Zarządzanie wiedzą

Główne etapy procesu

szkoleniowego

    

Analiza

potrzeb

szkoleniowych,

     Przygotowanie szkolenia
     Przeprowadzenie szkolenia,
     Ocena efektywności szkolenia

• Analiza potrzeb szkoleniowych –

analiza organizacyjnych lub
indywidualnych celów,
przeprowadzona przed
organizacją szkolenia, która ma
pomóc w ich realizacji (Schulz,
Schulz, 2001)

Planowanie i

przygotowanie szkoleń

pracowniczych

 Punktem wyjścia w projektowaniu

szkolenia powinno być dokonanie
analizy stanowiska pracy oraz zakresu
kompetencji i wiedzy wymaganej do
optymalnej pracy na tym stanowisku

     Bardzo istotne jest dążenie do

stosowanie

metod

szkoleniowych

aktywizujących osoby biorące w nich
udział,

     Stosując optymalne metody szkoleniowe

około 80% informacji jest zapamiętywanych,
co kontrastuje z średnio 15% informacji
zapamiętanych w trakcie tradycyjnego
wykładu,

     Dopasowanie technik szkolenia do

założonych

celów

szkolenia

oraz

audytorium,

•

o       Cele poznawcze – wykład, dyskusja,

•

o       Cele behawioralne – gra ról,

     Projektowanie szkoleń tak, aby

stopniowo powiększany był zakres
wiedzy osób szkolonych

     O wyborze techniki szkoleniowej

decyduje również miejsce szkolenia
(wewnątrz organizacji, lub poza nią),

     Czynnikami współdeterminującymi

rodzaj szkolenia są nakłady oraz liczba
osób biorących udział w szkoleniu,

Analiza potrzeb

szkoleniowych obejmuje

• Opisy stanowisk (może być przeprowadzone

przez pracowników),

• Ocenę pracowników danej organizacji (może

być przeprowadzone przez pracowników),

• Analizę

dokumentacji

z

poprzednio

przeprowadzonych szkoleń,

• Określenie podstawowej strategii organizacji

(ewentualnie misji, planów itp.),

• Opis struktury organizacyjnej organizacji,
• Analizę

zmian,

które

zaszły/zajdą

w

organizacji (Dubel-Borycka, 2001)

W opisie stanowisk możemy

posłużyć się arkuszami

kompetencyjnymi

• o       Opisują zbiór kompetencji,

jakie

powinni

posiadać

pracownicy

na

danych

stanowiskach,

• o       Powinny być na tyle

szczegółowe, aby można było
ocenić

potrzeby

rozwojowe

danego pracownika

Błędy popełniane na etapie

projektowania szkoleń (Kossowska,

Zgud, 2000)

o       Pomijanie analizy potrzeb szkoleniowych,
o      

Stosowanie

gotowych

schematów

szkoleniowych,

o       Uwikłanie się trenerów w wewnętrzne

konflikty organizacyjne – trener w trakcie

przygotowywania projektu szkolenia może

być

traktowany

jako

osoba,

która

doprowadzi do rozwiązania problemów

poszczególnych osób pracujących na terenie

organizacji,

o       Brak ustalenia celów szkolenia –

prowadzi to często do wykorzystania

niewłaściwych metod szkoleniowych

Planowanie szkoleń w polskich

przedsiębiorstwach – wyniki

badań

• szczegółowa analiza potrzeb

szkoleniowych jest często pomijana –

szczególnie w sektorze energetycznym

• o

kierunku

działań

szkoleniowych

wnioskuje się na podstawie:

• opinii przełożonych o ich podwładnych

• (24%),
•    systemów ocen okresowych (12,5%),

analiz i opinii ekspertów (zaledwie 1%),

• częste są szkolenia zawodowe (około 70%),

zaś stosunkowo rzadko szkolenia dotyczą
zdolności ogólnoorganizacyjnych, językowych

• nadal w polskich przedsiębiorstwach

zarządzanie procesami szkoleniowymi
spoczywa jedynie kierownikach, działach
kadr – w małym stopniu włącza się samych
pracowników, którzy w rzeczywistości
powinni mieć w tym względzie znaczącą rolę

• ze względu na wysokie ceny szkoleń w

większości przedsiębiorstw brak jest
systematycznej realizacji polityki
szkoleniowej

Najpopularniejsze metody

diagnozy potrzeb

szkoleniowych (na podst.

