Zarządzanie potencjałem

Zarządzanie potencjałem

społecznym

społecznym



Funkcja polegająca na rekrutacji i

Funkcja polegająca na rekrutacji i

selekcji uczestników organizacji, ich

selekcji uczestników organizacji, ich

nagradzaniu, karaniu i rozwoju

nagradzaniu, karaniu i rozwoju



Polityka personalna, polityka

Polityka personalna, polityka

kadrowa, zarządzanie ludźmi,

kadrowa, zarządzanie ludźmi,

zarządzanie zasobami ludzkimi

zarządzanie zasobami ludzkimi

Fazy zarządzania potencjałem

Fazy zarządzania potencjałem

społecznym

społecznym

1.

1.

Faza operacyjna – funkcja personalna pełniła

Faza operacyjna – funkcja personalna pełniła

rolę operacyjną i pomocniczą, głównie działy

rolę operacyjną i pomocniczą, głównie działy

administracji płac (lata 1900 – 1945)

administracji płac (lata 1900 – 1945)

2.

2.

Faza menedżerska – dział personalny

Faza menedżerska – dział personalny

odpowiedzialny za rekrutację, szkolenie,

odpowiedzialny za rekrutację, szkolenie,

rozmieszczenie personelu, zwalnianie i

rozmieszczenie personelu, zwalnianie i

planowanie, opracowywanie budżetów (lata

planowanie, opracowywanie budżetów (lata

1945 – 1980)

1945 – 1980)

3.

3.

Faza strategiczna – ranga priorytetowa działu

Faza strategiczna – ranga priorytetowa działu

personalnego, uczestniczy w podejmowaniu

personalnego, uczestniczy w podejmowaniu

wielu nie tylko „osobowych” decyzji

wielu nie tylko „osobowych” decyzji

Realizacja funkcji zarządzania

Realizacja funkcji zarządzania

potencjałem społecznym –

potencjałem społecznym –

główne podejścia

główne podejścia

Model sita

Model sita

►

Selekcja pracowników jako podstawowa

Selekcja pracowników jako podstawowa

działalność komórek personalnych

działalność komórek personalnych

►

Człowiek jest jaki jest i nie można go

Człowiek jest jaki jest i nie można go

zmienić

zmienić

►

Przedsiębiorstwo powinno wybrać

Przedsiębiorstwo powinno wybrać

najlepszych i stopniowo pozbywać się

najlepszych i stopniowo pozbywać się

najgorszych pracowników

najgorszych pracowników

►

Główną rolę odgrywa rekrutacja

Główną rolę odgrywa rekrutacja

Model sita cd

Model sita cd

►

Dostosowany do rynku pracodawcy –

Dostosowany do rynku pracodawcy –

chętnych jest zdecydowanie więcej niż

chętnych jest zdecydowanie więcej niż

wolnych miejsc pracy

wolnych miejsc pracy

►

Nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa,

Nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa,

lojalności i integracji z firmą

lojalności i integracji z firmą

►

Wykorzystywany głównie tam, gdzie

Wykorzystywany głównie tam, gdzie

realizowana jest strategia obniżki kosztów

realizowana jest strategia obniżki kosztów

►

Nie jest wskazany, gdy konkuruje się

Nie jest wskazany, gdy konkuruje się

marką i jakością usług i produktów

marką i jakością usług i produktów

Model sita – konsekwencje

Model sita – konsekwencje

praktyczne

praktyczne

1.

1.

Rekrutacja i selekcja:

Rekrutacja i selekcja:

►

Stosowanie filtrów, „sit”

Stosowanie filtrów, „sit”

selekcyjnych, aby wyłonić

selekcyjnych, aby wyłonić

najlepszych

najlepszych

►

Przydatność kandydatów mierzona w

Przydatność kandydatów mierzona w

oparciu o kryterium kwalifikacji

oparciu o kryterium kwalifikacji

zadaniowych – udokumentowanych

zadaniowych – udokumentowanych

np. dyplomami, świadectwami

np. dyplomami, świadectwami

Model sita – konsekwencje

Model sita – konsekwencje

praktyczne

praktyczne

2.

2.

Doskonalenie i rozwój pracowników –

Doskonalenie i rozwój pracowników –

ma znaczenie marginalne

ma znaczenie marginalne

3.

3.

Awans:

Awans:

►

Awans jako cel – głównie pionowe

Awans jako cel – głównie pionowe

ścieżki awansu

ścieżki awansu

►

Kryteria awansu – wyniki w pracy

Kryteria awansu – wyniki w pracy

Model sita – konsekwencje

Model sita – konsekwencje

praktyczne

praktyczne

4.

