1

Audyt personalny 2

Dr Magdalena Majowska

2

Zakres audytu

• zależy od celu, jakiemu ma służyć, a także

od zlecających go osób

W zakres audytu personalnego wchodzi:

1. badanie systemu zzl,

tzn. jego funkcjonalnych,

instytucjonalnych i instrumentalnych komponentów, oraz

relacja ze strategią firmy

2. audyt personelu,

obejmujący badanie stanu i

struktury zatrudnienia, kompetencji i motywacji

pracowników oraz kosztów i efektywności pracy

3

Wysokość wynagrodzenia

zasadniczego na stanowisku x

Różnica w wysokości

wynagrodzenia

2350

zł

Przeciętne

wynagrodzenie

zasadnicze

2769

zł

4

Ustalanie i różnicowanie

wysokości wynagrodzenia

całkowitego

Wartościowanie pracy

• trudność pracy

(wymagania, jakie praca
stawia wykonawcy)

Wysokość

wynagrodzenia
zasadniczego

System ocen

• ilość (efekty) pracy

(osiągnięcia w zakresie
wykonywanej pracy)

Premie i nagrody
Podwyżki wynagrodzeń

WYNAGRODZENIE CAŁKOWITE

5

Ustalanie wysokości

wynagrodzenia zasadniczego

Analiza stanowisk występujących w firmie i opracowanie opisów stanowisk

Wycena treści pracy - wartościowanie stanowisk pracy

Zbudowanie taryfikatora i tabeli płac zasadniczych

6

Ogólnie o wartościowaniu

1. Polega na opisie, analizie oraz wycenie pracy na

stanowisku

2. Wynik tego procesu służy do ustalenia

prawidłowych relacji między stanowiskami pracy

3. Rezultatem końcowym jest zbudowanie optymalnej

struktury płac

(w której różnice w wynagrodzeniu odpowiadają

różnicom wydatkowanego przez pracownika wysiłku)

4. Uwzględnia tradycyjne metody

(oparte o czynniki

biologiczne, sumaryczne metody, analityczne metody)

i

nowoczesne metody wartościowania

(wartościowanie

kompetencji)

7

Lista czynników

uwzględnionych

w procesie wartościowania

pracy

1. Wykształcenie
2. Doświadczenie
3. Formalne upoważnienia
4. Szczególne warunki

pracy

5. Umiejętności

interpersonalne

6. Umiejętności

menedżerskie

7. Umiejętność sprawnego

działania

8.

Umiejętności

rozwiązywania

problemów

9.

Umiejętność współpracy

wewnętrznej

10.

Umiejętność przejęcia

odpowiedzialności za

kontakty zewnętrzne

11.

Umiejętność przyjęcia

odpowiedzialności za

podejmowane decyzje

8

Procedura wartościowania

1. Ocena i ewaluacja metod
2. Dobór syntetycznych kryteriów

wartościowania

3. Wyszczególnienie kryteriów

elementarnych

4. Wyważanie kryteriów
5. Określenie liczby stopni oceny
6. Przyporządkowanie odpowiedniej liczby

punktów poszczególnym kryteriom oceny

w każdym stopniu

9

Przyporządkowanie punktów i

ustalenie hierarchii

10

Taryfikator kwalifikacyjny -

wersja tabelaryczna

Kategori

a

Stanowiska

Liczba

punktów

IV

1.

Stanowisko 38….

2.

Stanowisko 37

270 – 350

III

3.

Stanowisko 24….

4.

Stanowisko 23

189 – 269

II

5.

Stanowisko 15….

6.

Stanowisko 14

108 – 188

I

7.

Stanowisko 3….

8.

Stanowisko 2

9.

Stanowisko 1

30 – 107

Wykorzystanie taryfikatora kwalifikacyjnego w przypadku wprowadzenia
nowych stanowisk w firmie

11

Taryfikator kwalifikacyjny –

wersja graficzna

Kategoria I

Kategoria II

Kategoria III

Kategoria IV

Weryfikacja wyników wartościowania za pomocą metody
porównywania parami

12

Siatka płac dla

4 kategorii zaszeregowania

Wielopoziomowe stawki płac (widełki)

13

Siatka płac dla

4 kategorii zaszeregowania

Kategoria IV

Kategoria III

Kategoria II

Kategoria I

uwzględniając możliwości finansowe (w zakresie środków na wynagrodzenia)

i założenia polityki wynagrodzeń firmy

14

Istniejące rozpiętości

wynagrodzeń

Kategoria I

Kategoria II

Kategoria III

Kategoria IV

15

Przeznaczenie dodatkowych

środków na wynagrodzenia

Przy

dotychczasowej puli

środków na

wynagrodzenia

Przy zwiększonej

puli środków na

wynagrodzenia o 10%

Wzrost o

10%

16

Kilka dodatkowych pytań w

ramach audyt systemu

wynagrodzeń

1.

Czy opracowano odpowiedni sposób dokonywania

zmian w wynagrodzeniach zasadniczych?

2.

Czy wprowadzono system wynagrodzeń zmiennych?

3.

Czy są wykorzystywane odpowiednie mierniki

efektywności?

4.

Czy wysokość otrzymywanych i możliwych do

otrzymania wynagrodzeń zmiennych jest optymalna?

5.

Czy częstotliwość wypłacania premii jest odpowiednia?

6.

Czy zasady wypłacania premii są jawne i jasne dla

pracowników?

7.

Czy świadczenia pozapłacowe odpowiednio różnicują

poszczególne grupy stanowisk?

17

Audyt otoczenia

systemu wynagrodzeń

Celem jest określenie pozycji organizacji na

rynku pracy. Niezbędne jest zdefiniowanie:

• segmentów rynku pracy, na których działa

organizacja,

• stanowisk pracy, które mogą być porównywane na

rynku pracy

Najistotniejsze pytania:
• Czy właściwie określono najistotniejsze

segmenty rynku pracy?

18

Porównanie obszarów

• Wielkości firmy
• Płac na poszczególnych stanowiskach pracy:

– menedżerskich – rynek ogólnokrajowy
– technicznych – rynek branżowy
– administracyjnych – rynek lokalny
– wykonawczych – rynek firm tej branży lub rynek

lokalny

• Atrakcyjności składników pakietu

wynagrodzeń

• Wartości całego pakietu wynagrodzeń

19

Audyt otoczenia

systemu wynagrodzeń

Najistotniejsze pytania:

• Jakie informacje o rynku pracy brano pod

uwagę przy konstruowaniu systemu
wynagradzania?

