Psychologia pracy i 

organizacji definicje

• Psychologia – nauka o 

mechanizmach  zachowania 
człowieka

• Psychologia pracy
• Psychologia pracownika
• Psychologia zarządzania
• Psychologia ekonomiczna

Koncepcje psychologiczne a 

podejście do psychologii 

pracy i organizacji

• Koncepcja psychodynamiczna
• Koncepcja behawioralna
• Koncepcja poznawcza
• Koncepcja humanistyczna
• Koncepcja socjobiologiczna
• Koncepcja posmodernistyczna

Zarządzanie kapitałem 

intelektualnym

• Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa to 

kompetencja do osiągania dochodów w 
przyszłości jest trudniej dostępny niż finansowy.

• …Tam gdzie jedyną pewnością jest niepewnośc, 

ostatecznym źródłem przewagi rynkowej 
przedsiębiorstwa jest wiedza, co wymaga 
przede wszystkim określonej kultury 
organizacyjnej, określającej m.in. Strategie 
tworzenia wiedzy, jej przystosowania do 
warunków organizacji, jej upowszechniania i 
korygowania McCambell (1999).

Zagadnienia poruszane w 

ramach przedmiotu

• Psychologiczne uwarunkowania 

zachowania się człowieka w organizacji

• Niezawodnośc człowieka w pracy
• Psychologia kierowania
• Motywacja w zarządzaniu
• Podejmowanie decyzji
• Zarządzanie zespołem pracowniczym
• Kryzysy i dysfunkcje organizacji

Psychologiczne 

uwarunkowania zachowań 

człowieka w organizacji

• Uczestnictwo jednostki w organizacji
• Mechanizmy regulacyjne

– Kontrakt psychologiczny
– Konflikt w organizacji
– Kultura organizacyjna
– Samoregulacja

• Spostrzeganie społeczne
• Komunikacja
• Cechy człowieka  a wykonywanie pracy

Dlaczego są konflikty?

• Konflikty są potrzebne nieuniknione  

wszędzie tam gdzie jest więcej niż 

jeden człowiek.

• K.Dąbrowski mówił, że konflikt 

wewnętrzne są niezbędne dla 

rozwoju i są swoistego rodzaju 

potyczką z samym sobą dla dobra 

swojego rozwoju.

Uczestnictwo człowieka w 

organizacji

• Zasadniczym motorem ludzkich działań 

jest zaspokajanie potrzeb

• - cykl instrumentalny (Katz, Kahn)
• - cykl ekspresyjny
• Fragmentaryczne zaangażowanie Allport
• Mechanizmy uczestnictwa wg Ratajczak
• -lęk 
• - kalkulacja
• - lojalnośc
• Umowa i kontrakt psychologiczny

Konflikt organizacyjny

• Badania rozpoczęte w latach 80 XX 

wieku – kierownicy przeznaczają od 20-

50 % czasu na zajmowanie się 

konfliktami.

• Konflikty mogą mieć rezultat zarówno 

pozytywny jak i negatywny.

• Czasem sprzyja ujawnianiu się nowych 

pomysłów, rozpoczęcie zmian czy 

generowaniu rozwiązań innowacyjnych.

Konflikt organizacyjny

• Większość nowoczesnych organizacji 

sprzyja powstawaniu i rozwojowi 
konfliktów ponieważ jednocześnie trwa 
w nich rywalizacja i współpraca

• Ludzie muszą współpracować dążąc do 

realizacji jakiegoś wspólnego celu , 
jednak walczą ze sobą konkurując o 
ograniczone zasoby, status i szybka 
karierę. 

Konflikt organizacyjny - 

źródła

• Różnice indywidualne w wartościach, postawach, 

przekonaniach, potrzebach albo percepcji.

