Personalne problemy
zarządzania projektami
i ich rozwiązania
Wykład 4
Istota personalnych
problemów zarządzania
projektami
Istota personalnych problemów
zarządzania projektami
W zarządzaniu projektami, podobnie jak w
zarządzaniu przedsiębiorstwem,
zarządzanie
personelem
służy do osiągnięcia
następujących
trzech celów
:
• stworzenia systemu zarządzania personelem,
• utrzymania działania tego systemu,
• doskonalenia systemu.
Stworzenie, utrzymanie i doskonalenie systemu
zarządzania personelem obejmuje trzy fazy —
przygotowawczą, realizacyjną i kontrolną
— na
które składają się różnorodne czynności
zarządzania personelem. Mają one charakter
ciągły, powtarzają się w bieżącej działalności.
System
zarządzani
a
personele
m
Specyfika problemów personalnych związanych z
zarządzaniem projektami :
• realizacja projektów stawia na ogół
wyższe
wymagania
pracownikom niż powtarzalna działalność;
wynika to ze złożoności i niepowtarzalności projektów,
• ograniczony czas
realizacji projektu powoduje, że
szkolenie pracowników w trakcie realizacji projektu ma
mniejsze znaczenie niż w działalności powtarzalnej, do
projektów powinni być zatem angażowani pracownicy
o wysokich kwalifikacjach wejściowych,
• realizacja projektów w większym stopniu zależy od
umiejętności pracy zespołowej
, bowiem relacje
współdziałania są w tym przypadku bardziej złożone
niż w powtarzalnej działalności; obejmują one
współdziałanie: w ramach zespołu projektowego, z
pracownikami trwałej struktury przedsiębiorstwa oraz z
partnerami zewnętrznymi (zleceniodawcą,
dostawcami, podwykonawcami),
Specyfika problemów personalnych związanych
z zarządzaniem projektami c.d.:
• w przypadku zarządzania projektami mamy często do
czynienia z
niepowtarzalnymi problemami
personalnymi
wymagającymi zastosowania specjalnych
działań,
• zarządzanie personelem w zarządzaniu projektami
obejmuje przede wszystkim
pozyskanie i utrzymanie
pracowników
, pozostałe funkcje — zwłaszcza rozwój
pracowników — mają mniejsze znaczenie ze względu na
ograniczony czas realizacji pojedynczego projektu,
• zarządzanie personelem jest z reguły nastawione na
realizację celów długookresowych, których horyzont
wykracza poza horyzont realizacji projektu; wynika z tego
trudność synchronizacji celów
zarządzania
personelem.
Zatem realizacja projektów wymaga zazwyczaj
zastosowania specjalnej formy współdziałania,
określanej jako
zespoły zadaniowe
.
Zespoły zadaniowe
to zespoły powoływane do wykonania
określonego, jednostkowego zadania, a po jego
wykonaniu rozwiązywane
.
Podstawą członkostwa w zespole zadaniowym
są wiedza specjalistyczna i umiejętności.
Członków zespołów zadaniowych dobiera się
lub zwalnia stosownie do bieżących potrzeb. W
przypadku zespołów tego rodzaju mamy do
czynienia z czynną identyfikacją zadań,
problemów i okazji.
Na ogół zespoły zadaniowe wykonują swoje
zadania według jednego z trzech sposobów:
• przedkładają wnioski kierownikowi, wobec
którego są odpowiedzialne,
• dochodzą do decyzji w grupie, gdy właściwy
kierownik jest formalnym przywódcą,
• przyjmują od przedstawicieli poszczególnych
jednostek zobowiązania wykonania przez te
jednostki odpowiednich działań zgodnie z
przyjętymi ustaleniami grupy.
Wymagania co do uczestników
zespołu projektowego
Wymagania co do uczestników
zespołu projektowego
W realizacji projektów biorą udział decydenci, użytkownicy i planiści.
Planista
tworzenie i funkcjonowanie zespołu projektowego
Podstawą tworzenia zespołu projektowego jest właściwy podział ról
między członków zespołu.
R. Keeling proponuje podział na:
• role związane z realizacją zadań składających się na
przedsięwzięcie (task roles)
Role „zadaniowe", przydatne przy realizacji przedsięwzięcia,
obejmują: przewodzenie pracy zespołu, podsuwanie pomysłów i
sugerowanie określonych działań, monitorowanie postępów prac,
poszukiwanie danych oraz innych informacji, a także
sprawozdawczość (raportowanie).
• role związane z utrzymaniem ciągłości pracy zespołu
(maintenance roles).
