Public relations w

sytuacjach kryzysowych

Zarządzanie sytuacjami

kryzysowymi

• Zarządzanie sytuacją kryzysową to młoda i

niezwykle prężnie rozwijająca się dziedzina.

• Wraz z ciągle zwiększającą się skalą

kryzysów

powodowanych

ludzką

działalnością, większość organizacji coraz
częściej zdaje sobie sprawę z konieczności
stworzenia planów na wypadek kryzysu.

• W Polsce jest to wciąż dziedzina mało znana.

Czym są kryzysy?

• Dla osób pracujących we współczesnych

organizacjach kryzysy nie są niczym nowym.

• Kryzysy występują tam, gdzie skompilowane

całości

są

złączone

w

formalnych

organizacjach. Współzależność, jaka za tym

idzie, niejednokrotnie pociąga za sobą konflikt.

• Coraz częściej pojawiają się tezy o istotnej roli

kryzysów i ich twórczym wpływie na

organizację.

• Teoretycy

organizacji

zarządzania

twierdzą, że organizacja bezkonfliktowa

jest organizacją bierną – nie rozwija się.

• Głównie chodzi tutaj o konflikty

wewnątrz organizacji.

• Pełna zgodność wszystkich uczestników

jest zjawiskiem często:

– niepokojącym,
– świadczącym o bierności,
– nierokującym nadziei na rozwój.

Kryzys

• Nie można mówić o twórczej roli

kryzysów zewnętrznych.

• Mogą

one

doprowadzić

do

poważnych zaburzeń w kontaktach
organizacja – otoczenie.

Czym są kryzysy?

• KRYZYS – słowo oznaczające sytuację decydującą,

punkt zwrotny niebezpiecznego rozwoju.

• W XVIII wieku, pod wpływem francuskiego crise,

zaczęto używać tego określenia w znaczeniu sytuacji

trudnej, rozstrzygającej, decydującej.

• Pojęcia tego używamy dziś raczej w znaczeniu

potocznym.

• Kryzysy są to zjawiska określone i ograniczone,

wywołane przede wszystkim przez sprzeciwy

zbiorowe.

Specjaliści zajmujący się

zarządzaniem

przedsiębiorstw...

...definiują kryzys jako sytuację

wielkiego

zagrożenia

firmy

(organizacji), w której wskutek
gwałtownego spiętrzenia się
różnych trudności zagrożona
jest

realizacja

jej

podstawowych funkcji.

Z punktu widzenia public
relations...

• Kryzys to każde wydarzenie zaburzające normalny

tryb działalności firmy, charakteryzujące się szerokim

oddźwiękiem w jej otoczeniu.

• Typowym objawem takiej sytuacji jest gwałtowny,

niespodziewany

rozwój

wydarzeń,

wywołujący

niekontrolowane,

a

w

rezultacie

trudne

do

przewidzenia, reakcje społeczne.

• Kryzysy powstają w trakcie rozwoju jakiegoś

problemu społecznego lub w wyniku nagłych zdarzeń

i bodźców w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym.

Kryzysy mogą wywodzić

się z:

• Techniki lub technologii;

• Zachowań ludzi wobec organizacji;

• Błędów zarządzania.

Wywołać kryzys

• Do

wywołania

kryzysu

w

organizacji wystarczy, by grupa
wyraziła swój sprzeciw publicznie,
zwłaszcza w środkach masowego
przekazu.

Inne organizacje określają

kryzysy jako...

• ...coś, co dotyczy ich samych.

• ...coś, co jest postrzegane w

szerszym

ujęciu,

obejmującym

swym wpływem lub mającym
wpływ

na

szeroki

krąg

uczestników.

Klasyczne sytuacje kryzysowe

charakteryzują się:

• Dużą społeczną wagą spraw – często sytuacje

kryzysowe dotykają spraw ważnych z punktu widzenia

otoczenia, a także samej firmy.

• Nagłością konfliktu – zazwyczaj do kryzysu dochodzi

nagle wskutek nieprzewidzianego rozwoju wypadków.

• Szybkim rozwojem wypadków – wiąże się to ściśle

z poprzednim punktem – według specjalistów PR złe

wiadomości rozchodzą się szybko. Pojawiają się

sytuacje opisywane przez Le Bona w Psychologii

tłumu: od przyglądania się wydarzeniom aż po wzrost

agresywnych zachowań otoczenia.

Klasyczne sytuacje kryzysowe

charakteryzują się:

• Dużym napięciem społecznym – kryzysom

towarzyszy wysoki poziom emocji – napięcie
związane z kryzysem powoduje wyzwalanie się
różnorakich emocji nie tylko w firmie, która
spowodowała kryzys, ale także w grupach otoczenia,
które czują się nim dotknięte.

