KULTUROWE

UWARUNKOWANIA

ZARZĄDZANIA

Kultura organizacyjna

Kultura organizacyjna

• Greet Hofstade

–

„zbiorowe zaprogramowanie umysłu, odróżniające

członków jednej organizacji od członków innej

organizacji”

• Edgar Schein

–

„zespół rozsądnych reguł postępowania,

odkrytych, ustanowionych i rozwiniętych przez

grupę służącą do zmagania się z problemem

wewnętrznej integracji i zewnętrznego

dostosowania, które dzięki wystarczająco dobremu

działaniu wytyczają nowym członkom sposób

myślenia i odczuwania w aspekcie wspomnianych

problemów”

•Mariusz Kolczyński i Janusz Sztumski

–

„relatywnie wyodrębniony z otoczenia system

społeczny, utworzony dla realizowania określonych

misji, wartości i celów, posiadający wewnętrzną

strukturę łączącą w funkcjonalną całość elementy

składowe”

Charles Hampden-Turner,

Alfons Trompenaars

Traktują kulturę organizacyjną jako wynik

kultury narodowej.
Zakładają, że każda organizacja musi

uwzględnić siedem podstawowych procesów

wartościowania, rozstrzygnąć siedem

konfliktów wartości, np.: uniwersalizm –

partykularyzm, indywidualizm – kolektywizm,

równość – hierarchia.
Menedżerowie z jednego kraju, zgodnie z

tymi założeniami, preferują te same

wartości, dokonują podobnych wyborów, co

skutkuje tym samym typem kultur

organizacyjnych.

Siedem wymiarów, które

stanowią kryteria podziału

kultur

uniwersalizm i partykularyzm,
indywidualizm i kolektywizm,
emocjonalność i powściągliwość,
kultury wycinkowe i kultury całościowe,
status osiągnięty i status przypisany,
synchroniczność i sekwencyjność,
wewnątrzsterowność i zewnątrzsterowność

Uniwersalizm a

partykularyzm

Uniwersalizm

Działanie zgodnie z zasadami, ma z natury

rzeczy charakter abstrakcyjny: człowiek nie

dostosowuje działania do specyficznej

sytuacji, ale postępuje zgodnie z ogólnie

przyjętą zasadą. Wszyscy są równi wobec

zasad i siebie nawzajem, powinni zatem być

traktowani identycznie i bez wyjątków

(oprócz osób nie należących do tej kultury).

Partykularyzm

Człowiek nie jest anonimowy, jest w jakiś

sposób ważny i wyjątkowy, więc nie

oglądając się na zasady musimy albo

popierać i chronić albo stronić od danej

osoby.

W obydwu kulturach panuje

przekonanie, że tym drugim nie

można ufać.

Uniwersalista powie: „nie można

im ufać, bo zawsze pomogą

swym przyjaciołom”,
Partykularysta powie „nie można

im ufać, bo nawet przyjaciołom

nie pomogą”.

Rozpoznawanie różnic

Uniwersalizm

Partykularyzm

1. Skupianie się bardziej

na zasadach niż na

stosunkach
międzyludzkich

1. Skupianie się bardziej

na stosunkach

międzyludzkich niż na
zasadach

2. Skłonność do

przygotowania
oficjalnych umów

2. Skłonność do

modyfikowania
oficjalnych umów

3. Osoba godna zaufania

to taka, która
respektuje dane słowo
albo zawarty kontrakt

3. Osoba godna zaufania

to taka, która
respektuje zmieniające
się okoliczności

4. Istnieje tylko jedna

rzeczywistość- ta, którą

uzgodniono w umowie

4. Istnieje kilka

perspektyw

rzeczywistości, innych
dla każdej strony
umowy

5. Umowa to umowa

5. Najważniejsze są

stosunki międzyludzkie

Wskazówki dotyczące prowadzenia

interesów

Interesy z uniwersalistami

(wskazówki dla

partykularystów)

Interesy z

partykularystami

(wskazówki dla

uniwersalistów)

1. Należy być

przygotowanym na

racjonalne i fachowe
argumenty oraz
prezentacje, które mają
wymusić wyrażenie

zgody

1. Należy być

przygotowanym na

różne opinie i uwagi
niezwiązane z tematem i
zdające się prowadzić
donikąd

2. Nie należy uważać

bezosobowych,
konkretnych postaw
typu „przejdźmy do
rzeczy” za niegrzeczne

2. Nie należy uważać czasu

poświęconego na
osobiste rozmowy
mające na celu lepsze
poznanie się za czas

stracony

3. Wskazane jest

przygotowanie wspólnie
z prawnikiem

formalnych ram
przyszłej współpracy

3. Wskazane jest

szczegółowe
przeanalizowanie, jak

partner może odebrać
nasze prawne
zabezpieczenia

Wskazówki dla zarządzających i

zarządzanych

Uniwersalizm

Partykularyzm

1. Należy dążyć do

niezmienności i
jednolitych procedur

1. Dobrze jest budować

nieformalne sieci i
tworzyć prywatne
porozumienia

2. Dobrze jest opracować

formalne wzorce

prowadzenia
działalności

2. Należy próbować

nieformalnie zmieniać

przyjęte formalnie
wzorce prowadzenia
działalności

3. Modyfikowanie systemu

tak, żeby system
modyfikował wzajemne

relacje

3. Modyfikowanie

wzajemnych relacji tak,
żeby modyfikować

systemy

4. Sygnalizowanie zmian

publicznie

4. Wywieranie prywatnych

nacisków

5. Należy działać

sprawiedliwie, traktując

wszystkie podobne
przypadki w taki sam
sposób

5. Należy działać

sprawiedliwie, traktując

wszystkie przypadki w
zależności od ich
szczególnych cech

Indywidualizm a

kolektywizm

Indywidualizm

Często uważany za cechę
nowoczesnego społeczeństwa. Jest to
podejście bardziej „samolubne”, gdzie
jednostka jest odpowiedzialna sama
za siebie.

