1

Rodzaje i typy struktur, ich

wady i zalety oraz znaczenie

dla funkcjonowania

organizacji

Agnieszka

Kaproń

2

Struktura organizacyjna

• Zestaw elementów, których można użyć do

nadania kształtu organizacji

• W zależności od poziomu techniki, jakości

otoczenia, rozmiarów i cyklu życia organizacji

oraz przyjętej strategii, przedsiębiorstwa

przybierają rozmaite struktury

• Graficznym odzwierciedleniem struktury jest

schemat organizacyjny.

3

Rodzaje struktur organizacyjnych

Ze względu rozpiętość kierowania:

1.

Płaskie

2.

Wysmukłe

Ze względu na zależność pomiędzy

komórkami

:

1.

Formalne

•

wg funkcji

•

wg wyrobu lub rynku

•

macierzowa

2.

Nieformalne

4

Struktury płaskie

• Duża rozpiętość kierowania
• Skraca drogę między głównym decydentem a

finalnym wykonawcą

• Prowadzi do poprawy morale pracowników i ich

wydajności

• Zwiększa odpowiedzialność menadżerów
• Większa elastyczność i komunikatywność
• Problemy w opanowaniu wielu ogniw tej struktury,

brak poziomego współdziałania

• Może prowadzić do nadmiernego obciążenia

menadżerów obowiązkami

5

Struktury wysmukłe

• Mała rozpiętość kierowania
• Wydłużenie drogi między głównym decydentem a

finalnym wykonawcą

• Problemy z komunikowaniem się, obiegiem

informacji i decyzji oraz w rozpoznawaniu sytuacji

• Czasochłonna. Im więcej szczebli i mniej pionów

kierowania w zakładzie, tym więcej potrzeba
czasu do podjęcia decyzji przeciw pojawiającym
się trudnościom

• Utrudniona kontrola realizacji zadań
• Dosyć kosztowna

6

Struktury formalne

1.

Funkcjonalna

•

Nazywana strukturą typu U (od unitary structure

–struktura jednolita)

•

Oparta na funkcjonalnym podejściu do

grupowania. Grupuje w jednym dziale

wszystkich tych, którzy zajmują się jednym

rodzajem czynności lub kilkoma zbliżonymi

czynnościami

•

Do sprawnego funkcjonowania organizacji

niezbędny jest znaczny stopień koordynacji

między poszczególnymi działami

•

Żaden z obszarów funkcjonalnych nie może

istnieć bez powiązania z innymi

7

Ryc. 1. Źródło: Griffin R. W. ”Podstawy zarządzania
organizacjami”; PWN 2002

8

Zalety struktury funkcjonalnej

• Efektywne wykorzystanie specjalizowanych

zasobów

• Łatwy nadzór kierowniczy (każdy kierownik musi

być specjalistą jedynie w ograniczonym zakresie
umiejętności )

• Uaktywnia spożytkowanie wyspecjalizowanych

umiejętności tam, gdzie są najpotrzebniejsze

• Pozwala na obsadzenie wszystkich ważnych

stanowisk ekspertami funkcjonalnymi

• Ułatwia integrację i koordynację

9

Wady struktury funkcjonalnej

• Trudności z szybkością uzyskania decyzji lub

rozwiązania problemu

• Niełatwo określić odpowiedzialność i ocenić

wyniki

• Problemy ze skoordynowaniem funkcji

członków całej organizacji

• Trudności z zapewnieniem jednorodnej pracy

wszystkim zatrudnionym przy realizacji celów

10

• Struktury funkcjonalne są stosowane głównie

(chociaż nie wyłącznie) przez mniejsze firmy o
ograniczonym asortymencie wyrobów

• W miarę wzrostu organizacji, kierowanie

organizacją o takiej strukturze jest coraz
trudniejsze. Koszt tworzenia nowych wydziałów
funkcjonalnych może przeważać nad
oszczędnościami wynikającymi ze struktury
funkcjonalnej.

