Zarządzanie przedsięwzięciami

budowlanymi

DECYDOWANIE

I.

ISTOTA

DECYDOWANIA
II. WYZNACZANIE
CELÓW
III.PLANOWANIE
IV. KONTROLA

I.
DECYZJE

Definicja

Podejmowanie decyzji:

Proces rozpoznawania i

wyboru

określonego wariantu

zachowania,

prowadzącego do

rozwiązania problemu lub

wykorzystania okazji

Wyjaśnienie pojęć

• proces

– ciąg zachowań, prowadzących do celu

• sytuacja decyzyjna

– istnienie co najmniej dwóch zachowań,
między
którymi decydent musi wybrać, w danych
okolicznościach, ze względu na wyznaczone
cele

• problem

– splot okoliczności, stanowiących przeszkodę
na
drodze do celu

• okazja

– okoliczność sprzyjająca osiągnięciu więcej niż
zakładano

Przykłady
• Decyzja administracyjna (np. odmowa
pozwolenia na broń szczególnie niebezpieczną)
• Określenie warunków przetargu na zakup
nowego sprzętu dla funkcjonariuszy
• Przystąpienie gminy do związku komunalnego
• Powołanie konkretnej osoby na stanowisko
dyrektora szkoły podstawowej
• Utworzenie nowego departamentu w
strukturze urzędu centralnego
• Lokalizacja spalarni śmieci

Modelowanie decyzji
• Model: uproszczone odwzorowanie
rzeczywistości

Typy modeli

• Model normatywny

wzorzec procesu decyzyjnego, zalecany
decydentom jako uniwersalny, przykład: „MODEL
RACJONALNY”

• Modele opisowe

odwzorowują – na podstawie badań empirycznych –
rzeczywiste procesy decyzyjne; ukazują typowe
mechanizmy zachowań osób, które dokonują
wyboru, przykład: „MODEL ADMINISTRACYJNY

”

Model racjonalny - etapy

• Element twórczy procesu decyzyjnego – trudny do
modelowania

• Typy decyzji:
–

„tak-nie”

np. pozwolenie budowlane

–

problemy liniowe

np. „jaka kwotę w budżecie

gminy przeznaczyć na remont szkoły?”
–

problemy nieliniowe

np. specyfikacja zamówienia

publicznego na dostawę samochodów służbowych
(„czego potrzebujemy?”)

• Techniki poszukiwania wariantów decyzyjnych
zależne od typu decyzji

Realność (wykonalność)?

Efektywność (wystarczalność)?

Skutki uboczne?

Nie

Nie

Porównanie poszczególnych

ocen

• Działanie wybrane jako optymalne

– zachowanie / ciąg działań / operacja

• Bieżąca obserwacja wyników

– obserwacja organizacji oraz otoczenia
– gotowość podjęcia dalszych kroków lub
ewentualnych korekt albo wycofania sie z
decyzji błędnej.

Przykład

• Maturzysta obraża nauczyciela w na forum
internetowym

• Nauczyciel może:
1. Zignorować wypowiedz („na głupotę nie ma rady”)
2. Odpowiedzieć obraźliwym komentarzem na tym
samym forum
3. „Gnębić” ucznia w ramach swoich uprawnień
pedagogicznych
4. Dążyć do wyjaśnienia sprawy w rozmowie
indywidualnej
5. Zwrócić sie o interwencję do wychowawcy klasy
6. Zwrócić sie o wsparcie do pozostałych uczniów z danej
klasy
7. Skorzystać z pomocy mediatorów
8. Uruchomić postępowanie dyscyplinarne wewnątrz
szkoły (skarga
do dyrekcji, sankcje dyscyplinarne)
9. Skierować sprawę do sadu cywilnego lub karnego
(naruszenie
dóbr osobistych, zniesławienie)

• Pierwsze trzy opcje są sprzeczne z rola nauczyciela,
opcja 7
– rzadko dostępną w danej szkole, opcja 8 i 9 maja efekty
uboczne – eskalacje konfliktu, który nie musi ustąpić po
formalnym orzeczeniu władz w tej sprawie
• Warto wybrać opcje 4, a w razie niepowodzenia kolejno
5 i 6

Ocena przydatności modelu racjonalnego

W praktyce decydent nie zawsze dysponuje
niezbędnymi

informacjami,

lub

czasem

i

środkami na ich pozyskanie – w tej sytuacji
model racjonalny okazuje sie mało przydatny
jako wzorzec dla decydenta.