Kolektywizm

Kojarzy się ze społeczeństwem
bardziej tradycyjnym. Zadania i
decyzje są podejmowane grupowo.

Rozpoznawanie różnic

Indywidualizm

Kolektywizm

1. Częste używanie zaimka

„ja”

1. Częste używanie zaimka

„my”

2. Decyzje podejmowane

na miejscu przez
przedstawicieli

2. Decyzje przekazywanie

przez delegata
organizacjom

3. Ludzie samodzielnie

osiągają cele i ponoszą
osobistą
odpowiedzialność

3. Ludzie osiągają cele

grupowo, co zakłada
zbiorową
odpowiedzialność

4. Wakacje spędzane

parami, a nawet

samotnie

4. Wakacje w

zorganizowanych

grupach bądź w
szerszym gronie
rodzinnym

Wskazówki dotyczące prowadzenia interesów

Interesy z indywidualistami

(wskazówki dla

kolektywistów)

Interesy z kolektywistami

(wskazówki dla

indywidualistów)

1. Trzeba być przygotowanym

na szybkie decyzje i

niespodziewane oferty nie

konsultowane z centralą

1. Trzeba okazywać

cierpliwość podczas

konsultacji i dochodzenia

do jednomyślności

2. Negocjator może

podejmować zobowiązania

w imieniu tych, którzy go

delegowali, i bardzo

niechętnie wycofują się z

obietnic

2. Negocjator może zgodzić

się na cos tylko

tymczasowo i wycofać się z

obietnicy po konsultacji z

przełożonymi

3. Samodzielne załatwianie

interesów świadczy, że

dana osoba cieszy się

poważaniem w swojej

firmie

3. Prowadzenie interesów w

otoczeniu pomocników

oznacza, że ta osoba ma

wysoką pozycje w swoje

firmie

4.

Celem jest szybkie

sfinalizowanie transakcji

4.

Celem jest stworzenie

trwałych więzi

Wskazówki dla zarządzających i zarządzanych

Indywidualizm

Kolektywizm

1. Należy próbować

dostosować potrzeby
jednostek do potrzeb

organizacji

1. Dobrze jest starać się

łączyć osobowości z
autorytetami w grupie

2. Trzeba być

przygotowanym na duża
fluktuację kadr i
mobilność załogi

2. Wskazana dbałość o

małą fluktuację kadr i
mobilność załogi

3. Należy wyszukać

przodowników pracy,

rekordzistów i
kandydatów do
specjalnych wyróżnień

3. Należy chwalić całą

grupę i unikać

faworyzowania
jednostki

4. Zalecanie dawanie

ludziom swobody
wykazania się
indywidualną inicjatywą

4. Zalecane wyznaczenie

celów nadrzędnych,
które wszyscy mogą
osiągnąć

Emocjonalność a

powściągliwość

Kultury powściągliwe

Nie ujawniają swoich emocji, są one skryte i

skrupulatnie kontrolowane i tłumione. Nie są jednak

ludźmi zimnymi czy nieczułymi ani też emocjonalnie

zablokowanymi, a zakres ich emocji wynika często z

umowy społecznej. Zatem wielkie emocje jak radość

czy żal będą i tak wyraźnie zasygnalizowane. Ale

złość, zachwyt czy nadmierna uczciwość będą źle

postrzegane przez powściągliwych – jako oznaka

nieprofesjonalizmu.

Kultury emocjonalne

Ludzie chętnie okazują swoje uczucia, często bardzo

ekspresyjnie. W każdy możliwy sposób za pomocą

słów i gestów próbują dać szybko ujście wszelkim

narastającym emocjom. Dlatego wielkie emocje

muszą być manifestowane w bardzo widoczny sposób.

Rozpoznawanie różnic

Powściągliwość

Emocjonalność

1.

Ludzie nie ujawniają co

myślą albo co czują

1.

Ludzie ujawniają myśli i

uczucia werbalnie i
niewerbalnie

2.

W wyjątkowych

sytuacjach mogą
ujawnić napięcie
wyrazem twarzy lub
postawą

2.

Otwartość i wylewność

zmniejszają napięcie

3.

Stale tajone emocje od

czasu do czasu
wybuchają z całą siłą

3.

Emocje ujawniane są

łatwo, wylewnie,
gwałtownie i bez

zahamowań

4.

Podziwiane jest

zachowanie chłodne i
opanowane

4.

Podziwiane są

zachowania ożywione i
pełne ekspresji

5. Kontakt fizyczny,

gestykulacja albo

wyrazista mimika często
stanowią tabu

5.

Przyjęte jest dotykanie

się, gestykulowanie i

wyrazista mimika

6. Oświadczenia są

odczytywane
monotonnym głosem

6.

Oświadczenia są

wygłaszane potoczyście
i dramatycznie

Wskazówki dotyczące prowadzenia

interesów

Interesy z powściągliwymi

(wskazówki dla

impulsywnych)

Interesy z impulsywnymi

(wskazówki dla

powściągliwych)

1. Dobrze jest prosić o

przerwy podczas

spotkań i negocjacji dla
załagodzenia sporów i
zyskania chwili
wytchnienia

1. Nie wolno się dać zbić z

tropu, kiedy jest się

świadkiem histerii lub
scen; należy robić
przerwy na spokojne
reelekcje

2. Wszystko co się da

należy spisywać przed
spotkaniem

2. Dobrze jest reagować

serdecznie na wszelkie
przejawy dobrej woli

3. Brak wylewności nie

oznacza znudzenia ani
braku zainteresowania,
a jedynie niechęć do
odkrywania kart

3. Entuzjazm, gotowość do

przyznawania racji czy
gwałtowny sprzeciw nie
świadczą o podjęciu
decyzji

4.

