Typy struktur organizacyjnych

Wprowadzenie

Każde przedsiębiorstwo musi być zorganizowane. Ze względu

na obszerne i wielorakie zadania realizowane przez
przedsiębiorstwa konieczny jest podział pracy. Polega on na
tym, iż ogół zadań dzieli się na odpowiednie części, czyli
zadania cząstkowe, a te z kolei na dalsze elementy,
doprowadzając do czynności elementarnych, dalej już
niepodzielnych. W wyniku podziału pracy powstają określone
stanowiska pracy i komórki organizacyjne. 

Stanowiskiem pracy jest odpowiednio wyposażone miejsce

pracy, w którym jeden lub kilku pracowników wykonuje
określone jednorodne zadania. Rozróżnia się stanowiska
pracy fizycznej (stanowiska robotnicze) i stanowiska pracy
umysłowej. Wśród stanowisk pracy umysłowej znajdują się
stanowiska kierownicze.

Wprowadzenie

Stanowiska pracy, na których wykonuje się podobne zadania, łączy

się w komórki organizacyjne, którymi kierują wyznaczeni
pracownicy. Komórka organizacyjna obejmuje zatem kilka stanowisk
pracy wykonujących czynności jednorodne lub pokrewne. Można ją
zdefiniować jako grupę lub zespół stanowisk pracy wyposażonych w
odpowiednie środki, kierowany przez jednego zwierzchnika,
wykonujący określone zadania, podobne pod względem rodzaju lub
przedmiotu czynności. Włączeniu do komórek organizacyjnych nie
podlegają tzw. samodzielne stanowiska pracy i stanowiska kierujące
działalnością przedsiębiorstwa. Komórki organizacyjne można
łączyć w większe jednostki organizacyjne. 

Pomiędzy stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi

występują więzi organizacyjne, czyli zależności. Określają one
relacje, tzn. połączenia i uzależnienia pomiędzy stanowiskami i
komórkami. 

Typy więzi organizacyjnych

Najczęściej wyróżnia się cztery podstawowe typy więzi

organizacyjnych: 

• służbowe (hierarchiczne), wyrażające się w zależności

podwładnego od przełożonego – ich istotą są uprawnienia
przełożonych do wydawania podwładnym poleceń, określania
zadań i kontroli ich realizacji,

• funkcjonalne (niehierarchiczne), których istotą jest pomaganie

i doradzanie przy wykonywaniu zadań, 

• techniczne, wynikające z podziału pracy, a wyrażające się we

wzajemnym uzależnieniu członków zespołu podczas realizacji
wspólnego celu, 

• informacyjne, wyrażające się w obowiązku jednostronnego lub

wzajemnego informowania się, zapewniające przepływ
informacji. 

Typy więzi organizacyjnych

Każde stanowisko i każda komórka organizacyjna mają sformułowany

zakres działania, obejmujący zadania, uprawnienia (kompetencje) i
odpowiedzialność. Zadania dla stanowisk organizacyjnych wynikają z
podziału pracy wewnątrz przedsiębiorstwa. Przy podziale zadań i
przydzielaniu ich poszczególnym komórkom należy zachować
odpowiednią przejrzystość, gdyż każda komórka włącza się wówczas
łatwiej w ramy organizacji, a współpraca ma harmonijny przebieg. Jasne
sprecyzowanie zadań dla każdego stanowiska pracy i każdej komórki
organizacyjnej przyczynia się do jednoznacznego ich pojmowania
zarówno przez zwierzchników, jak i podwładnych. Ma to również
podstawowe znaczenie dla kontroli wewnętrznej. Wykonywanie zadań
wymaga posiadania przez osoby lub komórki odpowiednich uprawnień
(kompetencji) i tym samym przyjęcia odpowiedzialności za realizację.

Za istotną trzeba uznać zasadę wzajemnego zrównoważenia zakresu

zadań, odpowiedzialności i uprawnień. Brak tej zgodności powoduje
zakłócenia w sprawnym funkcjonowaniu jednostki. Ma to miejsce
zwłaszcza wtedy, gdy komórki mają zbyt małe uprawnienia do
realizowania zadań lub kiedy przywłaszczają sobie uprawnienia
przysługujące innym komórkom.

