Microsoft Word - Burzynska_Wprowadzenie_do_zarzadzania_jakoscia__2

OZDZIAŁ

Strona

1.1. Tradycyjne spojrzenie na

organizację.

KaŜda organizacja składa się z wielu elementów wewnętrznych
i zewnętrznych wzajemnie zaleŜnych. Aby zwiększyć
efektywności organizacji musimy poznać wzajemne powiązania
poszczególnych elementów, aby zrozumieć ich wpływ na wyniki
przedsiębiorstwa, a następnie nimi zarządzać w celu
podniesienia efektywności.

Zarządzanie jakością – podejście

funkcjonalne (pionowe)

Model  hierarchicznej  struktury  organizacyjnej  stosowany  jest
w  większości  Organizacji.  UmoŜliwia  on  stosunkowo  łatwy
nadzór  nad  realizacją  podstawowych  celów  wynikających  ze
strategii działania Firmy.

Rysunek. 1.1 Struktura hierarchiczna organizacji

Badania i

rozwój

Produkcja

SprzedaŜ i

Marketing

ZARZĄD

RZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI

Strona

Jako obraz organizacji powyŜszy rysunek jest z pewnością
niepełny.

•

nie pokazuje on otoczenia naszej organizacji – naszych
Klientów, naszych dostawców, konkurencji, uwarunkowań
ekonomicznych i społecznych, w których działamy,

•

nie widzimy na nim wyrobów i usług, które dostarczamy
naszym Klientom, jak równieŜ zasobów, z których
korzystamy, aby te wyroby wytworzyć i sprzedać,

•

nie moŜemy nic powiedzieć o procesach, w jakich nasze
wyroby i usługi są projektowane, wytwarzane i dostarczane.

W  małych  firmach  pionowe  podejście  do  organizacji  nie  jest
problem,  poniewaŜ  przepływ  informacji  w  firmie  działa
sprawnie;

wszyscy

wiedzą,

czym

zajmują

się

inni

i  niejednokrotnie  zarządzanie  działaniami  przebiegającymi
w  poprzek  struktury  organizacyjnej  prowadzone  jest  przez
jedną  osobę,  co  prowadzi  (mimo  hierarchicznej  struktury
organizacyjnej) do samoistnego zarządzania procesowego.
W  przypadku  duŜych  organizacji  patrzenie  na  organizację
przez  pryzmat  pionowych  działów  powoduje,  iŜ  Kadra
Kierownicza ustala osobne cele dla kaŜdej funkcji, kaŜda z nich
z  osobna  rozliczana  jest  i  wynagradzana  w  oparciu
o indywidualnie dla nich ustalone zespoły mierników.
W  konsekwencji  moŜe  to  prowadzić,  do  tego,  iŜ  kierujący,
poszczególnymi  funkcjami,  zarządzają  kaŜdą  z  osobna,  co
powoduje traktowanie poszczególnych działów jak konkurencji,
a  nie  zawodników  z  jednej  druŜyny.  Prowadzi  to  do
powstawania  murów  między  poszczególnymi  działami,  co
w  znacznym  stopniu  utrudnia  zarządzanie  procesami
przebiegającymi  w  poprzek  struktury  organizacyjnej.  Podjęcie
prostych  decyzji  optymalizujących  działania  na  styku  między
działami wymaga pokonania „szeregu murów” i zaangaŜowania
najwyŜszego  kierownictwa.  Nastawienie  takie  zmusza  z  kolei
kierowników wyŜszego szczebla do zajmowania się problemami
ich podwładnych.
Kierownicy  obszarów,  starając  się  osiągnąć  wyznaczone  cele,
optymalizują pracę podległych im obszarów jednostronnie - nie
zwracając  uwagi  na  skutki,  jakie  to  za  sobą  pociągnie  dla
efektywności i kondycji finansowej organizacji jako całości.

OZDZIAŁ

Strona

Niejednokrotnie  poprawa  funkcjonowania  jednego  z  działów
prowadzi do pogorszenia wyników organizacji, jako całości.
Na przykład:
Kierownik  magazynu  wyrobów  gotowych  optymalizując  pracę
swojego działu dokonał zmiany sposobu wprowadzania danych
do  sytemu  (wprowadzono  grupy  wyrobów  bez  rozbicia  na
poszczególne  typy)  doprowadziło  to  do  skrócenia  czasu  pracy
magazynierów  natomiast  w  znacznym  stopniu  utrudniło  pracę
Działu SprzedaŜy. Pracownicy opracowujący listy transportowe
musieli „biegać” do magazynu Ŝeby sprawdzić czy poszczególne
typy wyrobów są na stanie.
Dział  Projektowy  realizując  „swoje”  cele  moŜe  opracować
projekt  nowego  wyrobu,  którego  nie  jesteśmy  w  stanie
wyprodukować lub sprzedać.
Dział  Marketingu  moŜe  osiągnąć  postawione  przed  nim  cele
uzyskując  dla  organizacji  wiele  zamówień  i  kontraktów
przynosząc  firmie  duŜe  zyski.  JeŜeli  jednak  zdolności
produkcyjne  lub  projektowe  organizacji  nie  są  wystarczające
moŜe to w konsekwencji zaszkodzić firmie.

Zarządzając  firmą  z  hierarchiczna  strukturą  organizacyjną
naleŜy zwrócić uwagę na:

•

kompleksowy system opracowania celów dla organizacji,

•

zarządzanie działaniami przebiegającym w poprzek
hierarchicznej struktury organizacyjnej,

•

opracowanie spójnego sposobu monitorowania działań
i realizacji celów organizacji.

RZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI

Strona

1.2. Zarządzanie jakością –

podejście procesowe
(poziome)

Rysunek 1.2 Horyzontalne podejście do organizacji.

Podejście procesowe.

KaŜde  działanie  lub  zbiór  działań,  w  których  wykorzystuje  się
zasoby do przekształcenia wejść w wyjścia moŜna rozpatrywać
jako proces.
Wykorzystanie  systemu  procesów  w  organizacji  wraz  z  ich
identyfikacją  oraz  wzajemnymi  oddziaływaniami  między  tymi
procesami  i  zarządzanie  nimi  moŜna  określić,  jako  „podejście
procesowe”.

celu

skutecznego

działania

organizacja

powinna

zidentyfikować liczne, powiązane ze sobą działania i nimi
zarządzać.

JeŜeli

nie

potrafimy

zarządzać

procesami

Badania

i rozwój

Produkcja

SprzedaŜ

PREZES

Wyjście

Wejście

E Wyjście

Wejście

OZDZIAŁ

Strona

i  poprawiać  ich  wyników,  to  nie jesteśmy  w  stanie  efektywnie
zarządzać organizacją.
Ponadto  za  pomocą  procesów  moŜna  określić,  w  jaki  sposób
funkcjonuje  organizacja,  dokonać  niezbędnych  pomiarów
efektywności  wykonywanych  prac,  optymalizować procesy i na
podstawie tego przewidywać perspektywy rozwoju.

Trzy poziomy efektywności

Analizując funkcjonowanie firmy wyraźnie widać, iŜ wszystkie
wewnętrzne i zewnętrzne elementy są wzajemnie powiązane.
Aby poprawić funkcjonowanie organizacji, po pierwsze musimy
zidentyfikować

zrozumieć

całość

powiązań

między

poszczególnymi elementami firmy, a następnie optymalizować
działania i powiązania między nimi uwzględniając całość
organizacji oraz wszystkie zmienne wpływające na efektywność
organizacji.
Poziom pierwszy

Poziom pierwszy

Poziom pierwszy –

–

– organizacja.

organizacja.

Rysunek 1.3 Poziom pierwszy – organizacja wg [1]

Na poziomie organizacji kładzie się nacisk na relacje między
podstawowymi elementami „szkieletu” organizacji, a rynkiem,
na którym działa organizacja.
Do czynników wpływających na efektywność organizacji na tym
poziomie naleŜą:

•

strategia,

•

cele ogólno organizacyjne i metody ich pomiaru,

•

oraz sposób wykorzystania zasobów.

Organizacja

Badania

i rozwój

Produkcja

SprzedaŜ

Zarząd

Usługa
Produkt

RYNEK

RZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI

Strona

Poziom drugi

Poziom drugi –

–

– proces.

proces.

Kolejny zbiór zmiennych wpływających na efektywność
organizacji znajduje się na poziomie procesu.

Rys.1.4 Poziom procesu

wg [1]

Wszystkie

efekty

funkcjonowania

organizacji

powstają

z  międzywydziałowych  procesów  takich  jak:  opracowanie
nowych wyrobów, proces zaopatrzenia, proces produkcji, proces
sprzedaŜy,  proces  dystrybucji,  czy  teŜ  proces  fakturowania
i ściągania naleŜności.

Poziom trzeci

Poziom trzeci –

–

– stanowisko pracy.

stanowisko pracy.

Rysunek 1.5 Poziom stanowiska pracy wg [1]

Dział 1

Dział 2

Proces 1

Proces 2

RYNEK

Organizacja

Badania

i rozwój

Produkcja

SprzedaŜ

Zarząd

Usługa
Produkt

RYNEK

PROCES 1

PROCES 2

OZDZIAŁ

Strona

Do  zmiennych  wpływających  na  efektywność  na  poziomie
stanowiska  pracy  naleŜą:  metody  rekrutacji,  awansowania,
zakresy  zadań  i  obowiązków,  stosowane  standardy  pracy,
przekazywane informacje zwrotne, nagrody i szkolenia.

Dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji.

Dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji.

Dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji.

Na  efektywność  organizacji,  procesu  i  stanowiska  pracy
składają  się  trzy  czynniki  nazwane  potrzebami  efektywności,
które  wpływają  na wyniki na kaŜdym poziomie, a tym samym
na wyniki całej organizacji.

Potrzeby efektywności wynikają z

Potrzeby efektywności wynikają z

Potrzeby efektywności wynikają z:

Celów:

Celów: organizacji, procesu, stanowiska pracy – muszą być
one  określone  za  pomocą  standardów  odzwierciedlających
oczekiwania  Klientów  dotyczących:  jakości,  ilości,  terminu
dostarczenia,  czasu  realizacji  oraz  kosztów  produkcji
i usług.

Sposobu zaprojektowania

Sposobu zaprojektowania – struktura organizacji, procesu
i stanowiska pracy wymaga niezbędnych, ukształtowanych
między

sobą

elementów

sposób

umoŜliwiający

zarządzanie pozwalające na realizację celów.

Sposobu zarządzania

Sposobu zarządzania – kaŜdy z trzech poziomów analizy
efektywności wymaga odpowiedniego sposobu zarządzania,
który pozwoli na realizację celów.

W  wyniku  powyŜszego  otrzymuje  się  dziewięć  zmiennych
wpływających  na  efektywność  organizacji  przedstawionych  na
rysunku 1.6.

RZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI

Strona

Rysunek 1.6 Dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji

Poziom organizacji.

Poziom organizacji.

Cele  organizacji

Cele organizacji

Cele  organizacji  –  Cele  na  poziomie  organizacji  wynikają
z przyjętej strategii działania.
Wszystkie  pozostałe  poziomy  efektywności,  jak  i  wszystkie
pozostałe  zmienne  wpływające  na  efektywność  wynikają
z celów organizacji.

Projektowanie organizacji.

Projektowanie organizacji.

