Nowoczesne koncepcje
zarządzania strategicznego

dr Joanna Korpus

Katedra Zarządzania Strategicznego

Klasyfikacja koncepcji

zarządzania strategicznego



Planowanie długookresowe

– lata 1950 – 1965



planowanie finansowe (budżetowe); ograniczone
analizy otoczenia (głównie otoczenia rynkowego);
zastosowanie metod prognozowania trendów popytu
i cen



Planowanie strategiczne

– lata 1965 – 1970



planowanie całokształtu działalności – budowa strategii
i jej ocena; analizy: rynku i konkurencji, aspekty
społeczne i polityczne; metody: analiza portfelowa,
krzywa doświadczenia, metody scenariuszowe



Zarządzanie strategiczne

– od roku 1970



Budowa strategii, jej ocena, wdrażanie, kontrola
i weryfikacja

Klasyfikacja koncepcji

zarządzania strategicznego



Podejście planistyczne



sformalizowane, uporządkowane procedury tworzenia
strategii z wykorzystaniem metod analizy
strategicznej



Podejście ewolucyjne



nie jest możliwa budowa i zastosowanie skutecznej
strategii w postaci planu; strategia to zbiór
określonych zasad zachowania organizacji, a
zarządzanie strategiczne koncentruje się na tworzeniu
odpowiednich struktur, doborze odpowiednich ludzi
oraz procedur; działania strategiczne powstają
w niesformalizowanym procesie, z dużym udziałem
oddolnych inicjatyw

Klasyfikacja koncepcji

zarządzania strategicznego

Kryterium:

założenia co do źródeł przewagi

konkurencyjnej



Zewnętrzne

koncepcje zarządzania

strategicznego



konkurencyjność organizacji jest uwarunkowana
przede wszystkim przez jej otoczenie



Wewnętrzne

koncepcje zarządzania

strategicznego



zasadniczą rolę w konkurencyjności
przedsiębiorstwa odgrywają zasoby – teorie
zasobowe

Klasyfikacja koncepcji

zarządzania strategicznego

Teorie zasobowe:



Koncepcja kluczowych kompetencji Hamela
i Prahalada



koncepcja wyróżniających firmę zdolności
Kaya



koncepcja przewagi czasowej (time-based
competition) Stalka



konkurowanie na bazie zdolności firmy
(capability-based competition) Stalka i
Shulmana



koncepcja organizacji uczącej się Senga



koncepcja zarządzania wiedzą w organizacji

Klasyfikacja koncepcji

zarządzania strategicznego

Zewnętrzne nurty zarządzania

strategicznego:



Szkoła pozycyjna – model pięciu sił Portera



Warianty zarządzania strategicznego
związane
z umiędzynarodowieniem i globalizacją

Szkoła planistyczna

H.I. Ansoff, R.L. Ackoff, K.R. Andrews



Zapewnie organizacji kontroli nad jej
przyszłością oraz podstaw do racjonalnego
zarządzania związane jest bezpośrednio

z

planem strategicznym

budowanym na szczeblu

naczelnego kierownictwa, wykorzystującym:



profesjonalne metody gromadzenia i analizy
informacji



formalne procedury planistyczne



Szczególna rola dyscypliny budowy i realizacji
planu



Kanon szkoły – analiza SWOT

Szkoła ewolucyjna

E. Wrapp, J.B. Quinn, H. Mintzberg



Budowa i zastosowanie skutecznej strategii w postaci
planu działania

nie jest możliwa



Istotny jest proces budowy strategii, w trakcie którego:



poszerzana jest i pogłębiana znajomość otoczenia oraz
zasobów organizacji



możliwe jest zdobywanie wiedzy na temat reakcji otoczenia
i organizacji



doskonalenie systemu informacji oraz procedur i metod
podejmowania decyzji



Analizowanie

przyczyn sukcesu liderów

- formułowanie

uogólnień i zaleceń



Działania strategiczne powstają w niesformalizowanym
procesie, z dużym udziałem

oddolnych inicjatyw

Szkoła pozycyjna

M.E. Porter



Konkurencyjność uzależniona jest

od pozycji organizacji

w stosunku do innych uczestników danego sektora –
obecnych i potencjalnych konkurentów, producentów
substytutów, dostawców i nabywców, a pozycja w
sektorze uwarunkowana jest strukturą sektora (z
punktu widzenia pięciu sił konkurencyjnych), strukturą
grup strategicznych oraz przewidywanymi reakcjami
konkurentów



