Dobór kadr

Prof. UG dr hab. Halina

Czubasiewicz

Dobór kadr

Planowanie zatrudnienia

Proces kształtowania zatrudnienia w

organizacji

Rekrutacja pracowników

Proces selekcji

Wprowadzanie pracownika do

organizacji

Sterowanie ruchliwością pracowników

Ograniczanie zatrudnienia

Dobór kadr

Literatura

A. Pocztowski – Zarządzanie zasobami

ludzkimi. PWE. Warszawa. 2003 r.

Red. H. Czubasiewicz – Zarządzanie zasobami

ludzkimi. Wydawnictwo Akademickie.

Warszawa 2001.

B. Jamka Dobór zewnętrzny i wewnętrzny

pracowników Difin. Warszawa 2001.

M. Dale – Skuteczna rekrutacja i selekcja

pracowników. Oficyna ekonomiczna Kraków

2001 r.

B. Lunden – Rekrutacja pracowników, BL INFO

Polska, Gdańsk, 2003 r.

M. Suchar – Rekrutacja i selekcja personelu.

Planowanie zatrudnienia

Cele planowania zatrudnienia;

Identyfikacja przyszłych potrzeb

kadrowych, czyli określenie ilu

pracowników i o jakich kwalifikacjach

firma będzie potrzebowała do realizacji

założonych celów,

Przygotowanie działań, które powinny

zapewnić eliminacje między stanem

pożądanym a stanem istniejącym,

Dlaczego firma potrzebuje

pracowników

Najważniejsze powody pozyskiwania

nowych pracowników to;

Rozwój firmy

Zmiana działalności firmy

Reorganizacja

Rotacja kadr

Planowanie zatrudnienia –

procedura planowania kadr

Misja, cele

i strategia firmy

Strategia

personalna

Analiza

zasobów

kadrowych firmy

Prognoza

popytu i podaży

kadr

Zapotrzebowanie

kadrowe

Plan

zatrudnienia

Plan

doskonalenia

kadr

Plan

rozwoju

pracowników

Plan

następstw

Plan działań

motywacyjnych

Planowanie zatrudnienia

Prognoza popytu i podaży kadr

Diagnoza potrzeb kadrowych, udzieli odpowiedzi na

pytanie;

ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach

będzie potrzebować firma. Stosowane techniki;

Analiza ruchliwości pracowniczej [ilu pracowników w

ciągu roku odchodzi z firmy, jak zmienia się struktura

zatrudnionych]

Prognozowanie o bazie zerowej, czyli coroczna ocena i

korekta aktualnego stanu zatrudnienia

Ocena menedżerska potrzeb kadrowych

Analizy statystyczne

Prognozowanie scenariuszowe, technika analizy i

oceny zmian zachodzących w otoczeniu

Planowanie zatrudnienia

Podstawowe plany kadrowe

PLAN ZATRUDNIENIA –

określa liczbę

zatrudnionych, stanowiska wymagające obsady,

kwalifikacje pracowników, ewentualnie redukcja

zatrudnienia.

PLAN DOSKONALENIA KADR –

liczba pracowników

przewidzianych do szkolenia, rodzaje szkoleń, formy,

metody i techniki szkoleniowe, czas, terminy,

realizatorów

PLAN NASTĘPSTW

PLAN ROZWOJU PRACOWNIKÓW

PLAN DZIAŁAŃ MOTYWACYJNYCH

Plan zatrudnienia

Zawiera informacje;

Ilu i jakich pracowników będzie firma

potrzebowała,

Jaką część zatrudnionych powinni stanowić

pracownicy, a jaką podmioty zewnętrzne,

W jaki sposób można zwiększyć lub zmniejszyć

stan zatrudnienia,

Jak inwestować w rozwój kapitału ludzkiego,

Czy i w jakim okresie będzie potrzebne

przeprowadzenie restrukturyzacji zatrudnienia

Planowanie zatrudnienia

Aby określić potrzeby rekrutacyjne

firmy, należy znać;

Stan firmy (jej sytuację rynkową,

cele, politykę ich realizacji)

Misję firmy

Plany krótko, a zwłaszcza

długoterminowe

Poszukiwanie pracownika

Podstawowe błędy to;

Nie przygotowanie się do procesu

poszukiwania i zatrudniania pracownika

Założenie że pracownik sam się znajdzie

Zbytni pośpiech

Oszczędności na kosztach rekrutacji i na

kosztach zatrudnienia

STWORZENIE PROFILU ZAWODOWEGO I

OSOBOWOŚCIOWEGO POŻĄDANEGO

KANDYDATA;

STRATEGIA ORGANIZACJI

ROLA STANOWISKA W ORGANIZACJI

FORMALIZACJA

OPIS STANOWISKA;

ZADANIA

UPRAWNIENIA

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

MIEJSCE W ORGANIZACJI

OPIS STANOWISKA;

ZADANIA

UPRAWNIENIA

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

MIEJSCE W ORGANIZACJI

PROFIL KANDYDATA

WIEDZA

UMIEJĘTNOŚCI

CECHY OSOBOWE, ZACHOWANIA

PROFIL KANDYDATA

WIEDZA

UMIEJĘTNOŚCI

CECHY OSOBOWE, ZACHOWANIA

Schemat ustalania portfela

kompetencji pracowniczych

Analiza pracy,

Opis pracy,

wymagania kwalifikacyjne,

Ustalenie kryteriów doboru na

dane stanowisko

1. Schemat ustalania portfela

kompetencji pracowniczych

ANALIZA PRACY-

Co musi być wykonane,

Po co,

Gdzie i w jaki sposób,

Jakimi metodami,

Jaki jest spodziewany efekt,

Jak efekt pracy stanowiska jest

powiązany z innymi oczekiwaniami.

