Wykład II

Krytyka podejścia

planistycznego

i ewolucyjnego

Krytyka planistycznego podejścia do budowy strategii

Pierwszy kierunek- cechy procesu planowania, które osłabiają jego

praktyczną skuteczność

1. Proces planowania przebiega na najwyższych szczeblach struktury

organizacyjnej i jest odizolowany od wykonawców. Wszelkie próby
decentralizacji są skazane na niepowodzenie, z racji ostatecznego
decydenta i osoby odpowiedzialnej za kształt strategii.

2. Planowanie z reguły ogranicza elastyczność działania firmy. Dobrze

zbudowany plan jest misterną konstrukcja decyzyjną a zmiany w jednym
obszarze wymagają natychmiastowych zmian we wszystkich pozostałych.
Raz opracowany plan wzmaga opory planistów co do jego modyfikacji.

3. Skuteczność planowania jest ograniczona ze względów politycznych,

społecznych i poznawczych.

4. Rygorystyczna kontrola efektów zabija kreatywność, ogranicza skłonność do

ryzyka i utrudnia reakcję na nieprzewidzialne zmiany w otoczeniu.

Drugi kierunek- ograniczenia wynikające z atrybutów planowania jako

procesu budowy strategii.

1. Proces budowy strategii nie może mieć deterministycznego charakteru. Nie można

prognozować na zasadzie ekstrapolacji, czy interpolacji tendencji rynkowych
zwłaszcza w warunkach nieciągłości otoczenia. Planowanie w świecie całkowicie
zdeterminowanym jest możliwe, lecz pozbawione sensu. Planowanie w świecie
całkowitej przypadkowości i chaosu jest niemożliwe.

2. Planowanie może być skuteczne w dwóch przypadkach:

• Zdarzeń powtarzalnych i masowych, tam gdzie rządzi prawo wielkich liczb.
( można przewidzieć liczbę wypadków na drogach w dniu 1 listopada w
Polsce, lecz nie można przewidzieć kto i gdzie się zderzy )
• W rzadkich przypadkach prostych i stabilnych procesów.( można przewidzieć
jaka grupa społeczna będzie za pięć lat interesująca marketingowo i jaka
będzie grubość jej portfela?)

3. Proces budowy strategii rozdziela pracowników na strategicznych planistów

i operacyjnych wykonawców. Na styku tych dwóch grup występuje wiele konfliktów,
mających szczególne znaczenie dla skuteczności systemu informacyjnego.

4. Sformalizowany charakter planowania niszczy kreatywność i nie wykorzystuje intuicji

osób zaangażowanych w proces projektowania strategii. Budowa strategii polega na
syntezie a planowanie na analizie. Analiza nie może jednak zastępować syntezy. Aby
zbudować dobrą strategię jednocześnie potrzebne są: systematyczna analiza i
niestandardowe rozwiązania. Aby stworzyć skuteczną strategię potrzeba elastyczności
umysłu i wnikliwej analizy sytuacji.

Krytyka ewolucyjnego podejścia do budowy strategii

1. Szkoła ewolucyjna tak, czy inaczej korzysta z elementów formalnego

planowania, nieformalnych norm, wartości a przede wszystkim planu
głównego stratega. Wszystkie te elementy składają się na powstanie w
miarę spójnego wzorca działania, w ramach określonego modelu
biznesowego.

2. Badania oparte na studiach przypadków mają istotne ograniczenia

metodologiczne. Nie wiadomo praktycznie nic o pozostałych firmach w
danej branży, które nie zostały przebadane. Zgodnie z rygorystycznym
rozumieniem metodologii wnioski odnoszą się tylko do przebadanych firm.

3. Dorobek empiryczny szkoły ewolucyjnej oparty jest w przeważającej mierze

na firmach, które odniosły sukces w badanym okresie czasu. Często firmy te
w późniejszym czasie przechodzą kryzysy, czy po prostu bankrutują. Istnieje
całkiem pokaźny dorobek empiryczny, który pokazuje, że wiele firm upada
dlatego, że założyciel firmy powiela spójny wzorzec działania, który powstał
na styku zamierzeń i ewolucji otoczenia w pierwszej fazie rozwoju .

4. Koszty prób i błędów procesu ewolucji ponosi cierpliwa, obojętna i

apersonalna Natura. Dzisiejsze firmy nie mają czasu na błędy a ich
margines jest niewielki. Koszty błędów strategicznych ponoszą ludzie i
firmy- uczestnicy organizacji, dostawcy, odbiorcy, społeczności lokalne i
globalne.

5. Koncepcja uczącej się organizacji, która leży u podstaw szkoły ewolucyjnej

często nie ma żadnego poparcia w empirii. Historia organizacji XX wieku
dowodzi, iż większość z nich nie była w stanie nauczyć się czegokolwiek –
ani na swoich ani na cudzych błędach. Uczenie się wymaga zrozumienia tak
złożonych i dynamicznych sytuacji, że często przekraczają one zdolności
poznawcze ludzkiego umysłu. Ludzie i organizacje radzą sobie z tym
problemem na sześć sposobów:

• Powielanie rutynowych rozwiązań bez względu na zmianę kontekstu działania

• Koncentrowanie uwagi na wybranych fragmentach rzeczywistości i doskonalenie
wybranych reakcji

• Upraszczanie rzeczywistości przez pomijanie jej poszczególnych wymiarów

• Bazowanie na heurystyce reprezentatywności

• Bazowanie na heurystyce dostępności informacji

• Zmniejszanie różnorodności przetwarzanych informacji

6. Aby zbudować dobrą strategię trzeba mieć nowatorską wizję przyszłości,

która nie powstaje na drodze ewolucji

Co daje nam planistyczne podejście do projektowania

strategii?

1. Metody prognozowania przyszłości:

• Ekstrapolacja trendów

• Modelowanie ekonometryczne

• Metody scenariuszowe

• Prognozowanie wielowariantowe

2. Uporządkowany w czasie algorytm działania

• Cele strategiczne

• Podział zadań

• Harmonogram działania

3. Sprzężenie zwrotne między planem i a jego realizacją

• Pętla: planowanie – wdrożenie – analiza efektów

• Planowanie sytuacyjne

• Ocena pracy menedżerów

• Skuteczne systemy informacyjne kluczowym
czynnikiem sukcesu

Co daje nam ewolucyjne podejście do projektowania strategii?

1. Ukazuje ograniczenia i pułapki w podejściu planistycznym do budowy strategii.

2. Stworzyło koncepcję wzorca działania, pozwalającego nadać
sens i zrozumieć zależności w skomplikowanej siatce znaczeń, zdarzeń i procesów,
która ewolucyjnie powstaje i utrwala się w firmie.

4. Ukazuje irracjonalne czynniki, mające wpływ na osiągnięcie sukcesu, takie jak:
intuicja, szczęście, przypadek, splot pomyłek itp.

3. Szkoła ewolucyjna wykazała, że organizacje mają skłonność do budowania wzorców
działania. Badacze procesu zmian organizacyjnych wykazali, że wzorce takie, jeśli
prowadzą w jakimś okresie do sukcesu, stają się z czasem balastem tworzącym inercję
wobec zmiany. W praktyce oznacza, to że wdrożenie strategii niezgodnej z utrwalonym
wzorcem natrafi na ogromne opory.