Zarządzanie strategiczne
Plan
• Proces zarządzania strategicznego
• Formułowanie strategii – misja i cele
strategiczne przedsiębiorstwa
• Opcje strategiczne rozwoju
przedsiębiorstwa
• Strategie funkcjonalne i instrumentalne
• Kontrola strategiczna
Zarządzanie strategiczne
Proces zarządzania strategicznego
ROZWÓJ KONCEPCJI ZARZĄDZANIA
PRZEDSIĘBIORSTWEM W ZWIĄZKU Z ROZWOJEM JEGO
OTOCZENIA
MYŚLENIE STRATEGICZNE
• postrzeganie zmian w otoczeniu i reagowanie na nie
• myślenie alternatywne (równoważne warianty)
• myślenie wariantowe (zróżnicowane strategie dla poszczególnych
obszarów działalności)
• myślenie przyczynowo-skutkowe
• koncentrowanie analizy i działań na obszarach strategicznych
• angażowanie środków w dziedziny istotne, najważniejsze dla
powodzenia
• konkretyzacja wybranych wariantów strategii za pomocą planów i
programów działania
Tematy dyskusji teoretyków
Kwestia
Poglądy
Zakres swobody
podejmowania
decyzji przez
menedżerów
Teoria strategicznej swobody wyboru (strategic
choice) kontra zwolennicy silnego wpływu
otoczenia na decyzje podejmowane w
organizacji (organizational ecology)
Stopień formalizacji
strategii
Podejście planistyczne (strategia jest
formułowana i wdrażana w pełni świadomie, w
sposób sformalizowany, z wykorzystaniem
technik analitycznych) kontra podejście
ewolucyjne (strategia powstaje w wyniku prób i
błędów, rozwiązywania konfliktów i
stopniowego kształtowania sensu i sposobów
działania organizacji)
Punkt ciężkości
strategii
Ocena uwarunkowań działania w otoczeniu
firmy kontra analiza wewnętrzna i aspiracje
pracowników
Źródło: opracowanie własne na podstawie: T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne.
Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001, s. 30-31.
Szkoły formułowania i
realizacji strategii
Szkoła
Opis
Koncepcja
planistyczna
- oparta na paradygmacie racjonalności strategicznej
- podejście normatywne – racjonalne wzorce postępowania
- w formułowaniu strategii największe znaczenie ma naczelne kierownictwo
- formułowanie strategii jest racjonalnym i sformalizowanym procesem
decyzyjnym (analiza sytuacyjna i budowa planów strategicznych)
- strategia o wysokim stopniu operacjonalizacji
Koncepcja
ewolucyjna
- oparta na paradygmacie zachowań strategicznych: bardziej behawioralna i
socjo-polityczna
- strategia to ewolucyjne poszukiwanie spójnego wzorca działania na styku
przypadku i wielu procesów organizacyjnych
- budowa strategii to proces niesformalizowany i nie dający się zaplanować
Koncepcja
pozycyjna
- sformalizowany charakter procesu budowy strategii
- nacisk na analizę otoczenia
- ograniczony stopień swobody decyzyjnej menedżerów
- istota działań: budowa trwałej przewagi konkurencyjnej
Koncepcja
zasobowa
(kompetencyjn
a)
-punkt ciężkości strategii na budowie konfiguracji kluczowych zasobów i
umiejętności
- kompetencje są ważniejszą podstawa decyzji niż sytuacja w otoczeniu
-formułowanie strategii procesem o znacznym stopniu sformalizowania z dużym
udziałem kreatywności i wizjonerstwa
PARADYGMATY I SZKOŁY MYŚLENIA STRATEGICZNEGO
Źródło. Opracowanie na podstawie: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza
strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2002, s. 21.
DEFINICJA
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE PRZEDSIĘBIORSTWEM TO:
Dynamiczny i celowo ukierunkowany proces realizacji niezbędnych
funkcji pozwalających na uwarunkowane kulturowo
koordynowanie i synchronizowanie pracy ludzkiej oraz
gospodarne użytkowanie zasobów ekonomicznych przez
kształtowanie ich potencjału, pozwalającego zarówno
wykorzystać szanse, jak i zneutralizować zagrożenia występujące
albo mogące wystąpić w otoczeniu tego przedsiębiorstwa.
Źródło. Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne
przedsiębiorstwem,, PWE, Warszawa 2004, s. 69.
