Psychologia pracy i

organizacji definicje

• Psychologia – nauka o

mechanizmach zachowania
człowieka

• Psychologia pracy
• Psychologia pracownika
• Psychologia zarządzania
• Psychologia ekonomiczna

Koncepcje psychologiczne a

podejście do psychologii

pracy i organizacji

• Koncepcja psychodynamiczna
• Koncepcja behawioralna
• Koncepcja poznawcza
• Koncepcja humanistyczna
• Koncepcja socjobiologiczna
• Koncepcja posmodernistyczna

Zarządzanie kapitałem

intelektualnym

• Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa to

kompetencja do osiągania dochodów w
przyszłości jest trudniej dostępny niż finansowy.

• …Tam gdzie jedyną pewnością jest niepewnośc,

ostatecznym źródłem przewagi rynkowej
przedsiębiorstwa jest wiedza, co wymaga
przede wszystkim określonej kultury
organizacyjnej, określającej m.in. Strategie
tworzenia wiedzy, jej przystosowania do
warunków organizacji, jej upowszechniania i
korygowania McCambell (1999).

Zagadnienia poruszane w

ramach przedmiotu

• Psychologiczne uwarunkowania

zachowania się człowieka w organizacji

• Niezawodnośc człowieka w pracy
• Psychologia kierowania
• Motywacja w zarządzaniu
• Podejmowanie decyzji
• Zarządzanie zespołem pracowniczym
• Kryzysy i dysfunkcje organizacji

Psychologiczne

uwarunkowania zachowań

człowieka w organizacji

• Uczestnictwo jednostki w organizacji
• Mechanizmy regulacyjne

– Kontrakt psychologiczny
– Konflikt w organizacji
– Kultura organizacyjna
– Samoregulacja

• Spostrzeganie społeczne
• Komunikacja
• Cechy człowieka a wykonywanie pracy

Dlaczego są konflikty?

• Konflikty są potrzebne nieuniknione

wszędzie tam gdzie jest więcej niż

jeden człowiek.

• K.Dąbrowski mówił, że konflikt

wewnętrzne są niezbędne dla

rozwoju i są swoistego rodzaju

potyczką z samym sobą dla dobra

swojego rozwoju.

Uczestnictwo człowieka w

organizacji

• Zasadniczym motorem ludzkich działań

jest zaspokajanie potrzeb

• - cykl instrumentalny (Katz, Kahn)
• - cykl ekspresyjny
• Fragmentaryczne zaangażowanie Allport
• Mechanizmy uczestnictwa wg Ratajczak
• -lęk
• - kalkulacja
• - lojalnośc
• Umowa i kontrakt psychologiczny

Konflikt organizacyjny

• Badania rozpoczęte w latach 80 XX

wieku – kierownicy przeznaczają od 20-

50 % czasu na zajmowanie się

konfliktami.

• Konflikty mogą mieć rezultat zarówno

pozytywny jak i negatywny.

• Czasem sprzyja ujawnianiu się nowych

pomysłów, rozpoczęcie zmian czy

generowaniu rozwiązań innowacyjnych.

Konflikt organizacyjny

• Większość nowoczesnych organizacji

sprzyja powstawaniu i rozwojowi
konfliktów ponieważ jednocześnie trwa
w nich rywalizacja i współpraca

• Ludzie muszą współpracować dążąc do

realizacji jakiegoś wspólnego celu ,
jednak walczą ze sobą konkurując o
ograniczone zasoby, status i szybka
karierę.

Konflikt organizacyjny -

źródła

• Różnice indywidualne w wartościach, postawach,

przekonaniach, potrzebach albo percepcji.