Ta zmienna efektywności wiąŜe się przede wszystkim ze

strukturą  organizacji.  Podejście  systemowe  sugeruje,  Ŝe
analiza  struktury  powinna  zawierać  nie  tylko  rozgraniczenie
między  poszczególnymi  działami  organizacji  oraz  drogi
raportowania, lecz takŜe to jak jest wykonywana praca oraz to
czy  obecny  sposób  jej  wykonywania  ma  sens.  Narzędziem
wykorzystywanym  na  tym  etapie  jest  mapa  relacji  między
procesami,  która  przedstawia  podstawowe  powiązania  między
działami firmy.

Podczas analizy zadajemy sobie dwa podstawowe pytania:

•

czy obecna struktura pozwala na efektywną realizację
strategii?

•

czy jakieś powiązania między poszczególnymi składowymi
organizacji powinny zostać dodane, wyeliminowane lub
zmienione?

Poziom
organizacji

Cele
organizacji

Projektowanie
organizacji

Zarządzanie
organizacją

Poziom
procesu

Poziom
stanowiska
pracy

Cele
Procesu

Cele
stanowiska
pracy

Projektowanie
procesu

Projektowanie
stanowiska
pracy

Zarządzanie
procesem

Zarządzanie
pracownikiem

Potrzeby efektywności

OZDZIAŁ

Strona

Zarządzanie organizacją.

Zarządzanie organizacją.

Zarządzanie

Zarządzanie

Zarządzanie celami

celami

celami organizacji:

organizacji:

Obejmuje  stworzenie  celów  dla  poszczególnych  działów,  które
pozwolą na osiągniecie celów całej organizacji.

Zarządzanie efektywnością

Zarządzanie efektywnością

Zarządzanie efektywnością obejmuje:

•

zbieranie opinii Klientów na temat oceny produktów
i usług,

•

ocenę

rzeczywistego

funkcjonowania

organizacji

wynikającej z przyjętych celów, przekazywanie informacji
zwrotnej

wynikach

odpowiednich

podsystemów

organizacji oraz podejmowanie działań korygujących.

Zarządzanie

Zarządzanie zasobami.

zasobami.

Dotyczy odpowiedniej  alokacji pracowników,  wyposaŜenia oraz
środków  finansowych  w  postaci  budŜetów  w  ramach  całej
organizacji.

Zarządzanie na styku między działami.

Zarządzanie na styku między działami.

Zarządzanie na styku między działami.
Zadaniem  kaŜdego  kierownika  jest  zarządzanie  „biała  plamą”
między  działami.  Dotyczy  to  między  innymi  rozwiązywania
problemów  międzywydziałowych,  zapewnienia  odpowiedniego
wsparcia  dla  wspólnych  działań  i  współpracy  między  działami
opartej  na  efektywnej  i  wydajnej  współpracy  między
wewnętrznym dostawcą i wewnętrznym klientem.

Poziom procesu.

Poziom procesu.

Poziom procesu.

Cele  procesu

Cele procesu

Cele  procesu  –  poniewaŜ  praca  jest  wynikiem  procesów,  dla
kaŜdego  z  nich  powinniśmy  ustalić  cele.  Cele  procesów,  które
są  związane  z  zewnętrznym  Klientem,  powinny  wynikać
z  celów  organizacji  oraz  oczekiwań  i  wymagań  Klientów.  Cele
dla  procesów  wewnątrz  organizacyjnych  (np.  planowanie,
budŜetowanie,  rekrutacja  personelu  itd.)  powinny  być
sformułowane na podstawie potrzeb wewnętrznych klientów.

Projektowanie procesu.

Projektowanie procesu.

Projektowanie procesu.
Proces  powinien  być  logiczny  i  mieć  jak  najprostszy  przebieg
pozwalający  na  osiąganie  celów.  Szczegóły  projektowania
procesów zostaną przedstawione w rozdziale 3.

RZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI

Strona

Zarządzanie procesem.

Zarządzanie procesem.

Zarządzanie ce

Zarządzanie ce

Zarządzanie celami.

lami.

Ogólne  cele  całego  procesu  powinny  stanowić  podstawę  do
określenia  celów  cząstkowych  poszczególnych  podprocesów.
W  przypadku  procesu powinniśmy określać cele cząstkowe dla
wszystkich istotnych czynności, czyli takich, które mają wpływ
na  realizacje  celów.  Gdy  cele  cząstkowe  procesu  zostaną
określone  formułujemy  cele  dla  poszczególnych  funkcji
(działów).  Jeśli  określimy  cele  działów,  które  będą  wspierały
realizacje  celów  procesów,  to  moŜemy  liczyć  na  to,  Ŝe  kaŜdy
dział  (funkcja)  będzie  zaspokajać  potrzeby  zewnętrznych
i wewnętrznych Klientów.

Zarządzanie efektywnością.

Zarządzanie efektywnością.

Zarządzanie efektywnością.
Obejmuje  ono  regularne  zbieranie  opinii  Klientów  na  temat
wyników  procesu,  porównywanie  rzeczywistych  wyników
z  kryteriami  wynikającymi  z  przyjętych  celów,  przekazywanie
wszystkim

zainteresowanym

informacji

wynikach,

identyfikowanie oraz korektę wszelkich błędów w procesie
i ewentualną zmianę celów procesu.

Zarządzanie zasobami.

Zarządzanie zasobami.

Zarządzanie zasobami.

WiąŜe  się  z  zapewnieniem  zasobów,  koniecznych  do  realizacji
poszczególnych  czynności  w  procesie.  Do  takich  zasobów
naleŜą: wyposaŜenie, personel, środki finansowe.

Zarządzanie na styku między działami.

Zarządzanie na styku między działami.

Zarządzanie na styku między działami.

Dotyczy

zarządzania

„białymi

plamami”

między

poszczególnymi czynnościami w procesie, szczególnie tymi,
które przekraczają granice działów funkcjonalnych.

Poziom stanowiska pracy.

Poziom stanowiska pracy.

Poziom stanowiska pracy.

Cele stanowiska pracy.

Cele stanowiska pracy.

Cele stanowiska pracy.
Cele  stanowiska  pracy  powinny  być  oparte  na  celach  działów
jednak  zarówno  jedne  jak  i  drugie  powinny  wynikać  z  celów
procesów,

, które maja być realizowane.

OZDZIAŁ

Strona

Projektowania stanowiska pracy.

Projektowania stanowiska pracy.
Powinno  być  tak  zorganizowane,  aby  w  optymalnym  stopniu
pozwalało na realizację ustanowionych dla niego celów.
Na projekt stanowiska pracy składają się:

•

podział zadań i odpowiedzialności między pracownikami,

•

kolejność działań podejmowanych na stanowisku pracy,

•

procedury na stanowiskach pracy,

•

ergonomia stanowiska pracy.

Rys.1.7 Czynniki wpływające na system efektywności pracowników wg [1].

Zasoby

Wyniki

Konsekwencje

Pracownik / Wykonawca

Informacja zwrotna

Konse
kwen
cje

•

Czy

konsekwencje
działań wspierają
osiąganie
zamierzonej
efektywności?

•

Czy

konsekwencje
podejmowanych

5. Informacje
zwrotne

•

Czy pracownik

otrzymuje
informacje
zwrotne o
wynikach swoich
działań?

•

Czy

informacje, które
otrzymuje są
aktualne,
rzeczowe, ścisłe,
łatwe

zrozumienia?

3. Umiejętności

i wiedza

•

Czy pracownicy

posiadają umiejętności i
wiedzę niezbędną do
wykonania przydzielonych
im zadań?

•

Czy pracownicy są

wiadomi znaczenia

wymaganej od nich
pracy?

4. MoŜliwości indywidualne

•

Czy pracownicy są

2. Opis wyników

pracy

•

Czy istnieją jasno

określone wymagania
odnośnie pracy
wykonawcy?

•

Czy wykonawcy wiedzą,

czego się od nich
oczekuje?

1. Warunki pracy

•

Czy pracownik moŜe łatwo

rozpoznać zasób, który
wymaga od niego podjęcia
działania?

•

Czy wykonanie danego

działania (zadania) nie
zakłóci wykonania innych?

•

Czy instrukcje, karty

RZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI

Strona

Zarządzanie stanowiskiem pracy.

Zarządzanie stanowiskiem pracy.
Zarządzanie stanowiskiem pracy stanowi element zarządzania
personelem - zwanym takŜe Systemem Efektywności
Pracownika

(SEP).

Skuteczne

zarządzanie

Systemem

Efektywności Pracowników pozwala pracownikom na głównych
stanowiskach pozytywnie odpowiedzieć na poniŜsze pytania.

Podstawowa  róŜnica  między  przedstawioną  hierarchią  celów
a  tradycyjnym  podejściem  tkwi  w  zmianie  punktu  odniesienia
z  celów  funkcjonalnych  na  cele  procesów.  Cele  stanowiska
pracy  powinny  być  oparte  na  celach  funkcji  (działu),  jednak
zarówno jedne jak i drugie powinny wynikać z celów procesów,
które mają być realizowane.

Rysunek 1.7 Hierarchia formułowania celów organizacji

Cele organizacji

Cele procesów

Cele stanowiska pracy

Cele działów

OZDZIAŁ

Strona

2.1 Wprowadzenie do SZJ

System  Zarządzania  Jakością  zgodny  z  obowiązująca  normą  PN-
EN  ISO  9001:2009  ma  na  celu  zapewnienie  spełnienia  wymagań
Klientów  i  stałą  poprawę  jakości  produkowanych  wyrobów  lub
realizowanych  usług.  System  umoŜliwia  prowadzenie  skutecznej
i  efektywnej  działalności  biznesowej  pozwalającej  zachować
pozycję  rynkową  oraz  dostosować  się  do  zmieniających  się
warunków na rynku.

Normy serii ISO 9000 zawierają:

Normy serii ISO 9000 zawierają:
ISO 9000 – System zarządzania jakością – Pojęcia
i terminologia.
ISO 9001

ISO 9001

ISO 9001 –

–

– System zarządzania

System zarządzania

System zarządzania jakością

jakością

jakością –

–

– Wymagania.

Wymagania.

ISO 9004 – System zarządzania jakością – Wytyczne.
ISO 10011 – Wytyczne do auditowania systemu jakości.

ISO 9004 wykraczania poza wymagania normy ISO 9001
w stronę kompleksowego systemu zarządzania jakością.

kompleksowego systemu zarządzania jakością.

Norma ta oparta jest na 8 zasadach zarządzania jakością:

1.  skupieniu uwagi na klienta,
2.  przywództwie,
3.  zaangaŜowaniu pracowników,
4.  podejściu opartym na procesie,
5.  systemowym podejściu do zarządzania,
6.  ciągłym doskonaleniu,
7.  podejściu do podejmowania decyzji w oparciu o fakty,
8.  wzajemnie korzystnych relacjach z dostawcami.

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

Normy ISO 9001 i ISO 9004 są opracowane przy uŜyciu prostej
struktury opartej na PROCESIE

PROCESIE

PROCESIE.

Struktura oparta na procesie jest wspólna z cyklem
doskonalenia PLANUJ

PLANUJ

PLANUJ –

–

– WYKONAJ

WYKONAJ

WYKONAJ –

–

– SPRAWDŹ

SPRAWDŹ

SPRAWDŹ –

–

– DZIAŁAJ.

DZIAŁAJ.

Podejście proces

Podejście procesowe.

owe.