Przyjęty proces zarządzania
strategicznego
Analiza
otoczenia
przedsiębiorstw
a
Analiza
otoczenia
przedsiębiorstw
a
Analiza
przedsiębiorstw
a
Analiza
przedsiębiorstw
a
Opcje
strategiczne
Opcje
strategiczne
Wybór
strategiczny
Wybór
strategiczny
Plany
strategiczne
Plany
strategiczne
Wdrożenie
strategii
Wdrożenie
strategii
Kontrolowanie
Kontrolowanie
Źródło: Urbanowska-Sojkin E., Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, Wyd.
AE w Poznaniu, Poznań 1999, s. 45.
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE JAKO PROCES (1)
H. Steinmann, G.
Schreyögg
H. Mintzberg, J.B.
Quinn
L. Rue, P.G. Holland
J. Johnson, U. Scholes
1. Analiza
wewnętrzna i
zewnętrzna
2. Określenie opcji
strategicznych
3. Wybór
strategiczny
4. Opracowanie
programów
strategicznych
5. Realizacja
1. Formułowanie
strategii
• identyfikacja
możliwości i
ryzyka
• określenie
zasobów
• osobiste wartości i
aspiracje
kierownictwa
2. Implementacja
strategii
• struktura i więzi
organizacyjne,
• procesy i
zachowania
organizacyjne
• kierowanie
1. Analiza stanu obecnego
• identyfikacja misji
• identyfikacja obecnej i
przyszłej strategii
• diagnozowanie obecnych i
przyszłych rezultatów
2. Ocena perspektyw
• analiza zewnętrzna i
wewnętrzna
• ustalenie długookresowych
celów
3. Ustalenie kierunku
strategicznego
• porównanie alternatyw
• wybór strategiczny
4. Wprowadzanie strategii w
życie
• strategie funkcjonalne
• czynniki organizacyjne
5. Ocena i kontrola strategii
1. Analiza strategiczna
• otoczenie
• zasoby i potencjał
strategiczny
2. Strategiczny wybór
• identyfikacja opcji
strategicznych
• ocena opcji
• selekcjonowanie
opcji
3. Implementacja
strategii
• planowanie i
alokacja zasobów
• struktura
organizacyjna
• zarządzanie zmianą
organizacyjną
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE JAKO PROCES (2)
J.A. Pearce.
R.B. Robinson
T.L. Wheelen,
J.D.Hunger
Ch.W.L. Hill,
G. Jones
Ph. Kotler
1. Ustalenie misji
przedsiębiorstwa
2. Identyfikacja stanu
przedsiębiorstwa i
otoczenia
3. Analiza opcji
4. Ustalenie strategii
5. Ustalenie celów
rocznych, strategii
operacyjnych i
polityki
6. Instytucjonalizacja
strategii
7. Kontrola i ocena
1. Przegląd otoczenia
2. Formułowanie
strategii
• Misja
• Cele
• Strategie
• Polityki
3. Wdrażanie strategii
• Programy
• Budżety
• Procedury
4. Ocena i kontrola
1. Misja i cele
organizacji
2. Analiza wewnętrzna
i zewnętrzna
3. Wybór strategiczny
4. Wybór struktury
organizacyjnej,
systemu kontroli
5. Dopasowanie
strategii, struktury,
systemu kontroli
1. Planowanie
• Misja
przedsiębiorstwa
• Analiza zewnętrzna i
wewnętrzna
• Określenie celu
• Formowanie
strategii
• Formułowanie
programu
2. Implementacja
• Organizowanie
3. Kontrola
• Mierzenie rezultatów
• Diagnozowanie
rezultatów
• Działania korygujące
Strategia zaplanowana a
zrealizowana
Źródło. T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa
2001, s. 48.
SYNOPTYCZNE I INKREMENTALNE STRATEGIE
PRZEDSIĘBIORSTWA
Etapy tworzenia
strategii
Ujęcie
synoptyczne
Ujęcie inkrementalne
Inicjowanie procesu
Naczelne kierownictwo – szanse
lub zagrożenia w otoczeniu
Różni uczestnicy –
przeciwdziałanie kryzysom
Rola celów
Problem wyjścia – dekompozycja
Pełnią role symboli, ogólne
Relacja między
celami i metodami
działania
Cele – wyznaczniki metod i
technik pozostają niezmienne
nawet wtedy, gdyby nastąpiły
zmiany technik
Cele i metody współzależne.
Cele wyznaczają metody a
dostępność metod wpływa na
ustalone cele długoterminowe
Wdrażanie strategii
Odgórny proces wynikający z
podjętych decyzji
strategicznych, modyfikowany
tak, aby zmaksymalizować
prawdopodobieństwo sukcesu.
Wdrażanie związane ze zmianą
struktur i procesów
organizacyjnych
Wdrażanie procesem
politycznych przetargów
interesów i gier organizacyjnych.