W procesie budowy strategii punktem wyjścia jest

ocena otoczenia

, strategia budowana jest od zewnątrz

do wewnątrz, a w budowie planu strategicznego
niewskazana jest nadmierna formalizacja
i operacjonalizacja strategii

Szkoła zasobowa

C.K. Prahalad, G. Hamel, J. Kay



Źródła sukcesu organizacji uzależnione są od jakości
zgromadzonych przez nie

zasobów i umiejętności



Określa

kryteria

, jakie powinny spełniać zasoby, aby

dzięki nim można było zdobyć silną i trwałą pozycję
konkurencyjną

(

cenność, brak substytutów, unikalny charakter,

ochrona

)

oraz zasady ich wykorzystania w walce

konkurencyjnej

(koncentracja zasobów, umiejętne łączenie

i koordynacja zasobów, wszechstronne wykorzystanie oraz
wzbogacenie)



Zwraca uwagę

na pierwotne

, tkwiące

w zasobach organizacji, źródła przewagi konkurencyjnej,
pozwalającej na odnawianie sukcesu
i tworzenie podstawy pod przyszłe sukcesy rynkowe

Zarządzanie strategiczne we

współczesnym świecie



Burzliwe i nieprzewidywalne otoczenie



Niepewność i ryzyko



Brak możliwości budowy strategii

Czy zarządzanie strategiczne jest potrzebne

i czy jest możliwe we współczesnym
świecie?



Rezygnacja z planowania strategicznego



Odtwarzanie logiki myślenia i zachowania
z przeszłości

Zarządzanie strategiczne we

współczesnym świecie

„Wciąż odkrywałem, że w osiąganiu

sukcesów nie chodzi o to żeby mieć:
odpowiednich ludzi, odpowiednią
postawę, odpowiednie urządzenia,
odpowiednie wzorce do
naśladowania czy odpowiednią
organizację …

Chodzi o odpowiednią

strategię

!”

Jack Trout

Zarządzanie strategiczne we

współczesnym świecie

„Ucieczka w suboptymalizację”



rezygnacja z prognozowania i
odrzucenie możliwości budowania
planu strategicznego (Henry
Mintzberg)  unikanie określania
długofalowej strategii na rzecz
koncentracji

na procesach i projektach

oraz optymalizacjach wycinkowych
w przedsiębiorstwie

Zarządzanie strategiczne we

współczesnym świecie



Zastępowanie strategii rozwoju budowaniem

modelu działalności

(modelu biznesowego)



Zdolność tworzenia nowych modeli
biznesowych zapewniających odnawianie
sukcesu rynkowego i finansowego to sprawa

zdolności strategicznej regeneracji



Poszukiwanie sukcesu poprzez
restrukturyzacje portfelowe, najczęściej za
pomocą

fuzji i przejęć, aliansów

strategicznych

Zarządzanie strategiczne we

współczesnym świecie

„Poszukiwanie strategicznej perspektywy”



„Słabe sygnały” informują o drobnych
zdarzeniach, które

mogą sygnalizować

przełomowe zmiany

, ale ich związek z branżą

czy przedsiębiorstwem nie jest oczywiste



Poszukiwanie racjonalnego sposobu
budowania strategii w otoczeniu trudnym do
prognozowania – położenie nacisku

nie na

plan, jako wynik

, ale na

etap analizy

strategicznej
i prognozowania scenariuszowego

Zarządzanie strategiczne we

współczesnym świecie



możliwość uzyskania trwałej
przewagi konkurencyjnej



Wymaga:

profesjonalnego zespołu

specjalistów, rozbudowy systemu
informacji wspomagającej
podejmowanie decyzji strategicznych,
wywiadu gospodarczego,
monitorowania otoczenia, systemu
wczesnego ostrzegania

Zarządzanie strategiczne we

współczesnym świecie

„Poszukiwanie kamienia filozoficznego”



skumulowana wiedza i doświadczenie,
które pozwalają wytyczać

pozornie

intuicyjne kierunki rozwoju

przedsiębiorstwa



Najlepiej przygotowane do zmian są
organizacje

mądre zbiorową mądrością

obecnych i dawnych pracowników oraz
menedżerów, wspierane wywiadem
gospodarczym i zbiorami danych