4.

Motywacja do pracy – głównie

Motywacja do pracy – głównie

ekonomiczna oparta na tradycyjnych

ekonomiczna oparta na tradycyjnych

systemach wynagradzania

systemach wynagradzania

5.

5.

Przywództwo zorientowane na zadania i

Przywództwo zorientowane na zadania i

wykorzystywanie unikatowych możliwości

wykorzystywanie unikatowych możliwości

„asów” w realizacji tych zadań

„asów” w realizacji tych zadań

6.

6.

Zwalnianie w wyniku słabych rezultatów w

Zwalnianie w wyniku słabych rezultatów w

pracy i rekrutacja następnych kandydatów

pracy i rekrutacja następnych kandydatów

Model sita – konsekwencje

Model sita – konsekwencje

praktyczne

praktyczne

7.

7.

Kultura organizacyjna – oparta na

Kultura organizacyjna – oparta na

ostrej rywalizacji między

ostrej rywalizacji między

pracownikami zarówno w procesie

pracownikami zarówno w procesie

rekrutacji i selekcji, jak i po przyjęciu

rekrutacji i selekcji, jak i po przyjęciu

do pracy

do pracy

Model kapitału ludzkiego

Model kapitału ludzkiego



Oparty na założeniu, że człowiek uczy się

Oparty na założeniu, że człowiek uczy się

i zmienia całe życie

i zmienia całe życie



Człowiek przywiązuje się emocjonalnie

Człowiek przywiązuje się emocjonalnie

do swego miejsca pracy, jest lojalny

do swego miejsca pracy, jest lojalny



Stawia się na zatrudnienie

Stawia się na zatrudnienie

długookresowe i traktuje personel jako

długookresowe i traktuje personel jako

zasób

zasób



Inwestycje w kształcenie, wzbogacanie

Inwestycje w kształcenie, wzbogacanie

środowiska pracy, poprawia jakość

środowiska pracy, poprawia jakość

przywództwa

przywództwa

Model kapitału ludzkiego cd

Model kapitału ludzkiego cd



Może być stosowany w dowolnych

Może być stosowany w dowolnych

warunkach rynku

warunkach rynku



Szczególnie efektywny, gdy firma

Szczególnie efektywny, gdy firma

konkuruje wysoką jakością produktów

konkuruje wysoką jakością produktów

i usług oraz marką

i usług oraz marką



W rekrutacji liczą się nie tyle

W rekrutacji liczą się nie tyle

dyplomy i świadectwa, co osobowość

dyplomy i świadectwa, co osobowość

kandydata

kandydata

Model kapitału ludzkiego –

Model kapitału ludzkiego –

konsekwencje praktyczne

konsekwencje praktyczne

1.

1.

Rekrutacja i selekcja – przydatność

Rekrutacja i selekcja – przydatność

kandydatów mierzona w oparciu o

kandydatów mierzona w oparciu o

kryterium cech osobowościowych

kryterium cech osobowościowych

oraz gotowość do rozwijania

oraz gotowość do rozwijania

niezbędnych umiejętności

niezbędnych umiejętności

2.

2.

Doskonalenie i rozwój – ma

Doskonalenie i rozwój – ma

znaczenie kluczowe

znaczenie kluczowe

Model kapitału ludzkiego –

Model kapitału ludzkiego –

konsekwencje praktyczne

konsekwencje praktyczne

3.

3.

Awans:

Awans:



Jako jeden ze środków rozwoju

Jako jeden ze środków rozwoju

pracownika – ścieżki awansu

pracownika – ścieżki awansu

pionowe i poziome

pionowe i poziome



Kryterium awansu – wzrost

Kryterium awansu – wzrost

kwalifikacji jako wynik rozwoju

kwalifikacji jako wynik rozwoju

pracownika

pracownika

Model kapitału ludzkiego –

Model kapitału ludzkiego –

konsekwencje praktyczne

konsekwencje praktyczne

4.

4.

Motywacja do pracy – połączenie

Motywacja do pracy – połączenie

zróżnicowanych i nowoczesnych

zróżnicowanych i nowoczesnych

bodźców ekonomicznych z

bodźców ekonomicznych z

bodźcami niematerialnymi (np.

bodźcami niematerialnymi (np.

społecznych, rekreacyjnych)

społecznych, rekreacyjnych)

5.

5.