Znaczny wpływ przypadku i gier
na funkcjonowanie organizacji
Ocena efektywności
Okresowo – test jakości strategii
Pomijane często, ze względu na
brak kryteriów oraz
inkrementalny charakter badań
Źródło. A.K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE,
Warszawa 1989, s. 271.
Pozycja przedsiębiorstwa
Pozycja strategiczna – odniesienie
przedsiębiorstwa (pozycjonowanie)
jako całości potencjału do całości
potencjału otoczenia przez pryzmat
miejsc, roli i znaczenia dla
długookresowego powodzenia
przedsiębiorstwa i struktury
społeczno-gospodarczej, w której ono
działa
Pozycja rynkowa – odniesienie
przedsiębiorstwa (pozycjonowanie) do
całości branży przez pryzmat miejsc,
roli i znaczenia dla długookresowego
powodzenia przedsiębiorstwa i
branży, w której ono funkcjonuje
(pozycja wobec klientów, dostawców,
konkurentów)
Pozycja konkurencyjna – miejsce
przedsiębiorstwa na tle konkurentów
wyrażone przez pryzmat zdolności do
konkurowania.
Źródło. Na podstawie: Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie
strategiczne przedsiębiorstwem,, PWE, Warszawa 2004, s. 62-63.
Perspektywa strategiczna
i horyzont strategiczny
Historyczn
a pozycja
strategicz
na
Historyczn
a pozycja
strategicz
na
Obecna
pozycja
strategicz
na
Obecna
pozycja
strategicz
na
?
?
Bliższy
horyzont
strategiczny
?
?
Dalszy
horyzont
strategiczny
?
Perspektywa
strategiczna
Marzenia
strategiczne
?
?
?
?
Czas
Źródło. Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne
przedsiębiorstwem,, PWE, Warszawa 2004, s. 66.
Zarządzanie strategiczne
Formułowanie strategii – misja i cele
strategiczne przedsiębiorstwa
Problemy:
• Misja i wizja przedsiębiorstwa
jako podstawy formułowania
celów strategicznych
• System celów strategicznych
przedsiębiorstwa
• Luka strategiczna
• Wybór dziedziny działania –
segmentacja strategiczna
Misja i cele przedsiębiorstwa w procesie
formułowania i wdrażania strategii
Identyfikacja otoczenia i wnętrza przedsiębiorstwa
Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa
Projekcja zmian otoczenia i potencjału
przedsiębiorstwa
Misja przedsiębiorstwa
Misja przedsiębiorstwa
Strategia rozwoju przedsiębiorstwa
Strategie jednostek gospodarczych
Strategie funkcjonalne
Wdrażanie strategii
Kontrola strategiczna
Pozycja strategiczna
Cele strategiczne
Cele strategiczne
Opcje strategiczne
Strategie instrumentalne
Analiza i ocena
Określenie
perspektyw
Misja i cele
przedsiębiorst
wa
Analiza i ocena
opcji
Wybór strategii
rozwoju
Wybór strategii
kompatybilnych do
strategii rozwoju
Zapewnienie
warunków skuteczności
wdrażanym strategiom
Kontrola
Źródło: E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 1999, s. 116.
STRUKTURA MISJI
ORGANIZACJI
CEL
STANDARDY
ZACHOWANIA
STRATEGIA
WARTOŚCI
STRUKTURA MISJI
ELEMENTY MISJI
CEL
Przyjęty ogólny cel przez organizację (sens jej istnienia) pozwala
zakwalifikować ją do jednej z trzech kategorii:
1.zapewnienie korzyści akcjonariuszom – wszelkie decyzje oceniane są z
punktu widzenia zysku akcjonariuszy;
2.spełnienie oczekiwań wszystkich interesariuszy: klientów, pracowników,
dostawców, społeczności lokalnej, itp.;
3.celem jest wyższy ideał, który pozwala czuć dumę z przyczyniania się do
jego realizacji, np. ochrona środowiska, pomoc dzieciom niepełnosprawnym,
itp. Cel skierowany na wyższy ideał ma przewagę nad innymi, ponieważ
ułatwia kierownictwu uzyskanie zaangażowania i entuzjazmu ze strony
pracowników.
STRATEGIA
Strategia dostarcza danej organizacji logiki jej funkcjonowania. Strategia
powinna określać biznes, w którym organizacja zamierza konkurować,
pozycję, jaką planuje w tym biznesie uzyskać, i wyróżniające ją możliwości
lub przewagę konkurencyjną, jaką posiada lub planuje stworzyć.