Rodzaje decyzji

1. Kryterium przewidywalności skutków
a)

decyzje w warunkach pewności

: istnieją

dokładne, wymierne, wiarygodne informacje o
skutkach wyboru każdego z wariantów
b)

decyzje w warunkach ryzyka

prawdopodobieństwo skutków możliwe do kalkulacji
c)

decyzje w warunkach niepewności

: skutki lub ich

prawdopodobieństwo nieustalone

2. Kryterium regulacji procesu
a)

decyzje programowane

: proces decyzyjny - w tym

warianty, metody oraz kryteria wyboru - zostały
uprzednio zaprojektowane i narzucone decydentowi
b)

decyzje nieprogramowane

Przykłady

Decyzje administracyjne (k.p.a. Reguluje wyłącznie procedurę)
bywają różne:
–

w warunkach pewności

• Stwierdzenie nabycia uprawnień emerytalnych

– w warunkach ryzyka

• Pozwolenie budowlane (ryzyko katastrofy budowlanej
istnieje, ale architekci gwarantują jego niski poziom)

– w warunkach niepewności

• Zakaz odbycia zgromadzenia, które mogłoby naruszać
porządek publiczny

– programowane

• Stwierdzenie nieważności decyzji podjętej wobec osoby,
która nie była stroną w sprawie

– nieprogramowane

• Zgoda na imprezę masową, odbywającą sie po raz
pierwszy i organizowana przez podmiot niedoświadczony

Ocena przydatności modelu racjonalnego

W praktyce decydenci nie zachowują sie
racjonalnie: popełniają błędy (niewiedza, braki
logiki, zmęczenie,
lenistwo), ale równie& kierują się motywami
irracjonalnymi (intuicja, emocje) – aby rozumieć
i oceniać decyzje lepiej korzystać z modeli
opisowych

Model administracyjny

Jeden z modeli opisowych (twórca: Herbert A.
Simon)
• Założenia ; podejmujący decyzje:

1.dysponują niepełną i niedoskonałą informacją

2. są ograniczeni w swojej racjonalności
nieświadomie kierują sie prywatnym systemem
wartości, emocjami, odruchami, zwyczajami

3. są skłonni zadowolić sie pierwszym
satysfakcjonującym rozwiązaniem, oszczędzając
czas i nerwy, rezygnują z
poszukiwania decyzji doskonałej, na rzecz decyzji
akceptowalnej

Heurystyka

• Reguły robocze (wskazówki) oparte na
doświadczeniu, stosowane w
warunkach niepewności

– uproszczenia, ułatwiające radzenie sobie w sytuacjach
typowych
– są ryzykowne – jak wszystkie prognozy budowane
jedynie na analogiach

Zasady heurystyczne

1. Dostępność w pamięci

Osobiste doświadczenia (i ich natężenie) wpływają na
postrzeganie rzeczywistości, w tym ryzyka niepomyślnych
skutków danego wariantu

2. Reprezentatywność

Określenie prawdopodobieństwa skutków poprzez
stereotyp (uogólnienie bazujące na występowaniu
podobnych przypadków)

3. Zakotwiczenie i dostosowanie

Punktem wyjścia procesu decyzyjnego jest przyjecie
wariantu wyjściowego („kotwicy”), dla którego szuka sie –
z mniejszym lub większym zaangażowaniem –
alternatywy.

