w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
SSSS
SSSS
yyyy
yyyy
ssss
ssss
tttt
tttt
eeee
eeee
m
m
m
m
m
m
m
m
yyyy
yyyy
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
aaaa
aaaa
rrrr
rrrr
zzzz
zzzz
ąąąą
ąąąą
dddd
dddd
zzzz
zzzz
aaaa
aaaa
nnnn
nnnn
iiii
iiii
aaaa
aaaa
JJJJ
JJJJ
aaaa
aaaa
kkkk
kkkk
oooo
oooo
śśśś
śśśś
cccc
cccc
iiii
iiii
ąąąą
ąąąą
P
P
P
P
P
P
P
P
rrrr
rrrr
oooo
oooo
jjjj
jjjj
eeee
eeee
kkkk
kkkk
tttt
tttt
„„„„
„„„„
N
N
N
N
N
N
N
N
aaaa
aaaa
gggg
gggg
rrrr
rrrr
oooo
oooo
dddd
dddd
yyyy
yyyy
JJJJ
JJJJ
aaaa
aaaa
kkkk
kkkk
oooo
oooo
śśśś
śśśś
cccc
cccc
iiii
iiii
””””
””””
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
Spis tre
ś
ci :
1. - Wprowadzenie ............................................................................................... 3
2. - TQM ............................................................................................................... 4
2.1 - Definicje TQM ............................................................................................................... 4
2.2 - Charakterystyka i wdrażanie TQM ................................................................................ 5
3. - Nagrody Jakości ............................................................................................ 8
3.1 - Europejska Nagroda Jakości .......................................................................................... 8
3.2 - Polska Nagroda Jakości ............................................................................................... 11
3.3 - Nagroda im. Malcolma Baldridge'a ............................................................................. 13
3.4 - Japońska Nagroda Jakości im. E. Deminga ................................................................. 15
4 - Przykładowi Laureaci Polskich Regionalnych Nagród Jakości .............. 17
4.1 - Dolnośląska Nagroda Jakości ...................................................................................... 17
4.2 - Kujawsko - Pomorska Nagroda Jakości ...................................................................... 17
4.3 - Lubelska Nagroda Jakości .......................................................................................... 18
4.4 - Lubuska Nagroda Jakości ............................................................................................ 18
4.5 - Łódzka Nagroda Jakości .............................................................................................. 18
4.6 - Małopolska Nagroda Jakości ....................................................................................... 18
4.7 - Mazowiecka Nagroda Jakości ...................................................................................... 19
4.8 - Opolska Nagroda Jakości ............................................................................................. 19
4.9 - Podkarpacka Nagroda Jakości ..................................................................................... 19
4.10 - Śląska Nagroda Jakości .............................................................................................. 19
4.11 - Świętokrzyska Nagroda Jakości ................................................................................ 20
4.12 - Warmińsko - Mazurska Nagroda Jakości .................................................................. 20
4.13 - Wielkopolska Nagroda Jakości .................................................................................. 20
4.14 - Zachodniopomorska Nagroda Jakości ....................................................................... 21
5. - Przykład wdrażania systemów zarządzania jakością na przykładzie
firmy AQUA S.A. z Bielska-Białej .................................................................. 21
6. - Statuetki i medale ........................................................................................ 22
7. - Podsumowanie ............................................................................................. 23
8. - Literatura ..................................................................................................... 24
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
1. - Wprowadzenie
Celem przyznawanych w poszczególnych krajach nagród jakości jest promowanie
kompleksowego zarządzanie jakością (ang.: Total Quality Management – TQM).
Organizacja, która wykaże, że stosowane przez nią metody istotnie wpłynęły na zaspokojenie
oczekiwań klientów, zatrudnionych i innych osób zainteresowanych jej wynikami, może
uzyskać taką nagrodę, Organizacje przyznające nagrody publikują kryteria, które będą
podlegały ocenie.
Oceniana firma maksymalnie może zdobyć 1000 punktów. Firma poddając się
obiektywnej ocenie, widząc ile punktów zdobyła w poszczególnych kategoriach, porównując
się z innymi firmami startującymi w konkursie, poznaje swoją pozycję w rankingu, a
uwidocznione braki wskazują na obszary wymagające doskonalenia.
Na świecie jest 60 krajowych nagród jakości. Prawie wszystkie obszary (filary)
wyróżniane w kryteriach jakości oceniane są za pomocą miar ilościowych. Kryteria
większości z nagród nie zakładają bezpośredniego przyznawania punktów za stosowanie
pomiarów, ale oceniana organizacja musi wykazać, że do oceny zadowolenia klientów,
satysfakcji osób zatrudnionych, oddziaływania na otoczenie, osiągniętego wzrostu itp.
stosowany jest odpowiedni zestaw miar. Tak więc trudno sobie wyobrazić, żeby oceniana
organizacja nie miała wdrożonego procesu programowego. Wyjątkiem jest przyznawana w
Stanach Zjednoczonych Narodowa Nagroda Jakości Malcolma Baldrige’a (ang. Malcolm
Baldrige National Quality Aqard- MBNQA). W przypadku tej nagrody bezpośrednio 4,5 %
maksymalnej liczny punktów można zdobyć, gdy jest się w stanie udowodnić, że wartości
miar są na bieżąco zbierane, przechowywane, integrowane, a następnie analizowane.