Zarządzanie strategiczne we

współczesnym świecie

Definiowanie strategii – dwa podejścia:



Podejście tradycyjne

– decyzja

zamykająca długi proces
analizowania danych, prognozowania
zmian, porównywania różnych
alternatywnych strategii



Podejście nowoczesne

– długotrwały

proces, który nigdy się nie kończy

Strategia jako

gotowe

rozwiązanie

Strategia jako

proces dynamiczny

Trwała, długookresowa

przewaga konkurencyjna

Cel

Kreowanie wartości

Prezes firmy i doradcy
w obszarze strategii

Przywództw

o

Prezes firmy w roli stratega,
w której nikt nie może go
zastąpić

Niezmienny plan, który
powstaje w wyniku

pracy analitycznej

Forma

Ograniczony proces, który
cechują zdolności

adaptacyjne
i całościowe ujęcie, a wynik
pozostaje sprawą otwartą

Okres intensywnego
formułowania strategii

po którym następuje
rozłożone
w czasie wdrażanie

Ramy

czasowe

Codzienny, nieprzerwany
i niekończący się proces

Obrona raz ustalonej

strategii

Zadania

wykonywan

e

w trybie

ciągłym

Wypracowanie przewagi

konkurencyjnej i rozwijanie
firmy

Źródło: Montgomery C.A., Liderzy firm muszą znów poważnie
zająć się strategią,
Harvard Business Review Polska 2008, wydanie specjalne.

Zarządzanie strategiczne we

współczesnym świecie

Co jest celem strategii?



Osiąganie trwałej przewagi
konkurencyjnej – jak mierzyć?



Wzrost

wartości rynkowej

przedsiębiorstwa



Ponadprzeciętna stopa zysku

utrzymująca się w długim czasie

Zarządzanie strategiczne we

współczesnym świecie

Strategia

– dynamiczny proces

pokonywania trudności, jakie
przedsiębiorstwo napotyka na drodze
swojego rozwoju

Cel strategii

– utrzymanie potencjału

rozwojowego i konkurencyjnego
przedsiębiorstwa w długiej
perspektywie czasowej

Poziomy strategii



Strategia rozwoju

– kierunki i

sposoby rozwoju działalności
organizacji:



wybór branż i sektorów działalności



wybór rynków geograficznych sprzedaży



wybór zakresu integracji pionowej



wybór sposobu rozwoju (rozwój
wewnętrzny, zewnętrzny)

Poziomy strategii



Strategia konkurencji (sektorowa)



wybór przewagi konkurencyjnej



wybór obszaru konkurencji (docelowego
udziału w danym rynku)



Strategie funkcjonalne

– rozstrzygające

o sposobie realizacji funkcji podstawowych
i pomocniczych



zarządzanie finansami, marketing, polityka
personalna, kształtowanie struktur i procedur
zarządzania, logistyka, rozwój technologii

Poziomy strategii



Strategie działania w sieci

– decyzje

dotyczące konfiguracji sieci i zadań
poszczególnych uczestników

Projektowanie strategii:

projektowanie ideału*



Podejście systemowe

, polegające na

potraktowaniu przedsiębiorstwa jako

systemu powiązanego z otoczeniem

siecią

zależności



Podejście interaktywne

– łączące przyszłość

z przeszłością



Strategia i model biznesu

jako ideał

, do

którego dążymy



Co zrobić, aby osiągnąć ideał?

* Ackoff R.L., Magidson J., Addison H.J., Projektowanie ideału. Kształtowanie przyszłości
organizacji, Wharton School Publishing, WSPiZ, Warszawa 2007.

Bariery skutecznej strategii i

ich przezwyciężanie



Turbulencja otoczenia



Skracanie horyzontu planowania strategicznego



Ograniczanie ryzyka poprzez monitorowanie
otoczenia i kontrolę realizacji strategii
(scenariusze i controling strategiczny)



Sprzeczność oczekiwań interesariuszy



Kwalifikacje kadry menedżerskiej i
postrzeganie przez nich rzeczywistości



przywiązanie menedżerów do branż i rynków



trudność w odróżnieniu strategii od
efektywności operacyjnej

Błędy w planowaniu

strategicznym *



Brak

systemów wczesnego ostrzegania

(70% badanych przedsiębiorstw)



Słaba

obserwacja konkurentów

(40%

badanych przedsiębiorstw)



Brak analizy

różnych wariantów

strategicznych i prognozowania

ich

skutków

(33% badanych

przedsiębiorstw)

* Badania firmy doradczej Rolad Berger Strategy Colsuntants,
Unikanie błędów w zarządzaniu strategicznym, Zarządzanie na Świecie, 2004, nr 1.

