PR Crisis management

1. krytyka-

konflikt-

kryzys

Krytyka - każdy przejaw krytyki wobec przedsiębiorstwa może zagrozić jego wizerunkowi, media chętnie relacjonują sytuacje, w których występuje różnica postaw. Wszystko zależy od reakcji przedsiębiorstwa na krytykę. Właściwa reakcja na krytykę nie tylko osłabia siłę argumentacji negatywnej, ale wręcz może przyczynić się do umocnienia pozytywnego wizerunku.

Rodzaje krytyki:

Zewnętrzna: źródła

- massmedia

• organizacje konsumenckie

• organizacje polityczne

• stowarzyszenia branżowe

• konkurencja

• klienci

Przedmiot krytyki:

• każdy aspekt działalności firmy

• kadra kierownicza

Wewnętrzna: kierunki

• dośrodkowy - od szczebli kierowniczych do podwładnych

• odśrodkowy - działanie kadry kierowniczej

źródła:

• związki zawodowe

• samorządy pracownicze

• filie przedsiębiorstwa

• pracownicy

• własna kadra kierownicza

Przedmiot krytyki:

• kwestie socjalne (np.: prawo pracy)

• realizacja interesów pracownika (np: wynagrodzenie)

• sposób zarządzania całością organizacji

• sprawy załogi

Forma krytyki - reklamacje

Najważniejsza jest otwartość na skargi oraz szybkość obsługi.

Formy krytyki:

słowna - duża siła oddziaływania, duże emocje, mobilizuje do działania, powinna skupiać się na problemie a nie na osobie, uwaga na nadmierne krytykowanie

pisemna - dokument, którego adresatami są konkretne osoby, jej przedmiot musi być uzasadniony

Konflikt - uczestniczą w nim co najmniej dwie strony (jednostki lub grupy), prezentujące przeciwstawne cele, przy czym działania jednej strony są skierowane na podporządkowanie sobie innych osób lub grup w celu zabezpieczenia własnych interesów.

J. Sikora, Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, Bydgoszcz 1998, s. 8

Za: E. M. Cenker, Public relations, Poznań 2000, s. 165

Sposoby rozwiązywania konfliktów:

• dominacja i tłumienie (antysposób)

• metoda kompromisu

• integrujące rozwiązywanie problemów

Kryzys - może go wywołać konflikt lub krytyka, ale nie tylko; może go stanowić każda gwałtowna zmiana w samej firmie lub w środowisku społecznym, ekonomicznym i politycznym, w którym firma działa.

Za: A. Kadragic, P. Czarnowski, Public relations czyli promocja reputacji, Warszawa 1997

Kryzys - wg. Encyklopedii Grimma - coś co -„wrze”, „grzmi”, „fermentuje”

Rodzaje kryzysu: przewidywalny, niespodziewany

Organizacja jest tym bardziej narażona na kryzys, im słabsze są jej struktury wewnętrzne, np.: niewłaściwe rozłożone kompetencje, niejasny lub rozłożony lub dublowany zakres obowiązków, brak motywacji, brak utożsamiania się z firmą i jej misją.

Cechy kryzysu:

(badania: 89% - uważa, że są nieuniknione):

• nagły, nieoczekiwany

• wymusza zajęcie konkretnego stanowiska

• jest natychmiast zauważalny na zewnątrz organizacji

• bezpośrednio dotykają daną organizację

• oznacza konflikt o interesy (materialne i niematerialne)

• dotyka kierownictwa i wymusza decyzje

• zjawiska określone, ograniczone

• mogą się wiązać ze sprzeciwem wielu osób - wystarczy, że grupa wyrazi swój sprzeciw publicznie, zwłaszcza w massmediach, wtedy do konfliktu zostaje włączona „trzecia osoba”

Struktura konfliktu medialnego, K. Wojcik, Public Relations od A do Z, Warszawa 1997

Tu funkcją PR staje się maksymalizacja bądź minimalizacja reakcji mediów.