• Sprzecznością interesów – zazwyczaj w wypadku

kryzysu

ujawniają

się

sprzeczne

interesy

uczestników: każdy z nich uważa swoje stanowisko
za jedynie słuszne. Nie sprzyja to rozwiązywaniu
konfliktów.

Klasyczne sytuacje kryzysowe

charakteryzują się:

• Spontanicznością zachowań – uczestnicy

kryzysu rzadko starają się przemyśleć swoje
zachowanie, w kryzysie działają spontanicznie,
a przez to łatwo spowodować mogą wzrost
napięcia w grupie, co prowadzi do agresji.

• Agresją w stosunku do strony przeciwnej –

w sytuacjach kryzysowych organizacje często
starają się obciążyć winą stronę przeciwną do
pojawienia się np. agresywnych zachowań
dwóch stron.

Chcąc skutecznie zmierzyć się

z kryzysem...

• ...konieczne

jest

systematyczne

przygotowywanie się do niego.

• Najlepszym

sposobem

jest

wydzielenie

najważniejszych elementów sytuacji kryzysowej
i przeanalizowanie jej czterech czynników:

– Na czym polega kryzys?
– Kiedy się rozpoczął?
– Dlaczego do niego doszło?
– Kogo dotyka?

Na czym polega kryzys?

• Analizując ten czynnik należy zastanowić się czy firma popełniła

błąd, czy celowo spowodowała kryzys.

• Odpowiedź na drugie pytanie zależy od rodzaju sytuacji kryzysowej.

• Jest to szczególnie ważne w kontaktach z mediami i opinią publiczną

– kryzysom nieodłącznie towarzyszą pytania:

– Od kiedy wiadomo, że pojawił się problem?
– Co zrobiliście w tej sprawie?
– Dlaczego nie wiedzieliście o tej sytuacji?

• Ważnym czynnikiem jest znalezienie odpowiedzi na pytanie, dlaczego

doszło do kryzysu – jest to pytanie o przyczynę zaistniałej sytuacji.
Należy mieć na uwadze, że kryzysy zazwyczaj powstają w wyniku
załamania się powiązań między techniką, ludźmi i organizacjami.

Typy sytuacji

kryzysowych

• Przedmiotem zainteresowanie PR są dwa typy

kryzysów.

• Związane jest to z podziałem ich na kryzysy

wewnętrzne i zewnętrzne.

• W obrębie tego podziału teoretycy PR oraz organizacji

i zarządzania tworzą własne typologie kryzysów.

• S. Black podzielił sytuacje kryzysowe na „znane

nieznane” i „nieznane nieznane”

Znane nieznane

• To sytuacje, z którymi najczęściej spotykają się takie

sektory, jak:

– kolejnictwo,
– transport lotniczy,
– przemysł chemiczny,
– gazownictwo,
– górnictwo węglowe,
– budownictwo.

• Tutaj katastrofy są bardzo prawdopodobne, a kryzysy

łatwe do przewidzenia.

• Nieznane jest tylko to, kiedy nastąpi kryzys.

Nieznane nieznane

• Tych kryzysów nie da się logicznie

przewidzieć.

• Mogą to być:

– klęski żywiołowe (trzęsienia ziemi,

wybuchy wulkanów, powodzie),

– działania kryminalne (zatrucie leków

lub żywności).

Inną typologię zaproponowali Mitroff i

Pearson

• Punktem wyjścia ich rozważań jest stwierdzenie, że

nie da się przewidzieć wszystkich możliwych sytuacji

kryzysowych i ich wariantów.

• Żadna firma nie może marzyć o tym, aby

przygotować się na każdą ewentualność.

• Można jednak przewidzieć pewne typy sytuacji, na

które powinna być przygotowana organizacja.

• Należy przy tym wziąć pod uwagę przesłanie

organizacji i branżę.

• Są też typy sytuacji, które powinny być uwzględnione

bez względu na wymienione czynniki.

Mitroff i Pearson

mówią, że...

• ...istnieją rodziny kryzysów i rodziny środków zaradczych,

które są ściśle ze sobą powiązane.

• Organizacja zabezpieczona przed ryzykiem ma program,

który uwzględnia przynajmniej po jednej procedurze
prewencyjnej z każdej rodziny środków zaradczych.

• Kategorie rodzin obejmują problemy techniczne i

ekonomiczne (szkody na wielką skalę, problemy o
charakterze informacyjnym), kryzysy natury personalnej i
społecznej

(problemy

psychopatologiczne,

choroby

zawodowe) oraz sytuacje zwykłe – dnia codziennego
(awaria urządzeń) oraz sytuacje nietypowe (patologie).