Cale negocjacje skupiają

się na dyskutowanym
zagadnieniu, a nie na

osobach

4.

Całe negocjacje skupiają

się na osobach, a w
mniejszym stopniu na

dyskutowanym
zagadnieniu

Wskazówki dla zarządzających i

zarządzanych

Powściągliwość

Emocjonalność

1. Należy unikać

zachowania

serdecznego,
wylewnego, Jest to
odbierane jako brak

kontroli nad własnymi
emocjami

1. Należy unikać postawy

powściągliwej i

chłodnej. Będzie to
odebrane jako ocena

negatywna,

lekceważenie, niechęć i
dystansowanie się

2. Wcześniejsze dokładne

przygotowanie się
ułatwia trzymanie się
tematu, to znaczy

ułatwia dyskusję

2. Uświadomienie sobie,

kto w jakie
przedsięwzięcie
zainwestował swoją

prace energię
entuzjazm, ułatwia
zrozumienie
nieustępliwości tych

osób

3. Dobrze jest zwracać

uwagę na drobne oznaki
zadowolenia bądź

frustracji i pamiętać ze
są one niewspółmierne
od rzeczywiście
odczuwanych emocji

3. Wskazanie jest

tolerowanie
nieumiarkowania

emocjonalnego, nie
obrażanie się i nie
uleganie presji
emocjonalnej

Wycinkowość a

całościowość

Kultury wycinkowe

Stosunki zawodowe są odizolowane od innych

relacji. Dlatego zaciąganie opinii nawet od

podwładnych nie jest niczym nagannym ani źle

odbieranym, nie umniejsza to autorytetu szefa.

Istnieje kilka przestrzeni życiowych, w których

porusza się człowiek. Często znajomości są jednak

powierzchowne i dotyczą danego wycinka życia,

dlatego też ludzie będą mieli „płytkie” kontakty.

Sfera prywatna człowieka jest w tej kulturze

stosunkowo niewielka.

Kultury całościowe

Wszystkie przestrzenie życiowe maja tendencję do

przenikania się. Opinie np. szefa będą wiążące i

szanowane w każdym podjętym temacie, ponieważ

reputacja i autorytet przenika do wszystkich

przestrzeni. Przestrzeń prywatna jest obszerna, ale

bardzo trudno się do niej dostać, jednak gdy

dopuścimy kogoś do tejże przestrzeni to

pozostanie on w niej i nabywa prawo do

wkraczania do niemalże wszystkich jej segmentów.

Rozpoznawanie różnic

Zorientowani wycinkowo

Zorientowani całościowo

1.

Bezpośredni, konkretni;

nawiązywanie
stosunków służy

konkretnemu celowi

1.

Nieśpieszni, krążący

wokół tematu;
nawiązywanie stosunki

pozornie niezwiązane z
konkretną sprawą

2.

Precyzyjni,

bezceremonialni,
jednoznaczni i
zrozumiali

2.

Ogólnikowi, taktowni,

dwuznaczni

3.

Kierują się zasadami i

odznaczają się
niezłomną postawą

moralną niezależnie od
tego, do kogo się
zwracają

3.

Charakteryzuje ich

wysoki poziom
relatywizmu

moralnego; liczy się
osoba i kontekst

Wskazówki dotyczące prowadzenia

interesów

Interesy z zorientowanymi

wycinkowo

Interesy z zorientowanymi

całościowo

1. Dobrze jest poznać cele,

zasady i liczbowe

zamierzenia konkretnej
organizacji, z którą ma
się do czynienia

1. Dobrze jest poznać

historię i wizję

organizacji całościowej,
z którą ma się robić
interesy

2. Wskazana szybkość,

rzeczowość i
efektywność

2. Pośpiech nie jest

wskazany

3. Należy określać długość

spotkań, przerwy i
porządek dnia

3. Niech spotkanie toczy

się swoim tempem; od
czasu do czasu dobrze
jest przyspieszyć tempo

4. Lepiej nie posługiwać

się tytułami ani nie

zwracać uwagi na
umiejętności, które nie
są istotne dla
dyskutowanej kwestii

4. Dobrze jest pamiętać o

tytule rozmówcy, jego

wieku i koncesjach bez
względu na to, jakie
zagadnienie jest
omawiane

Status osiągnięty i

przypisany

Wszystkie społeczeństwa niektórym swym

członkom przyznają wyższy status,

sygnalizując tym samym, że należy

zwracać na te osoby większą uwagę oraz

na ich działania. Niektóre społeczności

przyznają status ludziom na podstawie ich

osiągnięć, a niektóre z uwagi na

przynależność klasową, wiek czy też

wykształcenie. Pierwszy rodzaj statutu

nazywamy statutem osiągniętym,

natomiast drugi, statutem przypisanym.

Status osiągnięty odnosi się do tego, co się

robi, natomiast status przypisany do tego

kim się jest.

Rozpoznawanie różnic

Tam, gdzie liczy się status

osiągnięty

Tam, gdzie liczy się status

przypisany

1.

Używa się tytułów

jedynie wtedy, gdy wiążą

się one z wiedzą
potrzebną przy
wykonywaniu danego

zadania.

1.

Tytułami posługuje się

na co dzień, szczególnie

dzięki temu łatwiej jest
określenie statusu w
organizacji

2.

Szacunek dla osób

stojących wyżej w
hierarchii wynika z tego,
jak efektywnie wykonują

swoją pracę i jak
przydaje się ich wiedza

2.

Szacunek dla osób

stojących wyżej w
hierarchii jest
postrzegany jako miara

oddania organizacji i
realizowanym przez nią
zadaniom

3.

Wśród wyższego

kierownictwa spotyka

się osoby w różnym
wieku i różnej płci, które
wykazały się
osiągnięciami w

konkretnej pracy

3.