Stadia powstawania kryzysu:

1. publiczne uświadomienie problemu, uznanie przyczyny

2. na skutek wystąpienia jakiegoś bodźca - pojawiają się osoby zagrożone w swoich interesach, istotne, czy maja ku temu obiektywne podstawy

3. grupa „zagrożona” czyni zarzuty, krytykuje, często ma wsparcie ze strony mediów
   i opinii publicznej

4. kryzys staje się realny: można wskazać konkretnego adresata żądań

5. obie strony konfliktu dokonują analizy sytuacji, która uwzględnia konsekwencje kryzysu: tu miejsce na pytanie, co jeszcze może stać się w przyszłości, opracować strategię postępowania i dalszych zachowań względem strony przeciwnej

Niektóre przyczyny kryzysów:

• bezrobocie

• strajki pracownicze, konsumenckie

• problemy ekologiczne

• globalizacja

• skandale produkcyjne

• afery korupcyjne

• zmiany własności

• fałszerstwa komputerowe

• awarie elektronicznego systemu danych

• nierespektowane prawa o uczciwej konkurencji, zatrudnieniu

• prowadzenie kampanii reklamowej, godzącej w wyznawane społecznie wartości

• wady produktów, niebezpieczne produkty w obrocie towarowym, produkty zatrute w handlu

• skandale wokół znaczącej osobistości z organizacji

• napad terrorystyczny, kradzież

• niewłaściwa reakcja - w opinii społecznej, mediów, środowisk opiniotwórczych - na jakieś zdarzenie, arogancja wobec wyrażających te opinię

• dumping ze strony konkurentów, ze skutkami dla wizerunku przedsiębiorstwa

• bankructwo dłużników

• radykalny spadek zysku

• styl kierowania i niesprawność zarządzania operatywnego albo strategii rozwoju, prognozowania i planowania

• piractwo markowe, wykrycie nieudanych jakościowo „podróbek” produktów znanych marek

• malwersacje przy rozmaitych konkursach, przetargach, egzaminach

• ukrywanie badań nad jakością produktów

Kryzysy są często wielowymiarowe, rozgrywane przed szeroką publicznością i dlatego mają większy wpływ na utratę wizerunku organizacji.

Jako pierwsze w kryzysie medialnym pojawia się żądanie ofiary. Każdy konflikt jest batalia na słowa - zasada „kto pierwszy ten lepszy”.

Strategia w kryzysie:

Tell it all and tell it fast

Podstawowe reguły postępowania:

• uczciwość, szczerość, otwartość; nie wolno wprowadzać opinii publicznej w błąd

• sprawdzić u źródła, co się wydarzyło i jak przedstawia się sytuacja

• zawiadomić niezwłocznie firmę; dział PR, dział związany z sytuacja kryzysową, krajowego reprezentanta. Nie podejmować żadnego działania bez konsultacji z nimi poznania wszystkich szczegółów kryzysu oraz jego możliwych implikacji

• trzeba założyć, że w sytuacji kryzysowej nikt nie będzie nic wiedział i nie będzie na nic przygotowany

• im firma jest słabiej przygotowana do kryzysu, tym bardziej podatna jest na powstanie paniki, a w jej następstwie do niekontrolowanego rozwoju wydarzeń. Do zadań PR należy więc nie dopuszczenie do paniki

• ustalić łączność z miejscem zdarzenia, firma i partnerami

• przygotować materiały informacyjne:

• podstawowe dane techniczne dotyczące urządzenia, sprzętu, instalacji etc.

• Podstawowe dane na temat firmy i jej polityki w firmie

• Materiały porównawcze, jeśli podobne wydarzenia zdarzały się poprzednio, statystyka, itd.

• Stanowczo odmówić wszelkich komentarzy, spekulacji i hipotez: opieramy się wyłącznie na faktach i sprawdzonych danych, które mogą być dostępne dopiero po analizie zdarzenia

• Starać się nie dopuścić do przecieków informacji z własnej firmy i od partnerów. Ostrzec ich przed tym. Ustalić, która firma udziela informacji mediom. Nie chodzi tu wcale o blokowanie informacji, ale o to, by dziennikarze korzystali ze sprawdzonych danych. MÓWIENIE JEDNYM GŁOSEM.

Przykład planu sytuacji kryzysowej:

Symulacja kryzysu przeprowadzona bez błędów

nie jest symulacją doskonałą

Ważne jest dobre przygotowanie do kryzysu. - symulacja : pozwala zmierzyć się

z ewentualnymi zagrożeniami; rozwija ona również praktyczne umiejętności członków organizacji na wypadek zaistnienia kryzysu o podobnym charakterze. Należy tu dążyć do realizmu- bowiem tylko wtedy symulacja jest przydatna. Symulacja powinna być zaplanowana. Ważne są cele i oczekiwane rezultaty. Normalne są błędy. Niedopuszczalne

- sugerowanie jakichkolwiek sposobów rozwiązania sytuacji kryzysowej.