2. - TQM
2.1 - Definicje TQM
System kompleksowego zarządzania jakością – TQM. Można powiedzieć, że jest to
kompendium technik zarządzania, które służą doskonaleniu jakości. Są one stosowane
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
przeważnie w firmach japońskich, europejskich i amerykańskich i powstawały dzięki
kreatywności i pomysłowości ich twórców.
Istnieje wiele definicji kompleksowego zarządzania jakością. Strona internetowa
UMBRELLI podaje następujące określenie TQM: „Kompleksowe Zarządzanie
Jakością (TQM) jest koncepcją zarządzania, ukierunkowanym na
zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów poprzez zaangażowanie
wszystkich pracowników w realizację strategii organizacji jak również w
proces ciągłego doskonalenia. Wdrażanie Kompleksowego Zarządzania
Jakością wiąże się z przyjęciem podstawowych zasad oraz zastosowaniem
technik i narzędzi TQM. Narzędziem, które w znacznym stopniu upraszcza,
systematyzuje i jednocześnie optymalizuje proces wdrażania TQM w
organizacjach europejskich jest Model Doskonałości EFQM opracowany
przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością”.
Inną definicję podaję profesor Z. Kłos: „TQM to sposób zarządzania
przedsiębiorstwem, charakteryzujący się: podejściem systemowym,
zorientowaniem na cele strategiczne, zdolnością do ciągłej i trwałej
poprawy,
aktywnym
zespołowym
działaniem
całego
personelu
i
kierownictwa, który ma na celu zaspokojenie potrzeb klientów w danej
chwili i w przyszłości, przez wykorzystanie ludzi i stosownych metod
ilościowych do:
oceny i usprawnienia wszystkich istotnych procesów wewnątrz
przedsiębiorstwa;
poprawy dostaw (materiałów i usług) z zewnątrz do przedsiębiorstwa
i
który
stanowi
kulturową
zmianę
stylu
działalności
przedsiębiorstwa”.
Jeszcze inna definicja zawarta jest w japońskiej normie JIC ZX101 –
1981, jest ona następująca: „TQM to system środków umożliwiających
ekonomiczne produkowanie wyrobów lub wytwarzanie usług, które
spełniają wymagania klienta. Efektywne wdrożenie tego systemu wymaga
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
współpracy wszystkich ludzi w organizacji i we wszystkich obszarach
działania organizacji (badania rynku, badania i rozwój, planowanie
produktu, projektowanie, przygotowanie produkcji, zakupy, zarządzanie
dostawami,
wytwarzanie,
inspekcje,
sprzedaż
i obsługa posprzedażna, kontrola finansowa, administracja personelem,
szkolenia i edukacja). Zarządzanie jakością rozumiane w ten sposób jest
zwane sterowaniem jakością w skali całej firmy lub kompleksowym
sterowaniem jakością”.
Jak widać po ilości definicji, TQM jest systemem, który ma różne
rozwiązania
w zależności od pomysłowości i kreatywności osób wdrażających filozofię
jakości. Wpływ na sposób wdrożenia kompleksowego zarządzania jakością
ma również wielkość organizacji, rodzaj działalności, itp.
2.2 -
Charakterystyka i wdra
ż
anie TQM
Podstawowe zasady kompleksowego zarządzania jakością to:
•
skoncentrowanie się na dobrej jakości produktów i usług,
•
ustalenie naczelnego celu całej organizacji, jako dążenia do pełnego zaspokojenia
potrzeb jej klientów,
•
udział pracowników w zarządzaniu oraz ich szkolenie,
•
tworzenie zespołów pracowniczych rozwiązujących problemy,
•
stosowanie metod statystycznych dla badania i rozwiązywania problemów,
•
długoterminowe planowanie oraz przekonanie, że za nieefektywność przede
wszystkim jest odpowiedzialna organizacja, a nie pracownicy.
Podstawowe elementy kompleksowego zarządzania jakością możemy określić
w następujący sposób:
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
•
określenie polityki i celów jakościowych
•
planowanie jakości,
•
zapewnienie jakości,
•
sterowanie jakością,
•
doskonalenie czyli ciągła poprawa jakości.
Elementy kompleksowego zarządzania jakością.
Budowa i wdrażanie Systemu TQM jest procesem długotrwałym i wymaga stałego
zaangażowania najwyższego kierownictwa. Proces dochodzenia do kompleksowego
zarządzania jakością może odbywać się w sposób planowy, obejmując następujące działania:
Opracowanie skutecznego systemu zarządzania np. wg norm QS 9000, ISO 9001, AS
9000, EN 46000 lub narzuconych wewnętrznie wymagań jakościowych. Takie
systemy ciągle się rozwijają i umacniają równocześnie z rozwojem organizacji.