Dotyczy to:

– Określenie pozycji firmy na rynku wynagrodzeń
– Określenie składników wynagrodzeń
– Ustalenie struktury wynagrodzeń

20

Źródła informacji

• Przeglądy płacowe
• Stowarzyszenia pracownicze
• Informacje od odchodzących

pracowników

• Informacje od przyjmowanych

pracowników

• Wywiad gospodarczy
• Artykuły prasowe
• Ogłoszenia o pracy

21

Określenie składników

wynagrodzeń

• liczba składników dla poszczególnych

grup pracowników

• udział procentowy poszczególnych

składników wynagrodzenia dla różnych

grup pracowniczych

• wysokość poszczególnych składników

22

STAŁA

STAŁA

STAŁA

STAŁA

ZMIENNA

ZMIENNA

ZMIENNA

ZMIENNA

BENEFITY

BENEFITY

BENEFITY

DOCHODY

ODROCZONE

WYKONAWCY ADMINISTRACJASPECJALIŚCI

MENEDŻEROWIE

Struktura wynagrodzeń

23

Wynagrodzenia

kompleksowe

• Przyjęcie holistycznego podejścia do

wynagrodzeń, czyli wyjście poza

uwzględnianie jedynie wynagrodzenia w

formie pieniężnej i świadczeń

dodatkowych

(Microsoft, Johnson & Johnson, IBM,

AstraZeneca)

• Wynagrodzenie kompleksowe (total

rewards) uwzględnia wszelkie rodzaje

wynagrodzeń (wewnętrzne i zewnętrzne)

24

Płaca (bezpośrednie finansowe

elementy)

1.

W formie stałej

2.

W formie zmiennej

3.

Wynagrodzenia odroczone

(długoterminowe)

4.

Premie, nagrody (finansowe

przejawy uznania)

Świadczenia dodatkowe

(pośrednie finansowe elementy)

1.

Opieka medyczna

2.

Fundusze emerytalne

3.

Dodatkowe dni wolne

4.

Dofinansowania aktywności

sportowej i kulturalnej

Rozwój i uczenie się
1.

Możliwości rozwoju kariery

zawodowej

2.

Możliwości uczenia się

3.

Zarządzanie efektywnością

4.

Możliwości awansu

5.

Szkolenia

Środowisko pracy
1.

Klimat organizacyjny

2.

Przywództwo

3.

Wsparcie dla działań

zwiększających efektywność

4.

Równowaga między życiem

zawodowym a osobistym

5.

Opinia o organizacji

6.

Relacje z współpracownikami

Lista możliwości tego typu wynagrodzeń jest niezmiernie długa (88 pozycji)
(Kantor, Kao, 2004)

25

Audyt systemu ZZL:

rozpatrywany w aspekcie:

1. Funkcjonalnym
2. Instytucjonalnym
3. Instrumentalnym

26

Aspekt funkcjonalny

ukazuje, jak w firmie realizowane są

podstawowe funkcje zzl, takie jak:

1. planowanie zasobów ludzkich,
2. rekrutacja i selekcja
3. wynagradzanie pracowników,
4. ocenianie pracowników,
5. doskonalenie zatrudnionych

27

Rodzaje przeprowadzanych

ocen

• BIEŻĄCA (zwana oceną stałą, permanentną,

niesformalizowaną) – dokonywana jest podczas

codziennej pracy przełożonego z podwładnym

• INCYDENTALNA (zwana sytuacyjną)- występuje w

związku z wystąpieniem faktu, który rodzi potrzebę

oceny. Może mieć zarówno charakter

sformalizowany, jak i niesformalizowany.

• OKRESOWA (zwana oceną podsumowującą lub

sformalizowaną) – dokonywana jest w ściśle

określonych odstępach czasowych, najczęściej

półrocznych lub rocznych

28

System Ocen Okresowych

Pracowników (SOOP)

• układ świadomie i logicznie dobranych,

wewnętrznie zorganizowanych technik, kryteriów

i zasad dokonywania ocen, uznanych za właściwe

dla danych celów firmy

• wykorzystywany w celu rzetelnej analizy efektów

pracy, potrzeb i potencjału rozwojowego

pracowników, niezbędny do właściwego

planowania oraz prowadzenia wszelkich działań z

obszaru zarządzania kapitałem ludzkim

organizacji zgodnie z jej misją i strategią

29

Elementy systemu oceniania

wymagające kontroli

1. Podmiot oceniania

(kto ma być oceniany i kto

ma oceniać?)

2. Narzędzia oceniania

(czym oceniać)

3. Częstotliwość oceniania

(kiedy oceniać?)

4. Kryteria oceniania

(co oceniać?)

5. Techniki / metody oceniania

(jak oceniać?)

6. Cele oceniania

(dlaczego oceniamy?)

30

Metoda 360

o

• pracownik otrzymuje informację

zwrotną dotyczącą swojej pracy od

wielu osób z nim współpracujących

Zalety:

– zwiększa się obiektywizm oceny

– umożliwia szybką identyfikację problemów

obniżających efektywność pracownika

Wady:

– czasochłonność

31

Metoda 360

o

32

Zalety i wady oceniania

przez różne podmioty

 stres

 brak obiektywizmu

 możliwość uzyskania opinii pracownika

o trudnościach w pracy

 uczy odpowiedzialności i

samokrytycyzmu

 znajomość pracy i warunków pracy

Pracownik

 brak znajomości człowieka i

jego pracy

 uleganie pierwszemu

wrażeniu

 obiektywizm oceny

 możliwość zbadania predyspozycji,

osobowości, inteligencji

Eksperci
zewnętrzni

 słaba znajomość osoby i jej

pracy

 obiektywizm

Komisja
wewnętrzna

 nie dla wszystkich

pracowników

 rzadkie kontakty

 możliwość oceny stosunku do klienta

 bezstronność oceny

Klienci zewnętrzni

 rzadkie kontakty

 możliwość oceny współpracy

Klienci wewnętrzni

 ryzyko subiektywizmu

 możliwość oceny pracy w zespole

 wpływ na integrację ludzi

Koledzy

 ryzyko podważenia

autorytetu

 ryzyko subiektywizmu

 informacja zwrotna

 wpływ na atmosferę pracy

Podwładni

 ryzyko subiektywizmu

(faworyzowanie, ocena
tendencyjna)

 dobra znajomość pracownika

Przełożony

Wady

Wady

Zalety

Zalety

Podmiot

Podmiot

33

Elementy systemu oceniania

wymagające kontroli

1. Podmiot oceniania

(kto ma być oceniany i kto ma

oceniać?)

2. Narzędzia oceniania

(czym oceniać)

3. Częstotliwość oceniania

(kiedy oceniać?)

4. Kryteria oceniania

(co oceniać?)

5. Techniki / metody oceniania

(jak oceniać?)

6. Cele oceniania

(dlaczego oceniamy?)

34

Narzędzia oceny

Pod tym pojęciem rozumie się często, choć
błędnie, jedynie arkusz – kwestionariusz oceny

Narzędzia oceniania podlegające kontroli:
1. Kwestionariusz oceny okresowej pracowników
2. Instrukcje dla oceniających i ocenianych
3. Informacje na temat terminów przeprowadzania

ocen

4. Procedury wykorzystania wniosków z oceny (np.

zasady przeprowadzania podwyżek na podstawie

wyników ocen okresowych, procedura tworzenia

planów szkoleniowych)

5. Procedury odwoławcze

35

Budowa kwestionariusza

1. informacje na temat ocenianego

(imię,

nazwisko, stanowisko, okres podlegający ocenie,

itd.)