Wśród wyższego

kierownictwa

przeważają mężczyźni w
średnim wieku,
posiadający
odpowiednie

pochodzenie,
wykształcenie itp.

Wskazówki dotyczące prowadzenia interesów

Interesy z osobami o statusie

osiągniętym

(wskazówki dla osób o statusie

przypisanym)

Interesy z osobami o statusie

przypisanym

(wskazówki dla osób o statusie

osiągniętym)

1. Dobrze jest upewnić się, czy

własna ekipa prowadząca

negocjacje ma wystarczającą

wiedzę o zagadnieniu, a w jej

skład wchodzą doradcy

techniczni i specjaliści, by

druga strona nabrała

pewności, że wspólnie

podjęte przedsięwzięcie się

powiedzie

1. Dobrze jest upewnić się, czy w

ekipie prowadzącej negocjacje

jest wystarczająca liczba osób

starszych, wyższych rangą i

pełniących funkcje oficjalne,

by wywrzeć na drugiej stronie

wrażenie, że negocjacje

traktuje się poważnie

2. Należy szanować partnerów

za ich wiedzę i rozeznanie w

sprawie, nawet jeśli się

podejrzewa, że u siebie nie

mają zbyt wielkich wpływów

2. Należy szanować statusu i

wpływ partnerów, nawet jeśli

się podejrzewa, że nie znają

wszystkich szczegółów

sprawy. Nie można

demaskować ich braków!

3. Wskazane posługiwanie się

tytułami, które

odzwierciedlają wasze

kompetencje jako jednostek

3. Wskazane posługiwanie się

tytułami, które

odzwierciedlają wasze wpływy

w organizacji

4. Trzeba doceniać pragnienie

partnerów wykazania się albo

zrobienia więcej, niż się od

nich oczekuje

4. Trzeba doceniać pragnienie

partnerów udowodnienia, że

zasługuje na swój status

przypisany

Wskazówki dla zarządzających i zarządzanych

Dla osób o statusie

osiągniętym

Dla osób o statusie

przypisanym

1. Szacunek dla dyrektora

wynika z jego wiedzy i

umiejętności

1. Szacunek dla dyrektora

wynika z jego wyższej

rangi

2. Zarządzanie przez cele i

płaca za wyniki są
efektywnymi

narzędziami

2. Zarządzanie przez cele i

płaca za wyniki są mniej
efektywne niż

bezpośrednie zagrody
dyrekcji

3. Decyzje są

kwestionowane pod
względem technicznym
i funkcjonalnym

3. Decyzje są

kwestionowane tylko
przez ludzi o większym
autorytecie

Synchroniczność a

Synchroniczność a

sekwencyjność

sekwencyjność

Sposób traktowania czasu ma

konkretne następstwa. Szczególnie

ważne jest to, czy nasz pogląd na czas

jest sekwencyjny - czy postrzegamy go

jako ciąg przemijających wydarzeń, czy

też synchroniczny- kiedy to przeszłość,

teraźniejszość i przyszłość są ze sobą

powiązane w taki sposób, że wizje

dotyczące przyszłości i wspomnienia z

przeszłości kształtują teraźniejszość.

Menedżerowie „sekwencyjni”

Menedżerowie „synchroniczni”

Robią jedną rzecz naraz; czas jest

namacalny- podzielony

Robią wiele rzeczy jednocześnie; czas

jest nieuchwytny i elastyczny

Koncentrują się na pracy

Mają podzielną uwagę, mogą robić

kilka rzeczy jednocześnie. Możne
oderwać ich od pracy

Poważnie traktują zobowiązania

terminowe; pilnują przestrzegania
planu

Uważają, że zobowiązania czasowe

(plany, ostateczne terminy) są
celami pożądanymi, lecz nie
bezwzględnymi; kładą akcent na
dopełnienie zobowiązań

Przywykli do częstych krótkotrwałych

związków, które łatwo zrywają,
tworząc nowe

Przyzwyczajeni do trwałych więzi,

kształtowanych przez całe życie

Jako jednostki są odpowiedzialni za

teraźniejszą pracę, za dany czas
wypełniony ich obowiązkami

Jako grupa są odpowiedzialni za

wykorzystanie przeszłości w
teraźniejszości, żeby zapewnić
lepszą przyszłość

Czas jest zagrożeniem; to

niesamowicie szybki i kosztowny
bieg wydarzeń

Czas jest przyjacielem, który powraca,

niosąc nowe możliwości przy
każdej okazji

Konflikty rozwiązują na zasadzie „kto

pierwszy ten lepszy”; problemy
czekają na swoją kolej

Rozwiązują konflikty, zaspokajając

kilka potrzeb z minimalnego
zestawu starannie
skoordynowanych procesów

Rozsądek i logikę uważają za wolne od

wad proste sekwencje przyczyn i
skutków

Uważają, że rozsadek polega na

ogarnięciu i synchronizacji kilku
zadań i celów w całym procesie

Uważają, że towary dojrzewają z

czasem, od nowości i opłacalności
przez produkcję rutynową po
mniejszy zysk i śmierć

Sądzą, że towary same odnawiają się z

czasem, ponieważ „geny” jednego
produktu dają życie następnym
generacjom

Rozpoznawanie różnic

Orientacja na

przeszłość

Orientacja na

teraźniejszość

Orientacja na

przyszłość

1. Mówi się o

historii,

pochodzeniu

rodziny, firmy i

narodu

1. Najważniejsze

jest to co się

robi teraz i co

teraz sprawia

przyjemność

1. Dużo rozmów o

perspektywach,

potencjale,

przyszłych

osiągnięciach

2. Źródłem

motywacji jest

chęć

ponownego

stworzenia

złotego wieku

2.Nikt nie

sprzeciwia się

planom, ale

rzadko są one

realizowane

2. Z wielkim

zapałem planuje

się i wybiera

strategię

3.Okazuje się

szacunek dla

przodków

poprzedników,

ludzi starszych

3. Żywe

zainteresowanie

obecnymi

relacjami „tu i

teraz”