Błędy w planowaniu

strategicznym



Niedostateczna koncentracja

na tworzeniu

wartości

(40% badanych przedsiębiorstw)



Niedostateczne

powiązanie planowania

strategicznego i operacyjnego

(powszechnie)



Słaba

kontrola

realizacji decyzji (66%

badanych przedsiębiorstw)



Zbyt słabe

włączanie pracowników

w

proces tworzenia strategii (33% badanych
przedsiębiorstw)

Nowoczesne koncepcje

konkurencyjności przedsiębiorstwa



Konkurencja na bazie czasu (time-
based competition)



Kluczowe kompetencje



Wyróżniające firmę zdolności



Wirtualizacja przedsiębiorstwa



Organizacja ucząca się

Konkurencja na bazie czasu

Podstawowe założenia i zasady:



Czas stanowi ekwiwalent pieniądza,
produktywności, jakości i
innowacyjności



Czas stanowi podstawowy

czynnik

konkurencyjności

(czynnik mierzalny)



Zarząd powinien być zorientowany
na czynnik czasu



Orientacja na procesy

Konkurencja na bazie czasu



Redukcja czasu powinna dotyczyć
produkcji, zaopatrzenia, dystrybucji,
B+R, czasu realizacji zamówień



Praca zespołowa, uczenie się, system
informacji



Sony, Toyota, Honda, Sharp, Toshiba,
Volvo, Benetton, Mc’Donalds, Domino’s
Pizza

Konkurencja na bazie czasu

Obszary redukcji czasu – pętle czasowe:



pętla

produkcja/rynek

– czas od przyjęcia

zamówienia do dostarczenia wyrobów
klientowi



pętla

projekt/rozwój

– czas od opracowania

koncepcji produktu do pojawienia się zysku
z jego sprzedaży



pętla

zaufania strategicznego

– czas od

momentu wprowadzenia nowego projektu
do pojawienia się jego efektów

Konkurencja na bazie czasu

Czas jako czynnik konkurencyjności:



czas

wejścia na rynek

– czas potrzebny

do komercjalizacji nowego produktu lub
wejścia z posiadanym produktem na
nowy rynek



czas obsługi

– czas od złożenia

zamówienia do dostarczenia produktu do
klienta



czas reakcji

– czas jaki mija od zmiany

popytu do reakcji przedsiębiorstwa na nią

Konkurencja na bazie czasu

Szybkość działania organizacji to:



niski koszt obrotu kapitału



większa produktywność



mniejsze zapasy



innowacyjność



zysk pioniera



dobra opinia wśród klientów

Konkurencja na bazie czasu

Przewaga czasu

Przewaga jakości

Przewaga kosztowa

Strategia przedsiębiorstwa

doskonale konkurencyjnego początku XXI wieku

Konkurencja na bazie czasu

Szczególne znaczenie wyprzedzenia czasowego:



sektory

zaawansowane technologicznie

(

krótki

cykl życia technologii i produktu

)



w konkurencji

globalnej

(

minimalizacja czasu

dostaw

)



sektory o

krótkim cyklu życia

i

dynamicznie

zachodzących zmianach

– taktyka narzucania

tempa (

nowe produkty, usługi, wchodzenie do

nowych branż i na nowe rynki wg ustalonego
wcześniej harmonogramu

) – sieć kawiarni

Starbucs, która co roku otwiera 300 nowych
placówek

Kluczowe kompetencje



Określa

bazowe (pierwotne) źródła

przewagi konkurencyjnej

– związane

z konkurencyjnością przedsiębiorstwa
w długim okresie



Konkurencyjność

w krótkim okresie

czasu

–cena i jakość produktu



Konkurencyjność

w długim okresie czasu

– zdolność tworzenia po niższym koszcie
i szybciej niż konkurencja kluczowych
kompetencji, które kreują nowe produkty