2. zestaw kryteriów oceny

(z interpretacją

treści kryteriów lub bez)

3. skalę ocen

(z interpretacją kryterium na

poziomie każdego punktu skali lub bez)

4. syntezę oceny

(pozwala na specyfikację

słabych, mocnych stron ocenianego, decyzje o

skutkach oceny dla ocenianego np. wnioski

dotyczące planowanego rozwoju pracownika)

36

Informacje na temat

ocenianego

37

38

Zestaw kryteriów oceny

39

Skala ocen

40

Synteza oceny

41

Ocena ogólna

• Mocne strony
• Obszary do rozwoju
• Osiągnięcia warte podkreślenia
• Ocena ogólna

SŁABY

DOBRY

ODPOWIEDNI

WYBITNY

1

2

3

4

3,2

42

43

SKAL

A

SKALA OPISOWA

ZAŁOŻENIA

1

Wybitny /

Outstanding

Pracownik charakteryzuje się tempem rozwoju znacznie
przekraczającym oczekiwania organizacji. W zakresie
kompetencji i efektywności jest wzorem dla wszystkich
pracowników w swoim otoczeniu. Dzięki wyjątkowemu
rozwojowi umiejętności i zaangażowaniu nadaje kierunek
rozwoju biznesu. Wyznacza wysokie standardy działania i
wnosi nową, jakość.

2

Wyróżniający

się / Excellent

Pracownik wyróżnia się szybkim tempem rozwoju i wzrostem
efektywności wykonywania zadań. Przekracza oczekiwania,
co do prezentowanego sposobu działania na zajmowanym
stanowisku. Wykorzystuje swoje umiejętności i
kompetencje/ę w celu rozwijania biznesu, znacząco
przekraczając istniejące standardy. Wyróżnia się poziomem
zaangażowania w realizacji działań.

3

Dobry / Solid Pracownik charakteryzuje się tempem rozwoju adekwatnym

do aktualnych wymagań organizacji/biznesu. W pełni
wykorzystuje swoje umiejętności i kompetencje/ę w ramach
pełnionej funkcji. Efektywnie wykonuje swoje obowiązki
systematycznie osiągając oczekiwane wyniki oraz spełniając
wymagane standardy. Angażuje się, aby jak najpełniej
wykonywać powierzone zadania.

4

Wymagający

doskonalenia /

Developing

Pracownik w niektórych aspektach prezentuje adekwatne
zachowania i spełnia oczekiwania organizacji, w innych
wymaga dalszego doskonalenia. Wykazuje chęć rozwoju.
Podnosi poziom kompetencji i efektywności oraz wykazuje
zaangażowanie, aby w pełni zrealizować wymagane wyniki
oraz standardy działania.

5

Niezadowalając

y /

Underprefomer

Pracownik rozwija się wolniej, niż wymaga tego organizacja.
Nie spełnia większości oczekiwań w ramach pełnionych
obowiązków i nie wykazuje zaangażowania w podnoszeniu
(swoich) kompetencji. Pracownik jest nieefektywny w
realizacji zadań i nie osiąga wymaganych na jego stanowisku
standardów działania.

44

Arkusz

Zaplanowanie

rozwoju

Ustalenie

celów

Ocena

Kompetencji

Ocena

wyników

Metryczka

45

Analiza rzetelności

narzędzia

• Konieczne ze względu na ekspolaracyjny charakter badania
• Przyjęcie wartości współczynnika alfa Cronbacha na

poziomie krytycznym 0,7

• Zastosowanie odpowiednich wag dla danych grup

stanowiskowych podnosi rzetelność zastosowanego

narzędzia (współczynnik Alfa Cronbacha na poziomie 0,94)

Zmodyfikowane narzędzie badawcze znacznie lepiej mierzy

potencjał rozwojowy pracowników

46

Elementy systemu oceniania

wymagające kontroli

1. Podmiot oceniania

(kto ma być oceniany i kto ma

oceniać?)

2. Narzędzia oceniania

(czym oceniać)

3. Częstotliwość oceniania

(kiedy oceniać?)

4. Kryteria oceniania

(co oceniać?)

5. Techniki / metody oceniania

(jak oceniać?)

6. Cele oceniania

(dlaczego oceniamy?)

47

Analiza częstotliwości

oceniania pod kątem

1.

Praktyki firmy w zakresie różnych aspektów zarządzania
kapitałem ludzkim związanych z procesem oceniania, np.
podwyżek wynagrodzeń zasadniczych, premii

2.

Ocenianego szczebla w hierarchii firmy oraz od stażu na
danym stanowisku. Im niższy szczebel tym okres, którego
dotyczy ocena może być krótszy

3.

Wybranej metody pod kątem czasochłonności
prowadzenia procesu dla uczestników systemu (im
bardziej czasochłonna metoda, tym mniejsza częstotliwość
przeprowadzania ocen)

48

Praktyka…

W polskiej praktyce najczęstsze okresy podlegające ocenie to:

• rok i półrocze, choć można spotkać kwartalne systemy

oceniania (jeśli wyniki ocen połączone są z wypłatą premii

motywacyjnych o znacznej wysokości)

Doświadczenia krajów zachodnioeuropejskich

• ocena top menedżerów dotycząca realizacji zadań powinna być

przeprowadzana raz do roku, pełna ocena – raz na 5 lat.

• pracownicy wykonawczy są zazwyczaj oceniani raz do roku

(wyjątki: nowo przyjęci, z niezadowalającą poprzednią oceną,

mianowani do awansu lub przesunięcia)

• pracownicy fizyczni najczęściej oceniani są na bieżąco.

49

Elementy systemu oceniania

wymagające kontroli

1. Podmiot oceniania

(kto ma być oceniany i kto ma

oceniać?)

2. Narzędzia oceniania

(czym oceniać)

3. Częstotliwość oceniania

(kiedy oceniać?)

4. Kryteria oceniania

(co oceniać?)

5. Techniki / metody oceniania

(jak oceniać?)

6. Cele oceniania

(dlaczego oceniamy?)

50

Kryteria oceny

• To zestaw oczekiwań wobec pracowników,

które będą podlegać obserwacji w procesie
oceny

• Ich generowanie wymaga świadomości

celu, któremu ocena służy

(cele

organizacyjne są podstawą określenia zestawu
oczekiwań wobec pracowników)

51

Poziomy ogólności kryteriów

• uniwersalne –

dotyczą wszystkich

stanowisk, czyli kryteria o najwyższym stopniu

ogólności

• dotyczące grup stanowisk

o

mniejszym stopniu ogólności

• specyficzne -

dla określonych stanowisk o

najniższym stopniu ogólności

52

Kryteria specyficzne

• Specyficzne umiejętności fachowe niezbędne dla

danego stanowiska

• Określane indywidualnie przez przełożonych,

dopasowane do stanowiska

Przykładowo:

•

w dziale personalnym - znajomość kodeksu i

prawa pracy

•

na

stanowisku

handlowca

-

umiejętności

sprzedażowe

•

dla księgowej - znajomość zasad księgowania

53

DLA

……

DLA

SPECJALISTÓW

KRYTERIA

DODATKOWE

Umiejętności fachowe

KRYTERIA KLUCZOWE / OGÓLNE

DLA

MENEDŻERÓW

+

Rodzaje kwestionariuszy

54

3 typy kwestionariuszy

oceny

1. dla pracowników administracyjnych

(części A-C)- 9 kryteriów oceny

2. dla pracowników merytorycznych

(części A- D) – 13 kryteriów oceny

3. dla menedżerów

(części A- E) – 16

kryteriów oceny

55

Stosowane kryteria oceny

a)

