Schemat organizacyjny dwóch przedsiębiorstw o różnym profilu działalności. Porównanie i analiza z uwzględnieniem jednostek odpowiedzialnych za kontrole jakości.

Schemat organizacyjny to graficzne przedstawienie struktury organizacyjnej firmy: komórek funkcjonalnych, powiązań między nimi oraz hierarchii. Wyróżnia się dwa podstawowe modele takich struktur: mechanistyczny (z rozbudowaną hierarchią) oraz organiczny. Poza tym występuje kilka typów zaliczających się do jednej z tych dwu grup lub pośrednich.

W opracowaniu niniejszym porównamy schematy firmy produkcyjnej (zakładu galwanizacyjnego) oraz usługowej (hotelu).

Źródło: strona internetowa firmy

Wyżej przedstawiony schemat obrazuje strukturę małego przedsiębiorstwa galwanizacyjnego. Firma posiada klasyczna strukturę organizacyjną. Model ten skupia się na formalnej strukturze i technicznych wymogach organizacji oraz ogólnych zasadach niezbędnych dla osiągania zamierzonych celów. Polega to na przydzieleniu zadań pracownikom i ich kontroli. Podstawą jest także motywacja i nagradzanie za wykonaną pracę, jak również wyraźne i formalne zdefiniowanie procedur oraz obszarów hierarchii wzajemnych zależności. Na uwagę zasługują bardzo jasno sprecy­zowane zakresy obowiązków i odpowiedzialności na danym stano­wisku.

Jak widać na schemacie specjalista ds. kontroli jakości jest w firmie najważniejszą osobą po kierowniku zakładu. W firmie wprowadzono system TQM starając się poprawić działanie we wszystkich aspektach życia przedsiębiorstwa. Z punktu widzenia utrzymania się zakładu na rynku najważniejsza jest oczywiście koncentracja na kliencie i jego potrzebach. Z tego powodu wprowadzono podział na grupy pracowników produkcyjnych i funkcyjnych. Większa odpowiedzialność spoczywa na pracownikach funkcyjnych. Podstawą ich działania jest identyfikacja potrzeb poszczególnych klientów (klient zewnętrzny), a także stworzenie odpowiedniego środowiska i procedur mających na celu zaspokojenie tych potrzeb. Mają także obowiązek starania się, by grupa pracowników produkcyjnych (wewnętrzny klient) mogła jak najlepiej wykonywać swoje obowiązki. Także zespół pracowników produkcyjnych zobligowany jest do rzetelnego oraz profesjonalnego wykonywania swoich obowiązków, co znacząco wpływa na uzyskanie lepszych wyników przez grupę pracowników funkcyjnych. Układ taki pozwala budować bliską współpracę poszczególnych pracowników, a także stworzyć odpowiednie środowisko zmierzające do poprawy jakości wytwarzanych wyrobów. W firmie podejmuje się szereg działań, które mają stworzyć odpowiednie środowisko oraz kulturę organizacyjną pomocną w budowaniu trwałych relacji i zasad współpracy pracowników firmy zarówno z klientem zewnętrznym jak i wewnątrz samej organizacji.

W trosce o wysoką jakość produktów wprowadzono system oceny w którym każde wykonywane zadanie jest oceniane dwukrotnie: przez wykonawcę oraz kontrolera jakości. System obejmuje również:

• wewnętrzne procedury kontroli jakości,

• system monitorowania parametrów jakości; czujniki elektroniczne i urządzenia pomiarowe monitorujące parametry procesu produkcyjnego,

• automatyzacja linii technologicznej,

• współpraca zewnętrznymi ośrodkami doradczymi.

W przedstawionym niżej schemacie organizacyjnym hotelu próżno by szukać konkretnego stanowiska odpowiedzialnego za kontrolę jakości. Przede wszystkim zwraca jednak uwagę duża ilość pionów organizacyjnych wynikająca z różnorodności spełnianych zadań. To daje nam odpowiedź na pytanie o brak specjalisty ds. kontroli jakości: prawdopodobnie nikt nie jest specjalistą we wszystkich tych dziedzinach, a poza tym, jako że działalność hotelu jest niejako tu i teraz niemożliwością jest przebywanie w kilku miejscach jednocześnie.