Struktury organizacyjne

Podział pracy w przedsiębiorstwie na stanowiska pracy i komórki

organizacyjne jest podstawą zbudowania struktury organizacyjnej.

Struktura organizacyjna ustala stanowiska i komórki organizacyjne

oraz określa ogół zależności funkcjonalnych i hierarchicznych pomiędzy
nimi. 

 
 
Przystępując do analizy struktur organizacyjnych należy uwzględnić fakt,

iż każde rozwiązanie strukturalne jest tworem „oryginalnym” tzn.
powstaje w rezultacie uwzględnienia częstokroć niepowtarzalnych
zasobów przedsiębiorstwa oraz otoczenia w jakim ono funkcjonuje, a
także indywidualnych cech twórców, i w związku z tym jest w pewnym
sensie (w ujęciu szczegółowym) nieporównywalne z innymi. W celu
umożliwienia porównywalności spotykanych w praktyce rozwiązań
strukturalnych przyjmuje się uniwersalne pojęcia niezbędne do ich
opisu, a następnie stosuje mierniki umożliwiające pomiar, wcześniej
przyjętych cech charakteryzujących dowolną strukturę organizacyjną.

Struktury organizacyjne

Dla dalszych rozważań wyróżniono następujące główne typy

struktur organizacyjnych:

1. typy mechanicznych struktur organizacyjnych:
- struktura liniowa
- struktura funkcjonalna3,
- struktura liniowo-sztabowa,
- struktura dywizjonalna.
2. typy pośrednich struktur organizacyjnych:
- struktura zespołowa (zadaniowa),
- struktura macierzowa.
3. typy organicznych struktur organizacyjnych:
- struktura procesowa,
- struktura sieciowa.

Liniowa struktura

organizacyjna

Liniowa struktura organizacyjna charakteryzuje się dominacją służbowej, hierarchicznej więzi

organizacyjnej między elementami przedsiębiorstwa. Dominacja więzi podporządkowania nie
wyklucza istnienia więzi funkcjonalnych. Więzi podporządkowania i więzi funkcjonalne pokrywają
się co do przebiegu i kierunku. Liniową strukturę organizacyjną przedstawia schemat 2.

 
 

 

Współcześnie w literaturze przedmiotu pojęciem “struktura funkcjonalna” potocznie określa się

strukturę liniowo-sztabową. 

W tym typie struktury organizacyjnej silnie wyeksponowane są: zasada jednoosobowego

kierownictwa, silne uzależnienie między najwyższym i najniższym szczeblami zarządzania, wysoki
stopień centralizacji decyzji. Liniowa struktura organizacyjna była propagowana w początkach
rozwoju nauki organizacji i zarządzania w obliczu prostego i stałego otoczenia przedsiębiorstw.
Struktura tego typu została opisana przez M. Webera. Ma ona jednak ograniczone zastosowanie we
współczesnych przedsiębiorstwach, gdyż ogranicza rolę specjalistów.

Funkcjonalna struktura

organizacyjna

Funkcjonalna struktura organizacyjna charakteryzuje się dominacją więzi

funkcjonalnej między elementami przedsiębiorstwa. Dominacja więzi
funkcjonalnej nie wyklucza występowania więzi podporządkowania.
Funkcjonalną strukturę organizacyjną przedstawia schemat 3.

 
 

 
Funkcjonalna struktura organizacyjna opiera się na specjalizacji funkcji

kierowniczych, wyodrębnianiu specjalnych (funkcjonalnych) stanowisk
kierowniczych, odrzuceniu zasady jedności kierowania. Struktura tego typu
była lansowana przez klasyków organizacji i zarządzania, zwłaszcza F. W.
Taylora. Ten typ struktury organizacyjnej zapewnia dobre wykorzystanie
wiedzy i umiejętności specjalistów, jak również fachowy nadzór nad
wykonywaniem zadań, prowadzi jednak do odrzucenia zasady jedności
kierowania.