Przywództwo zorientowane na

Przywództwo zorientowane na

udzielanie wsparcia pracownikom w

udzielanie wsparcia pracownikom w

procesie ich rozwoju oraz tworzenie

procesie ich rozwoju oraz tworzenie

„klimatu” pracy zespołowej

„klimatu” pracy zespołowej

Model kapitału ludzkiego –

Model kapitału ludzkiego –

konsekwencje praktyczne

konsekwencje praktyczne

6.

6.

Zwalnianie jako ostateczność –

Zwalnianie jako ostateczność –

poprzedzone szkoleniami lub

poprzedzone szkoleniami lub

przeniesieniem na stanowiska o

przeniesieniem na stanowiska o

mniejszej złożoności pracy

mniejszej złożoności pracy

7.

7.

Kultura organizacyjna oparta na

Kultura organizacyjna oparta na

współpracy i wzajemnej pomocy

współpracy i wzajemnej pomocy

Funkcja personalna

Funkcja personalna

Scentralizowana – większość

Scentralizowana – większość

uprawnień na szczeblu zarządu

uprawnień na szczeblu zarządu

Zdecentralizowana – większość

Zdecentralizowana – większość

uprawnień w gestii samodzielnych

uprawnień w gestii samodzielnych

jednostek, np. szefów personalnych

jednostek, np. szefów personalnych

Decentralizacja funkcji

Decentralizacja funkcji

personalnej

personalnej

Umożliwia podejmowanie decyzji tam, gdzie są

Umożliwia podejmowanie decyzji tam, gdzie są

lub będą one realizowane

lub będą one realizowane

Ułatwia zbieranie potrzebnych danych,

Ułatwia zbieranie potrzebnych danych,

umożliwia dostosowanie procedur do

umożliwia dostosowanie procedur do

warunków; zwiększa elastyczność

warunków; zwiększa elastyczność

Nie powinna dotyczyć – formułowania strategii

Nie powinna dotyczyć – formułowania strategii

i odpowiedzialności za nią; strategicznych

i odpowiedzialności za nią; strategicznych

kontaktów z otoczeniem i pracownikami;

kontaktów z otoczeniem i pracownikami;

opracowywania podstawowych metod i

opracowywania podstawowych metod i

procedur; wspólnych inwestycji

procedur; wspólnych inwestycji

Przygotowanie procesu

naboru personelu



Cel rekrutacji – obsadzenie

Cel rekrutacji – obsadzenie

wakujących stanowisk odpowiednimi

wakujących stanowisk odpowiednimi

kandydatami, tzn. takimi, którzy w

kandydatami, tzn. takimi, którzy w

przyszłości – odpowiednio do

przyszłości – odpowiednio do

oczekiwań – będą wywiązywać się ze

oczekiwań – będą wywiązywać się ze

swoich zawodowych obowiązków

swoich zawodowych obowiązków



Skuteczność rekrutacji można

Skuteczność rekrutacji można

oceniać po upływie pewnego czasu

oceniać po upływie pewnego czasu

od zakończonej rekrutacji

od zakończonej rekrutacji

Skuteczność rekrutacji –

czynniki warunkujące

(źródło: Suchar, 2005)

1.

1.

Trafność rozpoznania i zdefiniowania

Trafność rozpoznania i zdefiniowania

potrzeb kadrowych firmy

potrzeb kadrowych firmy

2.

2.

Trafność określenia istotnych, z punktu

Trafność określenia istotnych, z punktu

widzenia potrzeb, umiejętności zawodowych

widzenia potrzeb, umiejętności zawodowych

oraz cech psychicznych kandydatów

oraz cech psychicznych kandydatów

3.

3.

Skuteczność w dotarciu do odpowiednich

Skuteczność w dotarciu do odpowiednich

kandydatów

kandydatów

4.

4.

Trafność rozpoznawania i oceny

Trafność rozpoznawania i oceny

umiejętności oraz cech kandydatów

umiejętności oraz cech kandydatów

5.

5.

Trafność decyzji o wyborze najbardziej

Trafność decyzji o wyborze najbardziej

odpowiedniego z potencjalnych kandydatów

odpowiedniego z potencjalnych kandydatów

Skuteczność rekrutacji

Skuteczność rekrutacji

►

Jest iloczynową funkcją wymienionych

Jest iloczynową funkcją wymienionych

czynników

czynników

►

Poziom skuteczności całej rekrutacji

Poziom skuteczności całej rekrutacji

zależy od jakości jej najsłabszego

zależy od jakości jej najsłabszego

ogniwa

ogniwa

►

Jedne czynniki skuteczności wynikają z

Jedne czynniki skuteczności wynikają z

drugich

drugich

Etapy działań w procesie

Etapy działań w procesie

naboru personelu

naboru personelu

1.