• Komunikacyjne
• Różnice kulturowe i płeć
• Struktury organizacyjne
• Wzajemne zależności
• Kontrola nad rzadkimi zasobami
• Kontrola nad wiedza i informacjami
• Kontrola nad organizacją nieformalną
• Posiadana władza i styl zarządzania, manipulacje
• Kultura organizacyjna

Charakter konfliktów

wewnątrz organizacyjnych

• Osobisty
• Interpersonalny
• Rywalizacja grup lub koalicji

Jawny lub ukryty

Etapy konfliktów

• I etap konflikt utajniony – strony nie są

świadome jego istnienia

• II etap kiedy konflikt zostaje dostrzeżony
• III etap świadomość konflikt staje się

jawny a jednostki lub grupy

niezauważalnie lub wprost wybierają

działania zmierzające do rozstrzygnięcia

konfliktu lub jego eskalacji

• IV etap wynik lub konsekwencja

Bieguny IV etapu

konfliktów

• Wyniki funkcjonalne:

-

Lepsze zrozumienie zagadnień

- Wyższa jakość decyzji
- Większa kreatywność
- Więcej czasu
- Uczenie się
- Samoocena i auto refleksja
Wyniki dysfunkcjonalnych:
- Gniew i wrogość
- Ograniczenie komunikacji
- Osłabienie współpracy
- Starty zaangażowania
- Niższa jakość rozwiązań

Strategie zarządzania

konfliktem

• Unikanie
• Kompromis
• Konkurencja
• Dostosowywanie się
• Współpraca

Unikanie

• Ignorowanie konfliktów w nadziei, że same

znikną

• Przedstawianie problemów do rozpatrzenia

lub pozostawianie spraw w zawieszeniu

• Stosowanie powolnych procedur w celu

stłumienia konfliktu

• Trzymanie konfliktu w tajemnicy w celu

uniknięcia konfrontacji

• Odwoływanie się do reguł biurokratycznych

jako źródła rozwiązywania konfliktu

Kiedy zastosować

unikanie

• Kiedy sprawa jest banalna, lub kiedy pilne są inne

ważne sprawy

• Kiedy nie dostrzega się żadnej szansy spełnienia

swoich wymagań

• Kiedy potencjalne zakłócenie ma większe

znaczenie niż korzyści płynące z rozwiązania

konfliktu

• Kiedy trzeba pozwolić ludziom uspokoić się i

odzyskać prawdziwa perspektywę

• Kiedy gromadzenie informacji zajmuje miejsce

natychmiastowej decyzji

• Kiedy inni mogą rozwiązać konflikt skuteczniej

Kompromis

• Negocjacje
• Dążenie do wzajemnych transakcji

i wymiany

• Znajdowanie rozwiązań

zadowalających lub nadających się
do przyjęcia

Kiedy stosować

kompromis

• Kiedy cele są ważne ale nie warte wysiłku lub

potencjalnych zakłóceń, które mogą powstać w

przypadku postępowania bardziej apodyktycznego

• Kiedy oponenci o takiej samej władzy angażują się

w osiąganie wzajemnie wykluczających się celów

• Chęć osiągnięcia tymczasowych ustaleń w

złożonych kwestiach

• Potrzeba uzyskania korzystnych rozwiązań pod

presją czasu

• Jako wsparcie kiedy współpraca lub konkurencja

nie przynoszą powodzenia

Konkurencja

• Stwarzanie sytuacji typu wygrany-

przegrany

• Wykorzystywanie rywalizacji
• Wykorzystywanie gier o władzę do

osiągnięcia własnych celów

• Wymuszanie posłuszeństwa

Kiedy stosować

konkurencję

• Kiedy zasadnicze znaczenie ma szybkie i

zdecydowane działanie np.. W sytuacji krytycznej

• W przypadku ważnych kwestii kiedy trzeba

zastosować posunięcia niepopularne np.. Obniżkę
kosztów, wymuszenie źle widzianych reguł,
dyscyplinę

• W kwestiach o żywotnym znaczeniu dla

pomyślności i powodzenia organizacji, kiedy
wiadomo, że ma się rację

• Przeciwstawianie się ludziom, którzy

wykorzystują działanie niekonkurencyjne

Dostosowywanie się

• Ustępowanie
• Posłuszeństwo i uległość

Kiedy stosować

dostosowywanie się

• Kiedy stwierdzasz, że nie masz racji – aby doprowadzić

do wysłuchania kogoś, kto ma lepszą propozycje,

nauczyć się czegoś i wykazać rozsądkiem

• Kiedy jakieś sprawy są o wiele ważniejsze od innych niż

dla ciebie – aby zadowolić innych i podtrzymać

współpracę

• Kiedy celem jest zdobycie zaufania społecznego do

kwestii, które się chce przedstawić później

• Aby zminimalizować stratę kiedy zostałeś prześcignięty

i przegrałeś

• Kiedy szczególne znaczenie ma harmonia i stabilność
• Aby pozwolić podwładnym na rozwijanie się przez