Do zakresu ról „zespołowych" można zaliczyć motywowanie do
pracy i wspomaganie działań, rozładowywanie napięcia w
zespole, poświęcanie uwagi oraz eliminowanie zakłóceń w pracy
zespołu.
Ogólne wymagania dotyczące
członków
zespołu
projektowego - wg R. Keelinga :
• subordynacja
wobec kierownictwa projektu,
• umiejętności indywidualne
; każdy członek
zespołu musi być samodzielny w zakresie
merytorycznym, który reprezentuje, oraz zdolny
do zintegrowania swoich wysiłków z innymi
członkami zespołu,
• praca zespołowa
; wymaga się od każdego
członka grupy podejmowania inicjatywy w wielu
różnych sytuacjach, także takich, które dotyczą
działań drugoplanowych, z punktu widzenia
podstawowego zakresu obowiązków danej osoby,
oraz brania udziału w zarządzaniu zespołem,
• dopasowanie
, zdolność do empatii i wzajemny
szacunek.
Pożądane umiejętności
członków zespołu
projektowego - wg J.R. Mereditha i S.J.
Mantela
• wysokiej klasy umiejętności techniczne
—
niestandardowe problemy, które mogą się
pojawić w trakcie realizacji członkowie zespołu
powinni rozwiązywać samodzielnie na
podstawie swojej wiedzy i doświadczenia,
• poprawność polityczna
, czyli świadomość
zasad funkcjonowania całej organizacji
(przedsiębiorstwa) i podstaw, na których opiera
się równowaga między grupą realizującą
zadania rutynowe a zespołem projektowym;
naruszenie tej równowagi może spowodować
naciski zagrażające realizacji przedsięwzięcia
(np. zmniejszenie budżetu);
• orientacja na rozwiązywanie problemów
; przy
realizacji interdyscyplinarnych przedsięwzięć nastawienie
członków zespołu na rozwiązywanie problemów daje
lepsze rezultaty niż nastawienie na realizację zadań
cząstkowych według poszczególnych obszarów (np.
funkcjonalnych); osoby, które potrafią się skoncentrować
na rozwiązywaniu problemów, szybciej się uczą i są w
stanie lepiej się dostosować do sytuacji, niezależnie od
stosowanych w danym momencie technik rozwiązywania
problemów, niż te, które patrzą na zadania przez pryzmat
swoich, często wąskich, specjalizacji,
• nastawienie na osiąganie rezultatów
; realizacja
przedsięwzięć nie sprzyja tworzeniu komfortowego
środowiska pracy dla osób, które są nastawione bardziej
na działania niż na ich rezultaty; osoby pracujące „od
godziny X do godziny K" nie są dobrymi kandydatami na
członków zespołu projektowego.
Pożądane umiejętności
członków zespołu
projektowego - wg J.R. Mereditha i S.J. Mantela c.d.
• wysoka samoocena
; sukces
przedsięwzięcia może stanąć pod znakiem
zapytania, jeżeli członkowie zespołu
ukrywają przed kierownikiem swoje porażki
lub nie sygnalizują ryzyka niepowodzenia;
powinni oni mieć wystarczająco wysoką
samoocenę, aby nie obawiać się przyznania
do własnych błędów lub wskazania na
niedociągnięcia kolegów; z punktu widzenia
kierownika projektu karanie tych, którzy
przyznają się do niepowodzeń, może się
okazać błędem, a jego skutkiem będzie brak
negatywnych informacji płynących z dołu,
ale nie brak negatywnych zaskoczeń.
Pożądane umiejętności
członków zespołu
projektowego - wg J.R. Mereditha i S.J. Mantela
Cechy i umiejętności
sprawnego
lidera
wg Z. Chróścickiego
• posiadanie
autorytetu
wśród członków zespołu
realizującego przedsięwzięcie,
• uznanie
ze strony kierownictwa i członków zespołu za
wiedzę i osiągnięcia zawodowe w swojej dziedzinie,
• zdolność do realizowania
stylu kierowania
zarówno
nastawionego
na zadania
(konieczność uzyskania
wymaganych parametrów realizacji projektu w układzie:
zakres, czas, koszty), jak i
na ludzi
(możliwość stworzenia
i podtrzymania atmosfery twórczego zaangażowania
członków zespołu),
• respektowanie kompetencji i wiedzy
oraz
odmiennego punktu widzenia członków zespołu
zadaniowego,
• poczucie
ograniczoności własnej wiedzy
—
umiejętność pełnienia roli lidera, swego rodzaju
katalizatora pracy członków zespołu, w odróżnieniu od
dążenia do drobiazgowego nadzorowania wszystkich prac
i kierowania nimi osobiście,
Cechy i umiejętności sprawnego lidera
• otwartość
na niestandardowe metody pracy oraz sposoby
komunikowania się wewnątrz zespołu i zespołu z otoczeniem,
zdolność do stworzenia korzystnej atmosfery,
• umiejętność takiej
organizacji pracy
zespołu, aby panowała
atmosfera współpracy, a cel działań poszczególnych
członków zespołu był zgodny z celem przedsięwzięcia,
• wysokie kwalifikacje
zawodowe,
• umiejętność spojrzenia
z dystansem
na bieżące wydarzenia,
• niezależnoś
ć w ocenie faktów,
• zaufanie
ze strony kierownictwa lub zleceniodawcy projektu,
• umiejętność
obrony interesów
zespołu zadaniowego i
radzenia sobie z naciskami komórek funkcjonalnych,
• znajomość technik
oraz
metod
planowania i organizowania
pracy,
• niepełnienie wyższych funkcji kierowniczych
w
strukturze przedsiębiorstwa podczas kierowania
przedsięwzięciem.