Opracowanie planu i harmonogramu rozbudowy istniejącego systemu na podstawie:
- kryteriów Polskiej Nagrody Jakości lub Europejskiej Nagrody Jakości,
- przeprowadzonej szczegółowej analizy np. SWOT, która wskaże silne i słabe strony
ZARZADZANIE JAKOŚCIĄ
POLITYKA
JAKOŚCI
DOSKONALENIE
JAKOŚCI
PLANOWANIE JAKOŚCI
-
Produkt (wymagania
jakościowe, specyfikacja)
-
Proces (parametry
jakościowe, plan badań,
mechanizmy regulacji,
dokumentacja
STEROWANIE JAKOŚCIĄ
-
Sterowanie procesem
(regulacja, działania
korygujące i zapobiegawcze)
-
Badania jakości
-
Przeglądy
ZAPEWNIENIE JAKOŚCI
-
Prowadzenie dokumentacji
dowodowej
-
Dane o jakości
-
Rozstrzygnięcia (decyzje)
jakościowe
-
Audity jakości
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
oraz szanse i zagrożenia organizacji; pozwoli to ukierunkować działania na likwidację
słabych stron i zagrożeń i pozwoli ulepszyć system przybliżając go do TQM,
- zindywidualizowanych planów rozwojowych, które oparte są na przeświadczeniu,
ż
e wszelkie działania na rzecz usatysfakcjonowania klienta sprzyjać będą budowaniu
TQM,
Plan
i
harmonogram
działań
powinien
być
oparty
na
założeniach:
- głównym celem działalności jest jakość,
-
jakość jest zapobieganiem powstawania wad i niezgodności,
-
wymagania klientów (wewnętrznych i zewnętrznych) muszą być spełniane przez
każdego pracownika w maksymalnym stopniu,
-
uruchomienia w organizacji potencjału intelektualnego pracowników poprzez:
prace zespołowe, wspólne ustalanie celów, innowacyjność, ciągłe doskonalenie,
pełne zaangażowanie, itp.,
-
opracowanie i stosowanie ilościowego pomiaru jakości i procesów w organizacji,
co pozwala na ich okresową ocenę, a następnie na wyznaczenie kierunków zmian,
-
opanowanie i stosowanie metod, narzędzi i zasad sterowania jakością (analizy
kosztów jakości, liczbowych zmian jakości, statystycznej kontroli jakości, itp.).
3. - Nagrody Jako
ś
ci
3.1 - Europejska Nagroda Jako
ś
ci
Europejska Nagroda Jakości (ENJ) została ustanowiona w 1992 roku i jest
przyznawana przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością (European Foundation for
Quality Management - EFQM). EFQM jest organizacją członkowską, założoną
w 1988 roku przez czternaście wiodących przedsiębiorstw europejskich. Misją EFQM jest:
"stymulowanie i wspieranie działań służących osiągnięciu trwałej doskonałości
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
w Europie oraz tworzeniu wizji świata, w którym przodują organizacje europejskie". Obecnie
Fundacja liczy ponad 750 członków, reprezentujących większość krajów europejskich i
sektorów działalności. Są wśród nich wielkie korporacje (np. ABB, BMW, British
Telecommunication, Ericsson, Deutsche Bank, Nestle, Renault, Xerox, Volvo), małe i średnie
przedsiębiorstwa oraz instytucje publiczne. Podstawą do ubiegania się o tą nagrodę jest
stosowanie Modelu Doskonałości EFQM.
Składa się on z dziewięciu obszarów:
•
przywództwo - tworzenie i komunikowanie wizji wartości i zasad etycznych,
zaangażowanie w doskonalenie organizacji, współpraca z przedstawicielami
społeczeństwa,
•
pracownicy - planowanie i doskonalenie zasobów ludzkich, identyfikacja i utrwalanie
poziomu wiedzy i kompetencji, angażowanie pracowników, komunikacja, motywacja,
•
polityka i strategia - metody budowy strategii, uwzględnienie przyszłych potrzeb,
podejmowanie decyzji na podstawie faktów, wdrażane w organizacji,
•
partnerstwo i zasoby - zarządzanie relacjami z dostawcami, zarządzanie finansami,
infrastrukturą, technologią, informacjami i widzą,
•
procesy - projektowanie i doskonalenie procesów, projektowanie i wytwarzanie
wyrobów w oparciu o potrzeby i oczekiwania klientów, rozwijanie relacji z klientami,
•
zadowolenie pracowników - dokonywanie pomiarów skuteczności motywacji,
zadowolenia klientów, osiągnięć pracowników, zaangażowania,
•
zadowolenie klientów - stosowanie mierników postrzegania organizacji przez
klientów i wskaźników wyników działalności,
•
otoczenie - badanie wizerunku, społeczna odpowiedzialność, zmniejszanie
uciążliwości produktów dla otoczenia, kontakty z władzami,
•
kluczowe wyniki działalności - wyniki finansowe i rynkowe.
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
Model doskonałości EFQM
Model Kryteriów Europejskiej Nagrody Jakości (ENJ) wyróżnia 9 kryteriów –
filarów, podzielonych na dwie grupy. Pierwsza grupa obejmująca filary od I do V określa
potencjał organizacji, a druga, pozostałe filary, od VI do IX, dotyczy efektów organizacji1.
To pogrupowanie kryteriów ENJ nawiązuje do rachunku ekonomicznego podejmujących
decyzje, w którym porównujemy nakłady czyli wykorzystany w określony sposób potencjał
do osiągniętych efektów czyli wyników zarządzania tym potencjałem.
Jakość zarządzania
jest
wynikiem (ilorazem) tego porównania. Kierując się zasadami prakseologii T. Kotarbińskiego,
możemy stwierdzić, że:
•
I zasada – wydajności: jeśli przy danym potencjale efekty rosną to jakość zarządzania
ulega poprawie;
•
II zasada – efektywności: jeżeli szybciej rosną efekty zarządzania jakością niż
wykorzystany potencjał to jakość zarządzania wzrasta.
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
Poprawę jakości zarządzania zaobserwować możemy porównując oceny stopnia realizacji
kryteriów ENJ w danym przedsiębiorstwie w kolejnych latach, na tle konkurentów.