Kwalifikacyjne (dotyczące kwalifikacji)

b)

Efektywnościowe (dotyczące wyników pracy)

c)

Behawioralne (dotyczące zachowań)

d)

Osobowościowe (dotyczące cech
osobowości)

56

a) Kryteria kwalifikacyjne

• Obejmują ogół wiedzy i nabytych

umiejętności

Znajdują zastosowanie w:

– procesie oceny kandydatów do pracy
– systemach awansów pionowych i poziomych
– systemie szkoleń i rozwoju pracowników

57

a) Kryteria kwalifikacyjne

•

wykształcenie (poziom, kierunek)

•

doświadczenie zawodowe (staż pracy)

•

znajomość branży

•

znajomość języków obcych

•

znajomość przepisów prawa

•

znajomość etykiety

•

wprawa w wykonywaniu określonych czynności

•

umiejętność obsługi komputera (urządzeń

biurowych)

•

umiejętność obsługi maszyn i urządzeń

•

kwalifikacje specyficzne dla danego stanowiska

pracy

•

umiejętności kierownicze:

–

negocjacje

–

tworzenie zespołów

–

publiczne występowanie

–

rozwiązywanie konfliktów

58

Przykładowe umiejętności

• planowania i organizowania

podejmowanych działań

• ustalania właściwych

priorytetów działania

• wprowadzania zmian
• rozwiązywania konfliktów
• przyjmowania krytyki
• stymulowania rozwoju

podwładnych – coaching /

mentoring

• zbierania i przekazywania

informacji

• komunikowania się
• uczenia się i innych
• delegowania władzy
• zarządzania czasem
• wspierania podwładnych

59

b) Kryteria

efektywnościowe:

• To wyniki pracy w ujęciu ilościowym /

wartościowym

• Mogą odnosić się do jednego pracownika, grupy

pracowników tworzących zespół lub do całej

organizacji

• Stosowane są w systemach premiowych

• Wiążą się z koniecznością przeprowadzenia

normowania pracy

60

b) Kryteria

efektywnościowe:

•

wartość pieniężna

•

koszt realizacji powierzonych zadań

•

czas realizacji zadań

•

obrót na pracownika (zespół)

•

stopień realizacji zadań

•

liczba pozyskanych klientów

•

liczba przeprowadzonych transakcji

•

ilość wykonanej pracy (wyrobów, operacji, usług)

•

oszczędność w materiałach, surowcach, paliwach

•

jakość pracy (liczba braków, usterek, reklamacji)

•

zysk na pracownika (zespół)

•

inkaso należności

•

koszt produkcji na pracownika (zespół)

•

rentowność produkcji lub sprzedaży na pracownika (zespół)

61

c) Kryteria behawioralne:

• Wiążą się z pożądanymi dla organizacji

zachowaniami pracowników,

wynikającymi ze specyfiki stanowiska czy

określonego zadania

• Stosowane tam, gdzie mierzenie efektów

pracy jest niemożliwe lub utrudnione.

Wtedy dąży się do określenia specyficznych (dla różnych

stanowisk) wzorów zachowań zakładając, że ich spełnienie

sprzyja efektywności pracy

62

c) Kryteria behawioralne:

• systematyczność w

działaniu

• staranność

wykonywania pracy

• gotowość doskonalenia

zawodowego

• profesjonalizm
• uczciwość
• lojalność

• przestrzeganie dyscypliny
• zaangażowanie
• dyspozycyjność
• punktualność
• terminowość
• wykazywanie inicjatywy
• stosunek do przełożonych
• współpraca z innymi

pracownikami

63

d) Kryteria osobowościowe:

• To predyspozycje psychiczne pracownika

istotne z punktu widzenia wymagań

stanowiska

• Ich stosowanie jest oparte na przekonaniu,

że istnieje ścisły związek pomiędzy

osobowością człowieka a wynikami jego

pracy

64

d) Kryteria osobowościowe:

• rzetelność
• energia
• odpowiedzialność
• kreatywność
• wyobraźnia
• opanowanie
• asertywność
• odporność na stres

• wytrwałość
• pewność siebie
• samodzielność
• łatwość

nawiązywania
kontaktów

• zrównoważenie

emocjonalne

• dokładność

65

Analiza kryteriów oceniania pod

kątem:

• Ilość zestawów kryteriów – dla kadry

kierowniczej, pozostałych pracowników…

• Liczba kryteriów – optymalna waha się od 4 do

28 - im większa liczba kryteriów oceny tym

większe prawdopodobieństwo ich nakładania się i

wzajemnego konkurowania

• Obszary - kwalifikacje, wyniki pracy, zachowania,

umiejętności, predyspozycje osobowościowe oraz

ich właściwe zdefiniowanie

66

Definiowanie kryteriów

67

68

Zasady opracowywania

kryteriów oceny

pracowników

• Starannie dobrane i przemyślane
• Opisane (każdemu kryterium powinien towarzyszyć opis,

z którym zapoznać muszą się oceniani i oceniający)

• Sformułowane jasno i jednoznacznie
• Istotne (odnoszą się do kluczowych zadań na danym

stanowisku)

• Rozłączne (nie powinny zawierać elementów

wchodzących w skład innego kryterium)

• Wyczerpujące (tzn. obejmują całość ważnych dla danego

stanowiska zadań, cech, zachowań)

69

Elementy systemu oceniania

wymagające kontroli

1. Podmiot oceniania

(kto ma być oceniany i kto ma

oceniać?)

2. Narzędzia oceniania

(czym oceniać)

3. Częstotliwość oceniania

(kiedy oceniać?)

4. Kryteria oceniania

(co oceniać?)

5. Techniki / metody oceniania

(jak

oceniać?)

6. Cele oceniania

(dlaczego oceniamy?)

70

Techniki / metody oceny

1.

Ocena słowna
(rozmowa oceniająca)

2.

Ocena opisowa

3.

System
porównywania
parami

4.

Ranking

5.

Punktowa skala ocen

6.

