1

KONCEPCJA

ORGANIZACJI

O STRUKTURZE

KONICZYNY

2

Organizacje muszą się zmierzyć ze

światem, w którym rządzą

ostrzejsze reguły gry.

3

Nowy sposób myślenia o organizacjach ujawnia

się na wiele sposobów. Mówi się o organizacji

stworzonej na kształt koniczyny, o nowych

relacjach między różnymi rodzajami pracy a

pracownikami, o organizacji sfederalizowanej, o

nowej strukturze organizacyjnej i związanej z

nią nowej koncepcji zarządzania

przypominającej pączka. Mówi się także o

organizacji inteligentnej i o istotnym wstrząsie

jakiemu podlegają w związku z tym kariery

zawodowe i style życia menedżerów.

4

Współczesna organizacja składa się z trzech

odrębnych grup ludzi. Grupy te mają różne

zapatrywania na rzeczywistość, zarządzane są

innymi metodami, wynagradzane inaczej i inna

jest też ich wewnętrzna struktura.

5

Pierwszy liść koniczyny reprezentuje

kluczowych pracowników organizacji

(professional core). Składa się on z

wykwalifikowanych specjalistów, techników i

menedżerów. Są to osoby o kluczowym

znaczeniu dla organizacji, gdyż posiadają wiedzę

organizacyjną, która wyróżnia organizację.

6

Osoby te są niezwykle cenne i trudno zastąpić je

innymi. Od takich osób organizacja oczekuje

obecności w pracy, wykonania określonych

zadań i pełnienia określonych funkcji. W zamian

oferuje coraz większe uposażenie. Konsekwencją

tego stanu rzeczy jest to, że ludzie ci są

kosztowni, co z kolei sprawia, że liczba ich stale

maleje.

7

Jeśli trzon pracowników organizacji maleje, kto

wykonuje pozostałą pracę? W coraz większym

zakresie wykonują ją pracownicy wynajmowani z

zewnątrz. Stanowią oni drugi liść koniczyny.

8

Wszelka praca drugoplanowa, która może

być wykonana przez inne osoby, jest więc w

naturalny sposób powierzana osobom z

zewnątrz, które specjalizują się w

określonych zawodach i które, powinny

wykonywać ją lepiej i za mniejsze pieniądze.

Tym sposobem, firmy produkcyjne są niemal

bez wyjątku firmami montażowymi, a wiele

firm działających w branży usługowej jest w

rzeczywistości jedynie pośrednikami

udzielającymi określonych rad, łączącymi

klienta z dostawcą.

9

Trzecim liściem koniczyny jest elastyczna

siła robocza, czyli wszyscy pracownicy

półetatowi i tymczasowi, którzy stanowią

najbardziej dynamicznie rozwijający się

segment rynku pracy.

10

Groźba kryzysu ekonomicznego wymusiła na

organizacjach liczebne ograniczenie

zasadniczego trzonu pracowniczego. Kiedy

nastały lepsze czasy, menedżerowie zamiast

poszerzać trzon swoich kluczowych

pracowników skoncentrowali się na pozostałych

dwóch elementach organizacji.

11

Działanie takie ma swoje ekonomiczne

uzasadnienie, ale także poważnie utrudnia życie

tym, którzy kierują organizacją. Zamiast

jednorodnej kadry pracowniczej mamy teraz do

czynienia z trzema jej rodzajami. Każdy z nich

charakteryzuje się innym stosunkiem do

organizacji, odmiennymi warunkami umowy i

odmiennymi oczekiwaniami. Każdy z nich musi

być zarządzany w specyficzny dla siebie sposób.

12

Zasadniczy trzon kadry pracowniczej

Zasadniczy trzon organizacji będzie składał się z

coraz większej liczby wysoko wykwalifikowanych

pracowników, specjalistów, inżynierów lub

menedżerów. Ich tożsamość i cele życiowe

określane są w dużej mierze przez pracę. To

właśnie oni stanowią organizację dzięki

ogromnemu zaangażowaniu i jednocześnie

uzależnieniu się od niej.

13

Osoby te myślą o zrobieniu kariery, awansach i

inwestycji na przyszłość. To nowa generacja

specjalistów, którzy widzą siebie jako osoby w

pewnym sensie współodpowiedzialne za

przedsiębiorstwo i chcą, aby traktowano ich jak

partnerów.

14

Styl życia osób tworzących trzon organizacji

coraz częściej będzie przypominał styl życia i

pracy firm konsultingowych, agencji

reklamowych i spółek specjalistycznych.

Struktura tych organizacji jest płaska.

Najwyższy poziom zajmuje zgromadzenie

wspólników lub dyrektorów.

15

Konieczność ekonomiczna zmusza organizacje

do przemyślenia systemu nagradzania

zasłużonych pracowników zasadniczego trzonu

przekształcając ich bardziej we wspólników niż

pracowników, kolegów a nie szefów i

podwładnych; słowem traktując ich jak

konkretne osoby a nie funkcje.