Przykład: precedensowe orzeczenie

Decydent

Modele decyzyjne nie dają wskazówki, kto w danej
organizacji powinien
podejmować decyzje!
Oczywistym jest jednak, że:
– liczba decyzji, które może podjąć decydent, jest
ograniczona, zależna od złożoności problemów i
umiejętności decydenta
– powodzenie organizacji zależy od właściwego rozłożenia
uprawnień decyzyjnych miedzy jej członkami
– wdrożenie decyzji zależy po części od jej właściwego
zakomunikowania zainteresowanym

Więcej:
zob. zagadnienie delegacji, dekoncentracji i
decentralizacji

Grupowe podejmowanie

decyzji

• Formy

– Grupa interaktywna

• Członkowie otwarcie dyskutują, spierają sie i
uzasadniają najlepsze rozwiązanie

– Grupa delficka

• Członkowie nie kontaktują sie ze sobą,
przedstawiają prognozy osobno, koordynator
wyjaśnia rozbieżności i uśrednia wyniki

– Grupa nominalna

• Każdy członek osobno spisuje możliwie dużą
liczbę pomysłów, następnie odbywa sie sesja
wyjaśnień i giełda (głosowanie, wybór pomysłu
najlepszego)

Grupowe podejmowanie decyzji

• Zalety

– Więcej informacji i wiedzy
– Większa kreatywność
– Szanse na wyższą akceptację decyzji
– Poprawa komunikacji w organizacji

• Wady

– Wyższe koszty
– Ryzyko „zgniłych” kompromisów
– Ryzyko dominacji grupy przez jej członka
– „Myślenie grupowe” – przykład Challangera

Poszczególni członkowie zespołu
kierującego
projektem – poczuwając sie do
wspólnej
odpowiedzialności za punktualny
start promu bagatelizowali rozmaite
ryzyka, dostrzegane i
raportowane przez
podporządkowanych im
inżynierów.
Gdyby decyzje podejmował jeden
człowiek, do katastrofy (1986) raczej
by nie doszło: mając pełną wiedzę o
ryzyku decydent odwołałby start

Katastrofa „Challangera”

• Klasyczne założenie: decyzja jest reakcją decydenta na
ustalone, stabilne okoliczności zewnętrzne.
• Współcześnie podważa się założenie stabilności
otoczenia:

1)decyzje podejmuje sie biorąc pod uwagę potencjalne
zachowanie innego podmiotu, ale podmiot ten dostosuje
swoje zachowanie do treści decyzji. W istocie zatem
decydowanie to

GRA Z WIELOMA GRACZAMI.

2) bardziej skomplikowane decyzje są podejmowane w
warunkach, w których nie można w ogóle określić
porządku przyczynowo-skutkowego. W otoczeniu

CHAOTYCZNYM

, każda decyzja wymaga refleksji nad

aktualnością uprzednio określonego celu i działaniami,
które pozwolą na

DOSTOSOWANIE SIĘ

do wymogów

zmieniającego sie otoczenia

Nowe podejścia do decyzji

Teoria gier

• Gra – sytuacja co najmniej dwóch uczestników (graczy),
angażujących stawkę, podejmujących równolegle
działania w celu wygranej, w ramach reguł opisujących
zachowania dopuszczalne oraz określających znaczenie
dla wygranej. (inaczej – konflikt)

•

Gra o sumie zerow

ej (zwycięstwo jednego gracza jest

równe przegranej drugiego)

•

Gra o sumie dodatniej

(wygranej jednego gracza może

towarzyszyć wygrana drugiego – jeśli współdziałanie
powiększa sumę)

Początki – rok 1944 publikacja przez Johna von
Neumanna i Oskara
Morgensterna pracy pt. „Theory of Games and Economic
Behavior”