Kluczowe kompetencje

Kluczowe kompetencje to:



zdolności menedżerów wykreowania

technologii i produkcyjnych
umiejętności

, które zapewniają

szybką adaptację do zmieniających
się warunków



zespołowa wiedza organizacji
dotycząca tego

jak integrować wiele

technologii

i

jak koordynować różne

umiejętności

produkcyjne

Kluczowe kompetencje

Produkty podstawowe

Jednostki biznesowe

Produkty końcowe

Kluczowe kompetencje

Kluczowe kompetencje



Rosnące tempo zmian technologicznych
i społecznych powoduje powstawanie

nowych dziedzin

, nowych potrzeb i

głębokie zmiany w tradycyjnych
sektorach



Dążenie do pozycji lidera poprzez
kreowanie

nowych produktów i usług



Nowatorskie kompetencje inicjują

rozwój

nowych branż i nowych rynków zbytu

–

nowe koncepcje zaspokajania potrzeb
odbiorców

Kluczowe kompetencje

Umiejętność kreowania całkowicie nowych produktów i obszarów działalności

Umiejętność kreowania całkowicie nowych produktów i obszarów działalności

Zmiany sposobów konkurowania

Lata 70

Lata 80

Lata 90

Nowy wiek

Kluczowe kompetencje

Kluczowe kompetencje to zestaw umiejętności,

technologii i strumieni wiedzy posiadające
następujące cechy:



wnoszą

wkład w wartość postrzeganą przez klienta



Honda: niskie zużycie paliwa, dobre przyspieszenie, niski
poziom hałasu i wibracji – kompetencje w budowie silników



są wyjątkowe

(wyższy poziom niż u konkurencji) –

trudne do naśladowania



Honda: umiejętność integracji kompetencji dotyczących
technologii spalania, elektronicznych systemów zarządzania
pracą silnika, zaawansowanych technologii materiałowych



pozwalają na wprowadzenie gamy

nowych produktów

i usług

Kluczowe kompetencje

Kluczowymi kompetencjami

nie są

:



zakład produkcyjny, lokalizacja, kanał
dystrybucji, marka, patent, licencja

Ale

mogą być

umiejętności:



zarządzania zakładem (odchudzona
produkcja Toyoty)



zarządzania kanałem dystrybucji (firma
Wal-Mart)



zarządzania marką (firma Coca Cola)



ochrony i wykorzystania patentów

Kluczowe kompetencje

Budowa kluczowych kompetencji:



w

krótkim okresie

– analiza i

identyfikacja, umocnienie kluczowych
kompetencji, kształtowanie produktów
opartych na tych kompetencjach (jedna
lub kilka kluczowych kompetencji)



w

dłuższym okresie

– określanie

nowych, nieposiadanych obecnie
kluczowych kompetencji (wizja rozwoju
branży, uczenie się wewnątrz
organizacji)

Kluczowe kompetencje

Kluczowe kompetencje

Kluczowe kompetencje

Sfera

zasobów

Sfera

umiejętności

Wartość

strategiczna

Trudność

imitacji

Wyróżniające firmę zdolności



Firma osiągnie sukces wtedy, gdy

prawidłowo rozpozna

swoje

szczególne zdolności

i wybierze

rynek

najlepiej do nich dostosowany



Powodzenie firmy zależy

od

właściwego rozpoznania zasobów i
możliwości oraz od właściwego
dobrania rynku

(w układzie

produktowym i terytorialnym)

Wyróżniające firmę zdolności

Źródła wyróżniających firmę zdolności:



architektura

– powiązania firmy z innymi

podmiotami: dostawcami, klientami,
konkurentami (

architektura zewnętrzna

) oraz

pracownikami (

architektura wewnętrzna

), wiedza

organizacyjna, zasady postępowania
w organizacji i etyka współdziałania



reputacja

– sposób postrzegania firmy, jej

wyrobów, marek



innowacje

– zdolność do tworzenia nowych

technologii, produktów, sposobów działania na
rynku, zarządzania; innowacje oryginalne oraz
imitacje (trudności ochrony)