Inny podział proponuje

W. Kieżun

• Dzieli on konflikty na rzeczowe i emocjonalne.
• Konflikty rzeczowe wynikają z różnicy zdań co do sposobu

załatwiania

jakiejś

sprawy

i

mają

charakter

pozapersonalny – chodzi tu o stosunek do spraw i rzeczy.

• Konflikt emocjonalny to wynik określonej postawy w

interakcji człowiek-człowiek – ma on często przyczyny
irracjonalne.

• Inny podział konfliktów w organizacjach to kryzysy na

linii:

pracownik-organizacja,

pracownik-przełożony,

pracownik-pracownik, pracownik-grupa, grupa-grupa.

Kryzysy

wewnątrzorganizacyjne

• Oddziaływanie na pracowników jest tylko z pozoru

łatwiejsze niż na otoczenie zewnętrzne.

• Podstawową metodą PR: informowanie pracowników i

prowadzenie dialogu.

• Konflikty wewnątrz organizacji mogą przerodzić się w

szerszy kryzys i dotknąć ludzi, z nią nie związanych,

czyli przerodzić się w konflikt zewnętrzny.

• Konflikty między stronami mogą pozostać niepubliczne,

ale też mogą przez środki masowego przekazu trafić do

wiadomości ogółu – tzw. konflikty medialne.

• Konflikty

niepubliczne

można

zredukować do 2 stron: za i przeciw.

• W przypadku konfliktów medialnych

zostaje włączony trzeci element –
podmiot

przekazujący

informacje

o

zdarzeniu i proteście.

• Prowadzi to do zmiany konfliktu z

dwustronnego

na

trójstronny

(komunikowanie

bezpośredni

między

stronami konfliktu i komunikowanie
pośrednie między nimi poprzez medium).

Etapy

• Powstawanie kryzysów jest procesem etapowym:

– Wykrywanie sygnałów – ważna jest wówczas interpretacja

pierwszych znaków, które mogą wskazywać na pojawienie się

kryzysu.

– Przygotowanie i działania prewencyjne – polega na

wykonywaniu

wszystkich

możliwych

czynności

w

celu

zażegnania kryzysu.

– Powstrzymywanie skutków kryzysu (przeciwdziałanie

szkodom) – polega na zabezpieczaniu tych części organizacji

czy środowiska, które nie zostały nim dotknięte. Czasem niezbyt

dopracowany system powstrzymywania szkód może spowodować

rozszerzanie się kryzysu i przenoszenie na inne płaszczyzny.

– Normalizacja – organizacje przygotowane na wszelkie

ewentualności opracowują długo- i krótkoterminowe programy

naprawcze zaprojektowane tak, aby umożliwić jak najszybsze

normalne funkcjonowanie.

– Uczenie się – opiera się na analizie wniosków, jakie wyciągnęła

organizacja z doświadczeń własnych i innych. W ten sposób

zdobywa się wiedzę praktyczną, która umożliwia pokonanie

przyszłych trudności.

K. Wojcik wyróżnia 5 stadiów

powstawania i przebiegu

kryzysu:

1. Publiczne uświadomienie problemu, przyznanie, że czyjeś postępowanie

lub zasady są jego przyczyną.

2. Na skutek bodźca pojawiają się osoby dotknięte tym, co uznały za problem

do załatwienia – nie jest ważne, czy mają ku temu obiektywne podstawy.

3. Część lub cała grupa uważających się za dotkniętych doprowadza do

nadania sprawie rangi problemu. Osoby te mogą uzyskać wsparcie ze
strony mediów, związków zawodowych, środowisk fachowych lub innych
elementów otoczenia organizacji lub występować jako reprezentacja
grupy, która ujawniła problem, i w stosunku do obwinionej organizacji
formułuje zarzuty, żądania oraz czynie problem publicznym.

4. W tej fazie można wskazać konkretnego adresata żądań i kryzys staje się

realny.

5. Obie strony konfliktu dokonują analizy sytuacji, która uwzględnia

konsekwencje kryzysu dla poszkodowanych i podstaw istnienia
organizacji. Organizacja odpowiada na pytania, co może stać się w
przyszłości i jak opanować kryzys.

• Zazwyczaj

sytuacje

kryzysowe

powstają z powodu interakcji 4
systemów:

– Technologicznego,
– Ludzkiego,
– Organizacyjno-kulturowego,
– Emocjonalnego.