II. CEL

Funkcje celów

•

Kierunkują i porządkują

aktywność organizacji – o

ile są spójne i realistyczne
•

Jednoczą

członków organizacji

– o ile są trwałe, zrozumiałe i akceptowalne
•

Motywują

do działania

– o ile są konkretne, osiągalne i ambitne
• Dostarczają

wzorzec kontroli

– o ile są precyzyjne

Rodzaje celów

• Szczebel

–Misja
–Cele strategiczne
–Cele taktyczne
–Cele operacyjne

• Funkcje organizacji

• Terminy

–Krótko, średnio, długookresowe

Misja (posłannictwo)

• Ogólny cel danej organizacji, który odróżnia ją od
pozostałych

• Sformułowany hasłowo

• Precyzujący przedmiot działalności

• Dziedzina, produkt (usługa), odbiorcy
– Powody istnienia i rozwoju organizacji
–Wartości, którymi organizacja kieruje sie w toku działania

Przykład

„Misja Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów jest
podnoszenie
dobrobytu konsumentów poprzez ochronę i tworzenie
warunków dla
funkcjonowania konkurencji. Dzięki tym działaniom
wzmocniona zostaje
konkurencyjność przedsiębiorstw działających na
terytorium
Rzeczypospolitej Polskiej, a poprzez to Urząd przyczynia
sie do rozwoju
gospodarczego Polski.”

Wizja

Docelowy obraz organizacji – sposób jej
postrzegania przez
samych członków, ale przede wszystkim przez
otoczenie

Przykład

„Wizja Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów jest
cieszący sie
powszechnym autorytetem i zaufaniem wśród
konsumentów i przedsiębiorców organ ochrony
konkurencji i konsumentów, którego praca przyczynia sie
do sukcesu gospodarczego Polski oraz Unii Europejskiej

.”

III. PLANOWANIE

Plan

Wiązka decyzji lub schemat zespołu działań,
porządkujący aktywność planującego albo innych
osób wokół zakładanych celów

(Na plan miasta można spojrzeć jako na wiązkę podjętych
kiedyś decyzji i schemat dotychczasowych działań
gospodarzy przestrzeni miejskiej, którzy – lepiej lub gorzej
starali sie zapewnić ład przestrzenny)

Rodzaje planów

1.Poszczególne działania organizacji można grupować w
operacje, które w sumie powinny służyć osiąganiu celów
zasadniczych organizacji

2. Planowanie działalności odbywa się na dwóch
poziomach:

A.Strategicznym

(plan strategiczny)

B.Operacyjnym

(plany operacyjne)

Strategia – definicje

Źródłosłów wojskowy

Sztuka dowodzenia

(gr. strategia) –

sztuka
planowania i korzystania z sił zbrojnych w celu wygrania
wojny (a nie tylko bitwy) w taki sposób, aby cieszyć sie
owocami zwycięstwa

Carl v. Clausewitz:
„Strategia dotyczy stworzenia planu wojny, określenia
poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych
przedsięwzięć w ich ramach”

Robert. E Wood, Prezes Sears, Roebuck & Co.:
„Prowadzenie interesów pod jednym względem
przypomina prowadzenie wojny. Jeśli ogólna strategia jest
poprawna, to można popełnić dowolnie wiele błędów
taktycznych, a przedsięwzięcie i tak będzie skuteczne”

Czym strategia nie jest:

• Programem działań dostosowawczych,

• Planem wyznaczającym ilościowo i terminowo
krótkookresowe
zamierzenia organizacji,

• Zbiorem intencji i „pobożnych życzeń”,

• Ideą, koncepcją opracowaną i podzielaną wyłącznie
przez
kierownictwo

Formułowanie strategii

Analiza

SWOT

1.Ustalenie celów strategicznych

2. Diagnoza organizacji
– Mocne strony (

Strengths

)

– Słabości (

Weaknesses

)

3. Analiza otoczenia
– Szanse (

Opportunities

)

– Zagrożenia (

Threats)