KaŜde działanie lub zbiór działań, w których wykorzystuje się

KaŜde działanie lub zbiór działań, w których wykorzystuje się
zasoby do przekształcenia wejść w wyjścia moŜna rozpatrywać,

zasoby do przekształcenia wejść w wyjścia moŜna rozpatrywać,

zasoby do przekształcenia wejść w wyjścia moŜna rozpatrywać,
jako proces.

jako proces.

jako proces.
Wykorzystanie  systemu  procesów  w  organizacji  wraz  z  ich
identyfikacją  oraz  wzajemnymi  oddziaływaniami  między  tymi
procesami  i  zarządzanie  nimi  moŜna  określić,  jako  „podejście
procesowe”.
W

celu

skutecznego

działania

organizacja

powinna

zidentyfikować liczne powiązane ze sobą działania i nimi
zarządzać.

JeŜeli

nie

potrafimy

zarządzać

procesami

Rysunek 2.1 Zarządzanie procesami

Odpowiedzialność
Kierownictwa
Określenie
wymagań:

•

identyfikacja

potrzeb,

•

polityka,

strategia, cele,

•

zasoby,

planowanie.

Zarządzanie
zasobami.
Określenie
wymagań:

•

ludzkich,

•

materiałowych,

•

finansowych,

•

informacyjnych

Zarządzanie
procesami.
Określenie
procesów:

•

określenie

wpływu procesu na
produkt,

•

kryteria i

metody sterownia
procesem

•

pomiary i

Wyniki procesów

•

pomiary,

•

analiza,

•

doskonalenie.

OZDZIAŁ

Strona

Zarządzanie procesami naleŜy rozpatrywać w czterech
aspektach:

•

planowania,

•

monitorowania,

•

sterowania,

•

doskonalenia.

Wprowadzenie podejścia systemowego powoduje, Ŝe trzeba w sposób
całościowy podejść do systemu zarządzania w firmie,

•

począwszy od identyfikacji wymagań

identyfikacji wymagań

identyfikacji wymagań i oczekiwań klienta,

•

poprzez zarządzanie podstawowymi procesami

zarządzanie podstawowymi procesami

realizowanymi w organizacji,

•

aŜ po osiągnięcie zadowolenia klienta

zadowolenia klienta

zadowolenia klienta.

Takie  podejście  pozwala  na  stworzenie  i  funkcjonowanie
w  firmie  zamkniętej  pętli  zarządzania  zapobiegającej
powstawania  błędów  i  niezgodności  z  określonym  systemem
wprowadzania  działań  naprawczych  oraz  uwzględniającej
ciągłe doskonalenie.
JeŜeli  w  systemie  zarządzania  jakością  zastosowane  zostanie
podejście procesowe, to tym samym podkreśla się znaczenie:

•

zrozumienia i spełnienia wymagań,

•

potrzeby rozpatrywania procesów w kategoriach wartości
dodanej,

•

otrzymania wyników dotyczących funkcjonowania
i skuteczności procesu,

•

ciągłego doskonalenia procesów na podstawie obiektywnego
pomiaru.

Dodatkowo do wszystkich procesów moŜna stosować metodę
znaną, jako Planuj – Wykonuj – Sprawdzaj – Działaj
Planuj

Planuj

Planuj – ustal cele i procesy niezbędne do dostarczania
wyników zgodnych z wymaganiami klienta i polityką
organizacji,
Wykonaj

Wykonaj

Wykonaj – wdróŜ proces,
Sprawdzaj

Sprawdzaj

Sprawdzaj – monitoruj i mierz procesy i wyrób w odniesieniu
do

polityki,

celów

wymagań

dotyczących

wyrobu

i przedstawiaj wyniki,
Działaj

Działaj

Działaj podejmuj działania dotyczące ciągłego doskonalenia
funkcjonowania procesu.

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

Rysunek 2.2 Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces.

Polityka  jakości  i  cele  firmy  powinny  być  ustalone  przy
uwzględnieniu  wszelkiego  rodzaju  zagroŜeń  i  szans  stojących
przed organizacją.
Polityka  jakości  powinna  być  spójna  z  ogólną  polityką
prowadzenia biznesu.
Cele jakości powinny:

•

być ustalone w procesie planowania,

•

być sparametryzowane,

•

uwzględniać bieŜące i przyszłe potrzeby organizacji oraz
uwarunkowania rynku.

Bardzo  waŜne  dla  prawidłowego  definiowania  celów  jest
uwzględnianie  przy  ich  opracowaniu  wyników  z  przeglądów
zarządzania  w  tym  danych  dotyczących  funkcjonowania

Działania dające wartość
dodaną
Przepływ informacji

Odpowiedzialność

Kierownictwa

Pomiary analiza
i doskonalenie

Zarządzanie

zasobami

Realizacja
wyrobu

Ciągłe doskonalenie

systemu zarządzania jakością

Wyrób

Wejście

Wyjście

OZDZIAŁ

Strona

procesów,  bieŜących  parametrów  wyrobu  oraz  poziomu
zadowolenia wszystkich zainteresowanych stron.
Norma ISO 9001: 2009 jest jednym z narzędzi wspomagających
wprowadzenie sytemu zarządzania, który umoŜliwia
zarządzanie:

•

Celami organizacji

Celami organizacji – kaŜda z funkcji przedsiębiorstwa
wymaga określenia dla niej celów cząstkowych,
wspierających osiągniecie celów organizacji, jako całości –
cele te musza być przy tym współbieŜne – w przeciwnym
razie moŜemy dojść do stanu, w którym środki, którymi
dana firma dysponuje są marnowane na wzajemnie
znoszące się działania

•

Efektywnością organizacji

Efektywnością organizacji – rozumianą jako wszystkie
działania na rzecz ciągłego podnoszenia poziomu
efektywności ,

•

Zasobami organizacji

Zasobami organizacji – zasoby, którymi dysponuje
przedsiębiorstwo powinny być kierowane do działań
przynoszących wartość dodana ,

•

Obszarami pomiędzy strukturami organizacyjnymi

Obszarami pomiędzy strukturami organizacyjnymi,
rozumianymi jako wszystkie działania mające na celu
likwidację wewnętrznych i zewnętrznych barier między
funkcjami firmy samą firmą a jej Klientami i Dostawcami

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

2.2 Wymagania normy PN-EN

9001:2009

Struktura normy.

Struktura normy.
Główne  rozdziały  normy  ISO  9001  i  9004  zawierają
następujące wymagania przedstawione i tabeli 2.1

Tabela 2.1 rozdziały Normy ISO 9001 zawierające wymagania

Punkt 4

System

zarządzania

jakością

Punkt 5

Odpowiedz.

kierownictwa

Punkt 6

Zarządzanie

zasobami

Punkt 7

Realizacja

wyrobu

Punkt 8

Pomiary,

analiza i

doskonalenie

Identyfikacja
procesów
Dokumentacja
sytemu
Nadzór nad
dokumentacją

Polityka
Cele
Planowanie
Odpowiedzial.
i uprawnienia
Przegląd
wykonywany
przez
kierownictwo

Zasoby ludzkie
Infrastruktura
Środowisko
pracy

Planowanie
Procesy
związane z
klientem
Projektowanie
Zakupy
Produkcja
Nadzorowanie
wyposaŜenia
do pomiarów

Monitorowani
e i pomiary.
Nadzór nad
wyrobem
niezgodnym
Analiza
danych
Doskonalenie

System Zarządzanie Jakością

Wymagania ogólne.

Organizacja

powinna

ustanowić,

udokumentować,

wdroŜyć

i utrzymywać system zarządzania jakością oraz ciągle doskonalić jego
skuteczność zgodnie z wymaganiami niniejszej normy międzynarodowej.

Organizacja powinna:

a) Określić procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością

i ich zastosowanie w organizacji (patrz 1.2),

OZDZIAŁ

Strona

b) określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne

oddziaływanie,

c) określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia

skuteczności zarówno przebiegu, jak i nadzorowania tych
procesów,

d) zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do

wspomagania przebiegu i monitorowania tych procesów,

e) monitorować, mierzyć tam gdzie ma to zastosowanie

tam gdzie ma to zastosowanie

i analizować te procesy,

f) wdraŜać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych

wyników i ciągłego doskonalenia tych procesów.

Organizacja  powinna  zarządzać  tymi  procesami  zgodnie
z wymaganiami normy ISO 9001.
JeŜeli  organizacja  zleca  na  zewnątrz  realizację  jakiegokolwiek
procesu, który ma wpływ na zgodność wyrobu z wymaganiami,
wówczas powinna ona zapewnić nadzór nad takimi procesami.
Rodzaj  i  zakres  nadzoru,  jaki  naleŜy

Rodzaj i zakres nadzoru, jaki naleŜy

Rodzaj i zakres nadzoru, jaki naleŜy zastosować nad tymi

zastosować nad tymi

zlecanymi na zewnątrz procesami, powinien być określony

zlecanymi na zewnątrz procesami, powinien być określony
w systemie zarządzania jakością.

w systemie zarządzania jakością.

Wymagania dotyczące dokumentacji.

Dokumentacja

systemu

zarządzania

jakością

powinna

zawierać:

•

udokumentowane deklaracje polityki jakości i celó

polityki jakości i celó

polityki jakości i celów

dotyczących jakości,

•

księgę jakości

księgę jakości,

•

udokumentowane procedury i zapisy

procedury i zapisy

procedury i zapisy wymagane

postanowieniami niniejszej normy międzynarodowej,

•

dokumenty łącznie z zapisami potrzebne organizacji
do zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu
i nadzorowania jej procesów,

•

zapisy wymagane postanowieniami normy ISO 9001

Zakres dokumentacji systemu zarządzania jakością moŜe być
róŜny w poszczególnych organizacjach w zaleŜności od:

•

wielkości organizacji i rodzaju działalności,

•

złoŜoności procesów i ich wzajemnego oddziaływania,

•

kompetencji personelu.

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

Dokumentacja moŜe mieć dowolną formę lub dowolny rodzaj

mieć dowolną formę lub dowolny rodzaj

nośnika.

Księga jakości.

Organizacja powinna ustanowić i utrzymywać księgę jakości,
która zawiera:

•

zakres SZJ, łącznie ze szczegółami dotyczącymi wszelkich
wyłączeń i ich uzasadnieniem (patrz 1.2),

•

udokumentowane procedury ustanowione dla systemu
zarządzania jakością lub powoływanie się na nie,

•

opis wzajemnego oddziaływania między procesami systemu
zarządzania jakością.

Nadzór nad dokumentami.

Organizacja powinna ustan

ustan

ustanowić

owić

owić udokumentowaną procedurę

procedurę

procedurę,

nadzoru nad dokumentacją:
Dokumenty

Dokumenty

Dokumenty SZJ powinny:

•

być zatwierdzanie

zatwierdzanie

zatwierdzanie pod kątem ich adekwatności, zanim

zostaną wydane,

•

przeglądane i aktualizowane

przeglądane i aktualizowane w razie potrzeby oraz
ponownie zatwierdzane,

•

zawierać zidentyfikowane zmiany i aktualny status zmian

status zmian

•

być dostępne

dostępne

dostępne w miejscach ich uŜytkowania,

•

być łatwe do zidentyfikowania i czytelne.

zidentyfikowania i czytelne.

Organizacja powinna prowadzić:

•

identyfikację dokumentów zewnętrznych i nadzór ich
rozdzielania,

•

nadzorowanie dokumentów nieaktualnych, aby zapobiec ich
przypadkowemu uŜyciu,

•

oznaczenie dokumentów nieaktualnych, jeŜeli są zachowane
z jakichkolwiek powodów.