uczenie się na błędach

Współpraca

• Postawa sprzyjająca rozwiązaniu

problemów

• Unaocznienie i zestawienie różnic oraz

wymiana poglądów i informacji

• Poszukiwanie rozwiązań integrujących
• Znajdowanie takich sytuacji, w których

wszyscy mogą wygrać

• Postrzeganie konfliktów i problemów jako

próby sił

Kiedy stosować

współpracę

• Znajdowanie rozwiązania integrującego, kiedy

oba zestawy wymagań są zbyt ważne, aby mogło

dojść do kompromisu

• Kiedy celem jest uczenie się
• Kojarzenie i łączenie punktów widzenia ludzi o

różnych poglądach

• Potrzeba zyskiwania zaangażowania przez

traktowanie wymagań jako elementu konsensusu

• Potrzeba działania przez wykorzystanie uczuć,

które wchodzą w grę w przypadku jakiegoś

układu stosunków

Dlaczego próby

rozwiązania konfliktów

zawodzą

• Brak motywacji do negocjacji i zmiany
• - brak poczucia odpowiedzialności
• - przeświadczenie, że zmiany przyniosą straty
• -niechęć do podejmowania wysiłku i narażania się
• Błędny odbiór i interpretacja
• - próba podważenia autorytetu
• -poczucie zagrożenia
• -gra o władzę
• Niewłaściwy sposób działania
• - agresja i impulsywność
• - groźby, rywalizacja
• -próba poniżenia drugiej osoby
• - nie uwzględnianie racji drugiej strony

Mediator

• Powinien posiadać niewielką wiedze na temat

podłoża konfliktu – gwarantuje to większa

bezstronność i bardziej sprawiedliwe rozwiązanie

• Nie może być w żaden sposób prywatnie

zainteresowany możliwymi rozwiązaniami

• Powinien kontrolować warunki i proces

negocjacji

• Nie może mieć władzy decydowania o losie,

którejkolwiek ze stron, nie ma prawo niczego

narzucać, tym bardziej wykorzystywać konfliktu

działając na niekorzyść stron

Kompetencje mediatora

• Umiejętność analizy konfliktu
• Empatia
• Słuchanie
• Wyczucie czasu
• Zaufanie i wiarygodność
• Zdolność mediacji
• Komunikacja
• Wyobraźnia
• Wspólne szacowanie kosztów
• Zarządzanie w kryzysie

Stymulowanie konfliktów

w organizacji - metody

• Zatrudnianie obrazoburców
• Zatrudnianie osób z zewnątrz
• Wywołanie konfliktów przez komunikacje
• Żądanie akceptacji „wyśrubowanych”

planów do realizacji

• Zmniejszanie samozadowolenia poprzez

nieustanną krytykę

• Podwyższanie poziomu niepewności
• Wzrost poczucia zagrożenia
• Zmiany struktur i procedur

Stymulowanie konfliktów

w organizacji - ocena

• Zalety:
• -wyrwanie z marazmu i obojętności
• -zrost zaangażowania
• -zwiększenie aktywności w zakresie poszukiwania

rozwiązań

• Wady:
• - trudności w zapanowaniu nad emocjami
• -wysokie koszty psychologiczne
• -narażenie na błędy popełnianie w stresie
• -obniżenie lojalności
• -obniżenie innowacji

Bibliografia:

• Quinn R.Faerman S.R.Thompson M.McGrath M.R.

(2007)Profesjonalne zarządzanie.Warszawa PWE

• Morgan G.(2002). Obrazy

organizacji.Warszawa:PWN

• Chełpa S.Witkowski T.(1999). Psychologia

konfliktów.Wrocław:Bibloteka Moderatora

• Edelmann R.J. (2003). Konflikt w pracy. Gdańsk GWP.
• Gut J.Haman W. (1993). Docenić

konflikt.Warszawa.Wydawnictwo Kontrakt.

• Bernstein A.J. Rozen S.C. (2002). Trudni

współpracownicy.Gdańsk GWP