Mając to na uwadze, zaleca się, aby przedsiębiorstwa przystępowały do składania
aplikacji do Europejskiej Nagrody Jakości przez kilka lat, zanim osiągną pełny sukces i
zostaną laureatami ENJ. Aby ich nie zniechęcić wprowadzono trzy kolejne poziomy
dostrzegania postępu w zakresie osiągnięcia skutków wdrożenia zasad TQM w organizacji:
•
Poziom I: wyróżnienie za zaangażowanie w doskonalenie jakości zarządzania
•
Poziom II: uznanie za doskonalenie jakości zarządzania
•
Poziom III: aplikacja do Europejskiej Nagrody Jakości
Te kolejne ubiegania się o ENJ, stopniowy awans i wzrost uznania na drodze do jej
osiągnięcia (częsta 3 – 5 razy) stanowią etapy widocznej i udokumentowanej poprawy jakości
zarządzania. Mając to na względzie należy zalecić przedsiębiorstwom, które zamierzają w
przyszłości ubiegać się o ENJ, aby opracowały wieloletni program doskonalenia jakości
zarządzania którego realizację prowadzi przedsiębiorstwo, zbliżając się co roku do pełnego
spełnienia wymagań określonych przez poszczególne moduły z których składa się 9 kryteriów
zarządzania jakością. Osiąganie z roku na rok wyższego poziomu punktów oceny stanowi o
wzroście jakości zarządzania.
Mając powyższe na względzie, możemy stwierdzić, że poprawa w realizacji wymagań
zawartych we wszystkich Kryteriach Modelu ENJ stanowi o jakości zarządzania. Stopień i
sposób realizacji tych wymagań w przedsiębiorstwie, decydując o kierunkach i metodach
doskonalenia, są determinantami jakości zarządzania.
Polska Nagroda Jakości
powstała w oparciu o doświadczenia ENJ. Dlatego też
kryteria PNJ są w bardzo dużym stopniu zbieżne z wymaganiami europejskimi, ale nie są
takie same.
Kandydaci do Nagrody składają aplikację, która opiera się na
informacjach wynikających z samooceny organizacji dokonanej według
kryteriów i podkryteriów Modelu Doskonałości. Ubieganie się o Nagrodę
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
przynosi europejskim organizacjom liczne korzyści. Proces składania
aplikacji jest okazją do bezstronnej, zewnętrznej oceny pozycji
zajmowanej przez daną organizację w kontekście Modelu Doskonałości
EFQM. Ubieganie się o Nagrodę umożliwia określenie drogi prowadzącej do
stałego doskonalenia działalności poprzez sformułowanie czytelnych i
konkretnych celów. Stymuluje zaangażowanie pracowników, zachęca do
pracy zespołowej i sprawia, że czują się dumni z siebie, swojej pracy
zawodowej i organizacji.
3.2 - Polska Nagroda Jako
ś
ci
Wdrażanie koncepcji TQM w polskiej gospodarce spowodowało ustanowienie
Polskiej Nagrody Jakości - PNJ, która byłaby przyznawana przedsiębiorstwom za wdrażanie
filozofii TQM, czyli Zarządzania przez Jakość. Koncepcja powyższa została przedłożona w
Krajowej Izbie Gospodarczej, przez grupę specjalistów: prof. dr. hab. inż. Edwarda
Kindlarskiego, dr. inż. Mirosława Recha, mgr. inż. Marka Kłoczko i mgr. inż. Witolda
Modlińskiego. Opracowali oni również model kryteriów oraz regulamin konkursu Polskiej
Nagrody Jakości.
Model Polskiej Nagrody Jakości został opracowany na podstawie koncepcji
przyznawania Europejskiej Nagrody Jakości. Nagroda ta została ustanowiona w 1995 roku
przez Krajową Izbę Gospodarczą, Polskie Centrum Badań i Certyfikacji oraz Fundację Teraz
Polska. Model oceny Polskiej Nagrody Jakości, oparty na dziewięciu Filarach ZPJ,
przedstawiono graficznie w postaci schematu blokowego na rysunku poniżej.
Z rysunku wynika, że satysfakcja klienta, zatrudnionych pracowników oraz wpływ na
otoczenie są osiągane przez przywództwo ( dyrektora-kierownictwo przedsiębiorstwa), które
określa i wprowadza politykę i strategię przedsiębiorstwa oraz zarządza ludźmi, jego
zasobami i procesami, prowadząc w końcowym efekcie do osiągnięcia sukcesu.
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
Schemat blokowy oceny Polskiej Nagrody Jakości
Dziewięć filarów zarządzania przez jakość:
1. I Filar - Przywództwo (max 150 punktów)
2. II Filar - Polityka i strategia (max 100 punktów)
3. III F ilar - Zarządzanie ludźmi (max 80 punktów)
4. IV Zarządzanie zasobami (max 50 punktów)
5. V Filar - Zarządzanie procesami (max 120 punktów)
6. VI Filar - Satysfakcja klientów (max 200 punktów)
7. VII Filar - Satysfakcja zatrudnionych (max 90 punktów)
8. VIII Filar - Współpraca z otoczeniem (max 60 punktów)
9. IX Filar - Efekt końcowy (max 150 punktów)
Powyższe filary zostały podzielone na 2 grupy: potencjał przedsiębiorstwa (1-5) i
efekty przedsiębiorstwa (6-9), którym przypisano po 50% wartości maksymalnej liczby
punktów oceny - 1000.