STANDARDY
ZACHOWANIA
Cel i strategia pozostaną pustymi koncepcjami intelektualnymi, jeżeli nie
zostaną przekształcone w działanie. Organizacja musi przyjąć politykę i
zasady zachowania, które pomogą pracownikom podejmować codzienne
decyzje.
WARTOŚCI
To przekonania i zasady moralne, które tworzą kulturę organizacji i
dostarczają uzasadnienia dla zachowań organizacyjnych równie silnego jak
strategia, np. przyjęcie
zasady współpracy, uczciwości wobec klientów, itp.
ŹRÓDŁA MISJI
PRZEDSIĘBIORSTWA
MISJA
MISJA
WIZJA
WIZJA
WYOBRAŻENIA
MARZENIA
WYOBRAŻENIA
MARZENIA
Oczekiwania
otoczenia
Oczekiwania
otoczenia
Kultura
organizacyjn
a
Tożsamość
Kultura
organizacyjn
a
Tożsamość
SYSTEM CELÓW STRATEGICZNYCH
PRZEDSIĘBIORSTWA
Źródło: Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne
przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004, s. 311.
Ustalane cele powinny być
"SMART"
S Specific
- konkretne, jasno
określone
M Measurable - mierzalne,
posiadające miary
A Ambitious
- ambitne, stanowiące
wyzwanie
R Realistic
- realistyczne,
osiągalne
T Time - bound - określone w czasie,
posiadające ostateczny
termin
realizacji
Model analizy wskaźnikowej Du Ponta
Zysk netto
Zysk netto
Sprzedaż netto
Sprzedaż netto
Aktywa ogółem
Aktywa ogółem
Wskaźnik
rotacji aktywów
Wskaźnik
rotacji aktywów
Pasywa ogółem
Pasywa ogółem
Kapitał własny
Kapitał własny
Rentowność
sprzedaży netto
Rentowność
sprzedaży netto
Rentowność
aktywów
Rentowność
aktywów
Pasywa ogółem
Kapitał własny
Pasywa ogółem
Kapitał własny
Rentowność
kapitału
własnego
Rentowność
kapitału
własnego
Podzielony przez
Podzielona przez
Pomnożona
przez
Podzielone przez
Pomnożona
przez
=
=
=
=
=
=
Źródło: T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin,
Warszawa 2001, s. 377.
Zarządzanie strategiczne
Opcje strategiczne rozwoju przedsiębiorstwa
Problemy:
• Definicja opcji
• Proces wyboru opcji strategicznych oraz
strategii
• Normatywne strategie rozwoju
przedsiębiorstwa
– Kierunki rozwoju przedsiębiorstwa
– Metody rozwoju przedsiębiorstwa
• Kryteria wyboru strategii - realność i
wykonalność potencjalnych wariantów.
TRZY POZIMY STRATEGII
PRZEDSIĘBIORSTW
O
O WIELU
JEDNOSTKACH
PRZEDSIĘBIORSTW
O
O WIELU
JEDNOSTKACH
STRATEGICZNA
JEDNOSTKA
BIZNESU
STRATEGICZNA
JEDNOSTKA
BIZNESU
STRATEGICZNA
JEDNOSTKA
BIZNESU
STRATEGICZNA
JEDNOSTKA
BIZNESU
STRATEGICZNA
JEDNOSTKA
BIZNESU
STRATEGICZNA
JEDNOSTKA
BIZNESU
PRODUKCJA
PRODUKCJA
MARKETING
I SPRZEDAŻ
MARKETING
I SPRZEDAŻ
ZASOBY
LUDZKIE
ZASOBY
LUDZKIE
FINANSE
FINANSE
STRATEGIA NA
POZIOMIE
PRZEDSIĘBIORSTW
A
(corporate strategy)
STRATEGIA NA
POZIOMIE
JEDNOSTKI
(business strategy)
STRATEGIA
NA
POZIOMIE
FUNKCJO-
NALNYM
(functional
strategy)
BADANIA I
ROZWÓJ
BADANIA I
ROZWÓJ
Źródło: J.A. Stoner, R.E. Freeman, D. Gilbert Jr, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s.
270.
Pojęcie strategii rozwoju
Strategia rozwoju przedsiębiorstwa
to sposób, w jaki zamierza ono
realizować misję i cele strategiczne,
odzwierciedla kierunki i zakres
rozwoju przedsiębiorstwa. Zostaje
wybrana spośród opcji strategicznych
i przedstawia wybór strategiczny na
poziomie przedsiębiorstwa. Wtórne w
stosunku do strategii rozwoju
przedsiębiorstwa, zwanej często
ogólną, są strategie strategicznych
jednostek gospodarczych, strategie
funkcjonalne i strategie
instrumentalne
(E. Urbanowska-Sojkin)
Źródło: E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu,
Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 1999, s. 115.