3. Okazuje się duże

zainteresowanie

młodością i

przyszłymi

możliwościami

4. Wszystko jest

postrzegane w

kontekście

tradycji lub

historii

4. Wszystko jest

oceniane z

punktu widzenia

aktualnego

wpływu i mody

4. Teraźniejszość i

przyszłość są

wykorzystywane

dla przyszłych

korzyści

Wskazówki dotyczące prowadzenia interesów

Interesy ze
zorientowanymi na
przeszłość i teraźniejszość

Interesy z osobami
zorientowanymi na
przyszłość

1. Należy podkreślić

historię, tradycję, tych z
którymi prowadzi się
interesy, traktując to jako
dowód wielkiego

potencjału

1. Należy podkreślać

wolność, szanse i
nieograniczone możliwości
działania firmy i jej
pracowników w przyszłości

2. Należy sprawdzić, czy
wewnętrzne relacje
usankcjonują rodzaj zmian,

do jakich chcemy zachęcić

2. Należy przekonać się,
jakie podstawowe cele
firma zamierza osiągnąć w

przewidywalnej przyszłości

3. Wskazane przybliżone

ustalenie daty przyszłych
spotkań i niewyznaczalnie
ostatecznych terminów

3. Wskazane uzgadnianie

konkretnych terminów
ostatecznych

4. Dobrze jest zapoznać się
z historią, tradycjami i tym,

co kiedyś stanowiło chlubę
firmy

4. Dobrze jest zapoznać się
z przyszłością,

perspektywami i
potencjałem firmy oraz
wyznaczyć ambitne cele

Wewnątrzsterowność a

zewnątrzsterowność

Kultury różnią się podejściem do

środowiska: jedne sądzą, iż jednostka

może je kontrolować, a inne, że musi

reagować na okoliczności z zewnątrz.

Nie należy jednak popełniać błędu,

przyjmując, że wewnątrzesterowność i

zewnątrzsterownść wzajemnie się

wykluczają. Wszystkie kultury skupiają

uwagę zarówno na to co jest na

zewnątrz, jaki i na to co jest wewnątrz.

Rozpoznawanie różnic

Wewnątrzsterowność

Zewnątrzsterowność

1.Często postawa

dominowania,

granicząca z
agresywnością wobec
środowiska

1.

Często postawa

elastyczne, chęć do

kompromisów i
zachowania pokoju

2.

Konflikt i opór

równoznaczne z
interesem własnych

przekonań

2.

Harmonia i akceptacja

składające się na
wrażliwość

3.

Koncentracja się na

sobie, własnej grupie i
organizacji

3.

Skupianie się na innych,

na kliencie, partnerze

4. Dyskomfort gdy

środowisko wydaje się

poza kontrolą albo
zmienne

4. Dobre samopoczucie,

kiedy fale, zmiany są

naturalne

Wskazówki dotyczące prowadzenia interesów

Interesy z

wewnątrzsterownymi

Interesy z

zewnątrzsterownymi

1. Gra twarda jest

usprawiedliwiona dla
wypróbowania oporu
przeciwnika

1. Łagodność, upór i

wielka cierpliwość
zastaną
wynagrodzone

2. Najważniejsze jest

postawienie na

swoim

2. Najważniejsze jest

utrzymanie

stosunków

3. Trochę zyskać,

trochę stracić

3. Wygrywa się razem,

przegrywa osobno

Uniwersalizm
Stany Zjednoczone,

Szwecja, Niemcy

Partykularyzm
Francja, Japonia

Analiza
Stany Zjednoczone,

Szwecja

Synteza
Francja, Japonia, Niemcy

Indywidualizm
Stany Zjednoczone,

Szwecja

Kolektywizm
Francja, Japonia, Niemcy

Wewnątrzsterowność

Stany Zjednoczone,

Francja, Niemcy

Zewznątrzsterowność

Szwecja, Japonia

Status według osiągnięć
Stany Zjednoczone,

Szwecja, Niemcy

Nadawanie Stanowiska
Francja, Japonia

Równość
Stany Zjednoczone,

Szwecja, Niemcy

Hierarchia
Francja, Japonia

Sekwencyjność
Szwecja, Stany

Zjednoczone

Synchroniczność
Japonia, Francja, Niemcy

Kultury narodowe

a kultura

przedsiębiorstwa

Ludzie tworząc organizację bardzo często korzystają

z modeli lub pojęć wcześnie im znanych.

Organizacja jest konstrukcją subiektywną, jej

członkowie nadają znaczenie jej otoczeniu, często

wzorując się na własnym, szczególnym

zaprogramowaniu kulturowym.

Hampden-Turner i Trompenaars stworzyli typologię

kultur organizacyjnych. Wzięli pod uwagę trzy

aspekty struktury organizacyjnej:

ogólne relacje między organizacją a jej

członkami,
poziomą, lub hierarchiczną strukturę władzy,

określającą miejsce podwładnych i przełożonych,
ogólne poglądy członków organizacji na temat

misji i celów organizacji oraz roli poszczególnych

osób w ich realizacji.

Kultura typu rodzina

Kultura typu rodzina jest zorientowana na osobę.
Między ludźmi przeważają bliskie stosunki

bezpośrednie.
Przywódca jest szanowany, uważany za troskliwego

ojca, wiedzącego lepiej, co jest dobre dla

podwładnych.
Rzadko zdarza się, aby ktoś mu się sprzeciwił, czy

zakwestionował jego decyzje.
Istnieje duże zróżnicowanie władzy i statusu, co

wydaje się członkom organizacji całkiem naturalne.
Struktury organizacyjne są smukłe, co oznacza

wiele poziomów władzy.
Jeśli trzeba podjąć jakąś decyzję, najczęściej prosi

się o to kogoś wyższego rangą, ta osoba z kolei

często pyta swojego przełożonego
Atmosfera w takich organizacjach często jest

rodzinna.
Często pensja zależy nie od osiągnięć, a od

liczebności rodziny pracownika.