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
Proces ubiegania się o Polską Nagrodę Jakości wymaga, aby organizacja przedstawiła
własną ocenę swojej działalności. Warunkuje to, zgodnie z każdym z kryteriów, ocenę
szeregu sfer działalności przedsiębiorstwa, które skoncentrowane są w dziewięciu Filarach
Zarządzania przez Jakość (kompleksowego zarządzania jakością) - ZPJ. Maksymalna liczba
punktów oceny wynosi 1000. Punkty odpowiadają udziałom procentowym poszczególnych
filarów. Podane kryteria są podstawowym modelem oceny Nagród Zespołowych Konkursu
Polskiej Nagrody Jakości. Przedsiębiorstwo ma możliwość podania i opisania we wniosku
(samoocenie) również własnych kryteriów, jeżeli są one decydujące dla pełnej informacji o
skuteczności wdrożonej w przedsiębiorstwie koncepcji Zarządzania przez Jakość.
Kategorie PNJ
1. Nagrody Zespołowe - przyznawane przedsiębiorstwom, które przez wdrożenie TQM
doprowadziły do wzrostu satysfakcji klientów, pracowników i współpracujących z nimi
przedsiębiorstw oraz osiagnęły poprawę jakości pracy, procesów i odniosły sukces rynkowy.
Zdobywcy tej nagrody otrzymują: statuetkę, dyplom, możliwość posługiwania się w
korespondencji i promocji znakiem i hasłem PNJ.
2. Nagrody Indywidualne - przyznawane osobom, które wniosły znaczący wkład w
opracowanie teorii TQM.
3. Nagrody Honorowe - przyznawane osobom i zespołom za szczególne zasługi dla rozwoju
jakości w Polsce.
Nagrody są przyznawane corocznie, jednak nie zawsze i nie we wszystkich kategoriach.
Oprócz nagród mogą być również przyznawane wyróżnienia.
3.3 - Nagroda im. Malcolma Baldridge'a
Nagroda im. Malcolma Baldrige'a (
ang.
The Malcolm Baldrige National Quality
Award), przyznawana jest corocznie przez
prezydenta
Stanów Zjednoczonych
. Mogą ją
otrzymać małe, średnie i duże firmy produkcyjne i usługowe, a także placówki edukacyjne i
zdrowotne. Patronem nagrody jest postać
Malcolma Baldrige'a
, 26. amerykańskiego
Sekretarza Handlu.
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
Model nagrody im. Malcolma Baldridge'a
Zgłoszone
przedsiębiorstwa
i
organizacje
oceniane są przez rozpatrzenie 7 kryteriów:
KRYTERIA GŁÓWNE
PODKRYTERIA
PUNKTY
Przywództwo
- system przywództwa
- odpowiedzialność firmy i poczucie lojalności
obywatelskiej
70
50
120
Planowanie strategiczne
- strategia procesu rozwoju
-strategia firmy
40
45
85
Koncentracja na kliencie i
rynku
- znajomość klienta i rynku
- satysfakcja klienta i uściślenie wzajemnych
kontaktów
40
45
85
Pomiar, analiza i zarządzanie
wiedzą
- pomiar, analiza przedsięwzięć organizacyjnych
- informacja i zarządzanie wiedzą
45
45
90
Koncentracja na zasobach
ludzkich
- systemy pracy
- szkolenie i motywowanie pracowników
- samopoczucie i satysfakcja pracowników
35
25
25
85
Zarządzanie procesami
- kreowanie wartości w procesach
- utrzymywanie procesów
50
35
85
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
Wyniki biznesowe
- rezultaty wynikające z nastawienia na klienta
- rezultaty związane z produktem i serwisem
- rezultaty finansowe i rynkowe
- rezultaty związane z zasobami ludzkimi
- rezultaty wynikające z efektywności org.
- rezultaty związane z odpowiedzialnością społ.
75
75
75
75
75
75
450
Kongres
ustanowił tę nagrodę w
1987
roku, aby docenić
amerykańskie
firmy
i
organizacje
za osiągnięcia w dziedzinie
zarządzania jakością
oraz aby podnieść świadomość
wagi
jakości
w budowaniu przewagi przedsiębiorstwa.
Nagroda może być przyznawana corocznie (nie musi, gdy nie znajdzie się
firma
/
organizacja
wyróżniająca się na tle innych w ocenianych kryterich) w następujących
kategoriach:
•
przedsiębiorstwo produkcyjne
•
przedsiębiorstwo usługowe
•
mała firma
•
szkolnictwo
(od
1999
roku)
•
ochrona zdrowia
(od
1999
roku)
Po otrzymaniu nagrody
firma
/
organizacja
nie może się o nią ubiegać ponownie przed
upływem 5 lat.
3.4 - Japo
ń
ska Nagroda Jako
ś
ci im. E. Deminga
Nagroda
im. Deminga powołana została przez Związek Japońskich
Naukowców
i Inżynierów JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) w 1951 r. dla uhonorowania
Deminga. Zyskał on powszechne uznanie za swój wkład w
rozwój
powojennej Japonii.
(Deming pojechał do Japonii w 1950 r., gdzie nauczał metod statystycznej kontroli procesów,
której twórcą był jego przyjaciel Walter Shewhart). Była to pierwsza nagroda projakościowa
na świecie i do dziś stanowi
wzór
dla wielu nagród krajowych i międzynarodowych (np.
nagrody im. Malcolma Baldridge'a, Europejska Nagroda Jakości). Prestiżowa nagroda
Deminga jest traktowana jako symbol japońskiej troski o wysoką jakość.