16

Grupa pracowników kontraktowych

Grupa ta obejmuje zarówno osoby fizyczne jak i

organizacje. Organizacje tego rodzaju, choć

często mniejsze niż główne przedsiębiorstwo,

mają własną strukturę koniczyny, własny

zasadniczy trzon i swoich kontrahentów.

Pojedyncze osoby to pracujący na własny

rachunek specjaliści.

17

Bez względu na to, czy są to organizacje czy

osoby fizyczne, zasada wynagradzania pozostaje

taka sama – liczy się wynik a nie czas pracy.

Konsekwencje takiego stanu rzeczy są bardzo

ważne – system ten oznacza, że centrum

organizacji może wykonywać swoje funkcje

kontrolne jedynie przez określenie wyników a

nie metod ich osiągania.

18

Organizacja o strukturze koniczyny musi

pamiętać, że pracownicy kontraktowi otrzymują

wynagrodzenie za wykonaną pracę. Nie istnieje

już pojęcie lojalności, na której można polegać

ani też obietnica bezpieczeństwa zatrudnienia w

zamian za posłuszne wykonywanie obowiązków

zawodowych.

19

Elastyczna siła robocza

Trzeci liść koniczyny postrzegany jest jako

grupa pracowników zatrudniana do

wykonywania pomocniczych zadań. Ludzie ci

stanowią rynek pracy, rynek, do którego sięgają

pracodawcy. Nie wszyscy z nich pragną znaleźć

się w zasadniczym trzonie organizacji decydując

się na pracę w charakterze kontraktowego

pracownika i uzupełniając swój budżet

dodatkowym zarobkiem dopóki nie otrzymają

lepszej propozycji.

20

Półetatowa lub tymczasowa praca jest wynikiem

ich świadomego wyboru a nie konieczności.

Ludzie ci dysponują umiejętnościami, które

można rozwijać, zaangażowaniem, które można

wykorzystać oraz wieloma talentami i energią, z

których można zrobić użytek, jeśli zachodzi taka

potrzeba. Angażując się raczej w wykonywaną

pracę i grupę roboczą niż w robienie kariery czy

utożsamiane się z organizacją.

21

Organizacje muszą przyzwyczaić się do tego, że

nie każdy chce pracować dla nich przez cały

czas, nawet jeśli istnieje taka możliwość. Sposób

pracy ludzi stanowiących zasadniczy trzon

organizacji nie może być taki sam jak

pracowników dorywczych, bo nawet jeśli

niektórym z nich będzie zależało na

pełnoetatowym i bezterminowym zatrudnieniu,

dla wielu innych takie podejście będzie zupełnie

obce. W świadomości ludzi pojawił się zatem

nowy paradygmat pracy.

22

Jeśli elastyczna siła robocza będzie traktowana

jako pełnowartościowy element organizacji

wówczas organizacja będzie gotowa

zainwestować w nią, zapewnić odpowiednie

szkolenie, a nawet zdobycie kwalifikacji

zawodowych, aby ludzie ci poczuli, że mają

określoną pozycję i że przysługują im pewne

przywileje. Tylko wówczas dodatkowi czy

tymczasowi pracownicy zagwarantują

organizacji wymaganą jakość wykonywanej

pracy.

23

Należy jednak pamiętać, że tego typu

pracownicy nigdy nie będą wykazywać takiego

zaangażowania i ambicji jakie są udziałem

zasadniczego trzonu organizacji. Wszystko,

czego im potrzeba to uczciwy zarobek i uczciwe

warunki pracy, sprawiedliwe traktowanie oraz

miła atmosfera w pracy.

24

Istnieje jeszcze jedna kategoria pracy zleconej, o

której należałoby wspomnieć. Jest to coraz

częściej stosowana praktyka polegająca na

wykonywaniu pewnej pracy przez klientów.

Klienci nie są jednak opłacani przez organizację,

więc z tego punktu widzenia czwarty liść nie

może funkcjonować jako część formalnej

struktury organizacji przypominającej

koniczynę. Jest to jednak realnie istniejąca

kategoria.

25

Na pierwszy rzut oka organizacja

przypominająca koniczynę jest organizacją

logiczną.Jednak logika rozwiązania nie zawsze

idzie w parze z łatwością jego wdrożenia.

Prowadzenie organizacji tego typu nie jest

rzeczą łatwą. Każdy liść koniczyny wymaga

innego sposobu zarządzania, który jednocześnie

musi stanowić część globalnej polityki.

Koniczyna symbolizuje trzy odrębne aspekty

całości – trzy w jednym i jeden w trzech.

26

Najtrudniejsze decyzje dotyczą tego

co i kto stanowi zasadniczy trzon

organizacyjny.

27

Coraz większego znaczenia w organizacjach

nabiera utrzymanie kluczowych osób organizacji

w stałym kontakcie z zachodzącymi zmianami

oraz ich intelektualnej gotowości i otwartości

umysłów.

W dzisiejszych czasach nie ma miejsca na

niekompetencję i pasażerów jadących na gapę.

Zwiększą się znacznie wymagania w stosunku do

osób pragnących pracować na stanowiskach

kierowniczych.