Z kolei R. Keelingy określił kierownika
projektu jako:
• centrum, wokół którego dzieją się wszystkie
wydarzenia związane z realizacją
przedsięwzięcia,
• łącznika między wewnętrznymi oraz
zewnętrznymi interesariuszami i organizacjami,
• regulatora postępów i tempa pracy oraz jakości
i kosztów,
• przywódcę i osobę motywującą personel
wykonawczy,
• osobę komunikującą się i prowadzącą
negocjacje we wszystkich sprawach mających
wpływ na przedsięwzięcie,
• kontrolera zasobów finansowych i innych.
Rezultatem tej definicji są wymagania
określające idealnego kierownika
projektu:
• silna osobowość
ze zdolnością do oddziaływania na
podwładnych, lecz do zaakceptowania dla nich — wskazane
są zdolności dyplomatyczne i umiejętność obrony własnych
poglądów,
• inteligencja i niezależność myślenia
(poglądów),
•
wiedza potwierdzona doświadczeniem
przynajmniej w
jednym z obszarów kluczowych dla powodzenia projektu,
• zdolność do
docenienia znaczenia dziedzin kluczowych
dla projektu, które leżą poza obszarem jego kompetencji,
oraz zdolność do całościowego postrzegania złożonych
zagadnień,
• żywotne zainteresowanie
i troska o sukces
przedsięwzięcia,
• zdolność do wskazania oraz delegowania zadań
technicznych i pracy związanej z nimi,
• wiedza biznesowa
— znajomość procedur finansowych,
prawa cywilnego w zakresie umów itp. — oraz zdolność do
zachowań przedsiębiorczych,
• energia i konsekwencja
w działaniu.
Dobór uczestników zespołu
projektowego
Dobór uczestników zespołu
projektowego
W przypadku zarządzania projektem planowanie
personelu dotyczy w większości bieżących potrzeb,
ze względu na czasowy charakter projektów.
Najpierw należy określić zakres przedmiotowy oraz
ograniczenia czasowe i kosztowe przedsięwzięcia.
Na tej podstawie można sporządzić plan
zatrudnienia, który powinien dać odpowiedź na
następujące pytania:
• kiedy,
• ilu,
• o jakich kwalifikacjach i umiejętnościach,
• na jak długi okres,
• jakim kosztem należy zatrudnić pracowników.
Przygotowanie doboru członków zespołu polega
na
określeniu charakteru zadań cząstkowych
,
które należy wykonać w trakcie realizacji
projektu, co prowadzi do stworzenia
odpowiedniego wyobrażenia o poszukiwanym
kandydacie. Podstawą jest tu dokonanie
opisu
stanowiska pracy
, który jest także punktem
wyjścia do oceny poszczególnych kandydatów
w procesie selekcji. Po dokonaniu opisu
stanowiska można stworzyć
profil wymagań
i kwalifikacji pracownika
, który znacznie
ułatwia selekcję. Jest on podstawą do
sformułowania sylwetki członka zespołu
projektowego poszukiwanego na dane
stanowisko.
P
rz
y
k
ła
d
p
ro
fi
lu
u
m
ie
ję
tn
o
ś
c
i
k
ie
ro
w
n
ik
a
p
ro
je
k
tu
Rekrutacja i metody selekcji członków
zespołu projektowego
• W przypadku kompletowania zespołu
projektowego najczęściej wykorzystuje się
dobór zamknięty
(kandydaci nie znają
kryteriów i zasad doboru),
oparty na
wewnętrznych źródłach rekrutacji
i na
metodach doboru segmentowego (cechy
kandydata są precyzyjnie określone wraz z
segmentem rynku pracy), gdyż
wymagania
wobec członków zespołów są wysokie
.