Źródło: strona internetowa

Poza tym produkt kreowany przez usługi hotelowe jest dużo bardziej zróżnicowany a przez to mniej uchwytny aniżeli efekt pracy firmy produkcyjnej. W zasadzie można go utożsamić z zadowoleniem klienta (jego zadowolenie = wysoka jakość usług) ponieważ trudno jest wypracować normy na tak zróżnicowanym rynku jakim jest rynek hotelarski. Ważną pomocą w takiej sytuacji jest pytanie o opinię samych klientów (np. w formie kwestionariuszy) a następnie posłużenie się statystyką, nie gwarantuje nam to jednak powodzenia w każdej sytuacji. Mimo wskazanej wyżej trudności można wyróżnić w schemacie stanowiska bardziej niż inne odpowiedzialne za jakość. W pierwszym rzędzie będzie to kierownik recepcji, chyba najbardziej rozbudowanego pionu personalnego w schemacie. By oddawać pełnię funkcji realizowanych przez osobę zatrudnioną na tym stanowisku - winno ono nazywać się: zastępca dyrektora ds. hotelowych lub zastępca dyrektora ds. eksploatacji. Osoba ta sprawuje pieczę nad pracą recepcji, rezerwacji, służby pięter, pionem obsługi technicznej. Nadzoruje także pracę osoby zamykającej wszystkie transakcje w recepcji tzw. likwidatury nazwanej tu specjalistą ds. rozliczeń recepcji. Ponadto nadzoruje pracę osób opiekujących się hotelowym klubem fitness.

Drugą taką osobą będzie zastępca dyrektora ds. sprzedaży. Właściciel hotelu silnie stawia na sprzedaż i marketing. Dlatego kierownik marketingu jest "w randze" zastępcy dyrektora. Taki układ daje mu pierwszeństwo przed kierownikami służb: hotelu i gastronomii, mimo zrównania w schemacie organizacyjnym. Możemy domniemywać z dużą dozą pewności, że w przypadku nieobecności dyrektora zastępstwo sprawuje właśnie osoba odpowiedzialna za marketing i sprzedaż.

W tym układzie za kontakty zewnętrzne firmy (jest to duży hotel, wynika to ze schematu) oraz jego wizerunek odpowiada kierownik marketingu, zaś za większość funkcji wchodzących w skład obsługi klienta odpowiada kierownik recepcji. Rzecz jasna na swoich odcinkach odpowiedzialności o jakość troszczyć się będą również kierownicy gastronomii i obsługi pięter, nie jest to natomiast w naszym mniemaniu działalność kluczowa dla uzyskania satysfakcji klienta.

Podsumowując, dużo łatwiej jest prowadzić kontrolę jakości w przedsiębiorstwach produkcyjnych gdzie istnieją odpowiednie normy co do których należy dążyć pamiętając jednakże że sam produkt finalny to nie całość jakości o jaką należy zadbać. Sytuacja komplikuje się w przypadku branży usługowej gdzie zadowolenie klienta ma znaczenie podstawowe, ludzie zaś różnią się między sobą w swych zapatrywaniach i gustach. Wymaga to, prócz żelaznego trzymania się zasad i procedur, również elastyczności, inteligencji oraz empatii. Cechy te, rozumiane powszechnie jako umiejętność „dogadywania się z ludźmi”, można wytrenować ale niewątpliwie jeśli ktoś nie lubi kontaktu z ludźmi będzie mu ciężko wdrożyć się w taki system pracy.

http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?strona=biul_gal&nr=6&p= (2009.12.02)

http://www.hotelarze.pl/hot/image/schem3.jpg (2009.12.02)

---