Skale ważone

8. Testowa metoda

oceny Porównywanie
ze standardami

9. Metoda zdarzeń

krytycznych

10. Skale behawioralne

BARS

11. Zarządzanie przez

cele (MBO)

71

1) Ocena słowna

• ma postać rozmowy oceniającej

Zalety:

– źródło wiarygodnej wiedzy na temat potencjału

ocenianego pracownika

– łatwa do wdrożenia i utrzymania – nie wymaga budowy

precyzyjnych zasad i procedur

Wady:

– brak porównywalności wyników oceny

– brak merytorycznych podstaw do wyciągnięcia

konsekwencji finansowych

– jakość oceny zależy od umiejętności przekazywania

myśli przez osobę oceniającą

– zakres oceny i nacisk kładziony na poszczególne

elementy może być różny w zależności od oceniającego

72

2) Ocena opisowa

• pisemna charakterystyka pracownika, sposobu wykonania

obowiązków

• zawiera kryteria oceny (pytania otwarte lub szczegółowe)

Zalety:

– stosowana samoistnie lub jako uzupełnienie innych technik,
– oceniający uzasadnia opinie,
– pozwala na zebranie wielu spostrzeżeń na temat

pracownika

Wady:

– mała precyzja opisu uniemożliwia dokonywanie porównań,
– tendencja do zbyt zwięzłych lub obszernych ocen,
– wymaga dokładnego przeszkolenia osób oceniających

73

Ocena opisowa

74

3) System porównywania

parami

• porównywanie w ramach ustalonych kryteriów każdego

pracownika z każdym

• po dokonaniu porównań tworzy się listę rankingową

Zalety:

– łatwa i prosta w stosowaniu w małych grupach
– nie wymaga dużego przygotowania osób oceniających

Wady:

– niemożliwa do zastosowania w dużych

przedsiębiorstwach

– nie można jej zastosować przy kryteriach specyficznych

75

3) System porównywania

parami

76

4) Ranking

• polega na uszeregowanie pracowników od najlepszego

do najgorszego według określonych kryteriów

• powstają listy rankingowe określające zajmowane

miejsce danego pracownika

Zalety:

– łatwa i prosta w stosowaniu w małych grupach
– nie wymaga dużego przygotowania osób oceniających

Wady:

– próba zastosowania tej techniki w dużej grupie wiąże

się z dużą czasochłonnością

77

Ranking pracowników

31

109,09%

4

32

109,93%

4

33

110,65%

4

34

110,91%

4

35

114,35%

4

36

116,67%

4

37

117,47%

4

38

118,06%

4

39

118,15%

5

40

118,49%

5

41

127,08%

5

42

130,56%

5

43

133,80%

5

L.p.

Imię i nazwisko
pracownika

Stanowisko

Procentowy

udział punktów

ważonych

pracownika w

min sumie

ważonej

punktów

Przedział

78

5) Punktowa skala ocen

• to parzysta lub nieparzysta skala: punktowa, przymiotnikowa,

mieszana

• to przydzielenie odpowiedniej liczby punktów dla każdego z

kryteriów według określonej skali punktowej a następnie
wyliczenie średniej

Zalety:

– możliwość porównywania wyników uzyskanych przez

poszczególnych pracowników

– łatwość modyfikowania metody

Wady:

– nie jest nastawiona na rozwój pracownika
– występuje tu tendencja do uśredniania ocen
– na średnią wpływają kryteria mniej / bardziej istotne

79

Punktowa skala ocen dla

kompetencji

Oceniana

kompetencj

a

Zachowania
i/lub
umiejętnośc
i

Skala

oceny

Ocena zachowań i/lub

umiejętności

opisujących

kompetencję

Ocena

kompeten

cji

Wywieranie wpływu

1 2 ….

5

I.

Strategicznie wykorzystuje zasoby w celu
budowania sieci trwałych relacji i wpływu

wewnątrz organizacji

II.

Sprawdza wpływ i implikacje wdrożonych
strategii na całą organizację i jej
funkcjonowanie na rynku

III. Zachęca międzywydziałowe grupy projektowe

do tworzenia wartości dla biznesu, jego
właścicieli/akcjonariuszy i klientów

1

2 ….

5

1

2 ….

5

1 2 ….

5

80

Punktowa skala ocen

81

6) Skale ważone

• różnicują znaczenie poszczególnych czynników z punktu

widzenia ich istotności dla wykonywanej pracy

• przydzielenie odpowiedniej liczby punktów oraz wag dla

każdego z kryteriów według skali punktowej i znaczenia
kryteriów dla ogólnej oceny pracownika => wyliczenie
średniej ważonej

Zalety:

– uwzględniają ważność i znacznie poszczególnych kryteriów
– koncentracja pracowników na najistotniejszych elementach

wpływających na ocenę ich pracy

Wady:

– wymagają żmudnych, długotrwałych i skomplikowanych

obliczeń

82

7) Testowa metoda oceny

• to test z pytaniami, którym towarzyszy kilka odpowiedzi

do wyboru

• wskazanie spośród podanych odpowiedzi, tej która

najlepiej charakteryzuje cechy lub zachowanie

pracownika

Zalety:

– łatwa, szybka przy stosowaniu

Wady:

– nie można z góry przewidzieć wszystkich możliwych

odpowiedzi tworząc formularz do oceny testowej

– ocena dokonywana jest na zasadzie odrzucenia

odpowiedzi najbardziej fałszywej,

83

84

8) Porównywanie ze

standardami

• porównywanie rezultatów pracy ocenianych

pracowników z ustalonymi wcześniej standardami

Zalety:

– możliwość obiektywizacji oceny w stosunku do

ustalonego wzorca

– określenie przydatności pracownika na danym

stanowisku

Wady:

– możliwość zastosowania w przypadku pracowników,

których efekty pracy można zmierzyć

– uzyskane informacje odnoszą się do przeszłości

85

Porównywanie ze

standardami

86

KOMPETENCJA

POZIOM OPTYMALNY

DLA STANOWISKA

OCENA PRACOWNIKA

Zorientowanie na

osiągnięcia

3

Zorientowanie na rynek i

klienta (wew. i zewn.)

3

Budowanie relacji i

współdziałanie

4

Szukanie rozwiązań i

rozwiązywanie

problemów

3

Kompetencja

specjalistyczna /

menedżerska 1

2

Kompetencja

specjalistyczna /

menedżerska 2

2

Kompetencja

specjalistyczna /

menedżerska 3

3

Wiedza zawodowa /

merytoryczna

Posiada wiedzę

merytoryczną adekwatną

do wymagań na danym

stanowisku

Etyka zawodowa

Spełnia wymagania etyki

biznesowej

Skuteczność

Dobry

Ocena roczna

Dobry

87

9) Metoda zdarzeń

krytycznych

• odnotowanie sukcesów i porażek pracownika, następnie

ich zestawienie i podsumowanie

Zalety:

– wyniki obserwacji pracownika są wiarygodne i rzetelne
– ocena stanowi dobrą bazę danych do planowania

kształcenia i rozwoju pracownika

Wady:

– pracochłonna
– podwładny jest nieustannie obserwowany
– duże zagrożenie stworzenia rejestru niepowodzeń

88

89

10) Skale behawioralne

BARS

• wyodrębnione zostają pożądane i niepożądane

zachowania na danym stanowisku

Zalety:

– wskazuje się na konkretne zachowania, które

należy kontynuować i te które wymagają

poprawy

Wady:

– przygotowanie skal wymaga dużej wiedzy i

doświadczenia

– czasochłonna (wymaga obserwacji pracownika)

90

Skale behawioralne BARS

91

11) Zarządzanie przez cele

(MBO)

• ustalane są zadania kluczowe a ocena stopnia

wykonania tych zadań to tzw. ocena zadaniowa

• ocenianie nastawione jest na efekt końcowy

(stopień wykonania), nie zaś na sposób

dochodzenia do tego efektu (np. zachowania)

• występują 3 etapy:

1. wspólne ustalanie celów
2. swobodne realizowanie zadań przez podwładnych
3. okresowy przegląd efektów

92

Cele / zadania na następny

okres

• Wykorzystanie zasady 20/80
• podstawa do oceny efektywności

pracownika przy kolejnej ocenie rocznej

Przykład:

• Do końca roku 2009 osiągnie wzrost poziomu obrotów o

10% w stosunku do stanu z końca 2008 roku z marżą nie

mniejszą niż średnio 11%.