Kultura typu wieża Eiffla

Występuje w organizacjach, których struktura

organizacyjna przypomina ową wieżę – smukły trójkąt.
Każdy jest czyimś podwładnym i czyimś przełożonym i

głównie przez ten pryzmat postrzega się ludzi w organizacji.
Od osoby ważniejsze jest stanowisko i funkcje, jakie spełnia.
Zadania wykonuje się zgadnie z licznymi i precyzyjnymi

przepisami, regulaminami czy instrukcjami.
Ludzi można łatwo wymieniać nie zagrażając sprawnemu

funkcjonowaniu organizacji.
Status człowieka w organizacji zależy od roli, jaką w niej

pełni.
Karierę można zrobić dzięki kwalifikacjom, kompetencjom,

które pozwalają sprawnie i profesjonalnie wykonać

powierzone zadanie.
W organizacjach o kulturze typu wieży Eiffla nie wskazane

są bliskie, osobiste relacje między ludźmi.

Kultura typu pocisk

sterowany

Egalitarna oraz zorientowana na zadania.
Najważniejszym słowem w organizacji o takiej

kulturze jest cel, najważniejszą sprawą –

osiągnięcie założonego celu.
Obowiązki członków organizacji nie są ustalone z

góry, mają oni zrobić wszystko to, co potrzebne,

aby wykonać zadanie.
Struktura organizacyjna jest uzależniona od

zadań stojących przed organizacją.
Nie wiadomo dokładnie, kiedy przydadzą się

umiejętności danego członka zespołu roboczego.
Przy udziale wszystkich ustala się, jak będzie

funkcjonować całość. Zespoły robocze posiadają

koordynatorów odpowiedzialnych za wynik

końcowy
Wartość człowieka w organizacji zależy od jakości

jego pracy i stopnia, w jakim przyczynia się do

osiągnięcia celu.
Organizacje są przystosowane do wprowadzania

zmian, potrafią szybko reagować na sygnały

płynące z otoczenia

Kultura typu inkubator

Jest oparta na przekonaniu, że najważniejsze

jest osobiste spełnienie się człowieka.
Sama organizacja schodzi na drugi plan.
Ludzi należy uwolnić od rutyny, by mogli

poświęcić się bardziej twórczej działalności.
W organizacjach o kulturze inkubatora

często brak struktury. Po części dlatego, że

organizacje takie są małe, kilkuosobowe.
Podstawowym zadaniem człowieka jest

szukanie innowacyjnych rozwiązań.
Istnieje duży nacisk na egalitaryzm i

indywidualizm.
Hierarchia władzy jest ograniczona do

minimum.
Przywództwo raczej wynika z cech

osobowych, umiejętności zarażenia innych

swoją wizją.

Rodzina

Wieża Eiffla

Pocisk sterowany

Inkubator

Stosunki między

zatrudnionym
i

Całościowe stosunki

z organiczną

całością, z
którą jest się

związanym

Wycinkowa rola w

mechanicznym

systemie
wymaganych

interakcji

Wycinkowe zadania

w systemie

cybernetyczny
m,

nakierowane
na wspólne

cele

Całościowe,

spontaniczne

relacje
powstające

podczas
wspólnego

procesu
twórczego

Postawy wobec

władzy

Status jest

przypisywany
postaciom

rodzicielskim,
które są blisko

i sparują
władzę

Status jest

przypisywany
nadrzędnym

rolom, które są
odległe, ale

wszechmocne

Status osiągany

przez członków
grupy roboczej,

którzy mają
swój wkład w

osiąganie
założonego

celu

Status osiągany

przez jednostki
stanowiące

wzór
kreatywności i

rozwoju

Sposoby myślenia i

uczenia się

Instytucje

holistyczne,
naprawiające

błędy

Logiczne,

analityczne,
pionowe i

racjonalnie
skuteczne

Skupianie na

problemie,
Fachowe,

praktyczne

Zorientowane na

proces,
kreatywne,

inspirujące

Postawy wobec

pracowników

Członkowie rodziny

Zasoby ludzkie

Fachowcy i eksperci

Współtwórcy

Sposoby

zmieniania
się

„Ojciec” zmienia

kurs

Zmiana reguł i

procedur

Zmiana podejścia w

miarę, jak cel

się porusza

Improwizacja i

dostrajanie się

Sposoby

motywowania

i nagradzania

Osobiste

zadowolenie,
że jest się

kochanym i
szanowanym.

Zarządzanie
przez

przedmioty

Awansowanie na

wyższe
stanowisko,

większa rola.
Zarządzanie

przez opis
stanowiska

Płaca albo uznanie

za wyniki i
rozwiązane

problemy.
Zarządzanie

przez cele

Udział w procesie

tworzenia
nowej

rzeczywistości.
Zarządzanie

przez
entuzjazm

Krytyka i

rozwiązywani
e konfliktów

Nadstaw drugi

policzek, chroń

innych przed
utrata twarzy,

nie przegraj
gry o władzę

Krytyce zarzuca się

irracjonalność,

chyba że
istnieją

odpowiednie
procedury

polubownego
rozstrzygania

konfliktów

Krytyka

konstruktywna

i dotycząca
wyłącznie

zadania, potem
przyznanie się

do błędu i
szybka korekta

Krytyka musi

ulepszać ideę

twórczą, a nie
negować ją

Każda organizacja funkcjonuje w

jakimś środowisku, które wywiera na

nią wpływ. Jednym z takich kontekstów

wpływających na organizację jest krąg

kulturowy. Można wyróżnić wiele takich

kręgów, które wzajemnie się

przenikają: kultura kontynentu,

regionu, narodowa, czy kultura grupy

etnicznej.