2. Schemat ustalania portfela

kompetencji pracowniczych

OPIS PRACY

Nazwa stanowiska,

Cele pracy,

zadania.,

Uprawnienia,

Odpowiedzialność,

Wzajemne relacje, (wewnętrzne;

poziome i pionowe oraz zewnętrzne)

Kryteria oceny

3. Schemat ustalania portfela

kompetencji pracowniczych

WYMAGANIA

KWALIFIKACYJNE;

Wykształcenie,

umiejętności,

Doświadczenie,

Dodatkowe uprawnienia

Cechy osobowe

Audyt efektywności doboru

pracowników

WIEDZA

UMIEJĘTNOŚC

DOŚWIADCZENIE

PREDYSPOZYCJE

OSOBOWOŚCIOWE

KOMPETENCJE

4. Schemat ustalania portfela

kompetencji pracowniczych

Ustalanie kryteriów doboru

na stanowiska-

Sporządzenie profilu kompetencji

zawodowych

Sporządzenie zestawu kryteriów

oceny kandydata w procesie

selekcji

OPIS STANOWISKA PRACY- PROFIL

KANDYDATA

OPIS

STANOWISKA

PRACY

OPIS

STANOWISKA

PRACY

PROFIL

IDEALNEGO

KANDYDATA

PROFIL

IDEALNEGO

KANDYDATA

Jest

przekładany

CHARAKTERYSTYKA

STANOWISKA I

KONTEKSTU

ORGANIZACYJNEGO

CHARAKTERYSTYKA

KANDYDATA, JEGO

DOŚWIADCZEŃ

ZAWODOWYCH I

ŻYCIOWYCH

Przygotowanie procesu

rekrutacji

Rekrutacja, to proces rozpoznania i

przyciągania kandydatów do

zatrudnienia w firmie. Zatem jest;

Procesem, czyli działalnością o

charakterze ciągłym, a nie sporadycznym

lub akcyjnym.

Procesem, który wymaga rozpoznania

rynku pracy zarówno wewnętrznego, jak i

zewnętrznego.

Złożonym działaniem, wymagającym

stosowania świadomie różnorodnych

form i metod rekrutacji

PROCES REKRUTACJI

Zadanie procesu rekrutacji;

Zapewnienie personelu w odpowiedniej ilości, jakości,

miejscu i czasie z zewnątrz, lub z wewnętrznych

zasobów organizacji w celu

pokrycia istniejących lub mogących wystąpić

w przyszłości niedoborów kadrowych

Zapewnienie personelu w odpowiedniej ilości, jakości,

miejscu i czasie z zewnątrz, lub z wewnętrznych

zasobów organizacji w celu

pokrycia istniejących lub mogących wystąpić

w przyszłości niedoborów kadrowych

PROCES REKRUTACJI

Istnieją dwa źródła rekrutacji pracowników;

Źródło wewnętrzne

Źródło zewnętrzne

Wybór źródła rekrutacji zależy od;

Sytuacji na rynku pracy

Fazy rozwoju organizacji

Stosowanego przez organizację modelu

zarządzania kadrami

Strategii awansowania pracowników

Szczebla stanowiska na które poszukujemy

pracownika

Rekrutacja pracowników

MODELE

POLITYKI PERSONALNEJ

Prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej

na konkurencji i rywalizacji między kandydatami – tylko

najlepsi przyjmowani są do pracy. Przydatność jest

mierzona posiadanymi kwalifikacjami,

udokumentowanymi dyplomami, zaświadczeniami.

Przyjęcie do pracy nie oznacza zakończenia rywalizacji.

Zarządzanie potencjałem społecznym polega na

założeniu, że dorosły człowiek jest w pełni

ukształtowany i w zasadzie nie można go zmieniać.

Zresztą nie chcemy ponosić kosztów doskonalenia

pracowników. Poszukujemy najlepszych pracowników i

umiemy ich ocenić i dobrać do naszych potrzeb. Stać

nas na sprostanie ich wymaganiom płacowym i innym.

MODEL SITA

Rekrutacja pracowników

MODELE

POLITYKI PERSONALNEJ

Zasady wykorzystywane w modelu sita;

Umiemy precyzyjnie określić wymagania wobec

kandydatów,

W otoczeniu znajdują się kandydaci o

oczekiwanych kwalifikacjach,

Renoma naszej firmy stanowi dla nich zachętę do

rywalizacji o zatrudnienie,

Mamy precyzyjne narzędzia rekrutacji i selekcji,

Mamy środki aby spełnić oczekiwania wybranych

przez nas kandydatów,

Mamy sprawne narzędzia oceny efektów pracy,

Kultura rywalizacji sprzyja strategii organizacji.

Rekrutacja pracowników

MODELE

POLITYKI PERSONALNEJ

generuje kulturę organizacyjną opartą

na lojalności, zaangażowaniu i

współpracy. Pracownicy przyjmowani

są do pracy z myślą o długotrwałym ich

zatrudnianiu. Przyjmuje się do pracy

osoby, które mają harmonijną

osobowość, są skłonne do

samodoskonalenia i współpracy.

MODEL KAPITAŁU

LUDZKIEGO

Rekrutacja pracowników

MODELE

POLITYKI PERSONALNEJ

Zasady wykorzystywane w modelu

kapitału ludzkiego.

Mamy sprawne narzędzia pomiaru cech

osobowych oczekiwanych u kandydatów

na pracowników,

Precyzyjnie planujemy kariery zawodowe

pracowników, określając wymagania na

każdym szczeblu kariery zawodowej,

Badamy i określamy potrzeby

szkoleniowe, organizujemy kształcenie

zatrudnionych pracowników na wysokim

poziomie efektywności.

Ponosimy duże koszty szkolenia.

PROCES REKRUTACJI

REKRUTACJA WEWNĘTRZNA

ZALETY;

mniejsze koszty rekrutacji i

selekcji

mniej czasochłonna i tańsza

zatrudnieni pracownicy są

sprawdzeni, znamy ich zdolności i

kwalifikacje

można przewidzieć wyniki pracy

na nowym stanowisku

pracownik zna kontekst

organizacyjny – skraca się czas na

adaptację

oddziałuje motywująco na

pracowników

otwiera przed pracownikami

możliwości awansu

zmniejsza płynność kadr

WADY;

kłopoty w realizacji nowych idei

z racji panujących nawyków i

powiązań personalnych

trudno o nowe pomysły

zakłócenie stosunków

międzyludzkich [zawiść,

rywalizacja, napięcia]

powstawanie klik

małe możliwości wyboru

koszty doszkalania

PROCES REKRUTACJI

REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA

ZALETY

duże możliwości wyboru

możliwość zatrudnienia

pracownika z potencjałem [świeża

krew]

brak uwikłań w stosunki

międzyludzkie o ujemnym

znaczeniu

mniejsze problemy związane z

autorytetem, zwłaszcza na

stanowiskach kierowniczych

WADY;

trudność rozpoznania

kwalifikacji kandydata

większe ryzyko popełnienia

błędu

wysokie koszty

czas na adaptację

niebezpieczeństwo konfliktu,

zwłaszcza z konkurentami do

stanowiska

blokowanie możliwości awansu

w firmie

podwyższanie płynności kadr

PROCES REKRUTACJI

Przy rekrutacji wewnętrznej

najczęściej korzysta się z;

Ogłoszeń wewnętrznych

(zamieszczanych w gazetach

zakładowych, poczcie elektronicznej,

tablicach ogłoszeń, przez radiowęzeł)

Planów następstw (księgi

sukcesorów), planów rotacji, planów

karier, kadry rezerwowej.

