Profil organizacyjny

firmy

Właściciele i ich udziały

Style zarządzania

Personel – organizacja

stanowisk

Schemat organizacyjny firmy

Organizowanie: decydowanie o najlepszym

grupowaniu działań i zasobów organizacji.

Elementy organizowania:
Wybór stylu zarządzania
Projektowanie stanowisk pracy
Grupowanie stanowisk pracy
Ustalenie relacji podporządkowania
Podział uprawnień władczych w organizacji
Działania koordynujące
Rozróżnienia między stanowiskami

Zasadniczym problemem każdego
kierownika jest dobór odpowiedniego
(do charakteru przedsiębiorstwa, ludzi,
sytuacji) stylu zarządzania.

Przyjęcie nieodpowiedniego stylu
zarządzania może prowadzić do sytuacji
konfliktowych, ponadto demotywuje
pracowników

Wybór stylu zarządzania

(kierowania)

czynniki sytuacyjne: tradycja, styl

preferowany przez organizację, wielkość i

zwartość danej grupy roboczej, presja

czasu, czynniki środowiskowe, itp.

czynniki zorientowane na kierownika:

środowisko, z którego się wywodzi,

wartości, doświadczenie

czynniki zorientowane na

podwładnych: poziom oczekiwania

niezależności i swobody działania, zakres

utożsamiania się z celami organizacji,

zakres wiedzy i doświadczenia.

Czynniki determinujące wybór

stylu zarządzania:

Kierownik może być zorientowany:

• na zadania (ścisły nadzór nad

pracownikami, większa uwaga na

wykonywane zadania niż na

pracowników – ich rozwój i motywację)

• na pracowników (w tym przypadku

kierownik raczej motywuje niż kontroluje,

utrzymuje z pracownikami stosunki

przyjazne, pełne szacunku i zaufania)

 

Preferencje kierownika – jako

podstawa wyboru stylu

zarządzania

przeciwieństwo stylu demokratycznego, oznacza

dążenie do posiadania i okazania pełni władzy

komunikacja za pomocą poleceń, nakazów
podział pracowników na tych którzy podejmują

decyzje i na tych, którzy muszą je wykonać.

podwładni nie biorą udziału w procesie

decyzyjnym

Odmianą stylu autokratycznego jest styl

paternalistyczny – gdzie kierownik, wymagając
lojalności i posłuszeństwa, wykazuje troskę o
pracowników, o ich warunki pracy,
wynagrodzenie.

Styl autokratyczny

(autorytarny)

 najskuteczniejszy i najłatwiejszy do przewidzenia, gdyż

wszyscy odczuwają potrzeby fizjologiczne i potrzebę

bezpieczeństwa

 znaczna część pracy jest nieprzyjemna, a wielu ludzi jest

leniwych

 autorytatywne przywództwo jest skuteczne, gdyż jest

szybsze;

 przywództwo autorytatywne jest po prostu łatwiejsze, nie

trzeba analizować rozmaitych potrzeb swoich

podwładnych,

 przywództwo autorytatywne jest bardziej prostolinijne i

uczciwe; przełożony:

 większość podwładnych oczekuje, że ich przełożeni będą

autorytatywni; w ten sposób ich wychowano i

wykształcono.

Argumenty za wprowadzeniem

stylu autokratycznego:

Zakłada decentralizację decyzji i

odpowiedzialności kierownika na rzecz

pracowników. Obowiązuje zasada

współuczestnictwa pracowników w procesach

decyzyjnych i samokontroli.

Stosunki przełożony-podwładny mają charakter

partnerski, otwarty. Przełożony przyjmuje

wszelkie uwagi (także krytyczne) od swoich

pracowników i próbuje przekonywać do

skuteczności celów, systemów wartości

naczelnego kierownictwa.

Ogranicza się tu zakres swobody kierownika, a

poszerza zakres swobody pracownika.