11

Struktury formalne

2. Według wyrobu lub rynku

•

Tworzenie na wpół autonomicznych zakładów lub

filii, z których każda projektuje, wytwarza i

wprowadza na rynek swoje wyroby.

•

Kierownik filii czy wydziału koncentruje się przede

wszystkim na operacjach własnej jednostki,

odpowiada za zyski i straty i może nawet

konkurować z innymi jednostkami tej samej firmy .

•

Możemy wyróżnić 2 typy:

 Struktura konglomeratowa (typu H)- organizacje

składające się z wielu niepowiązanych jednostek

 Struktura wielowydziałowa (typu M)- liczne

samodzielne jednostki w powiązanych ze sobą

dziedzinach działają w ramach szerszego

kontekstu organizacyjnego, najczęściej

utożsamiana ze strukturą według wyrobu lub

rynku

12

Podstawowe formy podziału

•

Podział według wyrobu – każdy dział odpowiada

za określony wyrób lub grupę pokrewnych wyrobów

•

Podział według regionu – w jednym zakładzie

grupuje się wszystkie czynności wykonywane przez

przedsiębiorstwo w danym regionie, co wiąże się

najczęściej z koniecznością lokalizacji blisko źródeł

surowców, głównych rynków i zasobów siły roboczej

•

Podział według klientów – filia sprzedaje

wszystkie swoje wyroby określonej kategorii

klientów

13

Ryc. 2. Źródło: Griffin R. W. ”Podstawy zarządzania organizacjami”;

PWN 2002

14

Zalety struktury według wyrobu lub

rynku

• Dostosowana do szybkich zmian
• Umożliwia dobrą prezentację wyrobów
• Zwiększa efekty wynikające ze specjalizacji przedmiotowej
• Pozwala na poświęcenie całego czasu konkretnym

zadaniom

• Wyraźnie określa odpowiedzialność
• Odciąża naczelne kierownictwo od procesów

gospodarowania (skupienie się na strategii)

• Umożliwia równoległe wykonywanie różnych zadań
• Ułatwia szkolenie dyrektorów filii (zakładów)
• Osiąganie korzyści właściwych małym zakładom
• Uzyskiwanie korzyści wielkich zakładów w zakresie

zmniejszania kosztów wytwarzania

15

Wady struktury według wyrobu

lub rynku

• Sprzyja rozgrywkom przy podziale zasobów
• Nie sprzyja koordynacji zadań między filiami

(zakładami)

• Zachęca do zaniedbywania priorytetów

długofalowych

• Pozwala na obumieraniu kompetencji w głąb
• Prowadzi do konfliktów między zadaniami filii a

priorytetami całej firmy (interesy zakładu mogą
przeważyć potrzeby i cele całej organizacji)

• Duże koszty administracyjne

16

• Tak zorganizowanych jest większość dużych

przedsiębiorstw produkujących rozmaite wyroby.

• Najczęściej sama wielkość firmy i różnorodność

wykonywanych w niej wyrobów powodują, że jej
działalność w układzie funkcjonalnym jest
nieporęczna i naczelne kierownictwo zaczyna
tworzyć na wpół autonomiczne zakłady czy filie, z
których każda projektuje, wytwarza i wprowadza
na rynek swoje wyroby.

17

Struktury formalne

3.

Struktura macierzowa

•

Stara się połączyć zalety struktur funkcjonalnej oraz
według wyrobu lub rynku jednocześnie unikając ich wad

•

Oparta na dwóch nakładających się na siebie kryteriach
podziału na wydziały. Podstawą macierzy jest zestaw
wydziałów funkcjonalnych, na które nakłada się zestaw
grup wyodrębnionych według wyrobu albo wydziałów
tymczasowych

•

„System wielokrotnego podporządkowania” – każdy
członek organizacji może podlegać zarówno
przełożonemu funkcjonalnemu, jak i dwóm lub kilku
kierownikom projektu

•

Ma szczególne znaczenie dla prowadzenia działalności
nierutynowej

18

Rycina

Ryc. 3. Źródło: Griffin R. W. ”Podstawy zarządzania organizacjami”; PWN 2002

19

Fazy ewolucji macierzy

(Davis, Lawrence)

I.