PROCES REKRUTACJI

Przy rekrutacji zewnętrznej najczęściej

korzysta się z;

Banku kadry (aplikacje osób przysyłane do firmy lub

uczestniczące we wcześniejszych procesach

doboru)

Rekomendacji zatrudnionych pracowników

(friendhunting) i kontaktów osobistych

Headhuntingu

Ogłoszeń w prasie

Urzędów pracy

Firm doradztwa personalnego

Targów pracy

Innych form (stowarzyszenia, organizacje

środowiskowe, stypendia, staże)

Headhunting

Headhunting ma miejsce wtedy, kiedy

poszukujemy pracownika wśród

pracowników zatrudnionych w innych

firmach (głównie na wysokie

stanowiska – executive search)

W tym przypadku pracodawca a nie

przyszły pracownik wykazuje

inicjatywę

PROCES REKRUTACJI -

ogłoszenia

Kandydaci, którzy poszukują pracy przez

ogłoszenia zapamiętują te, które są

często

powtarzane

, wyróżniają się

kształtem, kolorem

są

atrakcyjnie

zaprojektowane i dobrze zredagowane.

Dobrze zaprojektowane ogłoszenia

spełniają nie tylko cel rekrutacyjny.

Poprzez formę ogłoszenia firma może

być odbierana na rynku jako aktywna,

atrakcyjna, prężnie się rozwijająca i

pożądana jako pracodawca.

PROCES REKRUTACJI -

ogłoszenia

ELEMENTY OGŁOSZENIA PRASOWEGO



Logo pracodawcy i jego krótka charakterystyka



Nazwa stanowiska



Opis stanowiska



Wymagania stawiane kandydatowi;

wykształcenie, doświadczenie, oczekiwane

predyspozycje



Co oferuje pracodawca np.

szkolenia, atrakcyjne

wynagrodzenie, szanse na rozwój, samochód

służbowy



Adres pod który należy nadsyłać aplikacje;

forma i data składania aplikacji, forma kontaktu z

kandydatami

Proces rekrutacji

Źle przygotowana rekrutacja zniechęca

najlepszych pracowników. Podstawowe

błędy to;

Nieodpowiedni opis firmy

Zła nazwa stanowiska

Zbyt duże wymagania

Mało atrakcyjna oferta za zbyt duże

wymagania

Używanie nieodpowiednich zwrotów

(

wynagrodzenie adekwatne do osiąganych wyników,

odpowiadamy wyłącznie na wybrane oferty, kontakt wyłącznie e-

mailem, )

Proces rekrutacji

Sukces procesu rekrutacji

–

mamy wielu kandydatów spełniających

nasze oczekiwania

Brak sukcesu –

Mamy wielu kandydatów, ale żaden,

albo niewielu spełniają nasze

oczekiwania,

Nie mamy kandydatów na

pracowników, albo zbyt mało osób

odpowiedziało na naszą ofertę

REKRUTACJA - typy

Rekrutacja szeroka

- polega na ogłoszeniu komunikatu o

wolnych etatach w taki sposób, aby dotarł on do jak

największej liczby potencjalnych kandydatów. Stosowana

jest przy poszukiwaniu pracowników na szeregowe

stanowiska.

Rekrutacja segmentowa

- jest kierowana do określonego

segmentu rynku, czyli do grupy kandydatów posiadających

określone cechy, umiejętności i kwalifikacje.

Rekrutacja wewnętrzna

- polega na poszukiwaniu

kandydata na wakujące stanowisko wśród własnych

pracowników. Pozwala na skrócenie procesu, jest tańsza,

ma nieoceniony walor motywacyjny dla zatrudnionych.

Rekrutacja zewnętrzna

- powinna być prowadzona tylko

w przypadku braku kandydatów o odpowiednich

kwalifikacjach wewnątrz firmy lub w sytuacji intensywnego

rozwoju.

SELEKCJA KANDYDATÓW

DO PRACY

Proces selekcji

Selekcja kandydatów

polega na

ocenie przydatności każdego z nich na

stanowisko w organizacji i wyborze tego,

który spełnia najbardziej oczekiwania

zawarte w profilu wymagań.

Selekcja może być selekcją;

Pozytywną, lub

negatywną

Procedury i narzędzia selekcji

Narzędzia selekcji można podzielić na następujące

grupy;

A/ dokumenty aplikacyjne

(życiorys, list

motywacyjny, ankieta personalna, dokumenty

źródłowe – świadectwa, dyplomy, zaświadczenia)

B/ dokumenty referencyjne

C/ wywiady (sformalizowane,

niesformalizowane/swobodne)

D/ Testy

1. testy zdolności

2. testy wiedzy

3. testy psychologiczne

E/ Centrum oceny i rozwoju

BADANIA SELEKCYJNE

KANDYDATÓW

Najpopularniejsza procedura polega

na;

selekcji wstępnej,

interview,

sesji testowej,

zadaniach symulacyjnych,

badaniach dodatkowych np.

grafologiczne, sprawdzanie

referencji itp.

Metoda selekcji

Każda metoda stosowana w selekcji musi dać

pozytywny wkład w użyteczność w procesie

wyłaniania kandydata. Aby to osiągnąć metoda

powinna;

Zwiększyć przewidywaną trafność procesu,

Być praktyczna,

Być akceptowana,

Umożliwić uzyskanie dobrych informacji, które

można wykorzystać w procesie selekcji

Trafność metod selekcji

Trafność nominalna –

zgodność cech badanych z

wymogami stanowiska. Negatywnie odbierane są badania jako

tor przeszkód, jako gra, której znaczenia nie rozumie oceniany.

Trafność treści –

zgodność z rodzajem pracy wykonywanej

na stanowisku.

Trafność schematów myślowych –

zgodność tych

aspektów zachowań, które są znaczące w kontekście stanowiska

pracy. Powinny być zgodne z tymi, które są określone w profilu

osobowym jako niezbędne do efektywnej pracy.

Trafność kryteriów –

metoda selekcji ma bardzo ściśle

określone obszary, które skutecznie bada i tylko do ich badania

powinna być wykorzystywana.

Pewność wyniku, użyteczność –

powinniśmy znać

prawdopodobieństwo, jak uzyskany wynik przekłada się na

walory kandydata w pracy.