Czynności wstępne:

1. Lista możliwych do wystąpienia w danej firmie sytuacji kryzysowych

2. lista skutków, które takie sytuacje mogą za sobą pociągnąć

3. lista czynników, które mogą sprzyjać rozwijaniu się kryzysu, np.:

• zaskoczenie

• brak informacji lub nieprawidłowe informacje

• utrata panowania nad sytuacją

• lawinowo narastająca presja z zewnątrz, w tym presja mediów

• mentalność ludzi, z którymi ma się do czynienia w firmie

Plan komunikacji kryzysowej:

Faza I: budowa zespołu ds. zarządzania kryzysem - sztabu kryzysowego

Utworzenie kompetentnego, niewielkiego zespołu kryzysowego. Należy stosować zasadę, że sztab kryzysowy powinien składać się z osób będących przedstawicielami różnych komórek organizacji. - dzięki temu wszechstronne opinie (członkowie zarządu, rzecznik prasowy, działy stricte związane z kryzysem, np.: produkcji). Wymagana duża odporność psychiczna, dyspozycyjność. Konieczna osoba zarządzająca sztabem.

Faza II: Identyfikacja problemu (jeśli już kryzys zaistniał) :

Zdefiniowanie przyczyn; brak planu jest powodem nieprzemyślanych reakcji. Poznanie przyczyn i zebranie wszystkich możliwych informacji to absolutna podstawa działań. Ustalenie możliwie kompletnej listy rozwoju wydarzeń od hasłem „jeśli...to”. Pozyskiwanie informacji powinno odbywać się na każdym etapie kryzysu.

Faza III: Budowa strategii

• ustalenie odbiorców informacji

• ustalenie jednego rzecznika

• szkolenie wszystkich pracowników

Faza IV: Utworzenie planu reakcji

• zdefiniowanie problemu,

• rozdzielenie zadań,

• określenie zakresu odpowiedzialności (kto odpowiada za jakie informacje),

• rygorystyczne określenie przebiegu informacji wewnątrz firmy,

• przygotowanie ramowych informacji,

• komunikacja kryzysowa spójna (WEWNĘTRZNA I ZEWNĘTRZNA)

Podstawa jest kreatywne przewidywanie nieprzewidywalnego.

Reguła „złotej godziny” - mniej więcej do godziny potrzeba, aby wieść o kryzysie dotarła do mediów, a one zainteresowały się nią oraz aby zespół kryzysowy zdołał zgromadzić pełną informację. Z powodu rozwijającej się techniki „złota godzina” kurczy się.

Uwaga: niedopuszczalne: „bez komentarza”, „nie informujemy”:

• Wszelkie tego typu stwierdzenia opatrujemy komentarzem dlaczego mówimy „nie”.

• Nie krytykujemy i nie wypowiadamy się na temat Konkurencja - savoir vivre

Częsty mechanizm polskich firm:

1. udawanie, że nie wiadomo o co chodzi

2. twierdzą, że problem nie istnieje

3. winni są klienci

W Polsce wciąż niedostatecznie dba się o reputację.

Faza V: Monitoring, ocena i korekta podjętych działań

Działania polegające na ocenie i kontroli, z jednoczesna modyfikacją programu, jeśli to konieczne. Ważne jest bieżące obserwowanie rozwoju wypadków i szybkie reagowanie. Monitoring mediów!

Sytuacja kryzysowa wymaga działań niekonwencjonalnych, dostosowanych do nowych okoliczności

Źródła:

E. M. Cenker, Public Relations, Poznań 2000

T. Goban - Klas, Public Relations czyli promocja reputacji, Warszawa 1997

K. Wojcik, Public relations od A do Z, Warszawa 1997

D. Tworzydło, Public Relations. Teoria i studia przypadków, Rzeszów 2001

4

Rodzaje konfliktów

zbiorowy

indywidualny

• ma formę zorganizowaną

• może prowadzić do akcji strajkowej

• forma niezorganizowana

• manifestuje się, np.: poprzez absencje, niekiedy sabotaż

---