Styl demokratyczny

wszyscy mają potrzeby niższego rzędu, ale ich

zaspokojenie nie musi zależeć od jednej jedynej

posady

ludzie nie są z natury leniwi

przywództwo demokratyczne może prowadzić do

bardziej twórczych i skutecznych wyników

przywództwo autorytatywne jest po prostu

przestarzałe

przywództwo demokratyczne jest uczciwe, gdyż

przełożony szanuje podwładnych i istnieje

pełniejsza wzajemna informacja o tym, czego obie

strony od siebie oczekują

podwładni w coraz większym stopniu chcą

wywierać wpływ na kształt wzajemnych stosunków

Argumenty za wprowadzeniem

stylu demokratycznego:

Charakteryzuje się niezdolnością kierownika do

sprawowania władzy, który reaguje dopiero

wtedy, gdy okoliczności zmuszają go do tego.

Kierownik pozwala podwładnym działać według

własnego uznania, lecz nie na skutek zaufania

lecz z obawy przed wydaniem polecenia.

Jego bierność powoduje, że jest on raczej

atrapą funkcji kierowniczych niż rzeczywistym

kierownikiem.

Styl bierny

 Charakteryzuje się umiejętnością interpretowania

obu orientacji: ludzkiej i zadaniowej.

 Kierownik jutra powinien:
-być otwarty na świat
-umiejętnie doprowadzić do porozumienia wszystkich

grup pracowniczych wokół strategii

przedsiębiorstwa

-być animatorem ważnych przedsięwzięć w firmie
-posiadać zdolność mobilizowania pracowników
-być twórcą kultury przedsiębiorstwa

 Jest to styl przyszłościowy, raczej ideał niż

rzeczywiście występujący w przedsiębiorstwie.

Styl przywódczy (kierownik

jutra)

• Łączy w sobie elementy stylów

wymienionych wcześniej.

• Efekty działania kierownika nie są tu

zbyt wysokie, gdyż nie zajmuje się
należycie ani ludźmi ani zadaniami.

Styl kompromisowy

(przeciętny)

Stopień dojrzałości podwładnych określa

poziom pragnienia osiągnięć i chęci brania na

siebie odpowiedzialności, oraz doświadczenie i

umiejętność radzenia sobie z zadaniami.

Można tu wyróżnić:
-styl autorytarny (niska dojrzałość pracowników)
-styl demokratyczny (dojrzałość umiarkowana)
-styl partycypacyjny (umiarkowana i wysoka

dojrzałość pracowników)

-styl delegujący (wysoka dojrzałość

pracowników)

Stopień dojrzałości podwładnych – jako

podstawa do wyboru stylu zarządzania

Zwiększenie udziału podwładnych w

zarządzaniu (dochodzenie do głosu

stylu partycypacyjnego) następuje, gdy

podwładni ujawniają:

- dążenie do niezależności
- gotowość do ryzyka
- rozumieją cele organizacji
- mają wiedzę i doświadczenie potrzebne

do rozwiązywania problemów

Styl partycypacyjny

(demokratyczny)

• Nie ma uniwersalnego dla każdej

sytuacji stylu zarządzania, lecz
wynika on z konkretnych
uwarunkowań

• Menedżer powinien posługiwać się

kilkoma stylami w odniesieniu do
różnych sytuacji i różnych ludzi.

Podsumowanie:

Projektowanie stanowisk

pracy

Określenie zakresu obowiązków

poszczególnych osób pracujących w
organizacji, a tym samym zakresu
odpowiedzialności pracownika w związku
z wykonywaną przez niego pracą.

Specjalizacja stanowisk pracy: zakres

w jakim ogólne działanie organizacji jest
podzielone na mniejsze części składowe.

Korzyści specjalizacji:

pracownik wykonujący drobne, proste

zadania osiąga w tym dużą wprawę

skraca się czas przechodzenia od jednego

zadania do drugiego

im węziej określimy zadania pracownika,

tym łatwiej można opracować

wyspecjalizowany sprzęt, na którym będzie

pracował

w razie nieobecności lub odejścia z pracy

pracownika można stosunkowo niedużym

kosztem przyuczyć kolejnego pracownika

Alternatywy specjalizacji:

 rotacja czynności, zadań lub stanowisk pracy

-systematyczne przechodzenie pracowników od jednego

stanowiska pracy do drugiego

 rozszerzenie zakresu pracy – przydzielenie pracownikowi

większej liczby zadań do wykonania

 wzbogacanie pracy - zwiększenie liczby zadań

wykonywanych przez pracownika i rozszerzenie jego kontroli

nad stanowiskiem pracy

 podejście od strony cech stanowiska pracy – podkreśla

się tu potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego

poprawy w pięciu podstawowych wymiarach, z

uwzględnieniem zarówno systemu pracy jak i preferencji

pracownika

 zespoły robocze – cała grupa ma możliwość

zaprojektowania systemu pracy, który będzie

wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych

zadań.