Selekcja kandydatów, a

dyskryminacja

Zakaz dyskryminacji wynika z;

Konstytucji RP

art. 32 i 33 określa równość wszystkich

wobec prawa, w tym równość kobiet i mężczyzn,

Kodeksu pracy,

art. 11.2 i 11.3, art. 18 3a – 3e, zakaz

dyskryminacji ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę,

narodowość, przekonania polityczne, religijne, przynależność

związkową.

Europejska Konwencja Praw Człowieka,

Powszechna Deklaracja Praw Człowieka

ONZ Konwencja o Eliminacji Wszelkich form

dyskryminacji

Konwencja Międzynarodowej Organizacji Pracy –

mężczyźni i kobiety maja prawo do jednakowego wynagrodzenia

za pracę o jednakowej wartości oraz równe prawo do awansów

itp..

BADANIE SELEKCYJNE

KANDYDATÓW –

analiza

dokumentów

WYKSZTAŁCENIE, DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE

•Rodzaj uczelni szkoły,

•Uzyskiwane oceny

•Dodatkowe formy doskonalenia [kto był organizatorem, czy

kończyły się egzaminem]

Jaka jest przydatność kwalifikacji na danym stanowisku

WYKSZTAŁCENIE, DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE

•Rodzaj uczelni szkoły,

•Uzyskiwane oceny

•Dodatkowe formy doskonalenia [kto był organizatorem, czy

kończyły się egzaminem]

Jaka jest przydatność kwalifikacji na danym stanowisku

ANALIZA

DOKUMENTÓW

ANALIZA

DOKUMENTÓW

DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE

•Przebieg zatrudnienia

•Przyczyny rozwiązywania umów o pracę

•Przyczyny zmiany miejsc pracy

DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE

•Przebieg zatrudnienia

•Przyczyny rozwiązywania umów o pracę

•Przyczyny zmiany miejsc pracy

Analiza formalna

•Przejrzystość

•Uporządkowanie

•Zgodność faktów

Analiza formalna

•Przejrzystość

•Uporządkowanie

•Zgodność faktów

Zagadnienia do

wyjaśnienia podczas

rozmowy

Zagadnienia do

wyjaśnienia podczas

rozmowy

ROZMOWA KWALIFIKACYJNA -

typy

Rozmowa wg ustalonego wzorca.

Polega na zadawaniu standardowych,

ustalonych wcześniej pytań.

ZALETY

WADY

Jest łatwa do

przygotowania i

przeprowadzenia

Ponieważ pytania są

standardowe, a

informacje

uporządkowane ułatwiona

jest selekcja

Dla coraz lepiej

przygotowanych

kandydatów, rozmowa

jest zbyt sztywna i mało

osobista

Rozmowa wg ustalonego

wzorca Cd.

Prawidłowa konstrukcja wywiadu

sformalizowanego wymaga;

Opracowania pytań bazujących na analizie

stanowiska pracy

Zadawaniu każdemu kandydatowi tych samych

pytań

Wsparcia skali ocen ilustracjami i przykładami

odpowiedzi

Powielania ustalonej procedury konsekwentnie

do wszystkich kandydatów

Pełna formalizacja wywiadu sprzyja obiektywizacji

oceny i umożliwia porównanie kandydatów, ale

też nie dopuszcza żadnej elastyczności

ROZMOWA KWALIFIKACYJNA -

typy

Swobodna rozmowa.

Często jest efektem braku

przygotowania przez prowadzącego

rekrutację. To rozmowa nie

zaplanowana, przypadkowa, często

bez wyraźnego kierunku. Po jej

zakończeniu często rekrutujący

potrzebuje jeszcze dodatkowych

informacji

ROZMOWA KWALIFIKACYJNA -

typy

Rozmowa kompleksowa.

Jest połączeniem nieformalnej,

swobodnej rozmowy z rozmową

według ustalonego wzorca.

Prowadzący rozmowę ma wyraźny

plan, ale jednocześnie pozwala

sobie na odejście od niego po to,

aby dokładniej zbadać pewne

szczegóły

ROZMOWA KWALIFIKACYJNA -

typy

4. Rozmowa w sytuacji stresu.

Celem jej jest wprowadzenie napięcia, by

sprawdzić jak kandydat poradzi sobie w

tej sytuacji. Technika rozmowy jest

zaskoczenie kandydata i obserwowanie

jak reaguje. Nie ma dowodów na to, że

rozmowy takie pozwalają skutecznie

mierzyć odporność kandydata na stres.

Są subiektywne, zwłaszcza w przypadku

małego doświadczenia osoby

prowadzącej rozmowę

ROZMOWA KWALIFIKACYJNA -

typy

5. Rozmowa grupowa.

Uzyskujemy w jej trakcie wiele punktów

widzenia, ale jednocześnie;

Kandydat występując przed grupą

osób jest bardziej zestresowany

Osoby prowadzące rozmowę mogą

mieć swoje cele

ROZMOWA

KWALIFIKACYJNA

Celem rozmowy jest bezpośrednie

spotkanie z kandydatem,

Rozmowa [czas trwania ½ do 2 godz.]

powinna być starannie przygotowana

Polega na uzyskiwaniu odpowiedzi na

zadawane pytania

Role pytającego i odpowiadającego są

wyraźnie określone

Powinna być przygotowana, a nie

improwizowana

Cele rozmowy

kwalifikacyjnej

uzyskanie informacji o kandydacie, o jego

karierze zawodowej, wyjaśnienie niejasności i

braków,

diagnoza przydatności kandydata do

konkretnego zadania,

diagnoza wiedzy, umiejętności, predyspozycji

zawodowych i psychologicznych kandydata.

przedstawienie kandydatowi informacji o

organizacji, stanowisku itp., tak, aby

umożliwić mu podjęcie trafnej, świadomej

decyzji,

zbudowanie w kandydacie przeświadczenia,

że jego kandydatura została rzetelnie

rozważona przez firmę.

PIERWSZY KONTAKT

W trakcie pierwszego kontaktu możemy

sprawdzić;

prezencję kandydata,

kompetencje zawodowe,

znajomość i przestrzeganie reguł społecznych,

umiejętność wypowiadania się, [werbalizacja],

poprawność logiczna, gramatyczna, bogactwo

słownictwa,

spontaniczność wypowiedzi,

umiejętność komunikowania się, nawiązywania

kontaktu,

zgodność z profilem doświadczenia

zawodowego

ROZMOWA O FAKTACH

Prowadzenie rozmowy na tym poziomie

pozwala określić podstawowe obszary

doświadczeń, sukcesów i kompetencji

zawodowych kandydata. Podstawą

wnioskowania jest treść wypowiedzi.