Kultury narodowe i kultury

organizacyjne funkcjonują na różnych

poziomach świadomości, dlatego nie

wolno używać do ich określenia

jednego terminu. Pamiętać jednak

należy, że oba te typy kultury są ze

sobą powiązane i wywierają na siebie

wpływ.

Na podstawie badań porównawczych

oddziałów tej samej organizacji,

rozmieszczonych w różnych krajach

stwierdził, iż wszyscy badani byli podobni

do siebie w sferze praktyk, lecz ludzie z

poszczególnych krajów różnili się pod

względem wyznawanych wartości. Tak

więc istotą różnic narodowych są

odmienne wartości.

Trzonem kultury organizacyjnej jest

poczucie wspólnoty codziennych praktyk,

tak jak kultury narodowej wspólne wartości

Elementy kultury narodowej stają się

częścią kultury organizacyjnej.

Amerykanie a Japończycy-

dwie przeciwstawne
kultury

W Stanach Zjednoczonych szala przechyla się

zdecydowanie za indywidualizmem, natomiast w Japonii

jest odwrotnie- to zbiorowość jest faworyzowana.
Sukces gospodarczy czeka tych, którzy będą potrafić

zrównoważyć tę szalę. Tworzenie systemu wartości jest

umiejętnym panowaniem nad przeciwieństwami i

kontrastami między regułami i wyjątkami, częściami i

całością.
Pojęcia te nazywa się dylematami, chociaż kultury różnią

się w ich ocenie, i to, co w ocenie Japończyków uzupełnia

się, jest sprzeczne z przekonaniem Amerykanów.
Niektórzy menedżerowie, a w szczególności Japończycy i

Niemcy, upatrują podstawy swojego systemu wartości w

dobru grupy, a dopiero po zaspokojeniu jej potrzeb

skupiają się na potrzebach indywidualnych.
Amerykanie wraz z Brytyjczykami i Szwedami, przyjmują

za podstawę systemu dobro jednostki, po czym łączą te

jednostki w skutecznie działające grupy

W Stanach Zjednoczonych przeszkodą w

perspektywicznym rozwiązywaniu problemów

gospodarczych są następujące preferencje

kulturowe:

Skłonność do idealizacji praworządności oraz

uniwersalizmu nauk ścisłych przez poszukiwanie

bezpośrednich przyczyn wszystkich wydarzeń

(uniwersalizm)
Przewidywanie szczegółowo opisywanych zjawisk i

ocena wartości inwestowania w te zjawiska na

podstawie kalkulacji zysków (skłonności analityczne)
Przekonanie, ze źródłem nowych wynalazków i

przełomów naukowych jest geniusz twórczy

(indywidualizm)
Próba przewidywania i kontrolowania przyszłości za

pomocą obecnych świadomych decyzji

(wewnątrzsterowność)
Potrzeba łączenia wszelkich przyszłych sukcesów z

obecnie działającymi osobami (osiąganie

stanowiska)
Łączenie przyszłych sukcesów z ambitnymi

jednostkami, które wprawiają w ruch sekwencję

wydarzeń (sekwencyjna wizja czasu)
Bardzo ambiwalentne uczucia wobec hierarchii

(władzy), która zmusza ludzi do rywalizacji, żeby w

przyszłości panować nad nierównościami (równość)

W kulturze japońskiej zachętą do perspektywicznego

myślenia w sferze gospodarczej są następujące

preferencje:

Przypisywanie wartości szczęśliwym trafom i

szczególnym zbiegom okoliczności w sferze możliwości

gospodarczych (partykularyzm)
Zainteresowanie szeroką gamą technologicznych

związków (synteza)
Przekonanie, że społeczności są nośnikami idei,

kierunków i sposobów działania, które trzeba zgodnie z

ich przeznaczeniem łączyć w owocne związki, im

szybciej, tym lepiej (kolektywizm)
Przekonanie, że szczęśliwe zbiegi okoliczności i nie

planowane związki wynikną w przyszłości, pod

warunkiem, ze kieruje się ku przyszłemu spotkaniu

(zewnątrzsterowność)
Gotowość do przypisania znaczenia i pierwszeństwa

kluczowym technologiom, zdolnym do generowania

tysięcy nowych wymagających dużej wiedzy i

wartościowych produktów (otrzymywanie stanowiska)
Skłonność do postrzegania tych produktów jako

powtarzających się w cyklach wiecznego powrotu, żeby

inspirować żywą gospodarkę (synchroniczna wizja

czasu)
Koncepcja złączenia hierarchii z całością oraz wzrostem

związków z „rodzinami” podwładnych (ostra hierarchia)

Podsumowanie

Kultura każdej społeczności bazuje na innych

priorytetach, opierających się na głównych normach i

wartościach.
Zachowania w biznesie zależą w dużym stopniu od

kultury kraju, z jakiego się wywodzimy.
Nie ma ucieczki przed kulturą, która nas wykształciła.