• Po zakończeniu procesu rekrutacji można
przystąpić do
selekcji
, która umożliwi
wybranie odpowiedniego kandydata.
Najczęściej stosowane
techniki selekcji
,
służące do ustalenia poziomu realizacji
przez kandydata poszczególnych wymagań,
to:
• analiza dokumentów kandydata,
• indywidualna rozmowa kwalifikacyjna,
• „wywiad panelowy", czyli przesłuchanie
przez komisję kwalifikacyjną,
• techniki psychologiczne (rozmowy lub
testy),
• technika konkursowa,
• „ośrodki oceny" (assessment centers).
Organizacja działalności
projektowej
Organizacja działalności
projektowej
• Organizacja działalności projektowej
zależy przede wszystkim od podziału
zadań z zakresu realizacji projektu
przyjętego w przedsiębiorstwie.
Znajduje on swój wyraz w przyjętej
formie instytucjonalnej realizacji
projektu
Podział zadań z zakresu realizacji projektów
w zależności od formy instytucjonalnej
Struktury realizacji zadań wykonawczych
mogą być tworzone na podstawie różnych
kryteriów podziału i grupowania tych zadań:
• według rodzajowego podziału/grupowania zadań: np.
zespół ds. badań i analiz rynkowych, zespół
projektowania technicznego, zespół projektowania
technologicznego, zespół projektowania organizacyjnego,
zespół ds. analiz i planowania finansowego,
• według przedmiotowego (produktowego)
podziału/grupowania zadań: np. zespół ds. projektowania
silnika, zespół projektowania układu jezdnego, zespół
nadzoru,
• według przedmiotowo-fazowego podziału/grupowania
zadań: np. zespół opracowywania koncepcji projektu,
zespół projektowania wstępnego, zespół projektowania
szczegółowego,
• według terytorialnego podziału/grupowania zadań: np.
zespół projektowania odcinka A autostrady, zespół
projektowania odcinka B autostrady.
Wybór właściwych kryteriów podziału/
grupowania zadań do tworzenia
struktury zadań wykonawczych zależy od
specyfiki realizowanego projektu:
• w przypadku projektów, w których
dominuje zróżnicowanie rodzajowe zadań
wykonawczych, właściwa jest
struktura
funkcjonalna,
• w przypadku dominacji zróżnicowania
przedmiotowego —
struktura
przedmiotowa
,
• w przypadku dominacji zróżnicowania
terytorialnego —
struktura terytorialna
.
Struktury zespołu
projektowego
Wewnętrzna struktura zespołu
projektowego
określająca zasady
współdziałania
jego członków musi
być tak skonstruowana, aby
przyczyniała się
do zwiększenia
wydajności i skuteczności
zespołu.
• problemy związane z dwoistością
podporządkowania; pracownicy zespołu
projektowego są jednocześnie uczestnikami bazowej
struktury przedsiębiorstwa macierzystego;
menedżer projektu nie ma bezpośredniej, pełnej
kontroli nad pracownikami i zasobami materialnymi,
a tarcia związane z problemami w organizacji
macierzystej utrudniają realizację przedsięwzięcia,
• wadliwa komunikacja; ma ona miejsce, gdy
komunikacja jest celem, a nie środkiem do
uzyskania wyników w pracy (biurokracja), gdy
następuje spowolnienie procesu komunikacji między
członkami zespołu lub gdy przekazywane informacje
ulegają zniekształceniu w procesie przekazu,
• niewłaściwa integracja poszczególnych zadań i
elementów składających się na przedsięwzięcie.
Czynniki ograniczające skuteczność
działania zespołów:
Można zastosować jedno z czterech
modelowych rozwiązań strukturalnych
określających zasady współdziałania
członków zespołu projektowego:
• izomorficzną strukturę zespołu,
• ekspercką strukturę zespołu,
• kolektywną strukturę zespołu,
• „chirurgiczną" strukturę zespołu.
Izomorficzna struktura zespołu
oznacza, że jest on odzwierciedleniem
struktury obiektu, który ma powstać w
wyniku realizacji projektu.
Np., jeżeli projekt polega na opracowaniu
raportu dla klienta, to w strukturze
izomorficznej każdy członek zespołu
odpowiada za określony rozdział wersji
końcowej, a kierownik zespołu odpowiada za
całość.