Efektywność oceny wynika z umiejętności

skrupulatnego sprawdzania i badania

przebiegu kariery zawodowej kandydata,

tak, aby nie pominąć informacji istotnych

z punktu widzenia profilu kandydata.

ROZMOWA O FAKTACH

Sposoby prowadzenia rozmowy

kwalifikacyjnej;

Model biograficzny

Analiza wydarzeń krytycznych

Sprawdzanie listy kryteriów

Analiza sytuacji zawodowej

WNIOSKOWANIE O

KOMPETENCJACH ZAWODOWYCH

Na tym etapie rozmowy wnioskujemy co

kandydat wie i jakim problemom

zawodowym jest w stanie podołać. Ten

etap wymaga dużej wiedzy merytorycznej

z danej dziedziny i stosowania dosyć

złożonych taktyk rozmawiania. Celem jest

nie tyle ustalenie jak rozległą wiedzę

posiada kandydat, lecz przede wszystkim

sprawdzanie jak efektywnie potrafi ją

wykorzystywać przy rozwiązywaniu

zadań.

WNIOSKOWANIE O

CECHACH

PSYCHOLOGICZNYCH

Warto interpretować dane

dotyczące stylu działania

kandydata w ramach kategorii,

które odnoszą się do

doświadczeń zawodowych

kandydata. W praktyce stosuje

się pięć zasadniczych kategorii

interpretacyjnych.

CHARAKTERYSTYKA TYPÓW

ZAWODOWYCH

Typ

psychologiczny

Kluczowe

zachowania

Przykłady w życiorysie

UPORZĄDKO-

WANY

staranny,

uporządkowany,

dokładny,

- solidny,

obowiązkowy,

porządny

- rzadko zmienia pracę,

- wykonuje zadania pozwalające na

planowanie pracy i

przewidywanie

zdarzeń,

- wykonuje zawody nie

wymagające stałego kontaktu z

klientem,

- powolne awanse, raczej o

charakterze

poziomym, brak

przekwalifikowań.

DYNAMICZNY

- energiczny,

szybki,

aktywny,

- ekspansywny,

przedsiębiorczy,

przebojowy,

- często zmienia pracę, najczęściej z

powodu

pojawiających się możliwości działania,

- chętnie podejmuje się realizacji

nowych

działań, rozwija nowe przedsięwzięcia,

- pracuje na stanowiskach związanych

z ruchem, aktywnością, koniecznością

załatwiania spraw, przedsiębiorczością,

- dynamiczny, wznoszący się profil

kariery, poszukuje awansu, wyzwania.

PRZYWÓDCZY

umiejący wydawać

polecenia, utrzymywać

dyscyplinę,

organizować,

ambitny, dumny,

dominujący

- zmienia pracę jeżeli wiąże się to

awansem,

- zajmuje stanowiska związane z

odpowiedzialnością za innych

ludzi,

decydowaniem, organizowaniem,

- bardzo dynamiczny profil kariery,

często już na początku kariery

zawodowej obejmuje stanowiska

kierownicze.

SAMODZIELNY

- samodzielny,

indywidualista,

autonomiczny,

- odpowiedzialny,

zaradny,

- potrafi działać samodzielnie, bez

wsparcia, bierze odpowiedzialność

za własne działania,

- rzadko zmienia pracę,

- obejmuje stanowiska

samodzielne, z dużym zakresem

swobody,

- podejmuje się realizacji zadań,

które dobrze zna,

- awansuje powoli, raczej w

ramach jednej firmy.

SKONCENTROW

NY NA

LUDZIACH

- życzliwy,

sympatyczny,

przyjazny,

- ustępliwy,

wyrozumiały, grzeczny,

- lubi towarzystwo innych ludzi i

poszukuje

kontaktu,

- chętnie pracuje w zespole,

- zajmuje stanowiska związane z

pracą

w grupie, wymagające kontaktu z

klientami, współpracownikami,

- zmienia pracę ze względu na

czynniki

ludzkie, zła atmosfera, brak

porozumienia,

- brak wyraźnej tendencji do

awansu,

typ oddanego współpracownika.

ROZMOWA

KWALIFIKACYJNA

Rozmowa powinna odbywać się bez zakłóceń, Nie należy;

wychodzić z pomieszczenia,

odbierać telefonów,

przyjmować innych interesantów,

gorączkowo przeglądać papierów.

Nie powinna trwać krócej niż 30 min. Im dłużej trwa wywiad

kwalifikacyjny, w tym większym stopniu ma charakter

techniki diagnostycznej. Optymalny czas trwania ok. 1

godz.

Na początku spotkania należy upewnić się, czy kandydat

rozumie, na czym polega oferta pracy. Najlepiej krótko

przedstawić ofertę, z powodu której kandydat przyszedł na

spotkanie.

Należy dać kandydatowi szansę na swobodną odpowiedź na

pytania;

nie mów za dużo, staraj się aby kandydat był aktywny,

nie pozwól jednak, by rozmówca snuł dygresje odbiegające

od tematu. Przywołaj go do porządku używając pytań

wymagających konkretnych i rzeczowych odpowiedzi

ROZMOWA

KWALIFIKACYJNA

Należy być konsekwentnym, nie przechodzić do kolejnego

etapu, jeżeli nie został wyczerpany poprzedni.

Nie zapomnij zapytać kandydata o oczekiwania finansowe i

okres wypowiedzenia [od kiedy może podjąć obowiązki

w firmie do której prowadzisz rekrutację]. Upewnij się,

że jest rzeczywiście zainteresowany ofertą.

Należy poinformować kandydata jakie są kolejne etapy

procesu rekrutacji, kiedy, i kiedy otrzyma odpowiedź o

wyniku.

Unikaj pytań banalnych i zbyt ogólnych;

czy mógłby pan coś powiedzieć o sobie,

co pan będzie robić za 5 lat,

jakie są pana cele życiowe,

jakie są pana mocne i słabe strony

jak pan reaguje na stres

Zadawane w rozmowie kwalifikacyjnej

pytania.

Cel, któremu służą

I. Pytania związane z wykształceniem i

dokształcaniem kandydata.

W jakich szkołach uczył się kandydat? –

konsekwencja w wyborze zawodu, czy miał przerwy w nauce, z czego

wynikały [szczególnie negatywnie mogą świadczyć przerwy w szkole

średniej

Przyczyny nieukończenia studiów.