• Komunikacyjne 
• Różnice kulturowe i płeć
• Struktury organizacyjne
• Wzajemne zależności
• Kontrola nad rzadkimi zasobami
• Kontrola nad wiedza i informacjami
• Kontrola nad organizacją nieformalną
• Posiadana władza i styl zarządzania, manipulacje
• Kultura organizacyjna

Charakter konfliktów 

wewnątrz organizacyjnych

• Osobisty
• Interpersonalny
• Rywalizacja grup lub koalicji

Jawny lub ukryty

Etapy konfliktów

• I etap konflikt utajniony – strony nie są 

świadome jego istnienia

• II etap kiedy konflikt zostaje dostrzeżony
• III etap świadomość konflikt staje się 

jawny a jednostki lub grupy 

niezauważalnie lub wprost wybierają 

działania zmierzające do rozstrzygnięcia 

konfliktu lub jego eskalacji

• IV etap wynik lub konsekwencja

Bieguny IV etapu 

konfliktów

• Wyniki funkcjonalne:

- 

Lepsze zrozumienie zagadnień

- Wyższa jakość decyzji
- Większa kreatywność
- Więcej czasu
- Uczenie się 
- Samoocena i auto refleksja
Wyniki dysfunkcjonalnych:
- Gniew i wrogość
- Ograniczenie komunikacji
- Osłabienie współpracy
- Starty zaangażowania
- Niższa jakość rozwiązań

Strategie zarządzania 

konfliktem

• Unikanie
• Kompromis
• Konkurencja
• Dostosowywanie się
• Współpraca

Unikanie

• Ignorowanie konfliktów w nadziei, że same 

znikną

• Przedstawianie problemów do rozpatrzenia 

lub pozostawianie spraw w zawieszeniu

• Stosowanie powolnych procedur w celu 

stłumienia konfliktu

• Trzymanie konfliktu w tajemnicy w celu 

uniknięcia konfrontacji

• Odwoływanie się do reguł biurokratycznych 

jako źródła rozwiązywania konfliktu

Kiedy zastosować 

unikanie

• Kiedy sprawa jest banalna, lub kiedy pilne są inne 

ważne sprawy

• Kiedy nie dostrzega się żadnej szansy spełnienia 

swoich wymagań

• Kiedy potencjalne zakłócenie ma większe 

znaczenie niż korzyści płynące z rozwiązania 

konfliktu

• Kiedy trzeba pozwolić ludziom uspokoić się i 

odzyskać prawdziwa perspektywę

• Kiedy gromadzenie informacji zajmuje miejsce 

natychmiastowej decyzji

• Kiedy inni mogą rozwiązać konflikt skuteczniej

Kompromis

• Negocjacje
• Dążenie do wzajemnych transakcji 

i wymiany

• Znajdowanie rozwiązań 

zadowalających lub nadających się 
do przyjęcia

Kiedy stosować 

kompromis

• Kiedy cele są ważne ale nie warte wysiłku lub 

potencjalnych zakłóceń, które mogą powstać w 

przypadku postępowania bardziej apodyktycznego

• Kiedy oponenci o takiej samej władzy angażują się 

w osiąganie wzajemnie wykluczających się celów

• Chęć osiągnięcia tymczasowych ustaleń w 

złożonych kwestiach

• Potrzeba uzyskania korzystnych rozwiązań pod 

presją czasu

• Jako wsparcie kiedy współpraca lub konkurencja 

nie przynoszą powodzenia

Konkurencja

• Stwarzanie sytuacji typu wygrany- 

przegrany

• Wykorzystywanie rywalizacji
• Wykorzystywanie gier o władzę do 

osiągnięcia własnych celów

• Wymuszanie posłuszeństwa

Kiedy stosować 

konkurencję

• Kiedy zasadnicze znaczenie ma szybkie i 

zdecydowane działanie np.. W sytuacji krytycznej

• W przypadku ważnych kwestii kiedy trzeba 

zastosować posunięcia niepopularne np.. Obniżkę 
kosztów, wymuszenie źle widzianych reguł, 
dyscyplinę

• W kwestiach o żywotnym znaczeniu dla 

pomyślności i powodzenia organizacji, kiedy 
wiadomo, że ma się rację

• Przeciwstawianie się ludziom, którzy 

wykorzystują działanie niekonkurencyjne

Dostosowywanie się

• Ustępowanie
• Posłuszeństwo i uległość

Kiedy stosować 

dostosowywanie się

• Kiedy stwierdzasz, że nie masz racji – aby doprowadzić 

do wysłuchania kogoś, kto ma lepszą propozycje, 

nauczyć się czegoś i wykazać rozsądkiem

• Kiedy jakieś sprawy są o wiele ważniejsze od innych niż 

dla ciebie – aby zadowolić innych i podtrzymać 

współpracę

• Kiedy celem jest zdobycie zaufania społecznego do 

kwestii, które się chce przedstawić później

• Aby zminimalizować stratę kiedy zostałeś prześcignięty 

i przegrałeś

• Kiedy szczególne znaczenie ma harmonia i stabilność
• Aby pozwolić podwładnym na rozwijanie się przez 