Tradycyjna piramida – dowodzenie skupia
się na szczycie

II.

Tymczasowe nakładanie się – tworzenie
zespołów projektowych jedynie do celów
doraźnych

III.

Trwałe nakładanie się – utrzymanie
zespołów projektowych na ciągłe potrzeby

IV.

Dojrzała macierz – trwałość i równowaga
władzy kierowników funkcjonalnych i
zespołowych

20

Zalety struktury macierzowej

• Zapewnia elastyczność

• Zachęca do zaangażowania w sprawy organizacji

• Rozwija umiejętności pracowników

• Umożliwia organizacji pełne wykorzystanie

zasobów ludzkich

• Pozwala na decentralizację i odciążenie

naczelnego kierownictwa, daje więcej czasu na

planowanie

• Motywuje do identyfikowania się z końcowym

wyrobem

• Pozwala na przesuwanie ekspertów do głównych

obszarów zgodnie z potrzebami

21

Wady

struktury macierzowej

• Ryzyko wywołania u pracownika poczucia anarchii
• Pobudza do walki o władzę
• Potrzeba więcej czasu na koordynację działań

związanych z realizacją zadań

• Ryzyko dublowania wysiłków zespołów

projektowych

• Wymaga dużych umiejętności interpersonalnych
• Duże koszty wdrażania
• Wpływa na morale, gdy następują przesunięcia

personelu

22

• Zastosowanie w wielu dużych przedsiębiorstwach,

w firmach doradztwa organizacyjnego i w
agencjach reklamowych, a także w innych
rodzajach firm.

• Jest ona stosowa zwłaszcza, kiedy istnieje

potrzeba przetwarzania dużej ilości informacji, jest
spory nacisk otoczenia oraz wywierana jest presja
na wspólne zasoby.

• Niekiedy wprowadza się je na wszystkich

szczeblach, czasami tylko w określonych
wydziałach. Struktura macierzowa jest coraz
powszechniej stosowana.

23

Struktura nieformalna

• Źródło to osobiste i grupowe potrzeby członków

przedsiębiorstwa

• Tworzą ją interpersonalne stosunki w organizacji,

wpływające na podejmowane w niej decyzje, lecz
pomijane w oficjalnym schemacie, albo z nim
niezgodne

• Ułatwia szybsze podejmowanie decyzji, usprawnia

przepływ ludzi i materiałów

• Sprzyja współpracy między działami
• Ułatwia członkom organizacji zaspokajanie potrzeb

społecznych i pomagają w realizacji zadań

• Instrument obrony przed kierownictwem

24

Wybór właściwej struktury

• W rzeczywistości tylko nieliczne firmy

wykorzystują jakąś strukturę w jej czystej postaci.

• Większość stosuje połączenie dwóch lub większej

liczby rozpowszechnionych form struktury

organizacyjnej, czyli tzw. struktury hybrydowe,

utrzymując dzięki temu elastyczność,

umożliwiającą wprowadzanie pewnych

modyfikacji.

• Przy wyborze właściwej struktury organizacyjnej

należy uwzględnić rozmaite aspekty organizacji –

jej strategię działań, zasoby ludzkie, technologię.

25

Kryteria doboru struktury

organizacyjnej (Peter Drucker

)

•

Jasność - każdy zna swoje obowiązki i miejsce w
organizacji

•

Oszczędność wysiłków potrzebnych do kontroli i
minimalizowania starć

•

Ukierunkowanie spojrzenia na wyrób i wynik

•

Zrozumienie zadań własnych i zadań organizacji jako
całości

•

Podejmowanie decyzji skoncentrowane na właściwych
problemach, podejmowane na możliwie najniższym
szczeblu kierowania, nastawione na działanie

•

Trwałość – umiejętność przetrwania i dostosowywania
się

•

Utrwalanie i samoodnowa - przygotowywanie przyszłych
przywódców organizacji, otwartość na nowe pomysły