Finansowanie studiów –

odzwierciedla aktywność

kandydata [stypendium naukowe?]

Jakie przedmioty były szczególnie

interesujące, a jakie szczególnie

trudne? –

czy zainteresowania zgodne z kierunkiem studiów.

Czy podczas studiów lub w pracy

zawodowej uczestniczył kandydat w

kursach i szkoleniach?

Zadawane w rozmowie kwalifikacyjnej

pytania.

Cel, któremu służą

II. Pytania dotyczące umiejętności

zawodowych i stażu pracy.

Dlaczego chce zrezygnować z

dotychczasowej pracy? –

[pozytywnie odbierana jest

chęć rozwoju, z reguły negatywnie, przyczyny finansowe. Osoby, które często

zmieniają pracodawców słabo utożsamiają się z firmą]

Jakie zadania wykonywał w poprzedniej

pracy.

Kto mógłby udzielić informacji na temat

kandydata?

[kandydat z niskimi kompetencjami ma trudności ze

wskazaniem takiej osoby].

Jak dużą swobodę miał kandydat w

poprzednim miejscu pracy, ilu miał

podwładnych.

Sytuacje trudne zawodowo.

Zadawane w rozmowie kwalifikacyjnej

pytania.

Cel, któremu służą

Dlaczego kandydat nie zmieniał dotąd

pracy [

na ile jest mobilny, odważny, czy nie nabył nawyków, które będą

przeszkadzały mu w pracy].

Kiedy może zacząć pracę.

O co nie należy pytać.

O poglądy polityczne

Przekonania religijne

Preferencje seksualne

Zbyt osobiste pytania [np. kiedy pani chce zajść w ciążę]

Tabu za granicą;

Zmiana nazwiska, dlaczego?

Wiek

Dane fizyczne; wzrost, waga, upośledzenia fizyczne

Nazwisko małżonka i miejsce jego pracy

Obszary w rozmowie

kwalifikacyjnej

Obszar zawodowy (merytoryczny)

związany jest z

zapoznawaniem się ze szczegółami dotyczącymi

doświadczeń i wiedzy kandydata. Obejmuje również

wyjaśnianie wątpliwości powstałych podczas lektury

dokumentów. Pytania rekrutującego dotyczą zazwyczaj

powodów zmiany pracy oraz zakresu obowiązków na

danym stanowisku.

Obszar motywacyjny

związany jest z koniecznością

ustalenia poziomu aspiracji zawodowych kandydata.

Dla pracodawcy osoba o zbyt wysokich aspiracjach

niesie ze sobą zagrożenie, że szybko się zniechęci i

będzie sfrustrowana. Gdy zaś kandydat ma za niskie

aspiracje - wykazuje za mato aktywności i jest mniej

efektywny. Ponadto kluczowe jest dla pracodawcy

zbadanie rzeczywistych motywacji kandydata do

podjęcia pracy na danym stanowisku (stabilizacja,

finanse, rozwój itp.).

Obszary w rozmowie

kwalifikacyjnej

Obszar osobowościowy

związany jest z oceną

predyspozycji psychicznych kandydata.

Rekrutujący ma za zadanie stwierdzić, czy

kandydat np. posiada zdolności interpersonalne,

analityczne, czy jest komunikatywny. Może go

również interesować czy kandydat potrafi

pracować w zespole lub samodzielnie, czy radzi

sobie z silnym obciążeniem, stresem etc.

Odpowiadając na pytania, musisz każdą swoją

odpowiedź potrafić uzasadnić lub zilustrować

przykładem. Dzięki temu Twoja wypowiedź

stanie się bardziej wiarygodna i będzie miała

większą siłę przekonywania. Ponadto

posługiwanie się krótkimi przykładami

uatrakcyjni Twoją wy powiedź i sprawi, że

wyróżnisz się pośród innych osób.

Typowe pytania:

Obszar zawodowy (merytoryczny):

Dlaczego szuka Pan/i pracy?

Na czym polegała Pana/i obecna / ostatnia praca?

Co robił Pan/i pomiędzy (np.)1996, a 1997? Dlaczego Pan/i

o tym nie napisał w CV?

Co jest dla Panami największym sukcesem zawodowym?

Jak Pan/i sobie wyobraża pracę na tym stanowisku?

Jakie stosuje Pan/i metody motywacji finansowej i poza

finansowej?

Jak Pan/i ocenia swoje umiejętności negocjacji? Proszę

swoją ocenę uzasadnić.

Z jakich powodów zmieniał Pan/i poprzednie miejsca

pracy?

Proszę powiedzieć, w jakich dziedzinach jest Pan/i

najlepszy, a z czym radzi Pan/i sobie gorzej.

Proszę to uzasadnić.

Typowe pytania:

Obszar motywacyjny:

Dlaczego zainteresował się Pan/i naszą ofertą?

Czy nasza firma jest jedyną, do której wysłał Pan/i swoje CV?

Proszę przekonać mnie, że właśnie Pan/i jest dla nas

odpowiednią osobą na to stanowisko?

Czego spodziewa się Pan/i po pracy w naszej firmie?

Jakie są Pana/i wymagania płacowe?^

W jakim stopniu jest Pan/i dyspozycyjny?

Proszę opowiedzieć o swoim największym sukcesie / porażce.

Co najbardziej lubił / nie lubił Pan/i w swojej ostatniej pracy?

Jakiego typu ofertami pracy był Pan/i zainteresowany w

przeszłości?

Co dla Pana/i jest najsilniejszą motywacją w pracy?

Kto jest dla Pana/i autorytetem?

Ile godzin pracuje Pan/i średnio w tygodniu?

Typowe pytania:

Obszar osobowościowy:

Proszę opowiedzieć o sobie?

Jakie są Pana/i słabe / mocne strony?

Proszę opowiedzieć o jakiejś sytuacji stresowej, w

której się Pan/i znalazł w ostatnim czasie?

Czy podejmuje Pan/i ryzyko? Jeżeli tak, to, w jakich

sytuacjach?

Z jakimi osobami pracuje się Panu/i najlepiej /

najgorzej?

Jakie cechy powinien mieć Pana/i szef?

Jak spędza Pan/i wolny czas?

Co Pan/i czytał ostatnio?

Gdyby miał Pan/i miliard złotych, na co by go Pan

przeznaczył?

Jak by Pan/i zareagował w sytuacji, gdy...?