uczenie się na błędach

Współpraca

• Postawa sprzyjająca rozwiązaniu 

problemów

• Unaocznienie i zestawienie różnic oraz 

wymiana poglądów i informacji

• Poszukiwanie rozwiązań integrujących
• Znajdowanie takich sytuacji, w których 

wszyscy mogą wygrać

• Postrzeganie konfliktów i problemów jako 

próby sił

Kiedy stosować 

współpracę

• Znajdowanie rozwiązania integrującego, kiedy 

oba zestawy wymagań są zbyt ważne, aby mogło 

dojść do kompromisu

• Kiedy celem jest uczenie się
• Kojarzenie i łączenie punktów widzenia ludzi o 

różnych poglądach

• Potrzeba zyskiwania zaangażowania przez 

traktowanie wymagań jako elementu konsensusu

• Potrzeba działania przez wykorzystanie uczuć, 

które wchodzą w grę w przypadku jakiegoś 

układu stosunków

Dlaczego próby 

rozwiązania konfliktów 

zawodzą

• Brak motywacji do negocjacji i zmiany
• - brak poczucia odpowiedzialności
• - przeświadczenie, że zmiany przyniosą straty
• -niechęć do podejmowania wysiłku i narażania się
• Błędny odbiór i interpretacja
• - próba podważenia autorytetu
• -poczucie zagrożenia
• -gra o władzę
• Niewłaściwy sposób działania
• - agresja i impulsywność
• - groźby, rywalizacja
• -próba poniżenia drugiej osoby
• - nie uwzględnianie racji drugiej strony

Mediator

• Powinien posiadać niewielką wiedze na temat 

podłoża konfliktu – gwarantuje to większa 

bezstronność i bardziej sprawiedliwe rozwiązanie

• Nie może być w żaden sposób prywatnie 

zainteresowany możliwymi rozwiązaniami

• Powinien kontrolować warunki i proces 

negocjacji

• Nie może mieć władzy decydowania o losie, 

którejkolwiek ze stron, nie ma prawo niczego 

narzucać, tym bardziej wykorzystywać konfliktu 

działając na niekorzyść stron

Kompetencje mediatora

• Umiejętność analizy konfliktu
• Empatia
• Słuchanie
• Wyczucie czasu
• Zaufanie i wiarygodność
• Zdolność mediacji
• Komunikacja
• Wyobraźnia
• Wspólne szacowanie kosztów
• Zarządzanie w kryzysie

Stymulowanie konfliktów 

w organizacji - metody

• Zatrudnianie obrazoburców
• Zatrudnianie osób z zewnątrz
• Wywołanie konfliktów przez komunikacje
• Żądanie akceptacji „wyśrubowanych” 

planów do realizacji

• Zmniejszanie samozadowolenia poprzez 

nieustanną krytykę

• Podwyższanie poziomu niepewności
• Wzrost poczucia zagrożenia
• Zmiany struktur i procedur

Stymulowanie konfliktów 

w organizacji - ocena

• Zalety:
• -wyrwanie z marazmu i obojętności
• -zrost zaangażowania
• -zwiększenie aktywności w zakresie poszukiwania 

rozwiązań

• Wady:
• - trudności w zapanowaniu nad emocjami
• -wysokie koszty psychologiczne
• -narażenie na błędy popełnianie w stresie
• -obniżenie lojalności
• -obniżenie innowacji

Bibliografia:

• Quinn R.Faerman S.R.Thompson M.McGrath M.R. 

(2007)Profesjonalne zarządzanie.Warszawa PWE

• Morgan G.(2002). Obrazy 

organizacji.Warszawa:PWN

• Chełpa S.Witkowski T.(1999). Psychologia 

konfliktów.Wrocław:Bibloteka Moderatora

• Edelmann R.J. (2003). Konflikt w pracy. Gdańsk GWP.
• Gut J.Haman W. (1993). Docenić 

konflikt.Warszawa.Wydawnictwo Kontrakt.

• Bernstein A.J. Rozen S.C. (2002). Trudni 

współpracownicy.Gdańsk GWP