• Do końca czerwca 2010 zorganizuje 35 szkoleń

produktowych w 7 regionach firmy łącznie

93

Zasada ustalania celów SMART

• konkretne (

S

pecific)

• wymierne (

M

easurable)

• uzgodnione (

A

greed)

• realistyczne (

R

ealistic)

• uwzględniające czas realizacji (

T

ime

related)

94

CELE / ZADANIA DO REALIZACJI w
okresie ..........................................

L.p.

Opis celu / zadania

Termin

Waga

( 0-100% )

Realizacj

a

(0-100%)

Ocena

efektó

w

(w %)

CELE ZESPOŁOWE z terminem realizacji (Firma/Dział/Oddział)

1

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

CELE INDYWIDUALNE z terminem realizacji

1

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

OCENA WYNIKOWA:

 

100%

 

 

CELE SFORMUŁOWANE I ZAPISANE PODCZAS
POPRZEDNIEJ OCENY , WRAZ Z PLANOWANYMI
TERMINAMI I WAGAMI.

Poziom realizacji

danego celu

uwzględniający jakość

wykonania i

terminowość

Waga x realizacja /
100

Suma efektów

poszczególnych celów,

dająca końcową ocenę efektywności

danego pracownika,

brana pod uwagę

np. przy naliczaniu premii.

Cele / zadania w ocenianym

okresie

95

Cele / zadania na następny

okres

Część III CELE / ZADANIA DO REALIZACJI w następnym okresie

(optymalnie 3-6)

L.p

.

Opis celu / zadania

Waga

( w% )

Termin

1

2

3

4

5

6

SUMA

100%

Komentarz przełożonego (do celów):

Komentarz pracownika (do celów):

96

Jak ocenia się realizację

celów

• Oceny oblicza się jako średnią ważoną:
Ocena = Σ (C

i

*w

i

) = C

1

*w

1

+ C

2

*w

2

…

gdzie: C

i

– cel ; w

i

- waga

Sposób wyliczenia:

40*90% + 30*100% + 20*95% +
10*100%
= 36 + 30 + 19 + 10 = 95

CELE / ZADANIA DO REALIZACJI w minionym okresie – OCENA

Opis celu /

zadania

Waga

(w %)

Realiza

cja

Ocena

efektów (w

%)

1

Cel 1 (C

1

)

40

90%

36

2

Cel 2 (C

2

)

30

100%

30

3

Cel 3 (C

3

)

20

95%

19

4

Cel 4 (C

4

)

10

100%

10

OCENA WYNIKOWA:

95

Przykład

97

Skuteczny SOOP

• Zestaw kryteriów oceny powinien jak najpełniej

odzwierciedlać wyniki pracy

• Kryteria i mierniki oceny oraz okresy objęte oceną

powinny być określone jasno i precyzyjne

• Konieczne jest określenie punktu odniesienia dla

mierników oceny

(standardy, okres ubiegły, porównania z

innymi firmami)

• Dobór kryteriów oceny powinien być oparty na

zasadzie hierarchicznej ich spójności ze
szczeblem oceny

(w miarę przechodzenia do mniejszych

podmiotów wewnętrznych kryteria oceny stają się bardziej
szczegółowe i mają odmienne znaczenie)

98

Kontrola procedury

oceniania

Trafność i przydatność ocen zależy

także od właściwej procedury czyli:

1.

Przebiegu procesu oceny

2.

Składu i przygotowania zespołu oceniającego

3.

Rozmowy oceniającej

4.

Analizy wyników ocen okresowych

99

•Dane osobowe
•Kompetencje dodatkowe

•Ocena każdej kompetencji
•Ocena ogólna
•Komentarze
•Plany na następny okres
•Rozwój

Uzupełnienie

i przekazanie arkusza oceny

Przygotowanie do rozmowy

Rozmowa

Wypełnienie arkusza

Odesłanie arkusza

•Samoocena

•Ocena pracownika

•Przykłady zachowań

•Komentarze
•Podpisy
•Poufność

•Dział Personalny

Przebieg procesu oceny

100

Zasady rozmowy

oceniającej

• Termin rozmowy – zarezerwowany czas!

– Ustala przełożony z pracownikiem min na tydzień przed

planowaną rozmową

• Przygotowanie – ustalenie faktów!

– Przełożony wręcza pracownikowi arkusz z uzupełnioną

metryczką i dodatkowymi kompetencjami

– Przełożony dokonuje oceny na podstawie

zaobserwowanych zachowań i ustala cele

– Pracownik dokonuje samooceny na podstawie zdarzeń i

proponuje cele

101

Zasady rozmowy

oceniającej

• Spotkanie – budowanie

pozytywnej atmosfery!

– Spokojne, odosobnione miejsce,

wyłączone telefony

– Rozmowa w cztery oczy
– Przekazanie opinii, odwołanie do faktów
– Pracownik ocenia się jako pierwszy

102

Elementy systemu oceniania

wymagające kontroli

1. Podmiot oceniania

(kto ma być oceniany i kto ma

oceniać?)

2. Narzędzia oceniania

(czym oceniać)

3. Częstotliwość oceniania

(kiedy oceniać?)

4. Kryteria oceniania

(co oceniać?)

5. Techniki / metody oceniania

(jak oceniać?)

6. Cele oceniania

(dlaczego oceniamy?)

103

Weryfikacja jakości pracy

pracownika

1.

kompetencje w ocenie potencjału
rozwojowego

- służące ustalaniu podwyżek

wynagrodzeń, ścieżek karier, polityki szkoleniowej –
weryfikowane rocznie

2.

kluczowe mierniki efektywności (KPI) –

służące naliczaniu premii – weryfikowane kwartalnie,
wypłacane miesięcznie

–

pomiar efektów: (1) pracownicy administracyjni oraz
(2) pracownicy merytoryczni (z szefami zespołów)

104

Cele oceniania

1. Cel organizacyjny

(uzyskanie informacji niezbędnych do podejmowania
decyzji personalnych)

2. Cel psychospołeczny

(kształtowanie postaw i zachowań pracowników)

105

Cel psychospołeczny

• kształtowanie postaw i zachowań

pracowników przez regularne dostarczanie im
informacji o ich osiągnięciach i
niepowodzeniach, jak również o szansach ich
rozwoju zawodowego

106

INDYWIDUALNY PLAN ROZWOJU

1.

REKOMENDOWANE DZIAŁANIA ROZWOJOWE

Obszary wymagające

doskonalenia

Działania doskonalące

(zaznaczyć wybrane

działanie)

Szczegóły i

Terminy

 
1.

…...…………………………………………….……….

 

 

•Szkolenie

•Udział w projekcie:

•Dodatkowa
odpowiedzialność

 

2.