Liniowo-sztabowa struktura

organizacyjna

Liniowo-sztabowa struktura organizacyjna jest oparta na dominacji więzi
podporządkowania między elementami przedsiębiorstwa, chociaż dopuszcza się również
występowanie więzi funkcjonalnych. W strukturze liniowo-sztabowej występują komórki
sztabowe (sztaby doradcze). Dzięki wyodrębnieniu „linii i sztabu” możliwe jest zachowanie
zasady jedności kierowania, ponieważ komórki funkcjonalne (sztabowe) mogą wpływać na
zachowanie wykonawców tylko za pośrednictwem kierowników liniowych. W tym typie struktury
organizacyjnej występują rozbudowane więzi funkcjonalne o różnym kierunku i przebiegu.
Liniowo-sztabową strukturę organizacyjną przedstawia schemat 4.
 
 

 

Wraz z zwiększeniem roli techniki w przedsiębiorstwach coraz większego znaczenia nabiera

wiedza specjalistyczna. Specjalizacja zadań determinuje uzależnienie efektywności
zarządzania od wiedzy ekspertów. Struktura liniowo-sztabowa pozwala połączyć zasadę
jednolitości kierowania z wykorzystaniem wiedzy specjalistów (sztaby doradcze) w
zarządzaniu. Jest to często spotykana struktura organizacyjna w praktyce zarządzania
przedsiębiorstwami.

Dywizjonalna struktura

organizacyjna

Dywizjonalna struktura organizacyjna opiera się na wyodrębnieniu
wewnętrznych segmentów (divisions) przedsiębiorstwa o dużym stopniu
samodzielności (decentralizacja). Segmenty mogą być wyodrębnione na zasadzie
grup wyrobów, rodzajów klientów, regionów itp. Dywizjonalizacja struktury
organizacyjnej jest związana z szybkim rozwojem wielkich organizacji
gospodarczych. Strukturę organizacyjną tego typu jako jeden z pierwszych w latach
dwudziestych XX wieku wprowadził w rodzinnym przedsiębiorstwie P. S. du Pont, a
następnie w General Motors A. P. Sloan, który dokonał decentralizacji struktury
poprzez segmentację produkcji według socjoekonomicznych grup dochodowych
nabywców. Struktura organizacyjna tego typu, jako całość, jak i wewnętrzna
struktura wydzielonych jednostek, mają cechy liniowosztabowej struktury
organizacyjnej. Dywizjonalną strukturę organizacyjną przedstawia schemat 5.
Dywizjonalna struktura organizacyjna pozwala przybliżyć centra podejmowania
decyzji do miejsc, gdzie powstają problemy do rozwiązania.

Zespołowa (zadaniowa)

struktura organizacyjna

Zespołowa (zadaniowa) struktura organizacyjna jest rozwinięciem dotychczasowych
typów struktur organizacyjnych o możliwość tworzenia określonych członów (zespołów)
doraźnych funkcjonujących tylko przez określony czas w celu realizacji określonych zadań.
Zespoły składają się z pracowników rożnych działów i jednostek organizacyjnych tzn.
posiadają ponadfunkcjonaly charakter. Były one tworzone w przedsiębiorstwach od dawna
(przynajmniej od lat 60 XX wieku) jednak szeroko rozpowszechniły się dopiero pod koniec
lat 80 XX wieku. Struktura zespołowa na ogół towarzyszy wcześniej opisywanym typom
struktur organizacyjnych, a nie zastępuje tych rozwiązań strukturalnych. Pracownicy
przedsiębiorstwa mają przydziały do stałych komórek organizacyjnych i są powoływani w
skład zespołu zadaniowego na czas trwania zadań. Zespołową strukturę organizacyjną
przedstawia schemat 6

.

 
 
 

Zespołowa struktura organizacyjna uelastycznia funkcjonowanie przedsiębiorstwa bez
burzenia dotychczasowych rozwiązań strukturalnych. Stwarza ona podstawy do lepszego
rozwiązywania

złożonych

problemów

w

określonych

obszarach

działalności

przedsiębiorstwa.

