UJĘCIE BEHAWIORALNE

UJĘCIE BEHAWIORALNE

Spojrzenie

Spojrzenie

behawioralne

behawioralne



narodziło się w latach trzydziestych XX wieku na terenie

Stanów Zjednoczonych,



kładło znacznie większy nacisk na indywidualne postawy

i zachowania oraz na procesy grupowe, dostrzegając

znaczenie procesów behawioralnych w miejscu pracy,



rozwijane było przez wielu autorów i przedstawicieli

różnych kierunków teoretycznych, jednym z takich

kierunków była psychologia przemysłowa, stosująca

pojęcia psychologii do środowiska przemysłowego,

Główni przedstawiciele tego ruchu to:



Elton Mayo, (1880-1949)



Abraham Maslow, (1908-1970)



Douglas McGregor, (1906 – 1964)

Założenia tej szkoły streścić można

następująco:



Ludzie mają rozwinięte potrzeby psycho-społeczne; chcą się

czuć potrzebni i ważni, nawiązywać w miejscu pracy

przyjazne stosunki z innymi ludźmi. Pragną przynależności i

uznania.



Te potrzeby mają w procesie motywowania znaczenie

równie istotne, jak zachęty materialne.



Kierownik powinien zapewnić każdemu pracownikowi

poczucie użyteczności i znaczenia, informować go o celach

firmy, wysłuchiwać zastrzeżeń i uwag, uwzględniać – miarę

możliwości – życzenia dotyczące tego, w jakim zespole

chciałby pracować.



Zaspokojenie tych potrzeb zwiększa zadowolenie z

wykonywanych zadań i wydajność pracy, a także zmniejsza

opór wobec formalnych nakazów i autorytetów.

Elton Mayo, (1880-1949)

Elton Mayo, (1880-1949)



Amerykański psycholog i socjolog, pracownik
naukowy i konsultant w Uniwersytecie
Harwarda,



w wyniku badań prowadzonych w latach
1924-1932, sformułował podstawowe
założenia kierunku human relation w sposób
następujący:



źródłem podstawowych pobudek organizacyjnego

zachowania się pracownika są jego potrzeby społeczne,

a szczególnie potrzeby przynależności i uznania;



rozdrobnienie pracy zmniejsza możliwości zaspokojenia

potrzeb społecznych pracownika w wykonywaniu

zawodu, toteż poszukuje on satysfakcji w ramach

stosunków nieformalnych;



uczestnictwo człowieka w instytucji jest tym bardziej

niezawodne i wydajne, im wyższe jest jego morale oraz

im bardziej jest on zadowolony ze swej sytuacji w

pracy;



wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia

pracowników można osiągnąć przez stosowanie

określonych technik zarządzania;

Badania E.

Badania E.

Mayo

Mayo



pierwsze badanie obejmowało zmianę

oświetlenia miejsca pracy wybranej grupy

robotników i porównanie jej konsekwencji dla

wydajności z wydajnością innej grupy, która

pracowała przy nie zmienionym oświetleniu

/rosła wydajność obu grup/,



inny eksperyment polegał na ustaleniu

akordowego planu zachęt płacowych dla grupy

dziesięciu robotników montujących końcówki

dla central telefonicznych; stwierdzono jednak,

że sama grupa nieformalnie ustaliła właściwy

poziom produkcji dla swych członków;

pracownice starały się utrzymywać w przyjętej

normie, by zyskać akceptację grupy, a

dochodząc do tego poziomu, zwalniały tempo,

by uniknąć nadprodukcji,



Inne badania, w tym program wywiadów obejmujący

kilka tysięcy robotników, doprowadziły Mayo i jego

współpracowników do wniosku, że ludzkie

zachowanie w miejscu pracy ma znacznie większe

znaczenie, niż dotąd sądzono.



Na przykład, w eksperymencie z manipulowaniem

oświetleniem uzyskane wyniki powiązano z faktem,

że grupy być może po raz pierwszy były obiektem

szczególnej uwagi i przychylnego zainteresowania

nadzoru.



Akordowe systemy płac nie działały dlatego, iż płace

okazały się mniej istotnym bodźcem określającym

wielkość produkcji niż społeczna akceptacja.



Krótko mówiąc, procesy indywidualne i społeczne

odgrywały poważną rolę w kształtowaniu postaw i

zachowań robotników.



na gruncie tych eksperymentów zrodził się ruch

na rzecz stosunków międzyludzkich (human

relations) i przez wiele lat był popularnym

podejściem do zarządzania,



postawił on tezę, że robotnicy reagują przede

wszystkim na społeczny kontekst pracy,

włączając w to przygotowanie społeczne, normy

grupowe oraz dynamikę kontaktów

międzyludzkich,



podstawowe założenie tego ruchu polegało na

przyjęciu, że troska menedżera o robotników

doprowadzi do wzrostu zadowolenia, które z kolei

zaowocuje poprawą wyników,

Abraham Maslow, (1908-

Abraham Maslow, (1908-

1970)

1970)



amerykański psycholog,



autor teorii hierarchii potrzeb,

sugeruje, że potrzeby ludzkie można

sklasyfikować i uszeregować według
hierarchii ważności w pięciu kolejnych
poziomach potrzeb: fizjologicznych,
bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i
samorealizacji,



potrzeby fizjologiczne

– np. powietrza, żywności, seksu –

podstawowe

sprawy

przetrwania

i

biologicznego

funkcjonowania.

