Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa
w Raciborzu
Socjologia, III rok, tryb niestacjonarny
Grupa I, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
„Kontrola funkcji personalnej”
Praca zaliczeniowa z przedmiotu
„Metody rekrutacji i dobór pracowników”
mgr Jarosław LEGIĘĆ
Celem niniejszej pracy jest przedstawienie i omówienie takiego narzędzia procesu zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji, jakim jest kontrola funkcji personalnej.
Funkcja personalna to ogół procedur składający się z następujących etapów:
Procedura planowania
Procedurę rekrutacji;
Procedurę zatrudniania;
Procedurę adaptacji;
Procedurę szkoleń i rozwoju zawodowego;
Procedurę ocen.
Realizacja funkcji personalnej to nic innego, jak wypełnianie tych zadań na różnych szczeblach organizacji. W efekcie oznacza to kształtowanie kultury organizacyjnej i dbałość o nią, kierowanie uwagi, wysiłku i zaangażowania pracowników na cele organizacji.
Jednym z najważniejszych celów kontroli funkcji personalnej jest uzyskanie informacji na temat obecnego stanu procesów zarządzania zasobami ludzkimi oraz określenie rozbieżności między ich stanem obecnym, a stanem pożądanym z punktu widzenia strategii organizacji.
Kontrola funkcji personalnej przyjmuje formę ankiety z pytaniami, w innych przypadkach może opierać się na dokumentacji istniejącej w firmie oraz rozmowach z osobami odpowiedzialnymi za kwestie personalne w organizacji. Ponadto podczas wykonywania kontroli możemy posłużyć się bardziej zaawansowanymi narzędziami diagnostycznymi, takimi jak analiza, czy raport, wymaga to jednak znacznie większego nakładu pracy i czasu (podobnie jak to ma miejsce w przypadku ankiety).
Poniżej przedstawię przykłady poszczególnych procedur kadrowych przeprowadzanych przez działy personalne w organizacjach.
Rekrutacja to jeden z zasadniczych elementów zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Proces, podczas którego poszukuje się i wybiera kandydatów na poszczególne stanowiska pracy - istniejące lub będące w fazie tworzenia. Może stanowić podstawę do tworzenia nowego potencjału organizacji poprzez przyciągnięcie odpowiednich ludzi, mających niezbędne cechy do realizacji nowych zadań. Z rekrutacją ściśle wiąże się pojęcie selekcji, czyli procedury, w której porównuje się cechy kandydata z wymogami danego stanowiska pracy oraz z cechami innych kandydatów. Podczas realizowania celów selekcji, należy kierować się wymaganiami stanowiska, więc badać kandydatów pod kątem wiedzy, doświadczenia, zdolności i umiejętności niezbędnych w danej pracy.
Cała procedura rekrutacji przebiega zazwyczaj wieloetapowo:
Ocena życiorysów i listów motywacyjnych;
Wywiad z kandydatem;
Decydująca rozmowa kwalifikacyjna;
Ostateczny wybór osoby i przedstawienie oferty zatrudnienia;
Przedstawienie warunków pracy i płacy oraz uzgodnienie terminu podjęcia pracy;
Niestety większość organizacji podczas procedury rekrutacji stosuje rozmowę kwalifikacyjną, jako drugi i najczęściej ostatni element powyższego procesu.
Adaptacja zawodowa to element procedury kadrowej, który ma za zadanie przystosować nowo przyjętego pracownika do pracy w organizacji i na zajmowanym stanowisku. Wysoki poziom adaptacji jest dla każdego przedsiębiorstwa bardzo istotną kwestią, oznacza bowiem sprawne i wydajne wykonywania zadań, dobrą atmosferę w pracy, brak konfliktów, integrację pracowników z firmą, zadowolenie, niska płynność załogi. Jednakże pomimo dużego znaczenia, rzadko znajduje odzwierciedlenie w zakładowych systemach zarządzania zasobami ludzkimi. Przyczyną może tu być złożoność tego procesu, trudność jego zdefiniowania, śledzenia i kierowania. Zdaniem Zbigniewa Pawlaka możemy wyróżnić 4 płaszczyzny przystosowania:
Do powierzonych zadań;
Do warunków techniczno - organizacyjnych pracy;
Do warunków ekonomicznych pracy;
Do warunków społecznych pracy.