Najczęściej popełniane

błędy

Nie zwracanie uwagi na

niewerbalne sygnały ze strony

osoby słuchającej

np. mimika, język ciała, ton

głosu wskazujący np. na

znużenie przydługimi

wywodami

Nieumiejętność uzasadniania

swoich sądów

Proszę uzasadnić, dlaczego

uważa Pan/i. że potrafi

kierować zespołem: - No cóż,

tak mi się wydaje.

Ujawnianie tajemnic swoich

byłych pracodawców

Wypowiadanie się w sposób

negatywny o poprzednim

firmie i swoim przełożonym

Przedstawianie powodów

odejścia z pracy jedynie w

sposób negatywny

Zła atmosfera w pracy,

niesprawiedliwy szef

Najczęściej popełniane

błędy

Manieryzm językowy

Częste powtarzanie jakiegoś

zwrotu -(no wie Pani,

prawda, eee..)

Ruchy mimowolne

Stukanie długopisem o stół,

pstrykanie palcami

Dygresje

Częste zbaczanie z tematu,

nie odpowiadanie ściśle na

pytania

Zanudzanie słuchacza

długimi wypowiedziami.

Gadulstwo

Lakoniczność

wypowiedzi

Odpowiadanie na pytania

równoważnikami zdań,

bierność (fatalne wrażenie!!)

Najczęściej popełniane

błędy

Bierność w

rozmowie

Przekazywanie inicjatywy w

rozmowie jedynie w ręce

rekrutującego

Brak kultury

osobistej

Spóźnianie się lub

przychodzenie zbyt

wcześnie na spotkanie,

niechlujny wygląd swój i

prezentowanych

dokumentów

Krygowanie się

Ach! 0 moich zaletach / wadach to

może opowiedzieć moja żona (aż

dziw bierze, jak to dość idiotyczne

zdanie często się powtarza !)

Zbytnia pewność siebie, źle

pojęta przebojowość

Aroganckie zachowanie,

rozkładanie się na fotelu w

niedbałej pozie, postawa, „kim

to nie jestem i kogo to nie

znam"

Przerywanie rekrutującemu

S e s j e t e s t o w e.

Testy mierzące zdolności intelektualne,

Testy określające osobowość

Przykładowy zestaw testów

ocena sprawności intelektualnych.

badanie poziomu intelektualnego, [iloraz inteligencji], ocena

predyspozycji technicznych, humanistycznych, społecznych.

badanie szybkości i sprawności myślenia; pomiar tempa pracy umysłowej,

wpływ czynników stresogennych na efektywność pracy,

badanie pojemności pamięci; zarejestrowanie, przechowywanie,

pamiętanie pewnej liczby informacji w jednostce czasu,

badanie możliwości twórczych; poszukiwanie oryginalnych i twórczych

rozwiązań.

ocena osobowości.

sporządzanie profilu osobowości,

ocena poziomu lęku [predyspozycje lękowe],

ocena poziomu kontroli emocjonalnej; panowanie nad emocjami,

wyrażanie agresji, życzliwość itp.,

ocena umiejętności społecznych;

ocena zdolności negocjacyjnych; wrażliwość na potrzeby klienta, zdolność

nawiązywania kontaktów, rozwiązywania konfliktów,

badanie umiejętności interpersonalnych [praca w zespole],

ocena poziomu przedsiębiorczości; gotowość do podejmowania ryzyka,

stopień wytrwałości, poziom motywacji,

Stosowanie testów

psychologicznych w selekcji

kandydatów

Powinno opierać się na następujących

założeniach;



Istnieją znaczne różnice dotyczące stopnia

posiadania pewnych cech przez

poszczególne jednostki



Istnieje bezpośrednia i ważna zależność

między posiadaniem jednej cechy lub grupy

cech, a wykonywaniem zawodu.



Wybrane cechy mogą być mierzone w sensie

praktycznym.

Dobry test psychologiczny

powinien;

Rozróżniać poszczególne jednostki,

Być rzetelny i użyteczny

Być właściwie wystandaryzowany.

Test, aby był obiektywnym źródłem informacji o

kandydacie powinien spełniać warunki;

Powinniśmy mieć pewność, że przeprowadzenie

testów w danej sytuacji jest konieczne

Określono rodzaj testów przy udziale psychologa

Stosowane testy są wystandaryzowane i badają

zawsze te same określone cechy

Testy są realizowane i wyniki opracowywane przez

psychologów o odpowiednim doświadczeniu

Od selection center, przez

assessment center do

development center.

Assessment center – ośrodek

oceny.

Geneza;

Koncepcja obserwacji faktycznych zachowań

ludzkich w symulowanych warunkach jako

podstawa do wyrokowania o zdolnościach

badanego powstała w latach 40-tych. Na

podstawie różnych ćwiczeń symulacyjnych

dokonano doboru kandydatów na szpiegów [armia

amerykańska] czy kandydatów na oficerów [armia

brytyjska]. W latach 60 wykorzystano metodę do

oceny przydatności kandydatów na astronautów.

Równolegle coraz częściej stosowano metodę do

oceny przydatności i doboru pracowników.

Assessment Center – ośrodek

oceny.

Proces metody;

Ocena kompetencji zidentyfikowanych jako

kluczowe na danym stanowisku

Obserwacja zachowań w sytuacjach

maksymalnie zbliżonych do rzeczywistych

Zgromadzenie kompleksowych informacji z

różnych źródeł – maksymalizacja trafności

wyników.

Assessment center – ośrodek

oceny.

I Etap. Analiza funkcjonalna.

Cel;

sformułowanie wymagań stanowiska poprzez

ocenianie kompetencji warunkujących efektywną

realizację zadań.

W zależności od umiejscowienia stanowiska w strukturze

organizacyjnej, a także jakości i ilości informacji [np. czy

istnieją opisy stanowisk] stosuje się jedną lub kilka

technik, takich jak;

Wywiad walidacyjny

Analiza incydentów krytycznych

Siatka cech

Metody kwestionariuszowe

Celem jest uzyskanie zestawu kompetencji

kluczowych dla stanowiska, czy grupy stanowisk

Assessment center – ośrodek

oceny.

II Etap. Opracowanie narzędzi oceny.

Zestaw narzędzi;

Grupowe ćwiczenia symulacyjne,

Ćwiczenia „jeden na jeden”

Wywiad kompetencyjny

Studium przypadku

Prezentacja

Wywiad zawodowy

Kwestionariusz motywacji

Testy zdolności i osobowości

Autoanaliza stylu kierowania

Często przy konstruowaniu ćwiczeń wykorzystuje się

oryginalne dokumenty organizacji.

Assessment center – ośrodek

oceny.

III etap. Integracja cech.