Typy strategii ze względu na kierunki
wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa
Kryterium
Podział
strategie wzrostu i
rozwoju w
przekroju produkt-
rynek (H.I. Ansoff)
penetracji rynku
rozwoju produktu
rozwoju rynku
dywersyfikacji
ze względu na
sposób alokacji
zasobów i zasięg
procesów
realizowanych
przez
przedsiębiorstwo
dywersyfikacja pozioma:
-
powiązana (pokrewna)
-
niepowiązana (niepokrewna,
konglomeratowa)
integracja (dywersyfikacja) pionowa:
-
wstecz
-
w przód
kryterium skali
rozwinięcia, użycia
zasobów
strategie inwestowania (wzrostu lub rozwoju)
strategie stabilizacji (utrzymywania pozycji,
selektywnego rozwoju)
strategie eksploatacji pozycji i/lub
ograniczania działalności
Źródło: opracowanie na podst.: T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i
kontrola, Difin, Warszawa 2001, s. 19-21.
Opcje rozwoju
przedsiębiorstwa
• Rozwój kapitałowy, umowny,
mieszany
• Rozwój wewnętrzny,
zewnętrzny, mieszany
• Rozwój rynku, produktu itp.,
specjalizacja, dywersyfikacja,
specjalizacja i dywersyfikacja
równocześnie
• Konkurowanie kosztami
całkowitymi, zróżnicowaniem
produktów lub koncentrację
na obsłudze określonych
segmentów
Strategia
ogólna rozwoju
przedsiębiorst
wa
Rozwój
Wewnętrzny
Zewnętrzny
Kapitałowy Umowny
Rozwój
Specjalizacja
Dywersyfikacja
Konkurowani
e kosztami
różnicowanie
m
koncentracją
Źródło: E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu,
Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 1999, s. 147.
SEGMENTACJA STRATEGICZNA –
wybór dziedzin działania
• Segmentacja strategiczna – proces
wyodrębniania i analizy dziedzin działalności
dla danego przedsiębiorstwa, w efekcie czego
dokonywany jest wybór segmentu (-ów)
strategicznych, w których przedsiębiorstwo
zamierza działać.
• Cel: wybór segmentów ma zapewnić
optymalna alokację zasobów przedsiębiorstwa
i najwyższą sprawność działania.
• Ze względu na zmiany w otoczeniu analiza
segmentów strategicznych w
przedsiębiorstwie powinna mieć charakter
dynamiczny (ewentualna modyfikacja i
redefinicja granic między segmentami,
wyodrębnienie nowych dziedzin, weryfikacja
atrakcyjności segmentów, itp.)
Źródło: T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin,
Warszawa 2001, s. 391-392.
Kryteria segmentacji
strategicznej
Kryteria popytowe
Kryteria podażowe
Wyodrębnianie
segmentów na
podstawie różnic
•Typ odbiorcy
•Charakter
zaspokajanych
potrzeb
•Sposoby dystrybucji
•Technologie
•Struktura
konkurencji
•Czynniki kosztowe
Grupowanie
segmentów na
podstawie analogii
•Substytucyjność
•Wspólnota zasobów i
kompetencji
przedsiębiorstwa
Zasięg geograficzny segmentów
Źródło: Strategor, Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 1995, s. 118.
Zalety i typologia dywersyfikacji
•
Ograniczenie skali ryzyka działalności gospodarczej
•
Efekty synergiczne na skutek połączenia różnych
zasobów i umiejętności
•
Uniknięcie negatywnych skutków rosnącej
konkurencyjności, a także starzenia się sektora, w
którym dotąd przedsiębiorstwo działało
Atrakcyjność
dotychczasow
ej
działalności
Wysok
a
Dywersyfikacja
inwestycyjna
Dywersyfikacja
podtrzymująca
Niska
Dywersyfikacja
schodzenia z branży
Dywersyfikacja
zabezpieczająca
Wysoka
Niska
Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa
Źródło: E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu,
Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 1999, s. 142.