Janiak, 2000)

• Opis zadań (19%) – często jest punktem

wyjścia projektowanie szkoleń; szczególnie

skuteczny w stosunku do nowych

pracowników oraz osób, które zostały

przeniesione na nowe stanowiska

– Karta opisu zadań – obejmuje zestaw zadań

wykonywanych na poszczególnych

stanowiskach oraz zbiór kompetencji, zakres

wiedzy itp. potrzebne do pracy na tym

stanowisku

– Ocenia rozbieżność pomiędzy stanem

aktualnym i pożądanym

– Karta opisu zadań musi być wystarczająco

szczegółowa

Najpopularniejsze metody

diagnozy potrzeb

szkoleniowych (na podst.

Janiak, 2000):

• Karta przeglądu zadań – zawiera

zestaw zadań wykonywanych na
stanowisku ułożonych od
najważniejszego do najmniej
ważnego

– każdemu z zadań jest

przyporządkowany zestaw kategorii
czasowych

• ocena wykonywanej pracy –

technika o charakterze kontrolnym,

odnosząca się przede wszystkim do

– ustalenia stopnia wykonania pracy

przez danego pracownika – określenie

braków i niedociągnięć w aktualnym

wykonaniu pracy przez pracownika na

danym stanowisku (np. norma wynosi

100, a pracownik sprzedaje tylko 60),

– wskazanie przyczyn rozbieżności

pomiędzy osiąganymi obecnie
wynikami a stanem pożądanym –
kluczowy etap dla określenia potrzeb
szkoleniowych

• ten etap pozwala ustalić, czy zaistniała

rozbieżność wynika z braku
umiejętności pracownika, czy też z
innych przyczyn, których nie możemy
wyeliminować w ramach szkolenia

• ustalenie czy pracownik zna

normy wykonania

– pracownik może nie znać

standardów wykonania

– pracownik może znać standardy

wykonania, ale nie zna osiąganych
przez siebie wyników - brak
sprzężenia zwrotnego

• jeśli pracownik nie może rozwiązać

zadania ze względu na obiektywne
przeszkody w systemie pracy,
należy te przeszkody wyeliminować

– w celu dokonania tego etapu należy

przeprowadzić szczegółową analizę
obowiązujących procedur, dookreślić
np. przepływ informacji na terenie
organizacji

• ustalenie czy pracownik nie może

wykonać zadania ze względu na
brak umiejętności praktycznych –
jeśli odpowiedź na to pytanie będzie
pozytywna należy wprowadzić
system okresowych treningów
praktycznych, zastępowanie
nieobecnych pracowników itp

• określenie czy powodem

niewykonywania zadania jest obniżony
poziom motywacji – musimy
wprowadzić system motywacyjny

• wykluczenie powyżej wskazanych

czynników pozwala nam na
stwierdzenie, że mamy do czynienia z
potencjalną potrzeba szkoleniową

–

przeprowadzenie analizy kosztów/zysków

Kwintet szkoleniowy

• Specjaliści ds. szkoleń (najczęściej

pracownicy działów personalnych

• Menedżer liniowy
• Przedstawiciel kadry kierowniczej
• Trener
• Pracownicy biorący udział w

szkoleniu

Szkolenia

• Wewnętrzne – prowadzone przez

osoby zatrudnione w organizacji

– Wymaga obecności w organizacji

osób mogących pełnić rolę trenera

– W ramach szkoleń wewnętrznych

możemy (Kudła, Grzybowski, 2001)

• zatrudnić trenera wewnętrznego
• poszerzyć kompetencje ekspertów

pracujących już w organizacji

• wprowadzić cykl szkoleń intranetowych

Szkolenia wewnętrzne

• korzyści

– oszczędność (nawet do 60%)
– możliwość dopasowania programu

do potrzeb danej organizacji

– dodatkowe wzmocnienie autorytetu

menedżera

Szkolenia wewnętrzne

• wady

– brak trenerów
– obawy kadry kierowniczej przed

niekompetencją

– autokratyczne tendencje trenerów

Szkolenia zewnętrzne

• Przeprowadzane na terenie innej

organizacji lub w osobnej stworzonej w
tym celu instytucji (firmy szkoleniowe)