Potrzeby

te

muszą

zostać

zaspokojone /przez odpowiednie płace i samo środowisko

pracy,

które

zapewnia

sanitariaty,

odpowiednie

oświetlenie, wygodną temperaturę i wentylację/ zanim w

ogóle weźmie się pod uwagę inne potrzeby.



potrzeby bezpieczeństwa /potrzebę dachu nad głową i

odzienia oraz potrzebę życia wolnego od trosk

materialnych i potrzebę pracy na zabezpieczonym przed

zwolnieniem stanowisku pracy/.

Są one zaspokajane

przez ciągłość zatrudnienia /bez zwolnień/, system

rozpatrywania i załatwiania skarg /dla ochrony przed

arbitralnymi działaniami przełożonych/ i odpowiedni

program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych

/dla zabezpieczenia przed chorobą i zapewnienia

dochodu po opuszczeniu szeregów siły roboczej/.



potrzeby przynależności

odnoszą się do procesów

społecznych,

obejmują

one

potrzebę

miłości

i

przywiązania oraz akceptacji ze strony kolegów. Dla

większości ludzi potrzebę tę zaspokaja rodzina, stosunki

towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy.

Menedżer może się przyczynić do zaspokojenia tych

potrzeb, dopuszczając społeczne interakcje i dając

pracownikom poczucie przynależności do zespołu albo

grupy roboczej.



potrzeby

szacunku

w rzeczywistości obejmują dwa różne

zespoły potrzeb: potrzebę pozytywnego obrazu we

własnych oczach, szacunku dla samego siebie oraz

potrzebę uznania i szacunku w oczach innych. Menedżer

może dopomóc w ich zaspokojeniu, zapewniając rozmaite

zewnętrzne symbole osiągnięć, takie jak tytuły służbowe,

przyjemne pomieszczenia biurowe i odpowiednie
nagrody

.



potrzeby samorealizacji,

które obejmują

realizację możliwości osiągania przez jednostkę
ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju.
Potrzeby te są być może najtrudniejsze do
zaspokojenia. Jednostka musi je zaspokajać
całkowicie we własnym zakresie, Menedżer może
być tylko pomocny, wspierając kulturę, w której
taka samorealizacja byłaby możliwa.

Sa

mo

reali
zacji

uznania

Przynależno
ści i
kontaktów z
innymi
ludźmi

bezpieczeństwa

fizjologiczne

Środki zaspokojenia oferowane przez
organizację.
Ciekawe projekty, możliwość wprowadzania
innowacji.

Możliwość uczenia się w pożądanym kierunku,
kontakty z ważnymi osobami, rzeczowe
symbole wysokiego stanu /duży gabinet,
samochód służbowy, możliwość przewodzenia
w grupie, pochwały kierownicze itp..

Możliwość pracy w lubianym zespole, kontakty
z klientami, identyfikacja z organizacją,
organizowanie przez przedsiębiorstwo czasu
wolnego dla pracowników (wycieczki, kluby
pracownicze itp.

Pewność zatrudnienia, pakiet ubezpieczeniowy

zapewniany przez organizację itp.

Płaca zapewniająca zaspokojenie podstawowych
potrzeb, satysfakcjonujące warunki wykonywania
zadań itp.

P

O

T

R

Z

E

B

Y

Hierarchia potrzeb Masłowa i środki ich zaspokojenia w organizacji

Hierarchia potrzeb Masłowa i środki ich zaspokojenia w organizacji

Maslow sugerował, że pięć kategorii potrzeb

układa się w pewną hierarchię. Jednostka jest

motywowana przede wszystkim do zaspokojenia

potrzeb fizjologicznych, gdyż są one główną

troską jednostki. Po ich zaspokojeniu przestają

działać jako główny czynnik motywacyjny: dana

osoba „wspina się” w hierarchii i dąży do

zaspokojenia potrzeb bezpieczeństwa. Proces ten

trwa tak długo, aż w końcu zaspokojone zostaną

również potrzeby samorealizacji.

Douglas McGregor, (1906 – 1964)

Douglas McGregor, (1906 – 1964)



Twórca

teorii X

i

teorii Y



Według niego

teoria X i teoria Y

odzwierciedlają dwa skrajne

zespoły poglądów różnych menedżerów na temat ich
pracowników.