Macierzowa struktura

organizacyjna

Macierzowa struktura organizacyjna powstała w amerykańskich przedsiębiorstwach branży
lotniczo-kosmicznej w latach 60 XX wieku. Stanowi ona połączenie struktury przedmiotowej i
funkcjonalnej. Ważną cechą macierzowej struktury organizacyjnej jest rezygnacja z zasady
jedności kierowania. Przyjmuje się tu zasadę podwójnego podporządkowania, która powoduje,
że schemat struktury organizacyjnej jest złożony z kolumn i wierszy przypominając macierz
matematyczną. Macierzową strukturę organizacyjną przedstawia schemat 7.

 
 
 
Kolumny i wiersze powstają w wyniku nałożenia na pionową strukturę zależności poziomej
struktury przedmiotowo utworzonych zespołów pracowniczych realizujących określone
przedsięwzięcie lub wytwarzających określony wyrób. Zespoły pracownicze podlegają
kierownikowi zespołu oraz kierownikowi nadzorującemu funkcjonalnie, którzy z kolei podlegają
naczelnemu kierownictwu. Macierzowa struktura organizacyjna zapewnia dobrą koordynację
działań dotyczących określonego przedsięwzięcia przez kierowników zespołów, równocześnie
zapewniony jest specjalistyczny nadzór ze strony komórek funkcjonalnych.

Procesowa struktura

organizacyjna

Procesowa struktura organizacyjna to efekt rozwój nowoczesnych
koncepcji i metod zarządzania, który w latach dziewięćdziesiątych XX
wieku doprowadził do powstania poziomo zorientowanych rozwiązań
strukturalnych. Sukcesy przedsiębiorstw związane z Total Quality
Management przyczyniły się do rozwoju koncepcji poziomych struktur
organizacyjnych skupionych na procesach, których podstawowym
budulcem są wielofunkcyjne zespoły zadaniowe zajmujące się
realizacją określonego procesu i składające się z przedstawicieli
specjalności, których udziału wymaga charakter realizowanego
procesu. Procesowe struktury organizacyjne upowszechniły się wraz z
implementacją Business Process Reengineringu. Skupienie się na
procesach prowadzi do podważenia dotychczasowego podziału na
funkcje i specjalizacje na korzyść wielofunkcyjnych zespołów
pracowników, stworzonych według wymogów określonego procesu,
którzy podejmują wspólne działania w celu wypracowania rozwiązania
zaspokajającego wymagania klienta. Procesy realizowane w
przedsiębiorstwie

wyznaczają

ramy

struktury

organizacyjnej.

Procesową strukturę organizacyjną przedstawia schemat 9.

Procesowa struktura

organizacyjna

Podstawowe jednostki organizacyjne (zespoły procesowe) w
przedsiębiorstwie zorganizowanym wokół procesów ukierunkowane
są na zaspokajanie potrzeb klientów wewnętrznych i zewnętrznych.
Każdy zatrudniony stanowi ogniwo określonego procesu w
przedsiębiorstwie, w którym pracownicy są zarówno klientami, jak i
dostawcami dla innych osób tworzących pewien łańcuch.
Traktowanie procesów zachodzących w przedsiębiorstwie jako
łańcucha powiązań klientów i dostawców jest skutecznym środkiem
przeciwdziałania skostnieniu struktur i procesów organizacyjnych.
Kolejnym posunięciem jest dostosowanie procesów do relacji
zachodzących

między

przedsiębiorstwem

a

dostawcami

i

odbiorcami. Procesy usytuowane na styku przedsiębiorstwa i jego
otoczenia muszą być skoordynowane z partnerami w rezultacie
czego eliminacji ulegają działania wcześniej dublowane. Współpraca
z partnerami i wspólne zmienianie procesów stanowi kolejny krok w
rozwoju struktury procesowej. Wzajemna koordynacja procesów
prowadzi do zaniku granic między przedsiębiorstwami.