forum całej grupy.

3

Kryteria podziału na grupy są dowolne np. procedura dwuetapowa: 1. Odliczanie do takiej liczby ile grup
chcemy sformułować i połączenie jedynek, dwójek itd. 2. Członkowie każdej grupy muszą ustalić w czym
są do siebie podobni, można potem nadać grupom adekwatne do podobieństw nazwy np. miłośnicy
herbaty – element integrujący.
W każdej grupie powinna znaleźć się przynajmniej jedna osoba dobrze orientująca się w omawianej
tematyce, można w tym celu wybrać kapitanów grup którzy dobiorą sobie członków swojej grupy.

PROWOKOWANIE DYSKUSJI – metody:
1) Zaprezentowanie przez trenera dyskusyjnej lub wręcz kontrowersyjnej tezy i prośba o ustosunkowanie

się do niej uczestników.

2) Podział na dwie lub więcej grup i prośba o przygotowanie argumentów za i przeciw prezentowanej

tezie.

3) Trener stawia pewną tezę i sam staję po jednej stronie, prowokując grupę do przyjęcia odwrotnej

opinii.

ZARZĄDZANIE KONFLIKTEM – konflikt ma potencjalnie konstruktywną rolę, może uświadomić
uczestnikom rzeczy których inaczej niełatwo byłoby dowieść:
Trener stawia tezę o charakterze konfrontacyjnym w taki sposób aby wystąpienie przeciwko niej
pozostawała w sprzeczności z pierwotnym zdaniem grupy. Trener obstaje przy tej tezie co może zachęcić
grupę do wystąpienia przeciwko niej. Następnie wykazuje sprzeczność między pierwotnym zdaniem grupy
a tym, co mówią obecnie i zgadza się z grupą.

Opowiastka dla zobrazowania pożytecznej funkcji konfliktu:
Do mistrza zen przybywa samuraj z żądaniem aby wyjaśnił mu na czym polega różnica między niebem a
piekłem. Na to mistrz: jesteś gburem, nie będę marnował czasu dla takich jak ty. Samuraj się wściekł i
zagroził że zabije mistrza. On mu na to: to właśnie jest piekło. Zaskoczony samuraj pokłonił się i
podziękował za odpowiedź. A to właśnie jest niebo – odparł mnich.


MYŚLENIE TWÓRCZE, ZADANIA I ZAGADKI – zagadki wymagające twórczego myślenia aktywizują
intelektualnie grupę, mogą być merytorycznie wplecione w zasadnicze cele szkoleniowe. Np.
poszukiwanie jak najprostszego połączenia kropek może obrazować komunikację w firmie (każda kropka
to jakiś dział).

 Zespół trenerów:

W praktyce prowadzenia szkoleń może występować dwóch albo nawet trzech trenerów.
Taka sytuacja ma swoje plusy i minusy.
Korzyści: szkolenie prowadzone przez więcej osób może być bardziej dynamiczne dla uczestników; gdy
jeden trener prowadzi zajęcia, drugi może obserwować aktywność grupy; trenerzy mogą dzieli ć się
spostrzeżeniami; większe możliwości kontrolowania sytuacji, radzenia sobie z sytuacjami trudnymi;
rozłożenie wysiłku pozwala włożyć w pracę więcej energii.
Ograniczenia: Trenerzy mogą mieć różne wizje prowadzenia szkolenia i forsować własne rozwiązania,
mogą pojawiać się zgrzyty; rozproszenie odpowiedzialności – każdy może liczyć że druga osoba
przygotuje się lepiej do szkolenia.

 Zakończenie szkolenia:

Na koniec ważne jest aby zachęcić uczestników do otwartych i rzeczowych wypowiedzi na temat
szkolenia, z czego byli zadowoleni, czego brakowało, co można by zmienić. Tyko w takiej sytuacji trener
ma szansę otrzymania cennych dala siebie informacji.

 Mity w pracy trenera:

W pracy trenerskiej istnieje wiele złudzeń związanych z oceną ludzi. Możliwe są błędy w ich ocenie i
spostrzeganiu.
Złudzenie profesjonalizmu – np. przekonanie że im więcej zaawansowanych środków technicznych (np.
elektronika), tym lepsze szkolenie. Ważne aby szkolenie angażowało uczestników i było efektywne, nie
jest konieczny np. nowoczesny sprzęt audiowizualny (aczkolwiek nie kwestionując jego przydatności w
wielu sytuacjach).
Subiektywne poczucie mijającego czasu – zależy m.in. od doświadczenia trenera. Początkujący martwi się
raczej o to że musi wypełnić czymś wiele czasu, a często pod koniec go brakuję. Doświadczony obawia
się raczej o to czy się w wyznaczonym czasie zmieści.
Spostrzeganie przez trenerów skuteczności szkoleń – nie zupełnie słuszne przekonanie prowadzącego, że
uczestnicy zrozumieli wszystkie przekazywane treści i bez problemów wdrożą je w życie.

4

Przekonanie o adekwatności proponowanych metod szkolenia – wynika ze złudzenia że istnieją
uniwersalne, sprawdzające się w każdej sytuacji metody.

Rozdział VI: Trudne sytuacje w pracy trenera” (referat)
Ogólne dyrektywy w radzeniu sobie z trudnymi sytuacjami:

1) Nie należy walczyć z trudnym uczestnikiem szkolenia, ale sprawić by taki uczestnik został

sprzymierzeńcem trenera

2) Dobry trener cieszy się z trudnych wyzwań i nigdy nie odbiera urazy osobiście
3) Dobry trener umie przyznać się do błędu
4) Należy traktować przeciwności niezależne od trenera jako wyzwanie

Sytuacje wynikające z błędów w przygotowaniu:

1) Złe warunki przeprowadzania szkolenia
2) Nietrafiony program szkolenia – nieprawidłowe rozpoznanie potrzeb lub dobór poziomu

(behawioralny, umiejętności, reguł)

Sytuacje wynikające z czynników niezależnych od trenera:

1) Problemy organizacyjne
2) Problemy motywacyjne
3) Sytuacje wynikające z formalnej zależności członków grupy

Sytuacje prowokowane przez trudnych uczestników: entuzjaści, sceptycy (najbardziej popularna grupa),
oponenci.