Wyróżniające firmę zdolności

Przykłady różnych źródeł

wyróżniających firmę zdolności:



firma odzieżowa Benetton

–

wyróżniająca struktura układów
podwykonawstwa, licencjonowania i
reputacji



firma Glaxo

(żywność dla

niemowląt) – wprowadzenie
innowacji, tj. leku przeciw chorobie
wrzodowej Zanac

Wyróżniające firmę zdolności

Etapy budowania przewagi

konkurencyjnej:



identyfikacja

wyróżniających firmę

zdolności (architektura, reputacja,
innowacje)



poszukiwanie rynków

produktowych

i geograficznych, na których posiadane
zdolności zapewnią przewagę
konkurencyjną



określenie

strategii konkurencji

na

wybranych rynkach

Procedura opracowania strategii

konkurencji na bazie

wyróżniających firmę zdolności

Identyfikacja wyróżniających

firmę zdolności (architektura,

reputacja, innowacje)

Poszukiwanie rynków

produktowych i

geograficznych, na których

posiadane zdolności zapewnią

przewagę konkurencyjną

Określenie strategii

konkurencji na wybranych

rynkach

Etap I

Etap II

Etap III

Wyróżniające firmę zdolności



Czy trzy źródła przewagi
konkurencyjnej: architektura,
innowacja i reputacja

są

równorzędne

?



Czy innowacja, reputacja i
architektura są

bezpośrednimi

źródłami konkurencji

czy może

bezpośrednim (rynkowym)
czynnikiem konkurencyjności?

Łańcuch tworzenia przewagi

konkurencyjnej wg koncepcji

wyróżniających firmę zdolności

Konkurencyjna:

Nowe generatory

wartości



Konieczność uwzględniania aktywów
niematerialnych



Nowe modele biznesowe



Aktywa niematerialne:



Aktywa ludzkie – wiedza ukryta,
kreatywność, kompetencje, lojalność
pracowników



Aktywa relacji – kapitał klienta, kapitał
społeczny, kapitał relacji z dostawcami,
kooperantami

54

Istota, rola i rodzaje modeli
biznesowych



Poprzez zdefiniowanie „modelu

biznesowego” staramy się wyjaśnić

w jaki

sposób firma zarabia

czyli

generuje zyski i

zwiększa swoją wartość

wytwarzając

wyroby lub świadcząc usługi dla klientów



Model ma stanowić podstawę klasyfikacji

firm, aby wyróżnić klasy jednorodnych

firm, ułatwiających badanie i

formułowanie skutecznych rekomendacji

dla praktyki gospodarczej. Klasyfikacja

działalności gospodarczej według

standardu (PKD czy EKD) staje się

coraz

mniej użyteczna

we współczesnych

warunkach gospodarowania. Model

biznesowy ma ujawnić

kluczowe różnice

między podmiotami gospodarczymi.

55

Przesłanki wzrostu roli modelu

biznesowego



Klasyfikacja działalności

gospodarczej bazuje z reguły na

jednym kryterium

związanym

z

podstawowym obszarem

generowania przychodów

, a firmy

stają się coraz większe, prowadząc

różne rodzaje działalności łącząc

działalności przemysłową i usługową

56

Przesłanki wzrostu roli modelu

biznesowego



Tworzenie wartości rynkowej firm

może dokonywać się

według

różnych recept, mechanizmów i

podejść

, a sformułowanie modelu

pozwala bezpośrednio

zidentyfikować

strukturę i zależności

między tymi elementami



Istotne jest poszukiwanie związku

między

rodzajem biznesu

, a

wykorzystywanymi

zasobami

(aktywami) lub zasobami

niezbędnymi do prowadzenia

działalności opartej o określony

model biznesowy, aby uwypuklić

charakter zmian zachodzących

w funkcjonowaniu firm

57

Wymiary modelu działalności
firmy

Wymiar

Kluczowe zagadnienia

Kluczowe pytania

1. Wybór klienta

Jakich klientów zamierza się
obsługiwać w firmie?

Jacy klienci generują rzeczywistą

wartość?

Którzy klienci pozwalają osiągać zysk?

2.
Przechwytywani
e wartości

W jaki sposób osiąga się zysk?

W jaki sposób przechwytuje się w formie
zysku część wartości, którą tworzy się
dla klientów?

3. Zróżnicowanie
- kontrola
strategiczna

Dlaczego wybrani klienci
wybierają ofertę firmy?
Co powoduje, że oferta jest
wyjątkowa - odmienna od ofert
konkurentów?
Jakie wnioski wynikające z
kontroli strategicznej mogą
stanowić przeciwwagę wobec
siły klientów lub konkurentów?