4. Dopasowanie organizacji do otoczenia

Zarządzanie strategiczne proces ciągły

Ustalanie celów

Formułowanie

strategii

Kontrola

strategiczna

Administrowanie

Planowanie strategiczne

Wdrażanie strategii

IV. KONTROLA

Pojęcie kontroli

Wieloznaczność (ujęcia skrajne)

1.Porównanie tego, co jest z tym, co być powinno (rezultat
np. protokół kontroli)

2. Władza ingerowania w zachowanie danego podmiotu
lub przedmiotu
(„spółka kontrolowana”, „przejecie kontroli”, „utrata
kontroli nad pojazdem” . Znaczenie pośrednie,
przyjmowane najczęściej w teorii zarządzania (i w tym
wykładzie):

Zapewnianie, aby rzeczywiste działania
były zgodne z założonym wzorcem.

Kontrolowanie jako proces

Etapy procesu kontroli

1.Ustalenie norm

(standardu, wzorca) i metod określania

(pomiaru, oceny) sytuacji rzeczywistej

2.

Opis rzeczywistej sytuacji

z użyciem odpowiednich

środków i metod kontroli

3.

Porównanie ustaleń ze wzorcem

i określenie zakresu,

przyczyn i skutków rozbieżności

4.

Działania korygujące

(w razie potrzeby)

Potrzeba kontroli

• Ocena decyzji

1. trafne - trzeba docenić i powielać
2. błędne - trzeba nazwać, a ich skutki – odwracać albo
niwelować.

• Weryfikacja wzorców (standardów)

1. chybione lub zdezaktualizowane wzorce (standardy,
cele) trzeba eliminować lub modyfikować
2. jeżeli zakładany standard działania jest osiągany,
można rozważyc jego
podwyższenie

Podmioty kontrolujące

Odróżniamy:
–

Kontrola wewnętrzna

–

Kontrola zewnętrzna

(kryterium: podległość kontrolującego kierownikowi
jednostki kontrolowanej)

Obszary kontroli

• Według zasobów:

– gospodarka finansową,
– zarządzanie informacją,
– zarządzanie personelem,
– zarządzanie środkami rzeczowymi

• Według procesów:

– zaopatrzenie i zatrudnienie
– projektowanie i wytwarzanie
– przyjmowanie zamówień, świadczenie i serwis (obsługa
odbiorców, klientów)

Moment kontroli

UPRRZEDNIA

NASTEPCZA

KONTROLA
EX ANTE

KONTROLA
AD HOC

KONTROLA
EX POST

Kryteria kontroli

Wzorce w administracji publicznej

• Uniwersalne (dla wszystkich organizacji)
Celowość
Rzetelność
Terminowość (szybkość)
Gospodarność

• Specyficzne
Legalność (zgodność z prawem)
„zgodność z polityka rządu”

Ilustracje

• W języku prawa administracyjnego pojecie nadzór
odpowiada pojęciu kontrola w rozumieniu nauk o
zarządzaniu
• Zgodnie z ustawa o administracji rządowej w
województwie (w brzmieniu z roku 2005)
Wojewoda jest nadzorowany przez:
1. Prezesa Rady Ministrów według kryterium zgodności
jego działania z
polityką rządu
2. Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji według
kryterium z zgodności jego działania z prawem, a także
pod względem rzetelności i
gospodarności
• Zgodnie z Konstytucja RP nadzór wojewody jednostkami
samorządu terytorialnego jest sprawowany według
kryterium zgodności z prawem

Jakość administracji

obiektywne

subiektywne

Stopień realizacji
interesu
publicznego
zdefiniowanego
przez
sprawujących
władze
publiczna

ujecie mieszane
Stopień
zaspokojenia
(w akceptowany
społecznie
sposób)
potrzeb
uznanych w
toku
demokratycznej
debaty za
publiczne

Bieżąca
satysfakcja
odbiorców
usług
publicznych

Trzy ujęcia jakości

:

Dziękuję za uwagę

do zobaczenia za tydzień