ASPIRACJE PRACOWNIKA DOTYCZĄCE KARIERY

Aspiracje pracownika

Uwagi i sugestie

przełożonego

Nowe obszary
odpowiedzialności/projekty/zadania:

 
Uwagi:

 

KOMENTARZ DO PLANU ROZWOJU

OCENIANEGO

OCENIAJĄCEGO

107

Cel organizacyjny

Czy ocenianie pracowników prowadzi do

uzyskania informacji niezbędnych do

podejmowania decyzji personalnych w zakresie:

• Ocena efektywności systemu rekrutacji i selekcji

• Przedłużenia zatrudnienia np. po okresie próbnym

• Przeprowadzanie racjonalnych zmian w strukturze

zatrudnienia (awanse, degradacja, zwolnienia)

• Ustalenia potrzeb szkoleniowych

• Planowania kariery zawodowej pracowników

• Podział wynagrodzeń (planowanie podwyżek,

premii, nagród)

108

Analiza wyników oceniania

Statystyki opisowe łącznie dla wszystkich pracowników

uwzględniające % spełniania wymagań

 

% udział

punktów w

max ilości

punktów

% udział

punktów w

min

wymaganej

ilości punktów

% udział

punktów

ważonych w

max ilości

punktów

ważonych

% udział

punktów

ważonych w

min

wymaganej

ilości punktów

ważonych

N

Ważne

43,00

43,00

43,00

43,00

 

Braki danych

0,00

0,00

0,00

0,00

Średnia

72,40%

103,71%

72,44%

103,54%

Mediana

73,33%

105,90%

73,04%

105,76%

Dominanta 

65,93% a

100,69% a

74,22%

101,21%

Odchylenie
standardowe 

9,47

13,62

9,72

13,47

Wariancja

89,65

185,56

94,48

181,43

Rozstęp

38,32%

62,08%

39,46%

60,47%

Minimum 

52,31%

72,92%

51,59%

73,33%

Maksimum 

90,63%

135,00%

91,05%

133,80%

109

Analiza wyników oceniania

Procentowy udział punktów ważonych

pracowników firmy w (1) maksymalnej do

uzyskana ważonej sumie punktów oraz (2)

minimalnej wymaganej sumie ważonej punktów

Wartości średnie dla

poszczególnych grup

stanowiskowych

% udział

punktów

pracownika w

max sumie

punktów

% udział

punktów

pracownika w

min wymaganej

sumie punktów

% udział

punktów

ważonych

pracownika w

max sumie

ważonej

punktów

Procentowy

udział punktów

ważonych w

min wymaganej

sumie ważonej

punktów

Pracownicy
administracyjni

69,75%

116,26%

69,58%

115,97%

67,12%

109,06%

67,10%

107,18%

70,01%

94,81%

70,01%

95,46%

84,14%

110,35%

84,51%

109,98%

110

Klasyfikacja pracowników

• Metoda rozkładu normalnego – oparta jest

na założeniu, że wszyscy pracownicy

organizacji stanowią reprezentatywną

próbkę całej populacji (można ich zatem

uszeregować)

• Rozkład danej cechy w populacji jest stały i

da się przedstawić graficznie określając

przedziały rozkładu, a oceniany pracownik

jest przypisany do określonego przedziału

111

Podstawowe założenia do

metody rozkładu normalnego

• w określonej zbiorowości część pracowników

(ok. 10%) ma najsłabsze efekty i taka sama

część wykazuje się efektami najlepszymi

• między tymi ekstremami znajduje się większość

pracowników osiągających efekty przeciętne

• najlepsi są nagradzani lub awansowani,

najsłabsi kierowani na szkolenia, przesuwani na

inne stanowiska albo zwalniani

112

5 kategorii pracowników

1. bardzo dobrych, wyróżniających się
2. dobrych, będących powyżej oczekiwań
3. przeciętnych, spełniających kryteria w

sposób zadawalający

4. słabych, spełniających część oczekiwań
5. bardzo słabych, nie spełniających

oczekiwań

113

Kategorie pracowników

114

6,00

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00

Aprzedziały

20

15

10

5

0

C

zę

st

oś

ć

Średnia =3,0233

OdchStd. =1,1231

N =43

Aprzedziały

115

Analiza wyników oceniania

Wykorzystanie wyników ocen do:

• wynagradzania -

wynagrodzenie powinno być

skorelowane z oceną kompetencji, z realizacją celów oraz

osiągnięć pracownika na danym stanowisku

• ustalenia przesunięć kadrowych -

pracownicy

wyróżniający się mogą zostać dodatkowo nagrodzeni, mogą

zostać podjęte decyzje o rotacjach by zapewnić maksymalne

dopasowanie pracownika do wymagań stanowiska

• ułożenia ścieżek karier -

czyli długofalowego planu

rozwoju pracownika z uwzględnieniem kolejnych szczebli

awansu

116

Wykorzystanie wyników

oceny potencjału rozwojowego do

ustalania wysokości wynagrodzenia

zasadniczego

Kategoria IV

Kategoria III

Kategoria II

Kategoria I

uwzględniając możliwości finansowe (w zakresie środków na wynagrodzenia)

i założenia polityki wynagrodzeń

117

Proponowane rozwiązanie

1. kompetencje w ocenie potencjału

rozwojowego

- służące ustalaniu podwyżek

wynagrodzeń, ścieżek karier, polityki szkoleniowej –
weryfikowane rocznie

2. kluczowe mierniki efektywności (KPI) –

służące

naliczaniu premii

– weryfikowane kwartalnie, wypłacane

miesięcznie

–

pomiar efektów: (1) pracownicy administracyjni oraz
(2) pracownicy merytoryczni (z szefami zespołów)

Weryfikacja jakości pracy pracownika

118

Propozycja rozwiązania

Pomiar efektów pracy pracowników

• Przychód na pracownika (w PLN)

• Koszty na pracownika (w PLN)

• Czas pracy poświęcony na obsługę klientów

(w %)

• Ilość prowadzonych spraw (w szt.)

• Liczba i wartość pozyskanych nowych

klientów (w szt.)