Izomorficzna struktura zespołu
projektowego
Izomorficzna struktura zespołu
projektowego
Zalety
tej struktury to:
• prostota rozwiązań organizacyjnych; niewielka liczba
kanałów informacyjnych (zmniejszenie ryzyka wadliwej
komunikacji), jasny podział obowiązków i
odpowiedzialności,
• możliwość równoległej realizacji kilku zadań i skrócenia
czasu zakończenia przedsięwzięcia, gdy poszczególne
zadania są od siebie niezależne,
• możliwość nabycia doświadczenia przez nowych
członków zespołu, którzy nie pracowali nad projektami,
• łatwość pełnienia przez kierownika projektu roli
mentora wobec podwładnych i sprawowania funkcji
kontrolnej.
Wady
:
utrudnienie realizacji projektów, w których poszczególne
części są ze sobą silnie połączone.
Ekspercka struktura zespołu
jest jednym z wariantów zarządzania opartego
na strukturze macierzowej.
Członkowie zespołu pracują przy realizacji
zadań związanych z ich specjalnością i
dotyczących różnych elementów
przedsięwzięcia. Pracują tam, gdzie są
potrzebni. Kierownik musi sobie poradzić z
dylematem pracy w strukturze macierzowej:
z jednej strony
odpowiada za całość
projektu
, z drugiej zaś —
nie ma
odpowiedniej kontroli nad zasobami
zaangażowanymi tymczasowo przy realizacji
projektu.
Ekspercka struktura zespołu
Zalety
:
• zapewnienie członkom zespołu dużej samodzielności w
działaniu,
• przerzucenie na członków zespołu koordynowania swoich
działań i podejmowania wielu decyzji, co odciąża
kierownika projektu,
• efektywne wykorzystanie wiedzy poszczególnych
członków zespołu, bo pracują tam, gdzie są potrzebni.
Główne wady
:
• niejasny podział odpowiedzialności — osoby pracujące
wspólnie nad jedną częścią projektu mogą się obarczać
nawzajem winą za ewentualne opóźnienia lub błędy,
• podział pracy może być nierówny, co prowadzi do
nadmiernego obciążenia zadaniami niektórych osób i do
niewykorzystania potencjału pozostałych,
• te części projektu, nad którymi pracuje tylko jedna
osoba, mogą nie być należycie zintegrowane z resztą
zadań.
Kolektywna struktura zespołu
ma minimalizować niekorzystny wpływ
osobowości poszczególnych członków
tego zespołu na ostateczny rezultat
projektu. W zespole brak jest
wyraźnego lidera, decyzje są
podejmowane w wyniku
porozumienia, a części składowe
projektu wymagają zaangażowania
wszystkich członków zespołu.
Kolektywna struktura zespołu
projektowego
Zalety:
• skłonienie członków zespołu do intensywnej komunikacji i
współdziałania,
• przy skutecznej komunikacji nie ma problemów z integracją
poszczególnych części składowych,
• jest to skuteczne remedium na sytuację, gdy twórczy pracownicy o
silnych osobowościach bronią się przed narzucaniem im silnego
przywództwa, które, ich zdaniem, ogranicza kreatywność,
• zdolność do realizowania prekursorskich przedsięwzięć, w których na
początku istnieje jedynie mgliste pojęcie o kształcie produktu
końcowego, dzięki unikatowemu połączeniu talentów poszczególnych
członków zespołu; takiego efektu nie osiągnęłoby się, gdyby każdy
pracował osobno.
Główne wady
:
• brak jednoznacznie zarysowanego przywództwa, na skutek czego
zespół może „dryfować",
• rotacja pracowników — członkowie zespołu rzadko pracują razem przy
kolejnych projektach; w takiej sytuacji zniszczony zostaje efekt
synergii, wynikający z wysokiej skuteczności współdziałania osób, które
długo razem pracują,
• niektórzy ambitni pracownicy chcą widzieć swój niepowtarzalny wkład
w realizację przedsięwzięcia, np. wykonując odrębne zadania,
• w przypadku licznego zespołu może dojść do powstania zbyt wielu
kanałów komunikacji, co zwykle prowadzi do biurokracji i spadku
wydajności.
„Chirurgiczna" struktura zespołu
opracowana na podstawie modelu stworzonego w
firmie IBM, zwanego
koncepcją zespołu
naczelnego programisty
.
Punktem wyjścia przy określaniu zasad
współdziałania w ramach zespołu jest analiza
funkcjonowania zespołu prowadzącego zabieg
chirurgiczny (stąd nazwa tej struktury).
Najważniejszym elementem zespołu jest jego szef
(„chirurg"), któremu towarzyszą wprawdzie
asystenci, ale on prowadzi wszystkie działania i
wydaje polecenia. Asystenci mają zapewnić, aby
mógł on wypełniać swoją rolę z chirurgiczną
dokładnością. Szef zespołu musi być odciążony od
wszelkich obowiązków administracyjnych oraz
technicznych i to on całkowicie odpowiada za
realizację kluczowych części składowych
przedsięwzięcia.