• Zalecane do przekazywania bardziej

specjalistycznej wiedzy oraz umiejętności
z zakresu zarządzania i przywództwa w
grupie

• W szkoleniu zewnętrznym bardzo istotne

jest odpowiedni wybór firmy szkoleniowej

Wybrane metody i

techniki szkoleniowe

Szkolenia w miejscu

pracy

• Trener po przygotowaniu szczegółowego

planu rozwoju podopiecznego asystuje mu
na bieżąco w trakcie wykonywania
poszczególnych zadań

• Ocena postępów dokonywana może być

poprzez cykliczne przeprowadzanie rozmów
lub stosowanie metod kwestionariuszowych

• Zadaniem trenera jest również tworzenia

materiałów pomocniczych dla osoby
szkolonej (schematów itp.)

• Jest to metoda szczególnie przydatna w

sytuacjach nowych pracowników

zaczynających pracę w danym zespole

• Tą technikę szkolenia powinniśmy

zastosować, gdy

– zadania charakteryzują się niskim poziomem

skomplikowania

– pracownicy przejawiają wysoki poziom

zaangażowania i motywacji

– istnieje możliwość stałego nadzoru
– istnieją w organizacji osoby o znacznym

doświadczeniu, które mogą pełnić rolę

trenera

szkolenie w przedsionku

• rodzaj szkolenia odbywający się w

specjalnie przygotowanym
środowisku pracy (np. zaplecze
hali)

• mniejsze ryzyko popełnienia

kosztownych błędów

• wysoki koszt tego rodzaju szkoleń

Wykład:

• Najważniejsza forma przekazywania

informacji i koncepcji

• Nie powinno być stosowane jako główna

metoda edukacyjna – optymalny układ

sytuuje wykład, jako technikę wprowadzającą

do szkolenia

• Metoda użyteczna w trakcie powtórek i

podsumowania

• Wykład powinien być uzupełnieniem lub

punktem wyjścia do innych metod

• Wady: pasywny udział uczestników

Symulacja

o       Zaaranżowanie w trakcie treningu

sytuacji, która może się zdarzyć w realnym

wykonywaniu pracy,

o      

Pozwala

to

na

kształtowanie

umiejętności pracowników bez wysokich

nakładów i dużego poziomu ryzyka,

o       Coraz częściej wykorzystuje się

symulacje

komputerowe

(gry

symulacyjne),

o       Wady: mały realizm symulacji; z reguły

wiąże się z koniecznością zastosowania

specjalistycznego sprzęty – komputery,

symulatory,

Demonstracja (pokaz):

o       Pokazanie sposobu wykonania

danej czynności,

o       Demonstracja wymaga od trenera

wysokiego poziomu profesjonalizmu,

o      

Demonstracja

powinna

być

rozbita na mniejsze części składowe,

po

których

uczestnicy

szkolenia

powtarzają

zademonstrowaną

czynność,

Rotacja

o      

Systematyczne

przenoszenie

pracowników na inne stanowiska,

o       Przyczynia się do poszerzenia zakresu

kwalifikacji,

o       Działa motywująco poprzez osłabienie

monotonii,

o       Prowadzi do wzrostu elastyczności

pracowników,

o       Sprzyja integracji,
o      

Wady:

stres

wywołany

zmianą;

niedostateczna specjalizacja

Rotacja

o       W oparciu o badania przeprowadzone

w branży farmaceutycznej stwierdzono, że:

1.    średnia rotacja trwała 2-3 lat,
2.   