Rodzaje dywersyfikacji
Rozwój wewnętrzny
(rozwój wewnętrznych procesów
wzrostu)
Rozwój zewnętrzny
(fuzje, przejęcia, alianse
strategiczne, franchising)
DYWERSYFIKACJA HORYZONTALNA
Rynek
Koncentr
y-czna
•rozwój produktów (usług)
skierowanych do podobnych
odbiorców na podobnych rynkach
•wykupywanie firm produkujących
towary dla podobnych konsumentów
na podobnych rynkach
Konglom
e-ratowa
•rozwój produktów (usług) różnych od
aktualnie wykonywanych i ich rynków
zbytu
•wykupywanie firm produkujących
towary (oferujących usługi) dla
odmiennych konsumentów i rynków
Techn
o-logia
Koncentr
y-czna
•rozwój wyrobów opartych na
technologii podobnej do dotychczas
stosowanej
•wykupywanie firm stosujących
technologie podobne
Konglom
e-ratowa
•rozwój wyrobów opartych na
technologii odmiennej
•wykupywanie firm stosujących
odmienne technologie
DYWERSYFIKACJA WERTYKALNA
Do przodu
•rozwój sieci zbytu dla
dotychczasowych i nowych wyrobów
•wykupywanie punktów sprzedaży
wyrobów
Do tyłu
•rozwój własnych wydziałów
surowcowych
•wykupywanie dostawców
surowców
Źródło: Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody, pod red. R. Krupskiego, Wyd. AE im.
Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław1998, s. 48.
Klasyfikacja strategii
rozwoju
Kryterium
Podział
mechanizm adaptacji
przedsiębiorstwa do
otoczenia
strategie stabilne
strategie ochronne
strategie progresywne
aktywność kierownictwa
wobec wymagań otoczenia
strategie defensywne (pasywne i
obronne)
strategie ofensywne (czynne,
aktywne)
zachowanie się
przedsiębiorstwa wobec
otoczenia
strategie czynne (kreujące zmiany w
otoczeniu)
strategie antycypacyjne
(przystosowujące do otoczenia)
strategie bierne (nie kreujące zmian
w otoczeniu, strategie -
przetrwania)
Kryteria oceny strategii
rozwoju
• wrażliwość na
uwarunkowania zewnętrzne
• podtrzymywanie i
wzmocnienie przewagi
konkurencyjnej
• zbieżność z pozostałymi
strategiami
• zapewnienie elastyczności
w zakresie działalności
gospodarczej i organizacji
• zgodność z misją i celami
strategicznymi
• organizacyjną wykonalność
Źródło: E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu,
Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 1999, s. 118.
Zarządzanie strategiczne
Strategie funkcjonalne i instrumentalne
Problemy:
• Identyfikacja strategii
funkcjonalnych
• Identyfikacja strategii
instrumentalnych – przykłady
Metodyka określania strategii
funkcjonalnych
określenie celów w obszarach funkcjonalnych
kompatybilnych do celów strategicznych
przedsiębiorstwa
i jego SJB
określenie uwarunkowań
dla obszarów funkcjonalnych
określenie możliwych wariantów zachowań
strategicznych
w zakresie określonej funkcji
sformułowanie kryteriów wyboru
umożliwiających wartościowanie różnych wariantów
zachowań strategicznych
wybór strategii funkcjonalnych
Źródło: Praktyka zarządzania strategicznego. Studia polskich przypadków, red. naukowa E. Urbanowska-Sojkin, PWE,
Warszawa 2008, s. 242.
Strategie funkcjonalne
Strategia funkcjonalna to zasady,
kryteria i reguły postępowania
dotyczące podejmowania decyzji w
zakresie określonych obszarów
funkcjonalnych w przedsiębiorstwie.
Podstawowe rodzaje strategii
funkcjonalnych to:
•strategia marketingowa,
•strategia finansowa,
•strategia w zakresie funkcji podstawowej i
pomocniczej,
•strategia organizacji i zarządzania,
•strategia personalna.
Źródło: Praktyka zarządzania strategicznego. Studia polskich przypadków, red. naukowa E. Urbanowska-Sojkin, PWE,
Warszawa 2008, s. 242-243.
Zarządzanie strategiczne
Kontrola strategiczna
Problemy:
• Istota kontroli w procesie zarządzania
strategicznego
• Funkcje kontroli strategicznej
• Proces kontroli strategicznej
• System informacji
• Strategiczna Karta Wyników
Przyjęty proces zarządzania
strategicznego
Analiza
otoczenia
przedsiębiorstw
a
Analiza
przedsiębiorstw
a
Opcje
strategiczne
Wybór
strategiczny
Plany
strategiczne
Wdrożenie
strategii
Kontrolowanie
Kontrolowanie
Realizacja strategii wiąże się z ryzykiem. Instrumentem
ograniczenia tego ryzyka jest proces kontrolowania działań,
stanowiący uzupełnienie i przedłużenie procesu planowania
strategicznego.