„Chirurgiczn
a" struktura
zespołu
projektoweg
o
Zalety
tej struktury to:
• automatyczne rozwiązanie problemu integracji
poszczególnych części przedsięwzięcia —
nieścisłości i powtórzenia są ograniczone do
minimum,
• wysoka skuteczność w projektach polegających na
opracowaniu dokumentacji technicznej czy
programowaniu komputerowym,
• możliwość zastosowania w dużych projektach, w
których każdy element ma własną strukturę
chirurgiczną — uzyskanie w dużym przedsięwzięciu
wydajności charakterystycznej dla małych projektów.
Główne wady
struktury „chirurgicznej" to:
• uzależnienie całego projektu od jednej osoby, co
może postawić jego realizację pod znakiem
zapytania, gdy nagle zabraknie „chirurga”,
• konieczność znalezienia kierownika projektu o
wyjątkowych kwalifikacjach,
Projektowanie i
dokumentowanie
organizacji zespołu
projektowego
Po dokonaniu wyboru właściwego
rozwiązania instytucjonalnego realizacji
projektu należy to rozwiązanie
szczegółowo zaprojektować i opisać w
odpowiedniej formie dokumentacyjnej.
Służy do tego
struktura organizacyjna
,
stanowiąca opis podziału organizacji na
zespoły (nazywane komórkami
organizacyjnymi) realizujące przydzielone
im zadania cząstkowe i powiązań tych
zespołów wynikających z celów ogólnych
organizacji.
Struktura organizacyjna zawiera w sobie rozwiązania
następujących głównych problemów:
• specjalizacji
, tzn. rozdziału zadań kierowniczych od
wykonawczych i podziału zadań wykonawczych między
poszczególne zespoły (komórki organizacyjne),
• centralizacji
, tzn. rozdziału zadań kierowniczych między
poszczególne szczeble kierowania,
• konfiguracji
, tzn. wzajemnego podporządkowania i
powiązania zespołów (komórek organizacyjnych).
Zgodnie z powszechnie stosowanymi standardami opis
rozwiązań organizacyjnych powinien obejmować:
• schemat podziału zadań,
• schemat organizacyjny przedsiębiorstwa z
uwzględnieniem jednostek biorących udział w realizacji
projektu,
• schemat funkcjonalny (kompetencyjny) realizacji
projektu (linear responsibility charting),
• opis komórek organizacyjnych i stanowisk pracy
zaangażowanych w realizację projektu.
Zakres problemowy i techniki opisu
organizacji zespołu projektowego
Style kierowania zespołem
projektowym
Na styl kierowania projektami wpływają różnorodne czynniki,
w tym:
czynniki zadaniowe:
• zadania są czasowo ograniczone, względnie dokładnie
określone i wykonywane pod presją czasu,
• zadania są obszerne, często bardzo złożone i słabo
ustrukturalizowane,
• zadania charakteryzują się wysokim stopniem
innowacyjności i związane są z wysokim ryzykiem dla
przedsiębiorstwa;
czynniki osobowe:
• realizacja projektu wymaga współpracy ekspertów różnych
specjalności,
• wymagania co do kompetencji kierownika są zróżnicowane
w zależności od instytucjonalnej formy realizacji projektu,
• wobec uczestników projektu formułowane są wyższe od
przeciętnych wymagania co do zdolności komunikacyjnych
oraz kooperacyjnych, odporności na stres i zmienności ról;
Na styl kierowania projektami wpływają różnorodne czynniki
c.d.:
czynniki organizacyjne:
• w ramach projektów wykorzystuje się różnorodne zasoby
znajdujące się w dyspozycji różnych jednostek
organizacyjnych przedsiębiorstwa,
• cechą projektu jest brak stabilności działania,
• realizacja projektu narzuca często podporządkowanie
służbowe,
• realizacja projektu ma przebieg fazowy, a poszczególne
fazy wiążą się z różnymi problemami organizacyjnymi,
• istotnym elementem realizacji projektu są problemy
motywacji pracowników.
Uwzględniając te czynniki, style kierowania projektami
można umiejscowić na siatce stylów kierowania R.R.
Blake'a i J.S. Moutona.
S
ty
l
k
ie
ro
w
a
n
ia
p
ro
je
k
ta
m
i
n
a
s
ia
tc
e
B
la
k
e
'a
/M
o
u
to
n
a
Oceny pracowników
zespołu projektowego
Oceny pracowników w zespole projektowym służą przede
wszystkim sprawdzeniu, czy dana osoba odpowiada
wymaganiom swojego stanowiska pracy.