Kompilacja wyników zebranych w trakcie poszczególnych

ćwiczeń oraz wymiana informacji między obserwatorami

[asesorami].

Obowiązują zasady;

Obserwacji każdej z kluczowych kompetencji w

nie mniej niż w trzech ćwiczeniach.

Rotacji asesorów.

W praktyce wymaga to opracowania matrycy, na

której zaznacza się kompetencje obserwowane

w poszczególnych ćwiczeniach i drugiej

określającej przyporządkowanie asesorów do

ocenianych w każdym ćwiczeniu.

Zadania symulacyjne w

ramach metody assessment

centre

Przygotowanie metody;

Określenie celu, co chcę zbadać?

Analiza stanowiska pracy –

ustalenie kryteriów

Opracowanie scenariusza

Przeprowadzenie sesji

Sporządzenie raportu

ASSESSMENT CENTRE

Przykładowy scenariusz;

WYWIAD BIOGRAFICZNY

– trwa ok.. 60 min. Pozwala sprawdzić

kwalifikacje merytoryczne, doświadczenie zawodowe, umiejętności.

WYWIAD BEHAWIORALNY

– 90-120 min. Oparty na kryteriach

zachowań. Pytania i przebieg wywiadu są skonstruowane na

podstawie wybranych kryteriów, kluczowych na danym stanowisku.

WYWIAD SYMULOWANY

– 60 min. Podczas ćwiczenia uczestnik jest

postawiony w trudnej sytuacji zawodowej, w której musi rozwiązać

problem interpersonalny.

ĆWICZENIE „Z KOSZA

” – ok. 90 min Uczestnik musi w ograniczonym

czasie uporać się z kilkunastoma pisemnymi notatkami powiązanymi

ze sobą i odnoszącymi się do konkretnych sytuacji zawodowych.

ĆWICZENIA GRUPOWE

– 30 – 120 min Uczestnicy pracują w grupie,

maja przypisane role i do rozwiązania konkretny problem. Tworzone

sytuacje są odzwierciedleniem ich przyszłych obowiązków.

ODGRYWANIE RÓL

- kandydat uczestniczy w scence, która w istotny

sposób wiąże się z przyszłą pracą

PREZENTACJE

- w oparciu o materiały przygotowuje swoje

stanowisko i prezentuje je.

ASSESSMENT CENTRE

Zachowania człowieka są w centrum obserwacji

Cechy kandydatów są rozpoznawane za pomocą

różnych technik

Większość zadań ma formę symulacji zadań

realnych na danym stanowisku

Ćwiczenia prowadzone są w grupach, co daje

możliwość obserwacji kandydata na tle innych

Kandydaci są obserwowani przez grupę sędziów.

Końcowa ocena jest wypadkową ocen wszystkich

sędziów

Porównanie selekcji, assessment

center i development center

NAZWA

Selekcja

Assessment

Development

CEL

Selekcja i dobór

Awans wewnętrzny

i rozwój

Rozwój i

planowanie kariery

IDEA

Badany - oceniany

Badany – aktywny

udział

Badany –

współautor

projektu

METODA

Testowanie z

ograniczoną

informacją zwrotną

Ocena w formie

informacji zwrotnej

Samoocena

poszerzona o

opinię obserwatora

ROLA

ASESORA

Asesor oceniający

obserwator

moderator

REZULTAT

Decyzja o wyborze

kandydata

raport

Plan rozwoju

zawodowego

KOMUNIKACJ

Oceniany-

oceniający

brak

ograniczona

pełna

INFORMACJA

ZWROTNA

Ograniczona do

minimum, po sesji

oceniającej

Po sesji

Po każdym

ćwiczeniu

Wprowadzanie pracownika do

organizacji

Początek - już na etapie rekrutacji

przedstawienie wartości firmy i oczekiwanych postaw

Pracownik przez ściśle określony czas

(okres próbny?) ma status ucznia

jeszcze nie ma pełnej odpowiedzialności, może

zadawać pytania

łagodny start

Pracownik ma opiekuna

doświadczony pracownik wprowadzający nowego

pracownika w życie firmy

Wprowadzanie pracownika do

organizacji

W trakcie pierwszych tygodni głównym

zadaniem pracownika jest poznanie:

struktury firmy

strategii firmy

roli swojego działu w realizacji strategii

W zakresie swojego stanowiska pracownik

poznaje:

zakres odpowiedzialności

cele krótko- i długoterminowe

sposób raportowania i rozliczania z powierzonych

zadań

dostępne narzędzia pracy

obowiązujące przepisy

Wprowadzanie pracownika do

organizacji

swoje zadania pracownik wykonuje pod

kierunkiem i przy wsparciu opiekuna

w dużych firmach - wskazane szkolenie

wprowadzające

program adaptacji kończy się rozmową

podsumowującą:

informacja zwrotna ze strony przełożonego

decyzja o przyszłości

przedstawienie możliwości rozwoju

Sterowanie ruchliwością

pracowników

Ograniczanie zatrudnienia

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43
Slide 44
Slide 45
Slide 46
Slide 47
Slide 48
Slide 49
Slide 50
Slide 51
Slide 52
Slide 53
Slide 54
Slide 55
Slide 56
Slide 57
Slide 58
Slide 59
Slide 60
Slide 61
Slide 62
Slide 63
Slide 64
Slide 65
Slide 66
Slide 67
Slide 68
Slide 69
Slide 70
Slide 71
Slide 72
Slide 73
Slide 74
Slide 75
Slide 76
Slide 77
Slide 78
Slide 79
Slide 80
Slide 81
Slide 82
Slide 83
Slide 84
Slide 85
Slide 86
Slide 87
Slide 88
Slide 89
Slide 90
Slide 91
Slide 92

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
wyklad 15 chemiczne zanieczyszczenia wod 2
Wykład 1 15
wykład 15 bezrobocie 2013
Wykład 15, Psychiatria UMP
WYKŁAD 15 - FARMAKOLOGIA leki moczopędne, farmacja, farmakologia
10 Wykład (15 12 2010)
Łączność Wyklad 15
2011 01 09 WIL Wyklad 15 (1)
automatyka i sterowanie wyklad 15
Z Wykład 15.03.2008, Zajęcia, II semestr 2008, Analiza matematyczna
Prawo cywilne I wykład 15
OWI Wykład 2 (15 10 2011)
dobór kadr (8 str), Zarządzanie(1)
wyklad 15 5.03.2008, wyklady - dr krawczyk
Psychologia społeczna wykłady 15

więcej podobnych podstron

Dobór kadr wykłady 15 g

Document Outline