1.

Planowanie zasobów ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich

2.

2.

Diagnoza potrzeb personalnych w

Diagnoza potrzeb personalnych w

firmie

firmie

3.

3.

Analiza i opis stanowiska pracy

Analiza i opis stanowiska pracy

4.

4.

Stworzenie kryteriów doboru oraz

Stworzenie kryteriów doboru oraz

profilu kandydata

profilu kandydata

5.

5.

Pozyskiwanie pracowników –

Pozyskiwanie pracowników –

rekrutacja wewnętrzna vs zewnętrzna

rekrutacja wewnętrzna vs zewnętrzna

1. Rekrutacja wewnętrzna

• Typowanie kandydata

• Konkurs wewnętrzny

2.Rekrutacja zewnętrzna

• Wydzielanie rekrutacji –

autsourcing

• Rekrutacja samodzielna

Samodzielna rekrutacja

Samodzielna rekrutacja

zewnętrzna

zewnętrzna

1.

1.

Wybór metody poszukiwań:

Wybór metody poszukiwań:



Pośrednictwo pracy

Pośrednictwo pracy



Ogłoszenia prasowe

Ogłoszenia prasowe



Banki danych

Banki danych



Internet

Internet



Poszukiwania bezpośrednie

Poszukiwania bezpośrednie

2.

2.

Wybór strategii selekcyjnej

Wybór strategii selekcyjnej

Etapy działań w procesie

Etapy działań w procesie

naboru personelu cd

naboru personelu cd

6.

6.

Dokonanie oceny końcowej

Dokonanie oceny końcowej

7.

7.

Decyzja rekrutacyjna

Decyzja rekrutacyjna

8.

8.

Proces wprowadzania do organizacji

Proces wprowadzania do organizacji

Planowanie personelu

Planowanie personelu



Cel – identyfikacja przyszłych

Cel – identyfikacja przyszłych

potrzeb kadrowych organizacji i

potrzeb kadrowych organizacji i

przygotowanie programów, których

przygotowanie programów, których

wdrożenie powinno zapewnić

wdrożenie powinno zapewnić

eliminację różnic pomiędzy stanem

eliminację różnic pomiędzy stanem

pożądanym a istniejącym

pożądanym a istniejącym

Funkcje planowania

Funkcje planowania

personelu

personelu

1.

1.

Redukcja kosztów personalnych i społecznych

Redukcja kosztów personalnych i społecznych

2.

2.

Optymalizacja organizacyjnego zasobu

Optymalizacja organizacyjnego zasobu

wiedzy, umiejętności i kompetencji –

wiedzy, umiejętności i kompetencji –

identyfikacja potrzeb, programy doskonalenia

identyfikacja potrzeb, programy doskonalenia

i rozwoju

i rozwoju

3.

3.

Określenie szeroko rozumianych kompetencji

Określenie szeroko rozumianych kompetencji

ludzi niezbędnych do efektywnego

ludzi niezbędnych do efektywnego

funkcjonowania organizacji teraz i w

funkcjonowania organizacji teraz i w

przyszłości

przyszłości

4.

4.

Ciągłość uczestnictwa

Ciągłość uczestnictwa

5.

5.