Nadzór nad zapisami.

NaleŜy ustanowić i utrzymywać zapisy w celu:

•

dostarczenia dowodów zgodności z wymaganiami

•

i dowodów skuteczności działania systemu zarządzania
jakością.

OZDZIAŁ

Strona

Zapisy powinny:

•

być zawsze czytelne,

•

łatwe do zidentyfikowania i odszukania.

•

nadzorowane

•

zidentyfikowane,

•

przechowywane, (przez określony czas)

•

zabezpieczane,

NaleŜy ustanowić

ustanowić

ustanowić udokumentowaną procedurę

procedurę

procedurę w celu

określenia

nadzoru

potrzebnego

identyfikowania,

przechowywania,

zabezpieczania,

wyszukiwania,

zachowywania

przez

określony

czas

zapisów

oraz

dysponowania nimi.

Odpowiedzialność kierownictwa

ZaangaŜowanie kierownictwa.

NajwyŜsze kierownictwo powinno dostarczyć dowód swojego
zaangaŜowania w tworzenie i wdroŜenie systemu zarządzania
jakością oraz w ciągłe doskonalenie jego skuteczności przez:

•

zakomunikowanie w organizacji znaczenia spełnienia
wymagań klienta jak teŜ wymagań ustawowych
i przepisów,

•

ustanowienie polityki jakości,

•

zapewnienie, Ŝe ustanowione są cele dotyczące jakości,

•

przeprowadzanie przeglądów zarządzania,

•

zapewnienie dostępności zasobów.

Orientacja na klienta.

NajwyŜsze kierownictwo

NajwyŜsze kierownictwo powinno zapewnić, Ŝe wymagania
klienta zostały określone i spełnione

określone i spełnione

określone i spełnione w celu zwiększenia

zadowolenia klienta.

Polityka jakości.

NajwyŜsze kierownictwo powinno zapewnić, Ŝe polityka jakości:

•

jest odpowiednia do celu istnienia organizacji,

•

zawiera zobowiązanie do spełnienia wymagań i ciągłego
doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością,

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

•

tworzy ramy do ustanowienia i przeglądu celów dotyczących
jakości,

•

jest zakomunikowana i zrozumiała w organizacji,

•

jest przeglądana pod względem jej ciągłej przydatności.

Planowanie.

Cele dotyczące jakości.

Cele dotyczące jakości.

NajwyŜsze kierownictwo powinno zapewnić ustanowienie celów
dotyczących jakości.
Cele dotyczące jakości powinny:

•

być ustanowione dla odpowiednich funkcji i szczebli
w organizacji,

•

być mierzalne i spójne z polityką jakości,

•

zawierać postanowienia potrzebne do spełnienia wymagań
dotyczących wyrobu.

Planowanie systemu zarządzania jakością.

NajwyŜsze kierownictwo powinno zapewnić, Ŝe:

•

przeprowadza się planowanie systemu zarządzania jakością
w celu spełnienia wymagań podanych w 4.1 a takŜe
osiągnięcia celów dotyczących jakości,

•

integralność systemu zarządzania jakością jest
utrzymywana podczas planowania i wdraŜania zmian
w systemie zarządzania jakością.

Planowanie powinno obejmować:

•

procesy systemu,

•

niezbędne zasoby,

•

weryfikację i walidację działań,

•

kryteria akceptacji,

•

ciągłe doskonalenie sytemu,

•

nadzorowanie zmian.

Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja.

Odpowiedzialność i uprawnienia.

NajwyŜsze  kierownictwo  powinno  zapewnić,  Ŝe  odpowiedzial-
ność  i  uprawnienia  są  określone  i  zakomunikowane  w  organi-
zacji.

OZDZIAŁ

Strona

Przedstawiciel kier

Przedstawiciel kierownictwa.

ownictwa.

NajwyŜsze

kierownictwo

powinno

wyznaczyć

członka

kierownictwa

organizacji,

który

niezaleŜnie

innej

odpowiedzialności,

powinien

mieć

odpowiedzialność

i uprawnienia

i uprawnienia, które obejmują:

•

zapewnienie, Ŝe procesy potrzebne w systemie zarządzania
jakością są ustanowione, wdroŜone i utrzymywane,

•

przedstawianie najwyŜszemu kierownictwu sprawozdań
dotyczących funkcjonowania systemu zarządzania jakością
i wszelkich potrzeb związanych z doskonaleniem,

•

zapewnienie upowszechniania w całej organizacji
świadomości dotyczącej wymagań klienta.

Komunikacja wewnętrzna.

Komunikacja wewnętrzna.

NajwyŜsze kierownictwo powinno zapewnić, Ŝe

•

zostaną ustanowione właściwe procesy komunikacyjne
w organizacji

•

ma miejsce komunikacja w odniesieniu do skuteczności
systemu zarządzania jakością.

Przegląd zarządzania.

Postanowienia ogólne.

NajwyŜsze kierownictwo powinno przeprowadzić przegląd SZJ w

zaplanowanych odstępach czasu. (regularnie)

W celu zapewnienia:

•

jego stałej przydatności,

•

adekwatności,

•

skuteczności,

•

oraz oceny moŜliwości doskonalenia.

Przegląd obejmuje równieŜ politykę jakości i cele dotyczące
jakości. NaleŜy utrzymywać zapisy

zapisy

zapisy z przeglądu.

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

Dane wejściowe

NaleŜy sprawdzić i ocenić SZJ, politykę jakości oraz cele jakości
w oparciu o analizę:

•

wyników auditów,

•

informacji zwrotnej od klientów,

•

funkcjonowania procesów i zgodność wyrobu,

•

działań zapobiegawczych i korygujących,

•

działań podjętych w następstwie wcześniejszych przeglądów
zarządzania,

•

zmian, które mogą wpływać na system zarządzania
jakością,

•

oraz zaleceń dotyczących doskonalenia.

Dane wyjściowe z przeglądu

Dane wyjściowe z przeglądu powinny obejmować decyzje
i działania związane z:

•

doskonaleniem skuteczności SZJ i jego procesów,

•

doskonaleniem wyrobu w powiązaniu z wymaganiami
klienta,

•

potrzebnymi zasobami.

Zarządzanie zasobami

Zapewnienie zasobów.

Organizacja powinna określić i zapewnić zasoby potrzebne do:

•

wdraŜania i utrzymania systemu zarządzania jakością

wdraŜania i utrzymania systemu zarządzania jakością
(SZJ)
i ciągłego doskonalenia jego skuteczności,

•

zwiększania zadowolenia klienta

zwiększania zadowolenia klienta przez spełnienie jego
wymagań.

Zasoby ludzkie

Personel wykonujący pracę mającą wpływ na zgodność
z wymaganiami powinien być kompetentny czyli wybrany do
zadań zgodnie ze swoimi:

•

kwalifikacjami,

•

umiejętnościami,

•

doświadczeniem.

OZDZIAŁ

Strona

Kompetencje, świadomość i szkolenia.

Organizacja powinna:

powinna:

•

określić niezbędne

niezbędne

niezbędne kompetencje personelu

kompetencje personelu

kompetencje personelu wykonującego

czynności mające wpływ na zgodność z wymaganiami
dotyczącymi wyrobu,

•

tam gdzie ma to zastosowanie zapewnić szkolenie lub
podjąć inne działania w celu osiągnięcia niezbędnych
kompetencji,

•

ocenić skuteczność podjętych dzia

ocenić skuteczność podjętych działań

łań

łań,

•

zapewnić, aby personel organizacji był świadomy istoty
i waŜności swoich działań i tego, jak przyczynia się do
osiągania celów dotyczących jakości,

•

utrzymywać odpowiednie zapisy

zapisy

zapisy dotyczące wykształcenia,

szkolenia, umiejętności i doświadczenia.

Infr

Infrastruktura

astruktura

Organizacja

Organizacja powinna:

•

określić,

•

zapewnić,

•

utrzymywać

utrzymywać infrastrukturę potrzebną do osiągnięcia
zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu.

Infrastruktura, jeŜeli ma to zastosowanie, obejmuje:

•

zabudowania, przestrzeń do pracy i związane z nią
instalacje,

•

wyposaŜenie procesu (zarówno sprzęt jak
i oprogramowanie),

•

usługi pomocnicze (takie jak transport lub łączność lub
systemy informatyczne).

Środowisko pracy.

Organizacja powinna:

•

określić środowisko pracy potrzebne do osiągnięcia
zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu,

•

i zarządzać tym środowiskiem

Uwaga  termin  „środowisko  pracy”  odnosi  się  do  warunków,
w  jakich  wykonywana  jest  praca  włączając  w  to  fizyczne,
środowiskowe oraz inne czynniki, takie jak hałas, temperatura,
wilgotność, oświetlenie lub pogoda.

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

Realizacja wyrobu / usługi

Planowanie realizacji wyrobu.

Organizacja  powinna  zaplanować  i  opracować  procesy
potrzebne  do  realizacji  wyrobu.  Planowanie  realizacji  wyrobu
powinno  być  spójne  z  wymaganiami  dotyczącymi  innych
procesów SZJ.

Planując realizację wyrobu organizacja powinna określić:

•

cele dotyczące jakości i wymagania dotyczące wyrobu,

•

potrzeby dotyczące ustanowienia procesów, dokumentów
oraz zapewnić zasoby specyficzne dla wyrobu,

•

wymagane działania dotyczące weryfikacji, walidacji,
monitorowania, pomiarów, kontroli i badań, specyficzne dla
wyrobu oraz kryteria przyjęcia wyrobu,

•

zapisy potrzebne do dostarczenia dowodów, Ŝe procesy
realizacji i wyrób będący ich wynikiem spełniają
wymagania.

Dane wyjściowe z planowania powinny być przedstawione
w formie odpowiedniej do metod działania organizacji.

Procesy związane z klientem.

Określenia wymagań dotyczących wyrobu.

Organizacja powinna określić:

•

wymagania ustalone przez klienta w tym wymagania
dotyczące dostawy i działań po dostawie,

•

wymagania nie ustalone przez klienta, ale niezbędne
do wyspecyfikowanego lub zamierzonego zastosowania
wyrobu, jeŜeli jest ono znane,

•

wymagania przepisów prawnych i innych mających
zastosowanie do wyrobu,

•

wszelkie dodatkowe własne wymagania.

Przegląd wymagań

Przegląd wymagań dotyczących wyrobu.

dotyczących wyrobu.

Organizacja  powinna  przeprowadzić  przegląd  wymagań
dotyczących  wyrobu.  Przegląd  ten  powinna  przeprowadzić
przed  zobowiązaniem  się  do  dostarczenia  wyrobu  klientowi

OZDZIAŁ

Strona

(np. przed przedłoŜeniem ofert, akceptacja umów lub
zamówień, akceptacja zmian do umów lub zamówień).

Przegląd powinien zapewnić:

•

Ŝe określono wymagania

określono wymagania

określono wymagania dotyczące wyrobu,

•

Ŝe rozwiązano rozbieŜności

rozwiązano rozbieŜności

rozwiązano rozbieŜności między wymaganiami podanymi

w umowie lub zamówieniu, a określonymi wcześniej,

•

Ŝe organizacja jest zdolna spełnić

zdolna spełnić

zdolna spełnić określone wymagania.

NaleŜy utrzymywać

NaleŜy utrzymywać zapisy

zapisy

zapisy wyników przeglądu i działań

wynikających z przeglądu.