Teoria X

jest stosunkowo negatywnym poglądem na

robotników i odpowiadają jej poglądy naukowego
zarządzania.



Teoria Y

jest bardziej pozytywna i wychodzi z przesłanek

przyjmowanych przez zwolenników teorii stosunków
międzyludzkich.

Według założeń teorii X:



Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy.



Ponieważ ludzie nie lubią pracować, menedżerowie,
by skłonić ich do pracy na rzecz realizacji celów
organizacji, muszą ich kontrolować, zmuszać,
kierować nimi i grozić im karami.



Ludzie wolą, by nimi kierowano, pragną unikać
odpowiedzialności, pragną też bezpieczeństwa. Ich
ambicje są niewielkie.

Według założeń teorii Y:



Ludzie nie wykazują przyrodzonej awersji do pracy; praca jest

naturalną częścią ich życia.



Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów, do

których są przywiązani.



Ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym

osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych celów.



We właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności

oraz ją podejmują.



Ludzie zdolni są do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania

problemów organizacji.



Ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach

organizacyjnych ich możliwości intelektualne są

wykorzystywane tylko częściowo.

Zachowanie organizacyjne

Zachowanie organizacyjne



uznaje, że zachowanie jest czymś znacznie bardziej

złożonym, niżby mogli sądzić zwolennicy ruchu na

rzecz stosunków międzyludzkich.



Dziedzina zachowania organizacyjnego czerpie

podstawy z szerokiej, interdyscyplinarnej psychologii,

socjologii, antropologii ekonomii i medycyny.



Kierunek ten przyjmuje całościowe spojrzenie na

zachowanie i odnosi się do procesów indywidualnych,

grupowych i organizacyjnych . Procesy te są istotnymi

elementami współczesnej teorii zarządzania. Ważnymi

tematami są: zadowolenie z pracy, stres, motywacja,

przywództwo,

dynamika

grupowa,

polityka

organizacyjna, konflikt międzyludzki oraz struktura i

projekt organizacji.

Uogólnienie spojrzenia

Uogólnienie spojrzenia

behawioralnego

behawioralnego

Złożoność zachowania indywidualnego utrudnia jego trafne przewidywanie.
Wiele
koncepcji behawioralnych nie zostało dotąd w ogóle wprowadzonych w życie
ze względu
na niechęć menedżerów. Współczesne rezultaty badań uczonych
rozwijających kierunek
behawioralny często nie docierają do menedżerów praktyków w formie dla
nich
zrozumiałej.

Ograniczenia

Ograniczenia

Podejście to przyniosło ważne wnioski badawcze w dziedzinie motywacji,
dynamiki
grupowej i innych procesów interpersonalnych w organizacjach. Podważyło
pogląd, że
pracownicy są narzędziem i upowszechniło przekonanie, że są oni raczej
cennym
zasobem.

Osiągnięcia

Osiągnięcia

Stosunki międzyludzkie cieszyły się szczytowym zainteresowaniem w okresie
od 1931 r.
do końca lat czterdziestych. XX-tego wieku.
Kierunek zachowania organizacyjnego powstał w końcu lat pięćdziesiątych i
jest obecnie
przedmiotem wielkiego zainteresowania badaczy i menedżerów.

Okres

Okres

największego

największego

zainteresowani

zainteresowani

a

a

Spojrzenie behawioralne koncentruje się na zachowaniu pracownika w
kontekście
organizacyjnym. Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich, pobudzony
narodzinami
psychologii przemysłowej, zastąpił kierunek naukowego zarządzania w roli
dominującego
podejścia w latach trzydziestych i czterdziestych XX wieku. Głównymi
przedstawicielami
tego ruchu byli Elton Mayo, Abraham Maslow oraz Douglas MacGregor.
Zachowanie organizacyjne, współczesne odgałęzienie kierunku
behawioralnego, czerpie z
interdyscyplinarnej podstawy i dostrzega złożoność ludzkiego zachowania w
układzie
organizacyjnym.

Ogólne

Ogólne

podsumowanie

podsumowanie



Skrótową prezentację spojrzenia behawioralnego

wraz z wyliczeniem osiągnięć i ograniczeń tego

podejścia przedstawiono w tabeli.



Główne osiągnięcia wiążą się ze sposobem, w jaki

podejście to zmieniało sposób myślenia

menedżerów.



Obecnie menedżerowie chętniej uznają znaczenie

procesów behawioralnych, traktując pracowników

już nie tylko jako narzędzia, ale i cenne zasoby.

Jednocześnie zachowanie organizacyjne jest nadal

koncepcją bardzo nieprecyzyjną jako narzędzie

przewidywania zachowania. Nie zawsze spotyka

się z akceptacją i zrozumieniem menedżerów

praktyków. Osiągnięcia szkoły behawioralnej nadal

czekają na pełne spożytkowanie.

20