Jakie czynniki decydują o
konkurencyjności?
Które czynniki konkurencyjności firma
powinna wybrać?

4. Zakres

działania

Jakie wykonuje się czynności?

Jak planuje się sprzedaż wyrobów, usług
i jakie przewiduje się rozwiązania ?
Które czynności lub funkcje zamierza się
wykorzystać wewnątrz firmy?
Które operacje, czynności lub funkcje
postanawia się wykorzystać na zewnątrz
lub podejmować w ramach współpracy z
partnerami?

Struktura kapitału w

erze informacji

Kapitał finansowy

Kapitał organizacyjny (strukturalny)

Kapitał intelektualny (niematerialny)

Kapitał organizacyjny (strukturalny)

Kategorie, elementy i składniki

kapitału intelektualnego

Kapitał intelektualny

Kategoria:

Kapitał ludzki



Składniki:



Know-how



Wykształcenie



Predyspozycje



Wiedza związana z pracą



Kompetencje związane z pracą



Duch/atmosfera przedsiębiorczości

Kapitał intelektualny

Kategoria:

Elementy:

Własność intelektualna



Składniki

:



Patenty



Prawa autorskie



Znaki towarowe

Elementy:

Zasoby infrastrukturalne



Składniki

:



Filozofia zarządzania



Kultura korporacyjna



Procesy zarządzania



Systemy informacyjne



Systemy sieciowe



Relacje finansowe

Kategorie, elementy i składniki

kapitału intelektualnego

Kapitał strukturalny (wewnętrzny)

Kapitał intelektualny

Kategoria

: Kapitał relacji z klientem

(zewnętrzny)



Składniki

:



Marki



Klienci



Lojalność klientów



Nazwa przedsiębiorstwa



Kanały dystrybucji



Współpraca biznesowa



Porozumienia licencyjne



Umowy franchisingowe

Kategorie, elementy i składniki

kapitału intelektualnego

Wartość rynkowa i udział aktywów

niematerialnych (ANM) w największych pod

względem wartości rynkowej spółkach

amerykańskich (według Forbes Global 2000)

Lp.

Nazwa spółki

Branża

Wartość

rynkowa

(mld

USD)

Wskaźn

ik

MV/BV

Udział

ANM w

wartości

rynkowej

*

1

ExxonMobil

Wydobycie i przetwórstwo

ropy naftowej i gazu

362,53

3,21

68,85%

2

General Electric

Konglomeraty przemysłowe

348,45

3,21

68,85%

3

Microsoft

Oprogramowanie i usługi

279,02

6,38

84,33%

4

Citigroup

Bankowość

230,93

2,11

52,61%

5

Procter & Gamble FMCG

197,12

3,15

68,25%

6

Pfizer

Farmakologia i

biotechnologia

192,05

2,93

65,87%

7

Wal-Mart Stores

Handel

188,86

3,78

73,54%

8

Bank of America

Bankowość

184,17

1,83

45,36%

9

American Intl

Group

Ubezpieczenia

172,24

1,97

49,24%

10 Johnson &

Johnson

Farmakologia i

biotechnologia

171,51

4,77

79,04%

11 Altria Group

Produkty spożywcze i

tytoniowe

149,57

4,46

77,58%

12 JPMorgan Chase

Bankowość

144,13

1,34

25,37%

13 Chevron

Wydobycie i przetwórstwo

ropy naftowej i gazu

126,8

1,92

47,92%

Lp

.

Nazwa spółki

Branża

Wartość

rynkowa

(mld

USD)

Wskaź

nik

MV/BV

Udział

ANM w

wartości

rynkowej

*

14 IBM

Sprzęt komputerowy

126,74

3,86

74,09%

15 Cisco Systems

Sprzęt komputerowy

124,52

5,58

82,08%

16 Intel

Półprzewodniki

121,19

3,23

69,04%

17 Wells Fargo

Bankowość

107,8

2,67

62,55%

18 Google

Oprogramowanie i usługi

107,17

11,34

91,18%

19 AT&T

Telecommunications

services

107,04

1,93

48,19%

20 Coca-Cola

Produkty

spożywcze

i

tytoniowe

99,78

6,19

83,84%

21 PepsiCo

Produkty

spożywcze

i

tytoniowe

97,89

6,98

85,67%

22 Verizon

Commun

Telekomunikacja

93,18

2,41

58,51%

23 Amgen

Farmakologia

i

biotechnologia

93,14

4,42

77,38%

24 Hewlett-Packard Sprzęt komputerowy

93,08

2,52

60,32%

25 Home Depot

Handel

89,53

3,4

70,59%

Źródło: Forbes Global 2000. The World's Largest Public Companies.

http://www.forbes.com/2006/03/30/largest-public-companies_06f2k_cz_sk_0331forbes2000intro.htm
l

31.03.2006.