JeŜeli

klient

przekazał

wymagania

formie

nieudokumentowanej, to organizacja powinna potwierdzić
wymagania klienta przed ich akceptacją.

JeŜeli  zmieniono  wymagania  dotyczące  wyrobu,  to  organizacja
powinna  zapewnić,  aby  odpowiednie  dokumenty  zostały
zmienione  i  aby  odpowiedni  personel  został  powiadomiony
o zmienionych wymaganiach.

Komunikacja z klientem.

Organizacja powinna określić i wdroŜyć skuteczne ustalenia
związane z komunikacją z klientem dotyczące:

•

informacji o wyrobie,

•

zapytań handlowych, postępowania z umowami lub
zamówieniami, łącznie ze zmianami,

•

informacji zwrotnej od klienta, w tym dotyczącą reklamacji
klienta.

Projektowanie i rozwój.

Planowanie projektowania

Planowanie projektowania i rozwoju.

i rozwoju.

Organizacja

powinna

planować

nadzorować

projektowanie i rozwój wyrobu.

W czasie planowania, projektowania i rozwoju organizacja
powinna określić:

•

etapy projektowania i rozwoju,

•

przegląd, weryfikację i walidację odpowiednie do kaŜdego
etapu projektowania i rozwoju,

•

odpowiedzialność i uprawnienia dotyczące projektowania
i rozwoju.

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

Organizacja powinna zarządzać powiązaniami między róŜnymi
grupami biorącymi udział w projektowaniu i rozwoju w celu
zapewnienia skutecznej komunikacji i wyraźnego wyznaczenia
odpowiedzialności.
Dane

wyjściowe

planowania

naleŜy

aktualizować,

odpowiednio do postępu prac w projektowaniu i rozwoju.
UWAGA:  Przegląd,  weryfikacja  oraz  walidacja  projektowania
i  rozwoju  mają  róŜne  cele.  Mogą  one  być  przeprowadzane
i  zapisywane  oddzielnie  lub  w  dowolnej  kombinacji
odpowiedniej ze względu na wyrób i dla organizacji

Rysunek 2.3 Schemat procesu projektowania

Dane wejściowe do projektowania i rozwoju.

NaleŜy określić dane wejściowe związane z wymaganiami
dotyczącymi wyrobu oraz utrzymywać zapisy.
Dane wejściowe

Dane wejściowe

Dane wejściowe do projektowania powinny obejmować:

•

wymagania funkcjonalne i dotyczące parametrów,

•

mające zastosowanie wymagania ustawowe i przepisów,

•

jeŜeli ma to zastosowanie, informacje wynikające
z poprzednich podobnych projektów,

•

inne wymagania niezbędne do projektowania i rozwoju.

Wymagania

Klienta

Dane
wejściowe

Projekt

Dane
wyjściowe

Wyrób

Dane

wejściowe

?
=

Weryfikacja

Spełnienie

wymagań

Klienta

?
=

Dane

wyjściowe

Wymagania

Klienta

Walidacja

OZDZIAŁ

Strona

Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju.

Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju.

Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju powinny być

powinny być

w formie właściwej do przeprowadzanej weryfikacji w stosunku

w formie właściwej do przeprowadzanej weryfikacji w stosunku
do danych wejściowych

do danych wejściowych

do danych wejściowych do projektowania i rozwoju,
i zatwierdzone przed zwolnieniem.
Dane wyjściowe z projektowania powinny być:

•

udokumentowane,

•

wyraŜone w formie umoŜliwiające weryfikacje i walidacje,

•

poddawane przeglądowi,

•

zatwierdzane przed zwolnieniem,

•

spełniać wymagania określone w danych wejściowych do
projektowania i rozwoju,

•

zapewniać odpowiednie informacje dotyczące zakupów,
produkcji i dostarczania usługi,

•

zawierać kryteria przyjęcia wyrobu lub powoływać się na
nie,

•

specyfikować właściwości wyrobu, które są istotne dla jego
bezpiecznego i właściwego uŜytkowania.

Przegląd projektu i rozwoju.

Na odpowiednich etapach naleŜy przeprowadzać systematyczne
przeglądy projektowania i rozwoju zgodnie z zaplanowanymi
ustaleniami, w celu:

•

oceny zdolności wyników projektowania i rozwoju do
spełnienia wymagań,

•

identyfikowania wszelkich problemów i proponowania
niezbędnych działań.

W przeglądach takich powinni brać udział przedstawiciele
słuŜb związanych z etapem (etapami) projektowania i rozwoju
podlegającym (podlegającymi) przeglądom. NaleŜy utrzymywać
zapisy wyników przeglądów i wszelkich niezbędnych działań.

Weryfikacja projektowania i rozwoju.

NaleŜy sprawdzić zgodności danych wejściowych z danymi
wyjściowymi.

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

Weryfikację naleŜy:

•

zaplanować,

•

udokumentować,

•

przydzielić fachowemu personelowi.

NaleŜy utrzymywać zapisy

zapisy

zapisy dotyczące weryfikacji.

Walidacja projektowania i rozwoju.

Walidacja projektowania i rozwoju.

Walidację  projektowania  i  rozwoju  naleŜy  przeprowadzać
zgodnie  z  zaplanowanymi  ustaleniami  w  celu  zapewnienia,
Ŝe wytworzony wyrób jest zdolny spełnić wymagania związane
z

wyspecyfikowanym zastosowaniem lub zamierzonym

wykorzystaniem, jeŜeli jest znane.
Wszędzie  gdzie  jest  to  wykonalne,  walidacja  powinna  być
zakończona  przed  dostawą  lub  wdroŜeniem  wyrobu.  NaleŜy
utrzymywać zapisy wyników walidacji

zapisy wyników walidacji

zapisy wyników walidacji i wszelkich niezbędnych

działań.

Nadzorowanie zmian w projektowaniu i rozwoju.

Zmiany w projektowaniu powinny być:

•

zidentyfikowane,

•

udokumentowane,

•

poddawane przeglądowi weryfikacji i walidacji,

•

zatwierdzane przed wdroŜeniem.

Przegląd  zmian  w  projektowaniu  i  rozwoju  powinien
obejmować  ocenę  wpływu  zmian  na  części  składowe  i  juŜ
dostarczony  wyrób.  NaleŜy  utrzymywać  zapisy  wyników

zapisy wyników

przeglądu zmian

przeglądu zmian i wszelkich niezbędnych działań.

Zakupy.

Proces zakupu.

Organizacja  powinna  zapewnić,  Ŝe  zakupiony  wyrób  spełnia
wyspecyfikowane  wymagania  dotyczące  zakupu.  Rodzaj
i  zakres  nadzoru  nad  dostawcą  i  kupowanym  wyrobem
powinien zaleŜeć od wpływu kupowanego wyrobu na późniejszą
realizację wyrobu lub wyrób finalny.

OZDZIAŁ

Strona

Organizacja powinna:

•

dokonywać oceny i wyboru dostawców,

•

ustanowić kryteria wyboru, oceny i ponownej oceny,

•

wybierać dostawców na podstawie ich zdolności do
dostarczania wyrobu zgodnego z wymaganiami organizacji,

•

określić rodzaj i zakres nadzoru nad dostawcą i kupowanym
wyrobem,

•

prowadzić zapisy

zapisy

zapisy wyników ocen i wszelkich niezbędnych

działań wynikających z oceny.

Informacje dotyczące zakupów.

Informacje dotyczące zakupów.

Informacje dotyczące zakupów powinny:

•

określać wyrób, który ma być zakupiony,

•

i jeśli to stosowne wymagania dotyczące zatwierdzenia
wyrobu, procedur, procesów i wyposaŜenia,

•

wymagania dotyczące kwalifikacji personelu,

•

wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością.

Organizacja

powinna

zapewnić

adekwatność

wyspecyfikowanych wymagań przed zakomunikowaniem ich
dostawcy.

Weryfikacja zakupionego wyrobu.

Organizacja powinna ustanowić i wdroŜyć dzia

dzia

działania kontrolne

łania kontrolne

lub inne niezbędne działania, które zapewnią, Ŝe zakupiony
wyrób spełnia wyspecyfikowane wymagania

spełnia wyspecyfikowane wymagania

spełnia wyspecyfikowane wymagania dotyczące zakupu.

Gdy  organizacja  lub  jej  klient  zamierza  przeprowadzić
weryfikację  u  dostawcy,  wówczas  w  informacji  dotyczącej
zakupów  organizacja  powinna  podać  odpowiednie  ustalenia
dotyczące weryfikacji i metodę zwalniania wyrobu.

Produkcja i dostarczanie usługi.

Nadzorowanie produkcji i dostarczania usługi.

Organizacja powinna planować i prowadzić produkcję
i dostarczanie usługi w warunkac

warunkac

warunkach nadzorowanych

h nadzorowanych

h nadzorowanych.

Warunki nadzorowane

Warunki nadzorowane gdy ma to zastosowanie powinny:

•

obejmować dostępność informacji, w których określono
właściwości wyrobu,

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

•

obejmować dostępność instrukcji pracy, jeśli to niezbędne,

•

obejmować stosowanie właściwego wyposaŜenia,

•

obejmować dostępność i stosowanie wyposaŜenia do
monitorowania i pomiarów,

•

obejmować wdroŜenie monitorowania i pomiarów,

•

obejmować wdroŜenie działań związanych ze zwolnieniem
wyrobu, dostawą i po dostawie.

Walidacja procesów produkcji i dostarczania usługi.

Walidacja procesów produkcji i dostarczania usługi.

Organizacja  powinna  przeprowadzać  walidację  kaŜdego

walidację kaŜdego

procesu

procesu produkcji i procesu dostarczania usługi, gdy wyników

gdy wyników

nie moŜna zweryfikować

nie moŜna zweryfikować w następstwie monitorowania lub
pomiaru i w konsekwencji, czego błędy ujawniają się dopiero

i w konsekwencji, czego błędy ujawniają się dopiero

i w konsekwencji, czego błędy ujawniają się dopiero w

trakcie uŜytkowania wyrobu lub po wykonaniu usługi.
Walidacja  powinna  wykazać  zdolność  tych  procesów  do
osiągania zaplanowanych wyników.
Organizacja, gdy    ma to zastosowanie powinna określić
ustalenia dotyczące tych procesów obejmujące:

•

określone kryteria dotyczące przeglądu i zatwierdzania
procesów,

•

zatwierdzenie wyposaŜenia i kwalifikowanie personelu,

•

stosowanie określonych metod i procedur,

•

wymagania dotyczące zapisów,

•

ponownej walidacji.

Identyfikacja i identyfikowalność.

Organizacja powinna:

•

identyfikować wyrób

identyfikować wyrób za pomocą stosownych środków przez
cały czas realizacji wyrobu (jeŜeli jest to odpowiednie).

•

identyfikować

identyfikować status wyrobu

status wyrobu

status wyrobu w odniesieniu do wymagań

dotyczących monitorowania i pomiarów przez cały czas

przez cały czas

realizacji wyrobu

realizacji wyrobu.

•

nadzorować jednoznaczną identyfikację

nadzorować jednoznaczną identyfikację wyrobu i prowadzić
zapisy jej dotyczące, (jeŜeli jest wymagana
idnetyfikowalność).

OZDZIAŁ

Strona

Własność klienta.