Strategia zarządzania sytuacją

kryzysową musi obejmować i

sprowadzać się do 4 pytań:

• Przygotować się

na różne sytuacje
kryzysowe – co?

• Opracować

metody
postępowania na
pięciu etapach –
kiedy?

• Uwzględnić

czynniki:

ludzki,

organizacyjny,
kulturowy

–

dlaczego?

• Objąć

zasięgiem

szeroki

krąg

uczestników – kto?

POLITYKA

ANTYKRYZYSOWA

bohaterowie

wybawcy

wrogowie

ofiary

czarne

charaktery

obrońcy

sprzymie-

rzeńcy

Uczestnicy kryzysu:

• Inicjatorzy kryzysu

– osoby lub grupy ludzi, bezpośrednio

odpowiedzialne za wywołanie kryzysu.

– mogą wywodzić się z firmy lub spoza niej.
– ich zadanie może być świadome (sabotaż,

celowe ujawnianie przez dziennikarzy
skandalu) lub przypadkowe (nieuwaga
pracownika obsługującego urządzenie).

Uczestnicy kryzysu:

• Wybawcy

– Osoby, które spieszą z pomocą firmie

objętej kryzysem i które działają na
rzecz normalizacji jej położenia.

– W grupie tej mogą znaleźć się np.

przychylni dziennikarze, eksperci
zewnętrzni, agencje PR, a także sztab
antykryzysowy.

Uczestnicy kryzysu:

• Ofiary kryzysu

– Główną przyczyną, dla której sytuacje źle wpływają

na wizerunek przedsiębiorstwa jest to, że w ich
wyniku cierpią niewinni ludzie.

– Szkody, jakie wywołują te zdarzenia, mogą mieć

charakter materialny, zdrowotny, psychologiczny.

– Ofiarami mogą być klienci nabywający wadliwy

produkt, osoby poszkodowane w wypadkach,
mieszkańcy

skażonego

terenu,

ale

także

społeczeństwo, które przeżyło zawód związany z
nadwerężeniem jego zaufania oraz zachwianiem
hierarchii wartości.

Uczestnicy kryzysu:

• Beneficjenci kryzysu

– Osoby lub organizacje, które z racji ujawnienia kryzysu

odnoszą określone i wymierne korzyści.

– Bezpośrednim beneficjentem kryzysu jest zazwyczaj

konkurencja, która w stosunkowo prosty sposób może

wzmocnić swoją pozycję i zwiększyć udziały w rynku

(kosztem firmy objętej kryzysem).

– Na konflikcie wiele mogą zyskać dziennikarze, którzy

poprzez

nagłośnienie

sprawy

zdobywają

sobie

popularność, a nawet uznanie społeczne.

– Podobne korzyści mogą odnieść różnego rodzaju

organizacje: proekologiczne, konsumenckie.

– Kryzys może również korzystnie wpłynąć na samą

firmę, której bezpośrednio dotyczy – odpowiednia

reakcja.

Uczestnicy kryzysu:

• Obserwatorzy

– Do tej grupy należą ludzie, którzy pozornie

nie

są

zainteresowani

przebiegiem

kryzysu, niewiele ich obchodzi także
ostateczny wynik konfrontacji.

– Mimo, że osoby te nie są bezpośrednio

zaangażowane w problemy firmy, nigdy nie
można być pewnym, czy takimi się nie
staną.

• W chwili zidentyfikowania kryzysu

(niezależnie od etapu, na jakim się go

wykryto) należy:

– dokonać

wstępnej

analizy

jego

uczestników,

– spróbować przewidzieć ich reakcje i

postępowanie oraz wpływ, jaki będą mieli

na dalszy rozwój wypadków.

• Warto

pamiętać,

że

niektórzy

uczestnicy

kryzysów

zmieniają

czasami swoją kwalifikację – z

obserwatorów stają się wybawcami.

Public relations

• Definicje PR podkreślają, że jest to jedna z funkcji

zarządzania

odpowiedzialna

za

efektywne

przekazywanie

kontrolowanej

informacji

do

zdefiniowanej publiczności, by osiągnąć planowany cel.

• PR to tworzenie pozytywnego nastawienia do firmy, jej

produktów i przedsięwzięć nie tylko za pomocą
nagłaśniania sukcesów i rozwoju organizacji.

• To również zarządzanie sytuacjami kryzysowymi,

utrzymywanie wiarygodności i akceptacji firmy w
okolicznościach jej nieprzychylnych.

• W takich wypadkach PR pełni funkcję pogotowia

ratunkowego.

6 miar sukcesu osiągniętego

przez przedsiębiorstwo – na

podstawie ankiet:

1.