młodsi

pracownicy

zdecydowanie

bardziej byli zainteresowani tą formą
szkolenia,

3.    kadra kierownicza często traktuję tą

formę

jako

sposób

nagradzania

pracowników,

Dyskusja kierowana

o      

Metoda

polegająca

na

wymianę doświadczeń pomiędzy
uczestnikami szkolenia,

o      

Zakłada

aktywne

uczestnictwo każdego uczestnika,

o       Wada: ewentualne trudności

w kierowaniu dyskusją,

Zarządzanie projektami

o      

Poszerza

już

zdobyte

wiadomości

i

prowadzi

do

doskonalenia

posiadanych

umiejętności,

o       Wadą jest wysokie ryzyko

popełnienia błędów,

Analiza przypadku

o      

Szczegółowe,

odpowiednio

skonstruowane opisy sytuacji zbliżonych

do

realnych

lub

pochodzących

z

doświadczeń innych firm/organizacji,

o       Pozwala uczestnikom na pogłębienie

wiedzy oraz doskonalenia podejmowania

decyzji,

o       Dają możliwość szczegółowej analizy

zjawisk, z jakimi może spotkać się

pracownik na danym stanowisku,

o       Daje możliwość połączenia ze wspólną

dyskusją,

Analiza przypadku

o       Studium przypadku daje możliwość

różnorodnych sposobów odbioru sytuacji
przez poszczególne osoby, co wynika z
odmiennych doświadczeń, światopoglądu
itp.,

o      

Studium

przypadku

podkreśla

praktyczny

aspekt

myślenia

nad

rozwiązaniem określonych problemów,

o       Konieczność dokładnego i właściwego

doboru sytuacji/przypadków

o   

Analiza przypadku

odpowiada na

następujące pytania

1.    kto ponosi odpowiedzialność za

zaistniałe fakty,

2.    jakie czynniki wpłynęły na stan

rzeczy,

3.    jakie jest najlepsze rozwiązanie

zaistniałej sytuacji

Mentoring

o      

Długotrwała

nauka

pod

kierunkiem opiekuna,

o       Pomoc opiekuna powinna

wykraczać poza bieżące zadania,

o       Wadą jest trudność znalezienia

odpowiedniej osoby, która będzie
mogła pełnić rolę mentora

Treningi outdoor

o      

Służą

przede

wszystkim

przezwyciężeniu

wypalenia

zawodowego,

jak

również

podniesieniu poziomu motywacji i
poczucia

skuteczności

działań

grupowych,

o       Idea treningów outdoor opiera

się w znacznej mierze na metaforach

Wybrane aspekty

organizowania treningów

outdoor

1.    lokalizacja,
2.    interesujący program,
3.   

dostosowanie

fabuły

do

potrzeb treningu (niekoniecznie
survival)

Outdoor - przykłady

1.    dropping,
2.    fabularne gry przygodowe

Outdoor

1.    czy poza aspektem integracyjnym

realizowany jest aspekt edukacyjny,

2.    konieczność budowania szkolenia na

podstawie

określonego

modelu

kształcenia,

3.    innowacyjność ćwiczeń,
4.    kompetencje trenerów oraz osób

czuwających nad przebiegiem szkolenia,

bezpieczeństwo

Ceny a tematyka szkolenia

Tematyka

Średni czas trwania
szkolenia (w dniach)

Średnia cena za
całe szkolenie

Finanse i bankowość

2,9

1250

Logistyka i transport

3,7

848

Marketing i sprzedaż

2,7

2090

Prawo

2,6

573

Przemysł

12,1

805

Rozwój osobisty

2,3

1616

Zarządzanie

2,6

1761

 

 
Wykres 1: Udział procentowy Polaków, którzy w
ubiegłym roku zdobyły nowe kwalifikacje
zawodowe w zależności od wieku

 
 
Wykres 2: Udział procentowy Polaków, którzy
w minionym roku zdobyli nowe kwalifikacje w
zależności od pozycji zawodowej.

• Literatura:
• Dubel-Borycka

M.,

(2001),

Zanim

rozpoczną się szkolenia, Personel, luty,

• Janiak I. (2000), Od posiadanego do

pożądanego, Personel,maj,

• Kossowska M., Zgud J. (2000), Ucz się na

błędach, Personel, luty

• Kudła S., Grzybowski P. (2001), Opcja na

samodzielność i oszczędność, Personel,

listopad

• Schultz D., Schultz S. (2002), Psychologia

a wyzwania dzisiejszej pracy, Warszawa:

Wydawnictwo Naukowe PWN,