Organizacja powinna:

•

sprawować pieczę nad własnością klienta

sprawować pieczę nad własnością klienta, w czasie gdy
znajduje się ona pod nadzorem organizacji lub jest przez nią
uŜywana,

•

identyfikować, weryfikować,

identyfikować, weryfikować, chronić i zabezpieczać

chronić i zabezpieczać

własność klienta dostarczoną w celu uŜycia lub włączenia
w wyrób,

•

poinformować klienta

poinformować klienta jeŜeli jego własność zostanie
zagubiona, uszkodzona lub z innego powodu uznana za
nieprzydatną i naleŜy utrzymywać zapisy.

naleŜy utrzymywać zapisy.

UWAGA: Własność klienta moŜe obejmować własności
intelektualne i dane osobowe.

Zabezpieczanie wyrobu.

Zabezpieczanie wyrobu.

Organizacja  powinna  zabezpieczać  zgodność  wyrobu  podczas
wewnętrznego procesu przetwarzania i dostarczania wyrobu do
miejsca przeznaczenia.
Zabezpieczanie zgodności wyrobu powinno:

•

obejmować identyfikację,

•

postępowanie z wyrobem,

•

pakowanie,

•

przechowywanie i ochronę,

•

oraz zabezpieczanie części składowych wyrobu.

Nadzorowanie wyposaŜenia do monitorowania i pomiarów.

Organizacja powinna:

•

określić monitorowanie i pomiary

monitorowanie i pomiary

monitorowanie i pomiary które naleŜy wykonać do

dostarczenia dowodu zgodności wyrobu z określonymi
wymaganiami,

•

określić potrzebne wyposaŜenie do monitorowania

wyposaŜenie do monitorowania

i pomiarów

i pomiarów,

•

ustanowić procesy

ustanowić procesy w celu zapewnienia, Ŝe monitorowanie
i pomiary mogą być i są wykonywane w sposób, który jest
spójny z wymaganiami dotyczącymi monitorowania
i pomiarów.

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

Tam gdzie niezbędne jest zapewnienie wiarygodnych wyników
wyposaŜenie pomiarowe

wyposaŜenie pomiarowe

wyposaŜenie pomiarowe naleŜy:

•

wzorcować i/lub sprawdzać w wyspecyfikowanych odstępach
czasu lub przed uŜyciem w odniesieniu do wzorców
jednostek miary mających powiązanie z międzynarodowymi
lub państwowymi wzorcami jednostek miary; jeŜeli nie ma
takich wzorców naleŜy prowadzić zapisy dotyczące
zastosowanej podstawy wzorcowania lub sprawdzenia,

•

adjustować lub ponownie adjustować, jeŜeli to niezbędne,

•

zidentyfikować w celu umoŜliwienia określenia statusu
wzorcowania,

•

zabezpieczyć przed adjustacjami, które mogłyby uniewaŜnić
wyniki pomiaru,

•

chronić przed uszkodzeniem i pogorszeniem stanu podczas
przemieszczania, utrzymywania i przechowywania.

Dodatkowo,

gdy

wyposaŜenie

okaŜe

się

niezgodne

z  wymaganiami,  organizacja  powinna  ocenić  i  zapisać
wiarygodność  wcześniejszych  wyników  pomiarów.  Organizacja
powinna  podjąć  odpowiednie  działania  w  odniesieniu  do
wyposaŜenia i wszystkich wyrobów, na które niezgodność miała
wpływ.  NaleŜy  utrzymywać  zapisy  wyników  wzorcowania

utrzymywać zapisy wyników wzorcowania

i sprawdzania.

i sprawdzania.
NaleŜy potwierdzić zdolność oprogramowania komputerowego

NaleŜy potwierdzić zdolność oprogramowania komputerowego

NaleŜy potwierdzić zdolność oprogramowania komputerowego
stosowanego do monitorowania i pomiaru wyspecyfikowanych
wymagań do jego zamierzonego zastosowania. NaleŜy tego
dokonać

przed

przystąpieniem

uŜytkowania

oprogramowania i powtarzać, jeŜeli to niezbędne.
UWAGA:

Potwierdzenie

zgodności

oprogramowania

komputerowego

zamierzonego

zastosowania

zwykle

obejmuje jego weryfikację i zarządzanie konfiguracją w celu
utrzymania jego przydatności do uŜycia.

OZDZIAŁ

Strona

Pomiary, analiza i doskonalenie

Organizacja powinna:
Zaplanować i wdroŜyć procesy:

•

monitorowania,

•

pomiaru,

•

analizy,

•

i doskonalenia

potrzebne do

•

wykazania zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu,

•

zapewnienia zgodności SZJ,

•

ciągłego doskonalenia.

Powinno to obejmować:

•

określenie metod

•

zakresu ich stosowania.

Monitorowanie i pomiary

Zadowolenie klienta

Zadowolenie klienta jest miernikiem funkcjonowania SZJ.

Organizacja  powinna  monitorować  informacje  dotyczące
zadowolenia  klienta.  NaleŜy  określić  metody  uzyskiwania
i wykorzystywania informacji

Audity wewnętrzne

Organizacja  powinna  przeprowadzać  audity  wewnętrzne
w  zaplanowanych  odstępach  czasu  w  celu  określenia  czy  SZJ
jest:

•

zgodny z zaplanowanymi ustaleniami (dotyczy planowania
realizacji wyrobu),

•

zgodny z wymaganiami normy ISO 9001,

•

zgodny z wymaganiami SZJ ustanowionymi przez
organizację,

•

skutecznie wdroŜony i utrzymywany.

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

Procedura auditu

Procedura auditu musi zawierać:

•

odpowiedzialności i wymagania dotyczące planowa

planowa

planowania

nia

auditów

auditów uwzględniające status i waŜność procesów oraz
auditowanych obszarów i wyniki wcześniejszych auditów,

•

odpowiedzialności i wymagania dotyczące przeprowadzania

przeprowadzania

auditów,

auditów, zapewniające obiektywność i bezstronność
procesu auditu (auditorzy nie powinni auditować własnej
pracy)

•

sposoby przedstawiania wyników auditu

wyników auditu

wyników auditu i utrzymywania

utrzymywania

zapisów

zapisów.

Zapisy z auditów powinny zawierać :
-  auditowane działalności, zakresy i procesy,
-  stwierdzone niezgodności
-  przegląd skuteczności działań korygujących
-  propozycje udoskonaleń
-  wyniki wewnętrznych auditów naleŜy przekazywać

auditowanemu.

Monitorowanie i pomiary procesów

Organizacja

powinna

stosować

odpowiednie

metody

monitorowania oraz gdy ma to zastosowanie, metody pomiarów
procesów  SZJ.  Metody  te  powinny  wykazać  zdolność  procesów
do  osiągania  zaplanowanych  wyników.  JeŜeli  zaplanowane
wyniki nie są osiągane to naleŜy podjąć działania korygujące.

NaleŜą tutaj np.:

•

analiza zdolności procesu,

•

badanie zdolności maszyn,

•

zapobiegawcze utrzymanie serwisu,

•

metody statystyczne itp.

Monitorowanie i pomiary wyrobu

Organizacja powinna:

•

monitorować,

•

mierzyć właściwości wyrobu (zgodnie z zaplanowanymi
ustaleniami), w celu weryfikacji, czy zostały spełnione
wymagania dotyczące wyrobu.

OZDZIAŁ

Strona

NaleŜy:

•

opracować wytyczne oraz plany badań,

•

utrzymywać dowody spełnienia kryteriów przyjęcia – zapisy
powinny wskazać osobę uprawnioną do zwolnienia wyrobu
przeznaczonego dla klienta.

Zwolnienie wyrobu i wykonanie usługi nie powinno nastąpić,
dopóki zaplanowane ustalenia nie zostaną zakończone, chyba
Ŝe inną decyzją zostało zatwierdzone przez uprawniona osobę.

Nadzór nad wyrobem niezgodnym

Organizacja

Organizacja powinna zapewnić, aby wyrób niezgodny
z wymaganiami został:

•

zidentyfikowany,

•

był nadzorowany,

aby zapobiec jego niezamierzonemu uŜyciu lub dostawie.
Nadzór i związana z tym odpowiedzialność i uprawnienia
dotyczące postępowania z wyrobem niezgodnym naleŜy określić
w udokumentowanej procedurze.

udokumentowanej procedurze.

JeŜeli ma to zastosowanie

JeŜeli ma to zastosowanie organizacja powinna postępować
z wyrobem niezgodnym, wykorzystując jeden lub kilka
sposobów podanych poniŜej:

•

podjęcie działania w celu wyeliminowania stwierdzonych
niezgodności,

•

dopuszczenie do uŜytkowania, zwolnienie lub przyjęcie
w ramach zezwolenia udzielonego przez osobę uprawnioną
i, gdy ma to zastosowanie, przez klienta,

•

podjęcie działania w celu uniemoŜliwienia jego pierwotne
zamierzone wykorzystanie lub zastosowanie,

•

podjęcie działania odpowiedniego do rzeczywistych lub
potencjalnych skutków niezgodności wówczas, gdy
niezgodny wyrób został wykryty po dostawie lub po
rozpoczęciu jego uŜytkowania.

JeŜeli  wyrób  niezgodny zostanie poprawiony, to naleŜy poddać
go  ponownej  weryfikacji  w  celu  wykazania  zgodności
z wymaganiami.
NaleŜy  utrzymywać  zapisy

zapisy

zapisy dotyczące charakteru niezgodności

i wszelkich poniŜej podejmowanych działań, w tym udzielonych
zezwoleń.

YSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Strona

Analiza danych

Analiza danych

Organizacja    powinna:

•

określić,

•

zbierać,

•

i analizować odpowiednie dane,

w celu

•

wykazania przydatności i skuteczności SZJ,

•

oceny moŜliwości prowadzenia ciągłego doskonalenia SZJ.

Analiza danych powinna dostarczyć informacji dotyczących:

•

zadowolenia klienta,

•

zgodność z wymaganiami dotyczącymi wyrobu,

•

właściwości i trendów procesów i wyrobów, łącznie
z moŜliwościami prowadzenia działań zapobiegawczych,

•

dostawców.

Doskonalenie

Organizacja powinna cięgle doskonalić skuteczność SZJ
poprzez wykorzystanie:

•

polityki jakości,

•

wyników auditów,

•

analizy danych,

•

działań korygujących i zapobiegawczych,

•

oraz przeglądu zarządzania.

Działania korygujące

Organizacja     powinna  podjąć  działania  eliminujące  przyczyny
niezgodności w celu zapobiegania ich powtórnemu wystąpieniu.
Działania  korygujące  powinny  być  dostosowane  do  skutków,
jakie powodują niezgodności.
NaleŜy  ustanowić  udokumentowaną  procedurę  w  celu
określenia wymagań dotyczących:

•

przeglądu niezgodności (w tym reklamacji klienta),

•

ustalenia przyczyn niezgodności,

•

oceny potrzeb działań zapewniających, Ŝe niezgodności nie
wystąpią ponownie,

•

ustalenia i wdraŜania niezbędnych działań,

•

zapisów wyników podjętych działań,

•

przeglądu skuteczności podjętych działań korygujących.

OZDZIAŁ

Strona

Dzi

Działania zapobiegawcze

ałania zapobiegawcze

Organizacja powinna określić działania eliminujące przyczyny
potencjalnych

niezgodności

celu

zapobiegania

ich

wystąpieniu.

Działania

zapobiegawcze

powinny

być

dostosowane do skutków potencjalnych problemów.