Przyznawana jest co roku w kategoriach:
•
indywidualnej - dla osób o wybitnych osiągnięciach w zarządzaniu jakością
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
•
zbiorowa- dla przedsiębiorstw
Kryteria samooceny w Nagrodzie Deminga:
1. Polityka przedsi
ę
biorstwa:
•
ocena zgodno
ś
ci polityki z istniej
ą
cymi warunkami działania i jej zrozumienie przez
wszystkich pracowników,
•
sposób okre
ś
lenia i przekazywania pracownikom przez wszystkie działy firmy polityki
sterowania jako
ś
ci
ą
oraz informacji o uzyskanych rezultatach.
2. Organizacja przedsi
ę
biorstwa:
•
zakresy odpowiedzialno
ś
ci i uprawnie
ń
,
•
sposób organizacji współpracy mi
ę
dzy wszystkimi działami firmy oraz stosowane
metody zarz
ą
dzania.
3. Propagowanie i szkolenie w zakresie jako
ś
ci:
•
sposoby nauczania pracowników na kursach i podczas pracy w samym zakładzie jak
te
ż
w firmach współpracuj
ą
cych,szczególnie w zakresie metod statystycznych,
•
stopie
ń
aktywno
ś
ci kół jako
ś
ci.
4. Gromadzenie, przekazywanie i wykorzystanie informacji o jako
ś
ci :
•
sposób zbierania i przekazywania informacji dotycz
ą
cych jako
ś
ci, przez dyrekcj
ę
,
podległe zakłady, oddziały, biura inne komórki organizacyjne,
•
stosowane systemy informacyjne, szybko
ś
c przekazu i wykorzystania informacji.
5. Analizy:
•
identyfikacja problemów krytycznych w odniesieniu do wyrobu i procesu,
•
sposób analizowania tych problemów,
•
zastosowanie w analizie metod statystycznych .
6. Normalizacja (w firmie):
•
zasady ustanawiania,nowelizacji i uniewa
ż
niania norm,
•
wykorzystywanie norm do usprawniania stosowanych w firmie technologii.
7. Sterowanie, doskonalenie:
•
sposób przegl
ą
du procedur,
•
sposób stosowania metod statystycznych, kart kontrolnych,
•
sposób nadzoru ze strony kierownictwa w powy
ż
szych kwestiach.
8. Zapewnienie jakosci:
•
warunki powstawania nowego wyrobu (projektowanie, produkcja, kontrola,
koserwacja, zakupy, sprzeda
ż
, serwis).
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
9. Efekty:
•
efekty uzyskane w odniesieniu do jako
ś
ci produktu,
•
etopie
ń
poprawy produktu w kontek
ś
cie jego jako
ś
ci,ilo
ś
ci i kosztów,
•
analiza całej firmy z punktu widzenia nie tylko efektów ekonomicznych ale tak
ż
e
oceny postawy wszystkich pracowników.
10. Plany na przyszło
ść
:
•
analiza słabych i mocnych stron przedsi
ę
biorstwa: planowanie promocji systemu
sterowania jako
ś
ci
ą
, prawdopodobie
ń
stwo kontynuacji i rozwijania dotychczasowych
rozwi
ą
za
ń
w zakresie sterowania jako
ś
ci
ą
.
4 - Przykładowi Laureaci Polskich Regionalnych Nagród
Jako
ś
ci
4.1 - Dolno
ś
l
ą
ska Nagroda Jako
ś
ci
Najbardziej znanymi laureatami tej nagrody są:
•
Bombardier Transportation Polska Sp. z o.o.
•
Dolnośląski Szpital Specjalistyczny im. Tadeusza Marciniaka
Centrum Medycyny Ratunkowe
•
WRO-LOT Usługi Lotnicze
•
Volkswagen Motor Polska Sp. z o.o.
•
HUTMEN S.A.
4.2 - Kujawsko - Pomorska Nagroda Jako
ś
ci
Laureaci:
•
Zespół Elektrociepłowni Bydgoszcz S.A. - w kategorii dużych przedsiębiorstw
•
Centrum Onkologii im. Prof. F. Łukaszczyka w Bydgoszczy - w kategorii organizacji
publicznych
Wyróżnieni:
•
Bio-Ksel Sp. z o.o. z Grudziądza - w kategorii mikro przedsiębiorstw
•
Polex Sp. z o.o. z Ciechocinka - w kategorii małych przedsiębiorstw
Dyplom uznania:
•
Ekosystem - Bydgoszcz Przedsiębiorstwo Projektowania Wdrożeń i Wykonawstwa
Sp. z o.o. - w kategorii małych przedsiębiorstw
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
•
Stolter Sp. z o.o. ze Stolna - w kategorii średnich przedsiębiorstw
•
Wojewódzka Biblioteka Publiczna - Książnica Kopernikańska w Toruniu - w kategorii
organizacji publicznych
Laureaci Kujawsko-Pomorskiej Indywidualnej Nagrody Jakości:
•
dr inż. Andrzej Jazdon - w kategorii Pracownik Nauki
•
Tomasz Zaboklicki - Prezes Zarządu PESA Bydgoszcz S.A. - w kategorii Praktyk
Jakości Menedżer Roku
•
Jan Wach - Wójt Gminy Sicienko - w kategorii Praktyk Jakości Organizacji
Samorządowej
•
dr Grażyna Ciemniak - w kategorii promujących i propagujących problematykę
jakości
4.3 - Lubelska Nagroda Jako
ś
ci
Laureatami tej nagrody zostali między innymi:
•
Urząd Miasta Kraśnik - w kategorii organizacje publiczne
•
Lubelska Spółdzielnia Mieszkaniowa - w kategorii małe i średnie organizacje została
•
Przedsiębiorstwo Drogowo - Mostowe z Kraśnika - w kategorii małe i średnie
organizacje
Dyplomy "Zaangażowany w Doskonalenie Jakości" otrzymują:
•
Perła-Browary Lubelskie S.A.