Marzymy o kulturze światowej, w której wszystkie

drogi prowadzą do jedności, obejmującej nas

wszystkich.
Kultury różniąc się pod względem znaczenia

przypisywanego wartościom, jednakowo zajmują się

ludzkim bytem i muszą poszukiwać w sobie nawzajem

elementów, które pomijały lub zaniedbały w walce o

tworzeniu zysku.
Elementy kultury narodowej (wartości, normy, wzory

kulturowe) przenikają do kultur organizacyjnych. Owo

przenikanie może zachodzić na dwa sposoby:

pośrednio i bezpośrednio.
Kontakt między przedstawicielami różnych kultur

związany jest z kompromisem

A teraz mały

test

Sześć miesięcy po podpisaniu przez kopalnię
ABC długoterminowej umowy z zagranicznym
odbiorcom na dostawy boksytów w dziesięciu
rocznych partiach światowe ceny boksytów
spadły. Zamiast zapłacić 4 dolary za tonę
poniżej ceny światowej, kupujący stoi teraz
przed perspektywą płacenia 3 dolarów powyżej
ceny światowej.
Odbiorca wysłał faks do ABC, w którym napisał,
że chciałby renegocjować kontrakt. Ostatnie
słowa faksu brzmiały: „Nie możecie oczekiwać
od nas, jako naszego nowego partnera, abyśmy
sami ponosili rujnujące koszty, jakie narzucają
warunki umowy”.
Dyskusja w gronie negocjatorów ABC miała
burzliwy przebieg. Przedstawiono kilka opinii:

1. Kontrakt to kontrakt. Oznacza dokładnie to co mówią
jego warunki. Gdyby ceny światowe wzrosły, nie
płakalibyśmy więc oni też nie powinni narzekać. O jakim
partnerstwie mówią? Ubiliśmy interes. Targowaliśmy się.
Wygraliśmy. Koniec, kropka.
2. Kontrakt symbolizuje relacje, jakie się za nim kryją. To
szczere przedstawienie pierwotnych intencji. Jeśli
okoliczności zmieniają intencje umowy, należy
renegocjować jej warunki, by utrzymać wzajemne relacje.
3. Kontrakt symbolizuje relacje, jakie się za nim kryją. To
szczere przedstawienie pierwotnych intencji, ale takie
sztywne warunki nie utrzymają się w zmienny świecie.
Tylko milcząco przyjęte zasady współpracy są na tyle
elastyczne, by przetrwać
4. Kontrakt to kontrakt. Oznacza dokładnie to, co mówią
jego warunki. Gdyby ceny światowe wzrosły, nie
płakalibyśmy, więc oni też nie powinni narzekać. Jednak
rozważmy możliwość zawarcia nowej umowy, której
warunki mogą im zrównoważyć straty.

Kilku menedżerów dyskutowało, czy najbardziej
wyrazistą cechą przedsięwzięcia, które odniosło sukces,
jest bliska współpraca, czy też ostra konkurencja. Oto 4
ich oponie:

1. Konkurencja jest nadrzędną wartością w każdej
gospodarce czy firmie, która odnosi sukcesy. Próby
współpracy zazwyczaj kończą się zmową skierowaną
przeciwko jednemu uczestnikowi porozumienia bądź
kilku z nich.
2. Konkurencja jest nadrzędną wartością w każdej
gospodarce czy firmie, która odnosi sukcesy,
ponieważ wymusza lepsze zaspokajanie potrzeb
klientów, niż to robią konkurenci, służąc w ten
sposób interesowi publicznemu.
3. Współpraca między zainteresowanymi stronami
jest nadrzędną wartością, ponieważ ten wspólny cel
sprawia, że firmy ostro konkurują z pozostałymi,
zaspokajając w ten sposób interesy jednostkowe.
4. Współpraca między zainteresowanymi stronami
jest nadrzędną wartością. Osobista rywalizacja i
współzawodnictwo, w celu osiągnięcia własnego
awansu w poważnym stopniu zakłócają efektywność
pracy.

Podczas spotkania w interesach poczułeś się znieważony,
ponieważ rozmówca oświadczył, że twoja propozycja jest
szalona. Jak zareagujesz?

1. Nie okaże, że czuję się dotknięty czy znieważony,
ponieważ byłoby to oznaką słabości i sprawiłoby, że w
przyszłości byłbym jeszcze bardziej narażony na
zranienie.
2. Nie okażę, że czuję się dotknięty, bo to zepsuje
stosunki między nami. Umożliwi mi to później
poinformowanie rozmówcy, jak bardzo poczułem się
dotknięty jego uwagą, żeby mógł wyciągnąć wnioski
na przyszłość.
3. Jasno dam do zrozumienia, że czuję się znieważony,
żeby dotarło to do mojego rozmówcy. Uważam, że
jasność mojego przekazu pozwoli mi zapanować nad
jeszcze większym zdenerwowaniem w przyszłości.
4. Jasno dam do zrozumienia, że czuję się znieważony,
żeby dotarło to do mojego rozmówcy. Jeśli moi
rozmówcy nie potrafią się właściwie zachować,
powinni ponieść tego konsekwencje.

Grupa menedżerów i analityków
finansowych miała różne zdanie na temat
tego, co jest najbardziej przydatne do
oceny efektywności przedsiębiorstwa:
rentowność czy aktualne stosunki między
zainteresowanymi stronami, szczególnie
między firmą a klientem.

Przedstawiono następujące stanowiska:

1. Najbardziej aktualne informacje o
efektywności firmy daje sprzężenie
zwrotne w obrębie stosunków z bliskim
klientami. Wartość takiego sprzężenia
wynika z tego, że zawiera ono wszystko.
Zyski mierzą to, co dają owe stosunki, a
nie to, co w nie wniesiono.

2. Najbardziej aktualne informacje o
efektywności firmy daje sprzężenie zwrotne w
obrębie stosunków z bliskim klientami.
Ponieważ klienci generują fundusze, z których
są wypłacane zyski, jakość tych stosunków
określa przyszłą rentowność.
3. Rentowność albo wartość dla akcjonariusza
jest podstawowym kryterium efektywności
firmy, ponieważ precyzyjnie i jednoznacznie
mierzy żywotność i wartość wszystkich działań
innych zainteresowanych stron.
4. Rentowność albo wartość dla akcjonariusza
jest podstawowym kryterium efektywności
firmy, ponieważ jasno i bez ogródek przyznaje,
że praca służy kapitałowi, a firma istnieje, by
wzbogacać poszczególnych właścicieli.