NaleŜy ustanowić udokumentowaną procedurę w celu
określenia wymagań dotyczących:

•

określenia potencjalnych niezgodności i ich przyczyn,

•

oceny potrzeb działań zapobiegających wystąpieniu
niezgodności,

•

ustalenia i wdraŜania niezbędnych działań,

•

zapisów wyników podjętych działań,

•

przeglądu skuteczności podjętych działań zapobiegawczych.

OZDZIAŁ

Strona

3.1 Wprowadzenie

W Polsce mamy juŜ bardzo wiele organizacji, które wdroŜyły
wymagania

normy

PN-EN ISO 9001,

tym

samym

zarządzanie  procesowe.  W  wielu  firmach  wdraŜanie  systemu
zarządzania  jakością  sprowadza  się  do  opisania  zastałej
sytuacji  w  Firmie  i  wdroŜenia  brakujących  wymogów  normy,
a  obszar  doskonalenia  i  optymalizacji  procesów  odsuwany  jest
w  czasie.  Prawie  wszyscy  menadŜerowie  w  auditowanych
przeze  mnie  firmach,  byli  zgodni,  Ŝe  powinno  się
przeprowadzać  usprawnienia  procesów  i  Ŝe  przynosi  to
wymierne korzyści; zapewniali, Ŝe się tym zajmą, lecz najpierw
muszą  ratować  budŜet,  plan  sprzedaŜy,  obniŜyć  koszty
produkcji

itp.

Podstawowym

problemem

zarządzania

procesowego jest to, Ŝe nie daje ono efektów natychmiastowych.
Natomiast

opisanie

(wizualizacja),

następnie

zoptymalizowanie, zinformatyzowanie i ciągłe doskonalenie
procesów

oraz

prawidłowe

zarządzanie

nimi

tworzy

w  organizacji  warunki  do  szybkiej  i  trafnej  reakcji  na  zmiany
zewnętrzne  i  wewnętrzne.  Trudna  i  mozolna  praca  przy
wdraŜaniu  wymogów  normy  jak  i  optymalizacji  procesów  jest
po  to,  aby  stworzyć  w  organizacji  system  pozyskiwania
rzetelnych  danych  o  sytuacji  wewnętrznej  i  zewnętrznej
organizacji,  aby  decyzje  zarządu,  gdy  zaistnieją  takie  sytuacje
były  podejmowane  szybko  i  trafnie.  Wykorzystując  wymogi
normy  oraz  zasady  zarządzania  związane  z  9  zmiennymi
wpływającymi  na  efektywności  moŜemy  zbudować  system
zarządzania  jakością  umoŜliwiający  prawidłowe  działanie
i ciągłe doskonalenie.

Jak juŜ wcześniej podano p

otrzeby efektywności wynikają z

otrzeby efektywności wynikają z:

•

Celów:

Celów: organizacji, procesu, stanowiska pracy.

•

Sposobu zaprojektowania

Sposobu zaprojektowania – struktury organizacyjnej,
procesu i stanowiska pracy,

•

Sposobu zarządzania

Sposobu zarządzania – kaŜdy z trzech poziomów.

OZDZIAŁ

Strona

3.2 Etapy wdraŜania

zarządzania procesowego.

Przy

wdraŜaniu

procesowego

zarządzania

zgodnego

wymaganiami

normy

PN-EN ISO 9001:2001

moŜna

zaproponować następujące fazy realizacji.

Faza1 – Opracowanie strategii i struktury
organizacyjnej

Cele organizacji

Analiza  wewnętrznej  i  zewnętrznej  sytuacji  przeprowadzona
przez  najwyŜsze  kierownictwo  prowadzi  do  opracowania
strategii  organizacji.  W  pierwszej  fazie  wdraŜania  SZJ
opracowuje  się  strategiczne  cele  organizacji,  które  powinny
opierać się na:

•

kluczowych czynnikach sukcesu w danej branŜy,

•

na poziomie techniczno – organizacyjnym firmy,

•

wynikach oceny zewnętrznej – analizie konkurencji i rynku,

•

oczekiwanych wynikach finansowych,

i określać:

•

jakie korzyści dana firma oferuje klientom poprzez swoje

produkty i usługi,

•

przewagi strategiczne,

•

oferowane produkty i usługi (co sprzedaje a czego nie?).

•

na jakich rynkach organizacja będzie działać – grupy

Klientów.

•

standardy zachowań.

Aby efektywnie zarządzać organizacją zgodnie z wymogami
normy

PN-EN ISO

9001:2001

najwyŜsze

kierownictwo

powinno:

YMOGI NORMY

ISO 9001

SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ

NA POZIOMIE PROCESU

Strona

Rys 3.1 Hierarchia formułowania celów organizacji

Cele powinny być opisane w sposób wymierny i zrozumiale
sformułowany dla wszystkich osób realizujących zadania.

Projektowanie organizacji

W  tej  fazie  opisujemy  strukturę  organizacyjną  firmy,
a  następnie  modyfikujemy  strukturę  biorąc  za  punkt  wyjścia
oczekiwania  klienta,  strategię,  tworzące  wartość  dodaną
procesy i wszelkie uwarunkowania projakościowe oraz wszelkie
uwarunkowania  zewnętrzne.  W  pierwszym  etapie  analiz
powinniśmy

prześledzić

wszelkie

powiązania

między

poszczególnymi  funkcjami  w  organizacji,  co  w  znacznym
stopniu  ułatwi  nam  prezentowana  na  rysunku  3.2  mapa
powiązań.  Optymalizując  strukturę  organizacyjną  oceniamy
czy  obecna  struktura  pozwala  na  efektywną  realizacje  celów
strategicznych,  czy  wszystkie  działy  są  potrzebne,  czy  nie
występuje  konieczność  powołania  nowego  działu,  czy
powiązania  między  poszczególnymi  komórkami  są  prawidłowo
zbudowane.

Zarządzanie organizacją

Zarządzanie organizacją obejmuje:

•

zbudowanie kompleksowego systemu pomiarowego
realizacji celów strategicznych nie pozwalającego na
optymalizację pracy pionów, lecz skierowanego na ocenę
funkcjonowania organizacji jako całości,

•

przydzielenie odpowiednich zasobów,

•

zarządzanie obszarami międzyfunkcyjnymi – opracowanie
powiązań między poszczególnymi obszarami i ocenę ich
przebiegu. Wykorzystując np. audity wewnętrzne procesu
moŜna analizować i optymalizować powiązania między
działami.

Cele
strategiczne

przełoŜyć

Cele
procesów

Cele
szczegółowe
na
poszczególne
stanowiska

pracy.

następnie

OZDZIAŁ

Strona

Rysunek 3.2 Mapa powiązań między poszczególnymi komórkami organizacyjnymi

Faza2 – Identyfikacja, opis i powiązania
procesów w organizacji

W  tej  fazie  opracowujemy  metodykę  klasyfikacji  procesów,
przeprowadzamy  ich  identyfikację  oraz  sporządzamy  mapy
procesów,  które  umoŜliwiają  późniejsze  ich  przeprojektowanie
i optymalizację.
Identyfikacji  procesów  moŜna  dokonać  na  dwa  zasadnicze
sposoby.
Pierwszy  polegający  na  identyfikacji  procesów  głównych
(operacyjnych,  zarządzających  i  pomocniczych),  a  następnie

ZAKUPY

PRODUKCJA

PAKOWANIE,
WYSYŁKA.

FINANSE.

MARKETING

OBSŁUGA
KLIENTA.

DZIAŁ
PERSONALNY

PLANOWANIE I
PRZYG.
PRODUKCJI

Pracownicy

Specyfikacje
nowych wyrobów

Promocja produktów,
badanie rynku

Pozyskiwanie
nowych klientów

SprzedaŜ

Zapytania ofertowe
Zamówienia

Faktury
Płatności

Prognozy produkcji

Zapotrzebowanie na wyroby

DOSTAWCY

Surowce, maszyny, urządzenia

YMOGI NORMY

ISO 9001

SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ

NA POZIOMIE PROCESU

Strona

podziale na składniki niŜszego poziomu (podprocesy).
Wszystkie

metody

oparte

podejście

zstępujące

niejednokrotnie prowadzą do wyodrębnienia procesów, których
zakresy

dostosowane

są

poszczególnych

funkcji

w organizacji, co w znacznym stopniu utrudnia łączenie działań
oraz  pogłębia  trudności  w  zarządzaniu  obszarami  między
funkcyjnymi.
Drugi  sposób  (metoda  P4)  oparty  jest  na  połączeniu
zstępującego

wstępującego

podejścia

procesów.

Identyfikując procesy opieramy się na analizie działań
wyodrębnionych ze struktury organizacyjnej, a następnie na
przepływie

działań

między

poszczególnymi

funkcjami

w organizacji.
W  metodzie  P4,  wykorzystującej  zstępujące  i  wstępujące
podejścia do procesów, identyfikacja procesów prowadzona jest
w 3 etapach:
1)  określenie hierarchii obszarów i procesów
2)  definiowanie procesów elementarnych.
3)  określenie procesów przekrojowych.
Schemat  identyfikacji  procesów  metodą  P4  przedstawiono  na
rysunkach 3.3 i 3.4.

Rysunek. 3.3 Identyfikacja procesów metoda P4, a) schemat

organizacyjny, b) hierarchia obszarów i procesów wg [2]

b) Hierarchia obszarów i procesów

KaŜdy obszar moŜe zawierać
działania wyłącznie z
jednego pionu funkcyjnego

OZDZIAŁ

Strona

Zgodnie z podstawową cechą podejścia procesowego im większy
zakres procesu tym lepiej, poniewaŜ podejście to ma integrować
i  optymalizować  działania  realizowane  w  róŜnych  komórkach
organizacyjnych.
Takie  podejście  do  identyfikacji  procesów  w  znacznym  stopniu
ułatwia zarządzanie obszarami między funkcyjnymi.
Po  identyfikacji  procesów  naleŜy  określić  powiązania  między
procesami ułatwiające przepływ działań.

Rys. 3.4 Tworzenie mapy procesu przekrojowego wg [2]

Na  rysunku  3.5    przedstawiono  przykładową  mapę  procesów
opracowaną  dla  Zakładu  Obróbki  Profili  Aluminiowych
świadczącego  usługi  w  zakresie  anodowania  aluminium  oraz
produkującego 2 grupy produktów strategicznych.
Metodą P4 zidentyfikowano 3 procesy operacyjne:

•

proces usług – realizujący usługi w zakresie obróbki
elektrochemicznej aluminium dla Klientów zewnętrznych
oraz wewnętrznych

•

proces produkcji listew ozdobnych

•

proces produkcji akcesoriów do stolarki budowlanej
(głównie okapnika)

Zidentyfikowane  w  firmie  procesy  operacyjne  zaczynają  się  od
momentu  pozyskania  zamówienia  Klienta  poprzez  planowanie
produkcji,  zakupy,  realizację  usługi  lub  wyrobu  i  kończą  się
dostarczeniem  produktu  do  klienta. Poszczególnymi procesami
zarządzają  Dyrektorzy  Biznesów.  Funkcjonowanie  procesów
głównych (operacyjnych) odbywa się na zasadzie wewnętrznego
rozrachunku gospodarczego.

Start

Koniec

D
C

YMOGI NORMY

ISO 9001

SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ

NA POZIOMIE PROCESU

Strona

Rys. 3.5 Mapa procesów.