•
Polmos Lublin S.A.
4.4 - Lubuska Nagroda Jako
ś
ci
•
GAZSTAL S.A. - Wyróżnienie w I edycji Lubuskiej Nagrody Jakości
4.5 - Łódzka Nagroda Jako
ś
ci
Najbardziej znanymi laureatami tej nagrody są:
•
Zakład Wapienno-Piaskowy „Silikaty” S.A.
•
HTL-STREFA S.A. w Ozorkowie
4.6 - Małopolska Nagroda Jako
ś
ci
•
Miejskie Przedsiębiorstwo Energetyki Cieplnej S.A.
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
•
INSAP SP. Z O.O.
4.7 - Mazowiecka Nagroda Jako
ś
ci
•
BETTS Poland Sp. z o.o.
4.8 - Opolska Nagroda Jako
ś
ci
Najbardziej znanymi laureatami tej nagrody są:
•
ZAK Spółka Akcyjna, Kędzierzyn Koźle
•
Opolski PKS S.A., Opole
•
Aluprof S.A, zakład w Opolu
•
4.9 - Podkarpacka Nagroda Jako
ś
ci
Laureatami tej nagrody zostali między innymi:
•
Metalzbyt Polska Sp. z o.o. z Rzeszowa
•
Prografix Sp. z o.o. z Dębicy
4.10 -
Ś
l
ą
ska Nagroda Jako
ś
ci
Laureaci nagród dla pełnomocników za rozwój i doskonalenie systemu oraz promocję
systemu zarządzania :
•
Stanisław Sitek - Jastrzębska Spółka Weglowa SA
•
Przemysław Siuda - AQUA SA
•
Małgorzata Rączkowska - ZTS "IZO-ERG" SA
•
Elżbieta Gruszka - Główny Instytut Górnictwa
•
Tomasz Żyła - PKE SA JAWORZNO III
•
Adrian Seweryn - FINAL SA
Laureat Nagrody Indywidualnej w kategorii "NAUKA"
•
dr inż. Teresa Szkuta
Laureat Nagrody Indywidualnej w kategorii "PROMOCJA"
•
dr hab. Marek Szczepański
Laureat Nagrody Indywidualnej w kategorii: "PRAKTYKA"
•
Walerian Wiora - Dyrektor Generalny PPUH "PROMUS"
Laureat Nagrody Honorowej
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
•
dr Andrzej Arendarski
4.11 -
Ś
wi
ę
tokrzyska Nagroda Jako
ś
ci
Laureaci VII edycji Konkursu Świętokrzyska Nagroda Jakości:
•
Szpital Specjalistyczny św. Łukasza w Końskich w kategorii organizacje publiczne
•
TEMA Polska SA w kategorii duże przedsiębiorstwo z kapitałem zagranicznym
•
PKS w Ostrowcu w kategorii duże przedsiębiorstwo usługowe
•
Kopalnie i Zakłady Chemiczne Siarki "Siarkopol" w Grzybowie w kategorii dużych
przedsiębiorstw produkcyjnych.
4.12 - Warmi
ń
sko - Mazurska Nagroda Jako
ś
ci
Komitet WMNJ przyznał trzy nagrody główne w IX edycji WMNJ w 2009 r
– Statuetki za Doskonałość Zarządzania:
w kategorii mikro przedsiębiorstw:
Centrum Tańca Wasilewski-Felska z Olsztyna
w kategorii przedsiębiorstw:
SZYNAKA-MEBLE Sp. z o.o. z Lubawy
w kategorii org. publicznych:
Samodzielny Publiczny Zespół Gruźlicy i Chorób
Płuc w Olsztynie
w kategorii org. edukacyjnych:
Gimnazjum Gminne w Gronowie Górnym
4.13 - Wielkopolska Nagroda Jako
ś
ci
Laureaci ostatnich edycji Konkursu o Wielkopolską Nagrodę Jakości:
X edycja:
•
Zakład Produkcyjno-Handlowo-Usługowy ATE Sp. z o.o. ze Zbąszynia
•
Przedsiębiorstwo Wielobranżowe Segla Baryła Florczak sp. j. z Osieka Małego
•
Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej w Międzychodzie
•
Urząd Gminy Tarnowo Podgórne
XI edycja:
•
ZEM SWARZĘDZ Zakłady Elektromechaniczne
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
•
Altvater Piła Spółka z o.o.
•
Szpital Rehabilitacyjno-Kardiologiczny w Kowanówku
4.14 - Zachodniopomorska Nagroda Jako
ś
ci
Laureat ostatniej (pierwszej) edycji Zachodniopomorskiej Nagrody Jakości to:
•
Przedsiębiorstwo Energetyki Cieplnej Sp. z o.o.