Źródło: Urbanowska-Sojkin E., Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, Wyd.
AE w Poznaniu, Poznań 1999, s. 45.
Pojęcie kontroli
• Jest to proces (ciągłego, doraźnego bądź
sporadycznego w zależności od jej rodzaju)
monitorowania działań przedsiębiorstwa w celu
zapewnienia zgodności ich wykonywania z
założeniami oraz korygowania odchyleń
• Kontrola jest procesem, poprzez który kierownictwo
zapewnia, że strategie organizacji zostaną
zrealizowane skutecznie i efektywnie
• Kontrola strategiczna jest procesem zarządzania
zmianą poprzez reagowanie i oddziaływanie na
czynniki determinujące niestabilność
• Kontrola operacyjna odnosi się do nadzoru nad
realizacją celów cząstkowych i przebiegiem ciągów
działań i czynności – operacji służących ich osiąganiu.
• Kontrola strategiczna oznacza stały nadzór nad
strategicznymi planami z punktu widzenia ich
wykonalności
Istota kontroli strategicznej
• polega na stałym monitorowaniu zewnętrznych i wewnętrznych
uwarunkowań działań oraz postępów w osiąganiu celów strategicznych i
realizacji strategii przedsiębiorstwa;
• obejmuje przedsiębiorstwo, traktowane jako system organizacyjny, a
także jednostki strategiczne, główne funkcje przedsiębiorstwa i rynki
operacyjne oraz podstawowe procesy przebiegające w przedsiębiorstwie;
• ukierunkowana jest na ocenę przebiegu i wyników działania, ale także na
wykrywanie i interpretację sygnałów o nadchodzących zmianach
(pojawiających się problemach), zanim wywołają one niekorzystne skutki
dla przedsiębiorstwa i na właściwe reagowanie na te zmiany;
• prowadzona jest przy wykorzystaniu systemów informacyjnych oraz
instrumentów oddziaływania zapewniających elastyczne reakcje
przedsiębiorstwa;
• jest ściśle powiązana z planowaniem strategicznym; działania i
instrumenty kontrolne wbudowane są w procedury planistyczne, a
kontrola strategiczna jest ważnym instrumentem wdrażania i realizacji
strategii.
Źródło. T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa
2001, s. 84.
Kontrola
strategicz
na
Monitorowanie uwarunkowań strategii:
Identyfikacja zmian czynników zewnętrznych
Identyfikacja zmian czynników wewnętrznych
Monitorowanie uwarunkowań strategii:
Identyfikacja zmian czynników zewnętrznych
Identyfikacja zmian czynników wewnętrznych
Monitorowanie i ocena przebiegu realizacji strategii
Porównanie planowanego i faktycznego postępu w
osiąganiu celów strategicznych
Monitorowanie i ocena przebiegu realizacji strategii
Porównanie planowanego i faktycznego postępu w
osiąganiu celów strategicznych
Czy wystąpiły istotne różnice
(zmiany) warunków działania ?
Czy wystąpiły istotne różnice
(zmiany) warunków działania ?
Czy występują istotne różnice między
stanem oczekiwanym i faktycznym ?
Czy występują istotne różnice między
stanem oczekiwanym i faktycznym ?
Kontynuacja dotychczasowych
działań
Kontynuacja dotychczasowych
działań
KOREKTA
DZIAŁAŃ
KOREKTA
DZIAŁAŃ
TA
K
TA
K
NI
E
NI
E
Źródło. T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa
2001, s. 83.
Funkcje kontroli
• Funkcja informacyjna
• Funkcja weryfikacji
ekonomicznej planowanych
działań
• Funkcja kompensacyjna
• Funkcja motywacyjna
Źródło: Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne
przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004, s. 416.
Etapy procesu kontroli
strategicznej
Ustalenie
wielkości
oczekiwanych
standardów
Ustalenie
wielkości
oczekiwanych
standardów
Monitorowanie
oraz pomiar
skuteczności i
efektywności
działania
Monitorowanie
oraz pomiar
skuteczności i
efektywności
działania
Ustalenie
zgodności lub
niezgodności
ze
standardami i
oczekiwaniam
i
Ustalenie
zgodności lub
niezgodności
ze
standardami i
oczekiwaniam
i
Podejmowanie
działań
korygujących,
antycypującyc
h
Podejmowanie
działań
korygujących,
antycypującyc
h
Niepodejmowan
ie działań
Niepodejmowan
ie działań
Źródło: Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne
przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004, s. 418.