Proces oceny przebiega etapami i składa się z:
• określenia celów
, czyli tego, co chcemy poddać ocenie i po
co,
• analizy pracy
, zmierzającej do ustalenia zbioru kryteriów
określających zadowalające wyniki pracy,
• tworzenia procedur i narzędzi oceny
, czyli opracowania
potrzebnych kwestionariuszy, wytycznych dla
przeprowadzających wywiady, określenia sposobu i okresu
oceny, wyznaczenia osób oceniających itp.,
• oceny wyników finansowych
w odniesieniu do stanowiska
pracy,
• przeprowadzenia oceny
pracowników zgodnie z
ustaleniami,
• omówienia wyników oceny
z każdym pracownikiem,
• formułowania
planów rozwoju personelu
— na poziomie
indywidualnym oceniany i oceniający wspólnie ustalają
cele tego pierwszego na najbliższą przyszłość,
• podjęcia
decyzji dotyczących wynagrodzeń
.
Efektywny system ocen członków zespołu
projektowego powinien się charakteryzować
następującymi cechami:
• kryteria oceny są pochodną strategii personalnej, strategii
przedsiębiorstwa i projektu — dobrą ocenę uzyskuje
pracownik zdolny do realizacji strategii i w dużym stopniu
przyczyniający się do jej urzeczywistnienia,
• oczekiwania i wymagania dotyczące uczestnictwa, pracy i
zachowań organizacyjnych są wszystkim znane, jasne i
zrozumiałe, podobnie jak racje, dla których zostały
przyjęte,
• oceny są standardowe i porównywalne, postrzegane przez
pracowników jako sprawiedliwe,
• oceniający są przygotowani do wykonania tego zadania,
odpowiednio przeszkoleni, świadomi spoczywającej na
nich odpowiedzialności; wybór poszczególnych osób nie
powinien budzić sprzeciwu pracowników, których będą
oceniać,
Efektywny system ocen członków zespołu
projektowego powinien się charakteryzować
następującymi cechami c.d.:
• istnieje dobra współpraca oceniających z
ocenianymi oraz otwarta komunikacja miedzy nimi,
• dostęp ocenianego do wyników oceny wpływa
korzystnie na motywację, natomiast utajnianie
wyników może mieć efekt wręcz szkodliwy dla
motywacji, jednak nie należy podawać wyników
oceny do publicznej wiadomości ani czynić niczego,
co mogłoby naruszyć prywatność pracowników,
• powinna istnieć możliwość odwołania się od
wyników lub od sposobu przeprowadzenia oceny.
Rozwiązywanie konfliktów w
zespole projektowym
Konflikt w zespole projektowym
Aby odróżnić go od innych zjawisk występujących w sferze
stosunków międzyludzkich, należy przyjąć, iż jest to
sytuacja, w której:
• występują co najmniej dwie strony,
• strony konfliktu są od siebie wzajemnie zależne,
• konflikt rozpoczyna się wtedy, gdy co najmniej jedna
strona postrzega, że jej cele, zadania, wartości lub
zachowania są sprzeczne z działaniem, wartościami lub
celami drugiej strony lub gdy druga strona utrudnia ich
realizację,
• ujawniony konflikt charakteryzują specyficzne
zachowania wobec drugiej strony,
• konflikt wynika z postrzeganej, a nie tylko z obiektywnie
istniejącej niezgodności,
• druga strona na ogół odwzajemnia reakcje; konfliktowi
towarzyszą niejednokrotnie silne emocje.
Przykłady sytuacji konfliktowych w
zarządzaniu zespołami projektowymi i
metody ich rozwiązywania
Sytuacja: „Pracownicy w odwrocie”
Sytuacja: Chaos w zaspole
Opis
sytuacji
Przyczyny
Sposoby
rozwiązywania
Sytuacja: Wojna
Opis
sytuacji
Przyczyny
Sposoby
rozwiązywania
Sytuacja: Nagonka
Opis
sytuacji
Przyczyny
Sposoby
rozwiązywania
Sytuacja: Niska wydajność
Opis
sytuacji
Przyczyny
Sposoby
rozwiązywania
Tradycyjne style rozwiązywania
konfliktów
Styl
rozwiązywania
konfliktu
Charakterystyka stylu
rozwiązywania konfliktu
Negatywne konsekwencje
stylu rozwiązywania
konfliktu
Styl
rozwiązywania
konfliktu
Charakterystyka stylu
rozwiązywania konfliktu
Negatywne konsekwencje
stylu rozwiązywania
konfliktu
Styl
rozwiązywania
konfliktu
Charakterystyka stylu
rozwiązywania konfliktu
Negatywne konsekwencje
stylu rozwiązywania
konfliktu
Motywowanie zespołów
projektowych
Zagadnienie motywacji pracowników w
zespołach projektowych jest jednym z
fundamentalnych problemów zarządzania
projektami — powodzenie przedsięwzięcia
zależy bowiem w znacznym stopniu od
zaangażowania pracowników.