Opracowanie i stosowanie odpowiednich

Opracowanie i stosowanie odpowiednich

kryteriów oceny efektywności funkcji

kryteriów oceny efektywności funkcji

personalnej i narzędzi pomiaru

personalnej i narzędzi pomiaru

Elementy planowania

Elementy planowania



Obsada – rekrutacja i selekcja

Obsada – rekrutacja i selekcja



Ocenianie

Ocenianie



Wynagradzanie personelu

Wynagradzanie personelu



Kształcenie i rozwój personelu

Kształcenie i rozwój personelu

Planowanie - etapy

Planowanie - etapy



Prognoza podaży personelu i utworzenie

Prognoza podaży personelu i utworzenie

odpowiedniego systemu informacji o

odpowiedniego systemu informacji o

potencjale społecznym

potencjale społecznym



Prognoza popytu na personel i

Prognoza popytu na personel i

uzupełnienia własnej bazy danych

uzupełnienia własnej bazy danych



Formowanie celów zarządzania

Formowanie celów zarządzania

potencjałem społecznym

potencjałem społecznym



Tworzenie i wdrażanie planów i programów

Tworzenie i wdrażanie planów i programów

działania w zakresie obsady, oceny,

działania w zakresie obsady, oceny,

wynagradzania i rozwoju

wynagradzania i rozwoju



Kontrola i ocena planów oraz programów

Kontrola i ocena planów oraz programów

Kryteria realizacji planu

Kryteria realizacji planu

personalnego

personalnego



Aktualny stan zatrudnienia w relacji do

Aktualny stan zatrudnienia w relacji do

planowanego

planowanego



Aktualna produktywność i wydajność w

Aktualna produktywność i wydajność w

porównaniu do planowanej

porównaniu do planowanej



Stosunek rzeczywistej płynności

Stosunek rzeczywistej płynności

personelu do fluktuacji planowanej

personelu do fluktuacji planowanej



Programy rzeczywiście wdrożone w

Programy rzeczywiście wdrożone w

porównaniu do programów przyjętych

porównaniu do programów przyjętych

Kryteria realizacji planu

Kryteria realizacji planu

personalnego

personalnego



Rzeczywiste efekty realizacji

Rzeczywiste efekty realizacji

programów w odniesieniu do efektów

programów w odniesieniu do efektów

przewidywanych

przewidywanych



Koszty zatrudnienia i koszty realizacji

Koszty zatrudnienia i koszty realizacji

programów w stosunku do przyjętego

programów w stosunku do przyjętego

budżetu

budżetu



Relacja między korzyściami a kosztami

Relacja między korzyściami a kosztami

wynikłymi z realizacji programu

wynikłymi z realizacji programu

kształcenia

kształcenia

Planowanie – typy podejść

Planowanie – typy podejść

1.

1.

Ignorowanie planowania i bieżące

Ignorowanie planowania i bieżące

dostosowywanie funkcji personalnej

dostosowywanie funkcji personalnej

do zmian w otoczeniu

do zmian w otoczeniu

2.

2.

Szczegółowe badania i analizy

Szczegółowe badania i analizy

wszystkich trendów w otoczeniu,

wszystkich trendów w otoczeniu,

tworzenie alternatywnych

tworzenie alternatywnych

scenariuszy działania

scenariuszy działania

3.

3.

Przegląd głównych trendów

Przegląd głównych trendów

Wymiary otoczenia w

Wymiary otoczenia w

planowaniu personelu

planowaniu personelu

Rynek pracy – przewidywana podaż i popyt siły

Rynek pracy – przewidywana podaż i popyt siły

roboczej

roboczej

Rozwój szkolnictwa i oświaty, przewidywana

Rozwój szkolnictwa i oświaty, przewidywana

jakość siły roboczej

jakość siły roboczej

Rozwój organizacji na rynku pracy

Rozwój organizacji na rynku pracy

Dostępność i aktualność informacji dotyczących

Dostępność i aktualność informacji dotyczących

wolnych miejsc pracy i źródeł kandydatów do

wolnych miejsc pracy i źródeł kandydatów do

pracy

pracy

Rozwój ustawodawstwa w zakresie prawa pracy,

Rozwój ustawodawstwa w zakresie prawa pracy,

prawa związkowego

prawa związkowego

Demografie siły roboczej

Demografie siły roboczej

Trendy w zakresie aspiracji społecznych,

Trendy w zakresie aspiracji społecznych,

społecznego systemu wartości

społecznego systemu wartości

Diagnoza potrzeb

Diagnoza potrzeb

personalnych

personalnych

1.

Czy i jakie stanowisko należy obsadzić?

2.

Co ma być zadaniem osoby zatrudnionej na
danym (nowym) stanowisku – zadania, czas
pracy, miejsce w strukturze organizacji?

3.

Jaki jest konieczny wymiar pracy – cały czy
część etatu?

4.

Czy względy ekonomiczne uzasadniają
istnienie danego stanowiska pracy?

5.

Jaka jest ogólna strategia personalna firmy?

Strategia personalna firmy

Strategia personalna firmy

1.

Nastawienie na rozwój – zwiększanie
stanu zatrudnienia, nowi specjaliści,
inwestycje w potencjał pracowniczy; cel
firmy – ekspansja

2.

Trwanie i zachowanie stanu posiadania –
działania ostrożne, nastawienie na
wewnętrzne zasoby

3.

Nastawienie obronne – redukcja kosztów
działania, wzrost oszczędności, wymiana
pracowników na tańszych i młodszych

Trafna diagnoza potrzeb

personalnych jest bardzo
ważna z punktu widzenia

ogólnego interesu firmy

Źle zdiagnozowaną potrzebę

trudno skutecznie zaspokoić

(źródło: Suchar, 2005)