Grupowanie stanowisk

pracy

Proces łączenia w grupy stanowisk
pracy zgodnie z pewnym logicznym
układem
grupowanie na podstawie
funkcji
grupowanie według wyrobu
grupowanie według klientów
grupowanie według lokalizacji

Ustalenie relacji

podporządkowania

Hierarchia zależności obejmuje dwie

składowe:

• jedność rozkazodawstwa: każda

osoba w organizacji powinna być

powiązana stosunkiem podporządkowania

z jednym i tylko jednym szefem

• zasada skalarna: od najwyższego do

najniższego stanowiska w organizacji

powinna przebiegać wyraźna i

nieprzerwana linia władzy

Organizacje wysmukłe a

organizacje spłaszczone

Czynniki wywierające wpływ na

rozpiętość kierowania:

 umiejętności przełożonych i podwładnych: im są one

większe, tym większa jest potencjalna rozpiętość kierowania

 fizyczne rozproszenie podwładnych: im jest ono

większe, tym mniejsza jest potencjalna rozpiętość

 zakres pracy menedżera innej niż praca polegająca

na nadzorze: im więcej pracy nienadzorczej, tym mniejsza

może być rozpiętość kierowania

 zakres występowania standaryzowanych procedur:

im jest ich więcej, tym większa potencjalna rozpiętość

 podobieństwo nadzorowanych zadań: im są

podobniejsze, tym większa potencjalna rozpiętość

 częstość pojawiania się nowych problemów: im

częściej się pojawiają, tym mniejsza potencjalna rozpiętość

 preferencje przełożonych i podwładnych

Podział uprawnień

władczych w organizacji

• Uprawnienia władcze: władza,

która została uprawomocniona przez
organizację

• Delegowanie uprawnień: proces w

toku którego menedżer przekazuje
do wykonywania innym część swoich
obowiązków i uprawnień

Decentralizacja i centralizacja

• Decentralizacja: proces

systematycznego delegowania władzy
i uprawnień w ramach organizacji, tj.
przekazywanie ich menedżerom
średniego i niższego szczebla

• Centralizacja: proces

systematycznego utrzymywania
władzy i uprawnień przez menedżerów
wyższego szczebla

Działania koordynujące

 Koordynacja: proces integrowania

działań różnych wydziałów
organizacji

Metody koordynacji

strukturalnej:

-hierarchia kierownicza: przyznaje się jednemu

menedżerowi zwierzchnictwo nad współzależnymi

wydziałami lub jednostkami

-reguły i procedury: rutynowe działania

koordynacyjne wykonuje się przy wykorzystaniu reguł

i standardowych procedur

-role łącznikowe: menedżer w roli łącznika

koordynuje współzależne jednostki, działając jako ich

wspólny punkt kontaktowy, ułatwia przepływ

informacji między jednostkami, nie musi mieć

władczych uprawnień

-zespoły zadaniowe: w przypadku pilnej potrzeby

koordynacji powołuje się zespół zadaniowy; w

przypadku kiedy osoba łącznika jest niewystarczająca

-wydział integrujący: podobne do grup

zadaniowych, ale składa się ze stałych członków i z

ludzi delegowanych do tego wydziału na pewien czas

- ekspertów

Rozróżnienia między

stanowiskami

• Stanowisko liniowe: stanowisko w

łańcuchu bezpośredniego wydawania
poleceń odpowiedzialne za osiąganie
celów organizacji

• Stanowisko sztabowe: ma za

zadanie służyć doświadczeniem, radą
i wsparciem stanowiskom liniowym