, Stargard Szczeciński - w kategorii
ś
rednie przedsiębiorstwa
Wyróżnienia przyznano dla:
•
Miejski Zakład Komunikacji Sp. z o.o. Koszalin - w kategorii średnie
przedsiębiorstwa
•
BS Sp. z o.o. Stargard Szczeciński - w kategorii średnie przedsiębiorstwa
5. - Przykład wdra
ż
ania systemów zarz
ą
dzania jako
ś
ci
ą
na
przykładzie firmy AQUA S.A. z Bielska-Białej
Aqua S.A. realizując cele biznesowe przyjęła w swojej misji harmonijne i łączne
osiąganie zadowolenia klientów, akcjonariuszy i załogi przy jednoczesnym ograniczeniu
wpływu działalności na środowisko naturalne. Misja ta realizowana jest poprzez
funkcjonowanie i doskonalenie Zintegrowanego Systemu Zarządzania, który opiera się na:
•
systemie zarządzania jakością - ISO 9001:2008
•
systemie zarządzania środowiskowego - ISO 14001:2004
•
systemie zarządzania bezpieczeństwem zdrowotnym żywności - ISO 22000:2005
Wdrożony System Zarządzania Środowiskowego ISO 14001:2004 oraz system
zarządzania jakością ISO 9001:2008 obejmuje ujmowanie, uzdatnianie i dystrybucje wody
oraz odbiór, oczyszczanie i odprowadzanie ścieków.
System zarządzania bezpieczeństwem zdrowotnym żywności ISO 22000:2005 obejmuje
ujmowanie, uzdatnianie i dystrybucję wody.
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
Należy podkreślić, że Spółka zintegrowała go z innymi systemami i wdrożyła ISO
22000:2005 jako pierwsze przedsiębiorstwo w branży wodociągowo-kanalizacyjne w Unii
Europejskiej.
Potwierdzeniem działa
ń
pro-jako
ś
ciowych Spółki było otrzymanie w 2007 roku
Ś
l
ą
skiej Nagrody Jako
ś
ci w kategorii - du
ż
e przedsi
ę
biorstwo produkcyjno-usługowe
oraz pierwsze miejsce w konkursie Quality International, odbywaj
ą
cego si
ę
pod
patronatem Ministerstwa Rozwoju Regionalnego i PARP - w kategorii: system
zarz
ą
dzania. W 2008 roku Spółka została Laureatem w XIV edycji konkursu Polskiej
Nagrody Jako
ś
ci w kategorii du
ż
e organizacje.
6. - Statuetki i medale
EUROPEJSKA NAGRODA
JAKOŚCI
JAPOŃSKA NAGRODA JAKOŚĆI
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
AMERYKAŃSKA NAGRODA
JAKOŚCI
POLSKA NAGRODA JAKOŚCI
7. - Podsumowanie
W obecnych czasach klient zwraca szczególną uwagę na jakość produktów. Tylko
produkty o wysokiej jakości i przyjaznej cenie znajdują szersze grupy nabywców.
Uwarunkowania te sprawiły, że konieczne stało się bardzo dobre zarządzanie organizacjami
w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7
ze szczególnym uwzględnieniem jakości. Wynikiem tego było opracowanie systemów
zarządzania jakością. Ich rozwój doprowadził do stworzenia kompleksowego zarządzania
jakością TQM.
Obecnie zauważalny jest znaczny postęp w wdrażaniu opisanych systemów,
w tym TQM. Duży wpływ na to miała nowelizacja norm serii ISO 9000 z roku 2000, która
zawiera wiele wymagań, których spełnienie przybliża firmy do stosowania filozofii totalnej
jakości. Dzięki temu, przedsiębiorstwa mogą obniżać koszty wytwarzania produktów i
podnosić ich jakość. Innym, niezmiernie ważnym elementem kompleksowego zarządzania
jakością jest wprowadzanie nowych produktów na rynek. Nie mogłoby się to odbywać bez
poznania oczekiwań klientów.
Podsumowując można stwierdzić, że systemy zarządzania jakością wymuszają, aby na
rynek trafiały produkty o jakości spełniającej oczekiwania klientów. Dzięki temu są one
nabywane, co powoduje ciągły rozwój poszczególnych przedsiębiorstw i całej gospodarki.
8. - Literatura
http://www.pnj.pl/
Wawak S., Analiza i doskonalenie systemów zarz
ą
dzania jako
ś
ci
ą
w urz
ę
dach
gminnych, pr. doktorska, AE Kraków 2007
http://mfiles.pl/pl/index.php/Polska_Nagroda_Jakości
http://www.bfe-lesko.pl/polska/iwp/e07.html
http://pl.wikipedia.org/wiki/Polska_Nagroda_Jako%C5%9Bci
T. Wawak, Jakość pracy a jakość życia, [w:] Polityka jakości polskich przedsiębiorstw
w dobie integracji europejskiej, materiały Konferencji Naukowej, Wiedeń 1998 r.
organizowanej przez ZEW Racibórz.
http://mfiles.pl/pl/index.php/Europejska_Nagroda_Jako%C5%9Bci
http://pl.wikipedia.org/wiki/Nagroda_im._Malcolma_Baldridge%27a
http://mfiles.pl/pl/index.php/Nagroda_im._Malcolma_Baldridge'a
Kłos Z., Kształtowanie kultury przedsiębiorstwa. Infor, Warszawa 1997.
www.umbrella.org.pl