Główne źródła i sposoby motywacji:
• potrzeba bezpieczeństwa,
• potrzeba sukcesu,
• wspólne wartości,
• uzmysłowienie sensu podejmowanych
działań,
• dociekliwość,
• indywidualne predyspozycje.
W celu zmaksymalizowania skuteczności
działań motywacyjnych w zespole menedżer
powinien:
• rozpocząć proces motywacji od samego siebie,
• wiedzieć, jakie cele chce osiągnąć,
• przekazywać władzę swoim pracownikom,
• mieć zaufanie do pracowników i wierzyć w nich,
• zauważać potrzeby pracowników i pomagać je
zaspokoić,
• chwalić pracowników,
• motywować swoich pracowników w ten sposób,
• umieć przekształcać porażki w późniejsze sukcesy,
• zachęcać pracowników do zdrowego współzawodnictwa,
• dążyć do współudziału pracowników w działalności
organizacji,
• zapewnić przynależność pracowników do grupy,
• przez cały czas motywować pracowników,
• zachęcać pracowników do wykonywania zadań.
• totalna krytyka, na którą pracownik nie może
zareagować,
• pozostawienie pracownika i jego pracy przez,
długi czas bez jakichkolwiek komentarzy,
• uprzedzenia i dyskryminacja,
• niezrozumiałe i nieuzasadnione autorytarne
kierowanie pojawiające się, gdy pracownicy
są doświadczeni i kompetentni,
• niezdecydowane kierowanie, niepewność w
urzeczywistnianiu i prezentowaniu celów
projektu,
Najczęstsze powody braku motywacji pracowników
w zespołach projektowych to:
• zbyt długie zebrania nie zakończone
konkretnymi wynikami,
• szukanie winnych zamiast rozwiązywania
problemów,
• okazywanie nieufności pracownikom,
• sztywny, nieelastyczny przebieg projektu —
brak możliwości realizacji nowych pomysłów
i wprowadzania zmian,
• drobne, uszczypliwe uwagi, wyłączanie z
grupy, częsta publiczna krytyka,
• atmosfera rywalizacji między pracownikami,
• zbyt wysokie wymagania.
Najczęstsze powody braku motywacji pracowników
w zespołach projektowych to c.d.:
Pewne sytuacje i cechy uczestników procesu
komunikacji mogą znacznie osłabiać jego
skuteczność.
Są to najczęściej:
• cechy nadawcy
: wysyłanie sprzecznych lub
niespójnych sygnałów, niewiarygodność w
przedmiocie wiadomości czy niechęć do
komunikowania się,
• cechy odbiorcy
: brak nawyku słuchania czy
uprzedzenia,
• dynamika interpersonalna
między
nadawcą i odbiorcą: semantyka, różnica
statusu lub władzy, różnica percepcji,
• czynniki
dotyczące
otoczenia
: szumy,
przeciążenie.
Komunikacja w zespole projektowym
Komunikacja interpersonalna
Forma
Zalety
Wady
Komunikacja
ustna
Sprzyja reakcji
zwrotnej i
wymianie
poglądów
Łatwa w
stosowaniu
Może być
niedokładna
Nic pozostaje
trwały zapis
Komunikacja
pisemna
Przeważnie jest
dokładniejsza
Pozostaje zapis
Nie sprzyja reakcji
zwrotnej i
wymianie
poglądów
Trudniejsza i
bardziej
czasochłonna
Aby poprawić skuteczność komunikacji, należy przede
wszystkim:
• tak formułować komunikat, żeby mogli go zrozumieć
odbiorcy o różnych poglądach i doświadczeniach,
• opanować reakcje emocjonalne, czyli uznać emocje
za część procesu komunikacji i dążyć do ich
zrozumienia, kiedy powodują trudności,
• minimalizować niezgodność komunikatów
werbalnych i niewerbalnych; gesty, ubiór, postawa,
wyraz twarzy i inne wyraźne komunikaty poza
werbalne powinny być zgodne z treścią słów,
• zwiększać wzajemne zaufanie, czyli poprawić
wiarygodność nadawcy i odbiorcy, która jest
wynikiem długotrwałego procesu oceny uczciwości,
bezstronności i dobrych intencji danego człowieka.
Dziękuję za uwagę