Aby  ocenić  czy  procesy  w  naszej  organizacji  są  dobrze
zaprojektowane  naleŜy  opracować  mapy  poszczególnych
procesów, czyli zobrazować obecny stan realizacji. Rysunek 3.6
przedstawia  fragment  mapy  procesu  realizacji  usługi
anodowania  w  opisywanym  powyŜej  zakładzie.  Tworzenie
mapy rozpoczyna się od określenia, które funkcje w organizacji
biorą udział w realizacji procesu (wpisane w kolumnie po lewej
stronie  rysunku),  a  następnie  określa  się  sekwencje  działań
niezbędnych  do  realizacji  procesu,  z  zaznaczeniem  całego
obiegu  informacji  oraz  niezbędnych  dokumentów  i  zapisów.
Z  mapy  procesu  wynika  zakres  procesu  (początek  i  koniec),

Proces

zarządzania

zasobami

Obejmujący
następujące
wymogi normy
ISO 9001:
zarządzenie
zasobami
ludzkimi i
infrastrukturą oraz
nadzór nad

dokumentacja.

Proces

Zarządzania

Obejmujący
następujące
wymogi normy
ISO 9001:
tworzenie strategii
i celów jakości,
planowanie oraz
przegląd SZJ.

Proces analizy i

doskonalenia

Obejmujący
następujące
wymogi normy
ISO 9001:
Analizy,
Zadowolenie
Klienta, Audity
wewnętrzne,
Działania
korygujące.

P-01
Produkcja i sprzedaŜ listew ozdobnych.

P-02
Produkcja i sprzedaŜ akcesoriów do stolarki budowlanej.

P-03
Usługa obróbki powierzchniowej i mechanicznej
wyrobów z aluminium.

P-04
Projektowanie

OZDZIAŁ

Strona

działania  niezbędne  do  realizacji  procesu,  kolejność  realizacji
i  wykonawca. Mapa nie zawiera informacji jak realizowane są
poszczególne  działania.  Do  tego  celu,  jeśli  jest  to  konieczne,
opracowywane  są  instrukcje  realizacji  (np.:  plany  kontroli  lub
instrukcje stanowiskowe).

Rys. 3.6 Fragment mapy procesów.

Prawidłowo sporządzona mapa pozwala na:

•

identyfikację powiązań procesu,

•

identyfikację niezbędnych dokumentów i zapisów,

•

przedstawienie zaangaŜowania poszczególnych funkcji
w realizację procesu,

•

zobrazowanie kolejności czynności niezbędnych do realizacji
procesu,

Start

Ocena wyników
realizacji partii
próbnej

Czy

pozytywna?

lą

Umowa

Analiza
potrzeb
Klienta

Nadzór nad
realizacją
partii próbnej

Pozyskanie
informacji o
potencjalnych
Klientach.

Zapytanie
ofertowe

Przyjęcie
zapytania
ofertowego

Analiza i
pod kątem
rodzaju,
ilości, ceny
oraz
moŜliwości
wykonania

Opracowani
e kalkulacji i
przesłanie
oferty do
Klienta

Przyjęcie i
przegląd
zamówienia

Wprowadze
nie
zamówienia
do systemu

Oferta

Analiza

Start

Zamówieni
e

Zamówienie
- system

Faza 1 Obsługa klienta

łu

YMOGI NORMY

ISO 9001

SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ

NA POZIOMIE PROCESU

Strona

•

określenie czasu koniecznego do wykonania poszczególnych
czynności,

•

określenie nieciągłości procesu w tym równieŜ nieciągłości
przepływu informacji,

•

wskazanie czynności nielogicznych i niepotrzebnych oraz
wszelkich krytycznych zagadnień związanych z procesem.

Opracowane  mapy  procesów  obejmujące  wszystkie  działania
niezbędne  do  realizacji  procesu  wraz  z  wymaganymi  zapisami
i dokumentami tworzą dane wejściowe w przypadku wdraŜania
informatycznych systemów zarządzania.

Faza3 – Optymalizacja, przeprojektowanie
procesów

PoniewaŜ  efektywność  procesów  jest  kluczowym  czynnikiem
decydującym  o  efektywności  organizacji,  a  cele  organizacji
mogą  być  realizowane  jedynie  dzięki  logicznie  wykonywanym
procesom,  to  na  obecnym  etapie  wdraŜania  SZJ  musimy
przeprojektować  procesy  w  celu  optymalizacji  działań
związanych z realizacją zadań.
Faza ta ściśle wiąŜe się z fazami poprzednimi, poniewaŜ mamy
juŜ:

•

po pierwsze określone cele strategiczne, z których wynikają
cele dla procesów głównych,

•

po drugie znamy krytyczne punkty procesów i ich
nieciągłości.

Oba elementy są podstawą do optymalizacji procesów. W fazie
tej optymalizujemy procesy skupiając się na kosztach, czasie,
jakości oraz przepływie informacji.
Aby  odpowiednio  zarządzać  obszarami  między  funkcyjnymi
wyznaczamy  właściciela  procesu  z  zapewnieniem  mu
moŜliwości oddziaływania na pozostałych uczestników procesu.
Właściciel  procesu  z  zespołem  problemowym  analizuje
przyczyny  powstawania  wszelkich  krytycznych  zagadnień
stwierdzonych

podczas

opracowywania

map

procesów

i projektuje zmiany w procesie.

OZDZIAŁ

Strona

Na etapie projektowania naleŜy uwzględnić wymagania normy
ISO 9001:2000 związane z:

•

zapewnieniem zgodności wyrobu z wymaganiami klienta,

•

dostarczeniem wyrobu spełniającego wymagania klienta,

•

dąŜeniem do zwiększenia zadowolenia klienta,

•

uwzględnieniem procesów zapewniających ciągłe
doskonalenie,

•

spełnieniem obowiązujących przepisów prawnych,

•

projektowaniem i pracami rozwojowymi,

•

walidacją procesów produkcji,

•

identyfikacją i identyfikowalnością,

•

oceną dostawców wyrobów i usług,

•

dokumentacją i danymi Systemu Zarządzania,

•

przeglądem i auditami Systemu Zarządzania,

•

ciągłym doskonaleniem Sytemu Zarządzania.

W  trakcie  wdraŜania  wprowadzonych  rozwiązań  następuje
jednoczesne ich sprawdzenie i korekta. Dobrze zaprojektowany
proces  pozwala  na  najbardziej  wydajną  i  efektywną  realizację
celów.

Faza4 – Zarządzanie procesami i ciągłe ich
doskonalenie.

Na  zarządzanie  procesami  składa  się  wiele  narzędzi,  technik
i  procedur  dostosowanych  do  złoŜoności  organizacji,  dzięki
którym  moŜemy  te  procesy  w  sposób  ciągły  monitorować
i doskonalić.
Faza  ta  wymaga  zastosowania  wcześniej  określonych
postanowień i działań, i obejmuje następujące elementy:
Zarządzanie celami

Zarządzanie celami

Zarządzanie celami ----    Zarządzanie celami obejmuje przełoŜenie
ogólnych  celów  procesu  na  cząstkowe  cele  poszczególnych  faz
realizacji procesu (podprocesy).
Przykładowo,  jeŜeli  jednym  z  celów  organizacji  jest  skrócenie
czasu  realizacji  usługi  to  wpływ  na  to  ma,  zarówno,  proces
przyjmowania  zamówień,  realizacji  zakupów,  planowania
produkcji  i  realizacji  usługi,  jaki  i  proces  dystrybucji.  Dlatego
teŜ

istotnym

jest

wyznaczanie

celów

cząstkowych

YMOGI NORMY

ISO 9001

SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ

NA POZIOMIE PROCESU

Strona

i  monitorowanie  kaŜdego  z  elementów  realizacji  procesu
głównego.
Gdy  cele  podprocesów  zostaną  ustalone  określamy  cele  dla
poszczególnych  funkcji  w  organizacji,  tak  alby  działania  były
oceniane za względu na wkład w wynik końcowy procesu.
Zarządzanie

efektywnością

Zarządzanie

efektywnością

Zarządzanie

efektywnością

Zarządzanie

efektywnością

----

Optymalizacja

wymaga

opracowania  metodyki  stosowania  wskaźników  i  miar
osiąganych  celów,  czyli  systemu  monitorowania  i  pomiaru
efektywności  procesu.  Efektywność  kaŜdego  z  procesów
i  podprocesów  oraz  poszczególnych  funkcji  w  organizacji
powinna  być  mierzona  na  podstawie  realizacji  celów
organizacji.
Dlatego,  teŜ  bardzo  istotne  jest  zbudowanie  kompleksowego
systemu monitorującego realizację celów.
WdroŜony  system  monitoringu  oraz  analiza  uzyskiwanych
wyników  w  korelacji  z  określaniem  przyczyn  odchyleń  oraz
wprowadzaniem  działań  korygujących,  zgodnie  z  wymogami
normy, IS0 9001, stwarza mechanizm do ciągłego doskonalenia
procesów i podnoszenia ich efektywności.
Zarządzanie  zasobami

Zarządzanie zasobami

Zarządzanie  zasobami  ----     Przy  zarządzaniu  zasobami  naleŜy
dokonać  alokacji  zasobów  pod  kątem  realizacji  celów
organizacji,  z  uwzględnieniem  wkładu  poszczególnych  funkcji
w końcowy wynik.

Faza5 – Wprowadzenie właściwych mierników

Naszym celem jest pomiar efektywności na kaŜdym z trzech
poziomów: organizacji, procesu i stanowiska pracy. Przy
wprowadzeniu właściwych mierników bierze się pod uwagę:

•

zidentyfikowanie kluczowych wyników pracy na poziomie
organizacji, procesu lub stanowiska pracy.

•

zidentyfikowanie kluczowych kryteriów opisujących kaŜdy,
z tych wyników. Na przykład miernikiem jakości mogą być:
dokładność, łatwość uŜycia, nowoczesność, niezawodność,
łatwość naprawy i wygląd. Dla produktywności kluczowymi
kryteriami mogą być: ilość, częstotliwość i terminowość, dla
kosztów - koszty robocizny materiałów i koszty ogólne.

OZDZIAŁ

Strona

•

opracowanie miar oceny kaŜdego z kluczowych kryteriów.
Jeśli np. określimy, Ŝe łatwość uŜycia jest jednym
z kluczowych kryteriów jakości, to jedna lub kilka miar
powinno pozwolić na udzielenie odpowiedzi na pytanie,
jakie wskaźniki informują nas, czy klient uwaŜa nasz
produkt lub usługę za łatwe do uŜycia.

•

opisanie celów i standardów dla kaŜdej z miar. Dzięki
określeniu celu wiemy o konkretnych wymaganiach
dotyczących efektywności. Przyjęte wartości dla
opracowanych wskaźników powinny być oparte na
oczekiwaniach wewnętrznych i zewnętrznych klientów oraz
na celach finansowych całej organizacji.

Wobec

powyŜszego

bardzo

waŜne

jest

zbudowanie

kompleksowego systemu pomiarowego.
WdroŜenie wymogów normy PN-EN ISO 9001 pozwoli nam na:
1) wprowadzenie mierników, dzięki którym będziemy pewni,

Ŝe oceniamy czynniki mające wpływ na efektywność,

2) zbudowanie kompleksowego systemu pomiarowego, a nie

zbioru sprzecznych czynników, które wpływają potencjalnie
na pogorszenie efektywności organizacji,

3) wprowadzenie procesu zarządzania efektywnością, który

pozwoli na przełoŜenie pomiarów na właściwe działania.