Zidentyfikowane na podstawie pilotażu przeprowadzonego

KPI

119

Portfolio personalne

• polega na grupowaniu pracowników z punktu widzenia

osiąganych przez nich wyników i możliwości rozwojowych

• to zestawienie w układzie dwuwymiarowym efektywności pracy

i potencjału rozwojowego i podzieleniu pracowników na 4 grupy

Zalety:

– oceniane jest zarówno efekty pracownika na danym

stanowisku, jak i jego potencjał rozwojowy

– przejrzysty system nagród i konsekwencji wobec ocenianych

pracowników

Wady:

– zaszeregowanie pracownika do określonego przedziału niszczy

jego motywację

– wprowadza klimat konkurencyjności

120

Pracownicy

doświadczeni

+ /-

DOJNE KROWY

Pracownicy

mało przydatni

- / -

KULE U NOGI

Pracownicy

Najlepsi

+ /+

GWIAZDY

Pracownicy

Niepewni

- / +

TRUDNE DZIECI

Efekty pracy

Potencja

ł

rozwoju

Portfolio personalne

121

Aspekt funkcjonalny

ukazuje, jak w firmie realizowane są

podstawowe funkcje zzl, takie jak:

1. planowanie zasobów ludzkich,
2. rekrutacja i selekcja
3. wynagradzanie pracowników,
4. ocenianie pracowników,
5. doskonalenie zatrudnionych

122

Doskonalenie pracowników

a) uczenie się organizacji i pracowników –

systematyczny rozwój organizacji jako organizacji

uczącej się, stworzenie pracownikom możliwości

nauki w celu rozwijania ich umiejętności

b) rozwój pracowników – stworzenie pracownikom

warunków do rozwoju, co umożliwi im wnoszenie

wkładu w osiąganie celów organizacji, to proces

dokształcania i doskonalenia kwalifikacji

pracowników

c) zarządzanie karierą – planowanie i rozwój kariery

osób, które mają szansę na osiągnięcie sukcesu, to

przygotowanie kadr do objęcia strategicznych

stanowisk w organizacji, służące zapewnieniu

ciągłości ich obsady oraz motywowaniu i rozwojowi

pracowników

123

Kilka pytań do audytu

1.

Czy w firmie istnieje system planowania
karier zawodowych?

2.

Czy w firmie tworzy się rezerwę kadrową
(plan następstw) na stanowiska
kierownicze?

3.

Czy w zakresie planowania karier

1. firma realizuje programy mające na celu

wyłanianie talentów i ich rozwijanie?

2. podejmowane działania sprawiają, że wysoki

odsetek menedżerów firmy to osoby z „chowu
własnego”?

124

Kilka pytań do audytu

4. Czy w firmie istnieje system zarządzania

szkoleniami, obejmujący planowanie

realizację i kontrolę szkoleń?

5. Czy prowadzi się badanie potrzeb

szkoleniowych?

– jakie źródła informacji wykorzystuje się

najczęściej w badaniach potrzeb szkoleniowych?

(np,. opinia przełożonych, rekomendacja działu

HR, opinia pracownika, system ocen)

– jaka jest relacja w % wydatków na szkolenia do

funduszu wynagrodzeń brutto?

• w 2008 r. 1,97 %

• w 2009 r. 1,24 %

125

Kilka pytań do audytu

6.

Kiedy i w jaki sposób ocenia się
szkolenia?

– podczas trwania szkolenia
– egzaminy (testy) po zakończeniu szkolenia
– ocena zmian zachowań po kilku

miesiącach od zakończenia szkolenia

– ocena wpływu szkoleń na efekty pracy
– ocena wpływu szkoleń na funkcjonowanie

i wyniki komórki organizacyjnej

126

Kilka pytań do audytu

• instruktaż na stanowisku pracy
• przekazywanie doświadczenia
• konsultacje z przełożonym
• zadania zlecone
• coaching
• mentoring
• specjalistyczny instruktaż
• zastępstwa na stanowiskach

pracy

• rotacja na stanowiskach pracy
• udział w pracach projektowych

• grupowe formy pracy
• seminaria
• konferencje
• wykłady
• e-learning
• instruktaż komputerowy
• analiza przypadków
• studia, w tym

podyplomowe

• trening psychologiczny
• odgrywanie ról
• symulacje strategiczne

7. Które z podanych poniżej technik szkolenia i

rozwoju są wykorzystywane w firmie?

127

Kilka pytań do audytu

8. Czy kadra zarządzająca firmy jest szkolona

w zakresie zasad i procedur systemu ocen?

9. Czy w firmie pracownicy mogą sami

zgłaszać propozycje szkoleń, w których

chcieliby uczestniczyć?

10.Czy w organizacji podejmowane są

inicjatywy wspomagające dzielenie się

wiedzą i tworzenie nowej wiedzy w firmie?

128

Dwa podstawowe typy

szkoleń…

• On the job training

– Coaching,
– Rotacja na

stanowiska pracy,

– Przesunięcia

międzyfunkcyjne,

– Praca nad

projektami,

– Spotkania kadry,
– Mentoring
– …

• Off the job training

– Studia przypadków,
– Metody koszyka

zadań,

– Dyskusja bez lidera,
– Gry managerskie,
– Odgrywanie ról,
– Trening laboratoryjny,
– Modelowanie

behavioralne,

– Szkolenia prowadzone

przez trenerów,

129

Techniki szkolenia na

stanowisku pracy

• są wykorzystywane codziennie jako

część specjalnie dostosowanego
programu szkoleniowego

• należą do nich demonstracje,

coaching, planowe nabywanie
doświadczenia, mentoring,
wychowanie, rotacja stanowisk i
stanowiska szkoleniowe.

130

Techniki szkolenia poza

stanowiskiem pracy

• stosowane podczas formalnych

kursów szkoleniowych poza miejscem
pracy

• należą do nich wykłady, rozmowy,

dyskusje, studia przypadku,
odgrywanie ról, symulacje, ćwiczenia
grupowe i warsztaty

131

Techniki szkolenia na

stanowisku pracy lub poza nim

• do nich należą instrukcje, e-learning,

uczenie się przez działanie, projekty,
czytanie pod kierunkiem, szkolenie
wspomagane komputerowo, wideo i
wideo interaktywne

132

Ocena szkoleń

• Ocena efektywności szkolenia polega

na systematycznym gromadzeniu
informacji i opinii niezbędnych do
podejmowania ważnych decyzji
dotyczących doboru, zastosowania,
wartości i modyfikacji
poszczególnych ćwiczeń
prowadzonych w ramach kursu

133

Techniki oceny szkoleń:

•

podejście Kirkpatrika

•

model C-I-P-O

134

Podejście Kirkpatricka

• Poziom 1 – reakcji – na tym etapie bada się, jak

uczestnicy szkolenia zareagowali na szkolenie. Jest
to badanie poziomu zadowolenia klientów.

• Poziom 2 – uczenia się – na tym etapie zdobywa się

informacje na temat osiągnięcia celów kształcenia.

• Poziom 3 – zachowań – na tym etapie ocenia się,

w jakim zakresie zmieniło się na korzyść zachowanie
uczestników szkolenia po ich powrocie do pracy.

• Poziom 4 – efektów – etap ten daje podstawy do

określenia, jakie są zyski ze szkolenia w porównaniu
z jego kosztami.

135

Model C-I-P-O

• Kontekst (Context) – na tym etapie gromadzone są informacje

o bieżącej sytuacji na szczeblu organizacji, problemów
pracowników oraz nieefektywności działań i procedur.

• Nakłady (Input) – gdzie gromadzone są dane niezbędne do

podjęcia decyzji o wyborze określonej metody czy formy
szkolenia, a także dla skalkulowania zwrotu nakładów
poniesionych na szkolenie w czasie.

• Proces (Process) – polega na gromadzeniu opinii i ocen

uczestników szkolenia dotyczących walorów merytorycznych i
organizacyjnych szkolenia.

• Rezultaty (Outcome) – na tym etapie zbierane są informacje o

faktycznych konsekwencjach szkolenia; biorąc pod uwagę:
rezultaty bezpośrednie, pośrednie i długofalowe – kolejne trzy
poziomy oceny