Dwie główne fazy kontroli
strategicznej
1. Czy zrealizowano zaplanowaną strategię ?
TAK
NIE
2. Czy strategia
faktycznie
zrealizowana
przyniosła
sukces ?
TAK
Zaplanowany sukces
(powodzenie
racjonalności)
Sukces wyłaniającej się
strategii (umiejętność
uczenia się w
organizacji)
NIE
Porażka planowanego
podejścia (skuteczność,
ale brak efektywności)
Całkowita porażka
(nieskuteczność i
nieefektywność realizacji
strategii)
Źródło. T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa
2001, s. 87.
Obszar zmienności indykatorów
dla strategicznych jednostek
biznesu
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Dopuszczalne
poziomy:
górna
granica
wskaźnika
dolna
granica
wskaźnika
Standard
(np. poziom
rentowności
aktywów
netto)
Jednostki
wykonawcze
(np. SJB)
Źródło: Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne
przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004, s. 419.
Informacje na potrzeby
kontroli strategicznej
Otoczenie dalsze
jako system społeczno-
gospodarczy
Otoczenie bliższe
Przedsiębiorstwo
Kontrola
strategicz
na
Kontrola
strategicz
na
Zarządzanie
strategiczne
przedsiębiorstwem
Źródło: Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne
przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004, s. 420.
Źródła informacji na
potrzeby kontroli
strategicznej
Źródło: Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne
przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004, s. 421.
Perspektywy SKW
Perspektywa
Opis
Podstawowe mierniki
Perspektywa
finansowa
Mierniki finansowe pokazują, czy wdrożenie
i realizacja strategii przyczyniają się do
poprawy wyników ekonomicznych firmy.
Stopa zwrotu z
inwestycji, ekonomiczna
wartość dodana
Perspektywa
klienta
Mierniki w tej perspektywie dotyczą
realizacji strategii, takich jak: satysfakcja,
utrzymanie, zdobycie i rentowność klientów
oraz ilościowy i wartościowy udział w
docelowym rynku.
Satysfakcja klienta,
utrzymanie klienta,
udział w rynku, udział w
portfelu
Perspektywa
procesów
wewnętrznyc
h
Mierniki koncentrują się na tych procesach
wewnętrznych, które będą miały największy
wpływ na satysfakcje klienta i osiągniecie
celów finansowych.
Jakość, czas, koszty, czas
wprowadzenia nowych
produktów
Perspektywa
rozwoju
Identyfikacja zasobów, które firma musi
rozwijać by stworzyć podstawy
długoterminowego rozwoju i doskonalenia.
Inwestycje w zmianę kwalifikacji
pracowników, doskonalenie technologii i
systemów informacyjnych oraz dostosowanie
procedur organizacyjnych.
Zadowolenie
pracowników,
dostępność systemów
informacyjnych
Strategiczna Karta Wyników
Czy gospodarka
finansowa rokuje
wzrost
przedsiębiorstwa ?
Czego musi się
nauczyć
przedsiębiorstwo ?
Na które
procesy należy
zwrócić uwagę
?
Źródło: Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne
przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004, s. 439.
SKW – podstawowe pytania
Wizja i
strategi
a
PERSPEKTYWA
KLIENTÓW
„Jak powinni nas
postrzegać klienci,
abyśmy zrealizowali swoją
wizję ?”
PERSPEKTYWA
KLIENTÓW
„Jak powinni nas
postrzegać klienci,
abyśmy zrealizowali swoją
wizję ?”
PERSPEKTYWA
PROCESÓW
WEWNĘTRZNYCH
„Jakie procesy
wewnętrzne musimy
doskonalić, aby
właściciele i klienci firmy
byli zadowoleni ?”
PERSPEKTYWA
PROCESÓW
WEWNĘTRZNYCH
„Jakie procesy
wewnętrzne musimy
doskonalić, aby
właściciele i klienci firmy
byli zadowoleni ?”
PERSPEKTYWA
FINANSOWA
„Jak powinni nas
postrzegać udziałowcy,
aby uznano, że
odnieśliśmy sukces
finansowy ?”
PERSPEKTYWA
FINANSOWA
„Jak powinni nas
postrzegać udziałowcy,
aby uznano, że
odnieśliśmy sukces
finansowy ?”
PERSPEKTYWA
ROZWOJU
„Jak zachować zdolność
do zmian i poprawy
efektywności, aby
zrealizować naszą
wizję ?”
PERSPEKTYWA
ROZWOJU
„Jak zachować zdolność
do zmian i poprawy
efektywności, aby
zrealizować naszą
wizję ?”
Źródło: R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na
działanie, PWN, Warszawa 2002, s. 28.