Adaptacja może być rozpatrywana z punktu widzenia pracodawcy i pracownika. Dla firmy zaadaptowany pracownik wykonuje dobrze swe zadania, a dla pracownika zaadaptowanie w organizacji to czerpanie satysfakcji z pracy. Dlatego też wyróżnia się 4 rodzaje adaptacji:
Pełną (dobre wykonywanie zadań i satysfakcja);
Zewnętrzną (dobre wykonywanie zadań, brak satysfakcji);
Wewnętrzną (nieodpowiednie wykonywanie zadań, satysfakcja);
Brak adaptacji (nieodpowiednie wykonywanie zadań, brak satysfakcji).
Szkolenie ma na celu pełne wykorzystanie potencjału zasobów ludzkich. Umożliwia połączenie potrzeb firmy z celami zawodowymi i dążeniem do samorozwoju umiejętności. Sprawna polityka kadrowa powinna posiadać wydajny i efektywny system szkoleń. Zmieniające się otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne powodują dwojakie podejście do zagadnienia rozwoju pracownika przez organizację:
Pierwsze, charakterystyczne dla małych firm, opiera się na zasadzie wybiórczości i doraźności, a szkolenia organizowane są, gdy podniesie kwalifikacji jest koniecznością;
Drugie, charakterystyczne dla dużych organizacji, opiera się na 4 składnikach: kompleksowości, systemowości, powiązaniu celów i elastyczności.
Ocena pracownika to wyrażenie w formie ustnej lub pisemnej opinii o efektach pracy pracownika, o jego zachowaniach, postawach i celach osobowych. Celem oceny jest określenie sprawności zawodowej poszczególnych ludzi. Zagadnienie to można rozpatrywać z dwóch aspektów:
Pracodawcy - oceny wspomagają optymalne wykorzystanie istniejącego potencjału do osiągnięcia celów organizacji;
Pracownika - dostarcza informacji zwrotnej o ocenie pracy, jakości jej wykonania, wywiązywania się z obowiązków służbowych.
Procedury kadrowe to doskonałe narzędzie usprawniające i porządkujące „działkę” zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Aby pełniły swe funkcje w prawidłowy sposób, powinny spełniać 4 warunki:
funkcjonalność
dostępność
jawność
przejrzystość
Procedury to również informacje przekazywane pracownikom (np. szkolenia i rozwój - liczba przeszkolonych pracowników, liczba szkoleń zewnętrznych i wewnętrznych, itd.)
Sama kontrola pozwala wydać opinię o prawidłowości objętych przez organizację kierunków w procedurach kadrowych. Zdarza się bowiem, że wybrana strategia zawodzi i trzeba szukać optymalnych rozwiązań. Kontrola wskazuje obszary niedociągnięć i sugeruje możliwe wyjścia z sytuacji problemowej.
Moim zdaniem kontrola realizacji funkcji personalnej powinna odbywać się w regularnych odstępach czasu, aby kadra odpowiedzialna za ZZL w organizacji miała „świeży” pakiet informacji na temat realizacji swoich zadań. Pozwala to uniknąć sytuacji, w której wydane pieniądze na procesy kadrowe zostały zmarnowane, dokonać przeglądu kadry pracowniczej, diagnozować pojawiające się problemy i pomóc w wyszukiwaniu rozwiązań.
Nie wyobrażam sobie w dobie XXI wieku przedsiębiorstwa, które nie realizowało powyższego zagadnienia w swoich szeregach, gdyż nikogo nie stać na marnotrawienie zasobów finansowych w sposób trwały.
M. Kostera, „Zarządzanie personelem', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 31
J. Marciniak, Audyt funkcji personalnej w przedsiębiorstwie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków'2005, s. 105-106
Z. Pawlak, „Personalna funkcja firmy”, Wydawnictwo POLTEXT, Warszawa 2003, s. 178-180
Op. Cit. J. Marciniak, s. 117-120
Op. Cit. J. Marciniak, s. 121-123