Zewnętrzny

wizerunek firmy, prestiż
na rynku i popularność
wśród

odbiorców,

wyróżnienia i nagrody
otrzymywane

przez

przedsiębiorstwo oraz
obecność w środkach
masowego przekazu.

2. Nadwyżka finansowa

3.

Aktywność

inwestycyjna

4. Udział w rynku

5.

Zadowolenie

pracowników

6. Skala działalności

• Dla przedsiębiorców bardzo ważny jest wizerunek

firmy, nieumiejętne zarządzanie w sytuacjach

kryzysowych może go gwałtownie pogorszyć.

• Badania wykazują, że istnieje duża rozbieżność

między stanem świadomości o wartości wizerunku

i możliwości wystąpienia kryzysu a stanem

przygotowania do niego przez przedsiębiorcę.

• Wiele przedsiębiorstw w razie kryzysu jest do

niego nieprzygotowanych, zwłaszcza w obszarze

komunikowania się z otoczeniem.

• Niewiele też może odwołać się do planu

kryzysowego.

Etapy zarządzania

sytuacją kryzysową:

• Planowanie, czyli analiza wstępna

• Rozwiązywanie problemu

• Wnioski na przyszłość

• Aby cele PR realizowane były

skutecznie, działalność ta powinna
być stała, systematyczna, a przede
wszystkim planowo zorganizowana.

• Nie

wystarczy

intensyfikować

działań

zmierzających

do

odzyskiwania utraconej reputacji i
zaufania, lecz planowo o nie
zabiegać w spokojnych czasach.

Główne etapy opracowania i

wdrożenia programu

prewencyjnego:

• Opracowanie scenariuszy prawdopodobnych kryzysów i

na ich podstawie programów zachowań organizacji w

czasie tych kryzysów, zwłaszcza działań komunikacyjnych.

• Wyuczenie

się

podstawowych

zasad

skutecznego

postępowania komunikacyjnego, które w czasie kryzysu

charakteryzuje się pewnymi specyficznymi cechami.

Odbywa się to głównie przez cykliczne stymulowanie

kryzysu i realizację opracowanych programów zachowań.

• Zabiegu przygotowujące organizację, by w momencie

powstania kryzysu

możliwe

było

jak najszybsze

rozpoczęcie jego opanowywania.

Strategie

rozwiązywania

konfliktu:

• Strategia dostosowania się

– Wykorzystuje

się

ją,

gdy

celem

przedsiębiorstwa jest nie tyle rozwiązanie
problemu,

co

zyskanie

zadowolenia

przeciwnika poprzez spełnienie jego żądań.

– Taka strategia sprawdza się w walce z

silniejszym przeciwnikiem, gdy nie ma szans
na inne rozwiązanie konfliktu, lub w
kontaktach z grupami, z którymi pragnie się
utrzymywać długofalowo dobre stosunki (np.
władze, związki zawodowe).

Strategie

rozwiązywania

konfliktu:

• Strategia wycofania się

– Z reguły nie służy ani rozwiązaniu problemu, ani

pielęgnowaniu stosunków z daną grupą, a zatem nie
gwarantuje sukcesu.

• Strategia kooperacji

– Chociaż prowadzi do rzeczywistego rozwiązania

problemu, nie zawsze musi okazać się tą najbardziej
właściwą.

– Chcąc za wszelką cenę rozwiązać problem, można

doprowadzić do pogorszenia stosunków z ważnymi
strategicznie grupami.

Strategie

rozwiązywania

konfliktu:

• Strategia oporu

– Daje widoki na zwycięstwo w sytuacji, gdy możliwe jest

stworzenie koalicji z innymi uczestnikami konfliktu.

• Strategia uderzenia z wyprzedzeniem

– obrona przez atak

• Strategia uników i blokady informacyjnej

– Z

góry

skazana

na

niepowodzenia,

ponieważ

dziennikarze, jeśli tylko będą chcieli, i tak dotrą do
innych źródeł informacji i w ten sposób prawda zostanie
zastąpiona przez plotki i domysły.

Ogólne zalecenia dotyczące

postępowania

w sytuacji kryzysowej:

• Reaguj tak szybko, jak tylko jest to możliwe
• Stwórz centrum dowodzenia antykryzysowego
• Ustal prawdziwą przyczynę kryzysu
• Poinformuj pracowników o zaistniałej sytuacji
• Współpracuj z mediami, nie unikaj dziennikarzy
• Zadbaj o ofiary kryzysu
• Szukaj wsparcia na zewnątrz (wśród liderów

opinii, ekspertów)

• Na bieżąco dokonuj oceny sytuacji