* Udział procentowy aktywów niematerialnych w wartości rynkowej przedsiębiorstwa został

obliczony na podstawie wartości rynkowej (MV) i wskaźnika MV/BV. Na początku została policzona

wartość księgowa firmy (BV) poprzez podzielenie wartości rynkowej MV przez wskaźnik BV/MV.

Udział aktywów niematerialnych jest równoważny udziałowi różnicy pomiędzy wartością rynkową

MV a wartością księgową BV w wartości rynkowej MV w procentach.

Znaczenie aktywów niematerialnych wzrasta od ponad

20 lat, szczególnie w kontekście kreowania wartości

przedsiębiorstwa

Czynniki wpływających na wzrost roli

aktywów niematerialnych we

współczesnej gospodarce:



Liberalizacja i globalizacja rynków

światowych



Wzrost konkurencji i wirtualizacja

firm



Rozwój Internetu i technologii

informatycznych



Zmiany prawne – w wielu krajach,

nastąpiło zaostrzenie prawa

patentowego

Znaczenie aktywów niematerialnych wzrasta od ponad

20 lat, szczególnie w kontekście kreowania wartości

przedsiębiorstwa



Efekt dźwigni aktywów

niematerialnych - zidentyfikowane i

dobrze zarządzane aktywa

niematerialne przyczyniają się do:



zwiększenia wartości przedsiębiorstwa



pozwalają kreować nowe produkty i

usługi



wykorzystywać lepsze technologie



tworzyć sprawniejsze formy

organizacyjne

Znaczenie aktywów niematerialnych wzrasta od ponad

20 lat, szczególnie w kontekście kreowania wartości

przedsiębiorstwa



Wzrost wymagań klientów



ekonomia skali straciła już swoje

decydujące znaczenie i dzięki

efektywnemu wykorzystaniu wiedzy

małym przedsiębiorstwom łatwiej jest

zdobyć przewagę konkurencyjną



zanika rola uniwersalnych (masowych)

produktów



coraz bardziej doceniana jest

zindywidualizowana oferta,

odpowiadająca specyficznym potrzebom

i gustom klientów

Kategorie

ERA PRZEMYSŁOWA

ERA WIEDZY

Najważniejszy

zasób

Kapitał

Wiedza

Pracownicy

Koszty

Inwestycja w przyszłość

Struktura

organizacji

Hierarchiczna

i scentralizowana

Sieciowa (wirtualna)

Styl zarządzania

Nakazy, zakazy,

kontrola

Partycypacyjny

Strategia

Zdystansować

konkurencję

Kooperacja

Podstawowa

wartość

Posłuszeństwo

Zaufanie

Źródło wartości

rynkowej

Aktywa materialne

Aktywa niematerialne

Podstawowe różnice w zarządzaniu

przedsiębiorstwem w erze

przemysłowej i erze wiedzy

Podstawowe różnice w zarządzaniu

przedsiębiorstwem w erze

przemysłowej i erze wiedzy

Kategorie

ERA PRZEMYSŁOWA

ERA WIEDZY

Źródło

motywacji

Bodźce finansowe

Satysfakcja z pracy

Relacje z

klientami

Pośrednie przez

rynek

i jednokierunkowe

Bezpośrednie poprzez

współpracę

Podejście do

zmian

Zagrożenie

Szansa

Rozwój

Przewidywalny i

liniowy

Trudny do przewidzenia

i chaotyczny

Nowoczesne

technologie

Ważne

Niezbędne

Dominujące

branże

Przemysł ciężki

Usługi, przetwarzanie

i przesyłanie danych

Źródło: M. Strojny, Kapitał intelektualny w cenie,

http://www.pckurier.pl/archiwum/art0.asp?ID=457

, 5.06.2006 r.